QUESTO SUPPLEMENTO È STATO REALIZZATO DA MEDIAPLANET. IL SOLE 24 ORE NON HA PARTECIPATO ALLA SUA REALIZZAZIONE E NON HA RESPONSABILITÁ PER IL SUO CONTENUTO GIUGNO 2009 FACILITY MANAGEMENT Se è vero che l’esternalizzazione permette di cambiare rapidamente il partner, tuttavia instau- rare un nuovo rapporto di lavoro che tenga con- to delle esigenze della propria azienda non è sempre né facile né scontato. LE PREVISIONI DI AGESI PER IL MERCATO ENERGETICO “...non ci sono dubbi che il settore pubblico nel solo set- tore energetico potrà svilup- pare iniziative importantis- sime non solo per la ripresa di una vasta area produttiva ma soprattutto benefici am- bientali non indifferenti...” PAG 2 IL FACILITY MANAGEMENT NELLA PA Anche nella Pubblica Ammi- nistrazione nel corso degli ultimi anni si è fatta strada una diffusione più massiccia della pratiche di facility ma- nagement, spesso anche in forme integrate. PAG 7 IL MERCATO FOOD AND BEVERAGE Adottare una politica di cost saving necessita obbligato- riamente l’utilizzo di impianti di ultima generazione che hanno la possibilità, ad esem- pio, di cuocere il prodotto di notte ad una temperatura co- stante tra i 70° e gli 80° PAG 5 L’FM IN AMBITO SANITARIO Con la riforma del Settore Sa- nitario Nazionale, avvenuta a partire dai primi anni ’90, nasce la necessità di perse- guire l’efficienza economica e l’efficacia dei servizi forniti nel settore sanitario. PAG 6 ...LE DIFFICOLTÁ PRINCIPALI SONO INSITE NELLE SCELTE INIZIALI. (Piera Levi-Montalcini)
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QUESTO SUPPLEMENTO È STATO REALIZZATO DA MEDIAPLANET. IL SOLE 24 ORE NON HA PARTECIPATO ALLA SUA REALIZZAZIONE E NON HA RESPONSABILITÁ PER IL SUO CONTENUTO
GIUGNO 2009
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Se è vero che l’esternalizzazione permette di cambiare rapidamente il partner, tuttavia instau-rare un nuovo rapporto di lavoro che tenga con-
to delle esigenze della propria azienda non è sempre né facile né scontato.
LE PREVISIONI DI AGESI PER IL MERCATO ENERGETICO“...non ci sono dubbi che il settore pubblico nel solo set-tore energetico potrà svilup-pare iniziative importantis-sime non solo per la ripresa di una vasta area produttiva ma soprattutto benefi ci am-bientali non indiff erenti...” PAG 2
IL FACILITY MANAGEMENTNELLA PAAnche nella Pubblica Ammi-nistrazione nel corso degli ultimi anni si è fatta strada una diff usione più massiccia della pratiche di facility ma-nagement, spesso anche in forme integrate.
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IL MERCATOFOOD AND BEVERAGEAdottare una politica di cost saving necessita obbligato-riamente l’utilizzo di impianti di ultima generazione che hanno la possibilità, ad esem-pio, di cuocere il prodotto di notte ad una temperatura co-stante tra i 70° e gli 80° PAG 5
L’FM INAMBITO SANITARIOCon la riforma del Settore Sa-nitario Nazionale, avvenuta a partire dai primi anni ’90, nasce la necessità di perse-guire l’effi cienza economica e l’effi cacia dei servizi forniti nel settore sanitario.
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...LE DIFFICOLTÁPRINCIPALI
SONO INSITE NELLESCELTE INIZIALI.
(Piera Levi-Montalcini)
Le previsioni di AGESI per il mercato energeticoDi cosa si occupa AGESI ed in quale Area di Mercato opera?AGESI nasce nel 1984 (ex Assocalor) ed oggi é la Associa-zione di Categoria rappresentativa delle maggiori società di Servizi che operano nel Settore del Facility Manage-ment - inteso come Servizio gestione integrata di tutti quei servizi necessari per la gestione non solo dell’immo-bile nei suoi componenti ma anche dei servizi necessari agli utilizzatori per poter svolgere le proprie attività con la massima effi cacia possibile e con il massimo comfort am-bientale e sicurezza - ed Energia – che ricomprende audit energetico, interventi di riqualifi cazione degli impianti mirati al miglioramento della effi cienza energetica, prefi -nanziamento degli stessi, esercizio e manutenzione ordi-naria e straordinaria - al servizio dei Settori: immobiliare (civile/abitativo), terziario (uffi ci,centri commerciali ecc.), pubblico (scuole, uffi ci, sanità, infrastrutture) e industria-le (con interventi mirati alla produzione di energia elet-trica attraverso cogenerazione che consente di produrre contemporaneamente, attraverso recuperi energetici, an-che altri fl uidi utili al processo produttivo e quindi sistemi ad alta effi cienza energetica. AGESI rappresenta quindi nel nostro mercato le maggiori società operanti nel Set-tore dei “Servizi Integrati” (Facility Management) e “Servizi Energia” (E.S.CO. Energy Saving Company).Quali gli obbiettivi prefi ssati e quali i traguardi rag-giunti?I limiti imposti dal Protocollo di Kyoto per la riduzione dei Gas clima alteranti, e non solo, ci impongono di continua-re con estrema determinazione nell’azione di migliora-mento dell’effi cienza energetica che richiede interventi/investimenti signifi cativi.Tali interventi perché possano essere realizzati in tempi ragionevoli e comunque quanto prima possibile non possono prescin-dere da: 1) una decisa convergenza e sintesi da parte di tutte le Associazioni
di categoria della Filiera complessa a partire dagli immo-biliaristi, ai progettisti, ai costruttori, ai produttori di com-ponenti, agli installatori, alla AGESI che opera nella fase fi nale del processo a fi anco del cliente fi nale al fi ne di “fare sistema” per fornire un supporto organico alle Istituzioni centrali e periferiche per una semplifi cazione legislativa oggi più che mai indispensabile; 2) Un’azione congiunta degli investimenti pubblico-privato e in questo settore la nostra Associazione è pronta ad investire attraverso i pro-pri associati su livelli anche superiori a quelli mediamente eff ettuati dagli stessi negli ultimi cinque anni e che media-mente in totale sono ammontati a c.ca 800 Mio € su un fat-turato annuale medio di Servizi di c.ca 6.000 Mil. €. AGESI quindi si pone come Associazione che intende produrre il massimo sforzo per fare sintesi a livello interassociativo e per sottoporre alle Istituzioni, attraverso Confi ndustria, proposte organiche di ridefi nizione/semplifi cazione nel settore legislativo nell’interesse superiore del Sistema Paese. Sui risultati raggiunti il solo fatto che le Società di AGESI sin dall’inizio degli anni ’80, con il massimo della determinazione, abbiano perseguito ed eff ettuato ingenti investimenti con propri capitali sia nel settore residenziale privato, che del terziario per arrivare al pubblico in parti-colare nel settore ospedaliero, per migliorare l’effi cienza energetica ci consente di essere più che soddisfatti e fi du-ciosi che nel futuro il nostro ruolo possa essere sempre più importante e utile per lo sviluppo del paese.Quali previsioni per il mercato della domanda pubbli-ca di servizi energetici?Il recepimento da parte delle Istituzioni della Direttiva 2006/32/CE attraverso il DLgs 115/2008 del 4 Luglio 2008
impone alle Istituzioni medesime un comportamento virtuoso e di esempio per il miglioramento della effi cienza energetica del proprio patrimonio im-mobiliare. Le Istituzioni invero, per il proprio patrimonio edilizio, hanno già
da tempo iniziato a operare per migliorarne l’effi cienza energetica ma oggi non si può prescindere da interven-ti più ampi e che vedano quindi interventi sulle strutture per migliorarne l’isolamento, uso di fonti rinnovabili, siste-mi di utilizzazione e di gestione degli spazi più razionali ecc. e quindi investimenti conseguenti tutt’altro che tra-scurabili. Un recentissimo studio condotto da ENEA sul Pa-trimonio Edilizio Pubblico ha selezionato c.ca 15.000 unità fra scuole e uffi ci e ha stimato che a fronte di una bolletta energetica attuale di 15 milioni di Mwh termici/anno e 6 milioni di Mwh elettrici/anno per un costo stimato di c.ca 1,8 Miliardi di €/anno si possa ottenere una riduzione di energia primaria del 20% con una riduzione della bolletta energetica di c.ca 420 milioni €/anno (risparmio del 23%) il tutto a fronte di un investimento stimato di 8,2 miliardi di €. Ebbene, se queste sono le dimensioni degli investimen-ti e i risultati raggiungibili (ai quali bisognerà aggiungere anche i risultati positivi ulteriori in termini di produzione attiva, valore aggiunto ecc.) non ci sono dubbi che il setto-re pubblico nel solo comparto energetico potrà sviluppa-re iniziative importantissime, non solo per la ripresa di una vasta area produttiva ma soprattutto benefi ci ambientali non indiff erenti. Se a questo si aggiunge anche la necessi-tà di “migliorare” la qualità di tutti gli altri Servizi necessari al patrimonio scolastico e per uffi ci oltre che alle infra-strutture e quindi una crescita dei Servizi Integrati (Facility Management) si può con certezza confermare che questo settore potrà indurre un ulteriore forte sviluppo per il quale saranno necessari ulteriori investimenti per i quali i nostri Associati certamen-te non si “tireranno indietro” per la parte di loro competenza!
Ing. Vincenzo Albonico Presidente
Mediaplanet with reach and focuswww.mediaplanet.comMediaplanet è una casa editrice leader in Europa per la pubblicazione di supplementi tematici allegati a quotidiani e portali online di economia, politica e fi nanza.Per ulteriori informazioni:Mattias Rentner Country Manager,+39 02 36269442 [email protected]
FACILITY MANAGEMENTUNA PUBBLICAZIONE DI MEDIAPLANET
Stampa: Il Sole 24 OreDistribuzione: Il Sole 24 Ore
Foto: istockphoto.com
Nel panorama dell’off erta di Facility Management appare sempre più importante seguire il cliente nelle proprie specifi che necessi-tà, diff erenziando off erta e servizi in base alle peculiarità dell’or-ganizzazione dell’utente fi nale.
Faceo persegue in tutta Europa questa fi losofi a, attraverso una presenza concreta del proprio personale in supporto al cliente, utilizzando strumenti di informazione all’avanguardia, propo-nendo le migliori soluzioni per ogni tipo di edifi cio e di azienda, curando gli aspetti tecnici, il rispetto delle normative nell’ottica di fornire un servizio ottimizzato alle necessità specifi che del clien-te.
Suggeriamo soluzioni progettuali ed organizzative che permetta-no la riduzione dei consumi e dei costi, per il rispetto dell’ambien-te ed il contenimento delle spese.
Faceo è la scelta di chi vuole essere ascol-tato e desidera un servizio su misura.
Piera Levi-Montalcini. Consigliere del Comune di Torino, Imprenditrice, Candidata al Parlamento Europeo.
FM su misura
In che ruolo e misura il processo di sviluppo e in-novazione della P.A. si avvale del Facility mana-gement?Credo che non sia solo di oggi la convinzione che sia l’impresa sia la P.A. debbano concentrare i loro sforzi sul proprio core business, delegando altri alla gestio-ne di tutte le attività collaterali.Già una trentina di anni fa la mia azienda aveva scelto di non sviluppare un proprio sistema opera-tivo, ma di basare il software caratterizzante il no-stro settore (movimentazione di robot e macchine utensili) su un sistema operativo prodotto da terzi. La scelta si è rivelata da un lato vincente, abbiamo avuto infatti pronto il nostro prodotto quando altri concorrenti stavano ancora cercando di sviluppare il loro sistema operativo, dall’altra parte perdente perché ci ha vincolati a un’azienda che nell’arco di pochi anni è uscita dal mercato. Questo per dire che le diffi coltà principali sono insite nelle scelte iniziali soprattutto nei servizi che dipendono dalle apparec-chiature elettroniche la cui volatilità è sotto gli occhi di tutti. Se è vero che l’esternalizzazione permette di cambiare rapidamente il partner, tuttavia instaurare un nuovo rapporto di lavoro che tenga conto del-le esigenze della propria azienda non è sempre né facile né scontato. Oggi la P.A. tende a enfatizzare il concetto “privato è bello e senza dubbio funziona meglio”: certamente affi dare a terzi le attività colla-terali della P.A. può vivacizzare il mercato e aiuta a stimolare la concorrenza, ma è indispensabile vigila-re affi nché le aziende fornitrici non riversino l’abbat-timento dei costi sui propri dipendenti, applicando contratti di lavoro non adeguati.La P.A. sta lanciando nuovi ambienti integrati ICT per instaurare una nuova relazione con il cittadi-no utente. Quali sono i reali vantaggi e le possibi-
li criticità riscontrabili?Instaurare una nuova relazione con il cittadino ba-sandosi sull’ICT deve essere accompagnato da mi-sure collaterali che tengano conto della realtà del nostro paese.Su http://cronologia.leonardo.it/analfa1.htm possiamo leggere che “il 33% della popolazione è in grado di aff rontare le sfi de della società contempo-ranea. Il 66% dispone di una formazione insuffi ciente per partecipare informata allo sviluppo della società della conoscenza. Si tratta di 36 milioni di italiani …”. Inoltre “questa situazione è stazionaria da 10 anni”.Su http://www.governo.it/governoinforma/dos-sier/piano_e_gov_2012/ leggiamo che “nell’anno 2007, solo il 17% delle famiglie italiane fa uso di in-ternet, mentre la media europea è del 32% (…, e nei paesi del Nord Europa raggiunge il 60%)”.In queste condizioni è prioritario aff rontare i proble-mi sopra enunciati per riuscire a produrre un utile vantaggio per la P.A. nel rapporto con i cittadini.Altri paesi, già da molti anni, hanno dotato tutti gli uffi ci postali di postazioni internet mettendo a di-sposizione degli utenti meno preparati personale in grado aiutarli a sbrigare le proprie pratiche.A nulla porterà l’applicazione delle ultime frontiere della ICT, se collateralmente non si provvederà a una massiccia opera di formazione dei dipendenti pub-blici in modo tale che questi a loro volta possano rendere via via autonomi i cittadini.Con il piano e-Government 2012 quali nuove op-portunità di crescita e sviluppo economico ver-ranno poste in essere?In base a quanto detto sopra, oltre alle opportunità che le aziende potranno cogliere dalla realizzazione dei progetti previsti dall’e-Government 2012, si apri-rà un vasto mercato per i formatori.
2 FACILITY MANAGEMENT
- Dal Facility Management all’Open Facility Management
- Uno sguardo al mercato food & beverage
- FM e il settore sanitario
- Gestire la mobilità sostenibile in azienda
- Facility Management nella PA
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SOMMARIOGIUGNO 2009
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Se è vero che l’esternalizzazione permette di cambiare rapidamente il partner, tuttavia in-
staurare un nuovo rapporto di lavoro che tenga conto delle esigenze della propria azienda non
è sempre né facile né scontato.
...LE DIFFICOLTÁPRINCIPALI
SONO INSITE NELLESCELTE INIZIALI.
(Piera Levi-Montalcini)
AGESI (Associazione di Imprese di Facility Managemente ed Energia) rappresenta, a livello nazionale, comunitario e internazionale, le imprese italiane operanti nel settore dei servizi di Facility Management& Energia ( FM&E) volti ad incrementare la produttività e lo sviluppo dell’economia privata oltre che a migliorare la Efficienza Energetica negli usi finali dell’ Ener-gia( E.S.CO. Energy Saving Company).AGESI fa parte del sistema rappresentato da Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici e costituisce un importantissimo punto di riferimento industriale per lo sviluppo dei Servizi In-tegrati agli edifici, al territorio ed al settore industriale.L’Associazione riunisce le principali Aziende del settore dei Servizi Integrati, con una forte tra-dizione in quelli ad alta intensità energetica e fortemente orientate al miglioramento della Efficienza Energetica ( E.S.CO.).Oggi AGESI rappresenta oltre il 75% dell’offerta di Facility Management (Servizi integrati agli edifici ed alle infrastrutture), copre il 90% della domanda pubblica di servizi energetici per la climatizzazione degli ambienti e quote significative della domanda pubblica e privata di altri
servizi ad alta intensità energe-tica (ospedali, centri commer-ciali nel Settore Terziario e delle infrastrutture, ecc.)e a normale intensità energetica (servizi agli uffici, scuole, settore riscalda-mento e climatizzazione dome-stica e terziario ecc.).
È possibile operare risparmi ed ottimiz-zare le risorse disponibili partendo dal proprio patrimonio immobiliare? Direi che in tempi di crisi come quello attuale più che possibile è necessario. In molti casi la scure si è già abbattuta im-pietosamente sul budget dei Facility Ma-nager o comunque sta per farlo.L’entità degli importi legati alla gestione e alla manutenzione degli immobili sono tali da richiedere un processo continuo di controllo e ottimizzazione. Il problema quindi non è il se, ma il come. Non è un caso se l’argomento dell’ultimo seminario tenuto da IFMA a Roma il 23 aprile scor-so è stato dedicato proprio ai parametri di costo per la gestione degli immobili e dei servizi, con particolare attenzione su come calcolare e controllare i costi delle Facility.Il tradizionale costo al metro quadrato non è più sufficiente per individuare le aree di criticità e comunque non si può in-tervenire agendo sempre e solo sul taglio dei servizi.
Quali soluzioni possono essere adotta-te dai Facility Manager per ottimizzare i costi degli immobili? E con quali risul-tati?Per ottenere dei risparmi significativi oc-corre un approccio multilivello. Il rispar-mio va “progettato”. Si può intervenire sul piano della valorizzazione dell’immobile, con impianti più efficienti, pannelli foto-voltaici, migliorando isolamento termico e così via.Si può intervenire a livello di space mana-gement, riprogettando lo spazio di lavoro utilizzando Costo a Postazione come pa-rametro di riferimento e cercando di rima-nere entro valori di superficie procapite che siano in linea con dei target aziendali messi a “budget”. Infine si possono opera-re delle rimodulazioni dei servizi acquista-ti, andando a verificare il reale valore che hanno per l’azienda e non solo il mero
costo al metro quadro, in pratica si tratta di verificare se il servizio è veramente ne-cessario ed adeguato alle esigenze attuali. I risparmi possibili sono nell’ordine delle centinaia di migliaia di euro l’anno, anche per patrimoni di piccole e medie dimen-sioni.
Di quale tecnologia ci si può avvalere?Più che di tecnologie si tratta di un mix tra tecnologie e metodologie.Il punto di partenza è predisporre un benchmark sulle prestazioni dei propri edifici e confrontare i risultati sia interna-mente, tra le varie sedi, che esternamente, rispetto ai costi di mercato.Il processo ovviamente deve essere conti-nuo, con cadenza almeno annuale. Perché questo sia possibile, occorrono due cose fondamentali: i dati e gli strumenti tecno-logici per gestirl.Le informazioni raccolte con le attività di censimento, devono confluire in un siste-ma informativo integrato e progettato appositamente per supportare il Facility Manager.Oggi le tecnologie CAFM sono mature e alla portata di qualunque realtà azienda-le, con tempi e costi tali da garantire il ri-torno degli investimenti entro pochi mesi dall’implementazione.
www.infocad.fm
Progettare il risparmioTecnologie CAFM per la riduzione dei costi
Attività dell’Associazione
Il facility management nasce negli Sta-ti Uniti alla fine degli anni ’70 come pratica gestionale interna alle organiz-zazioni. Tale pratica è orientata al con-trollo delle attività a supporto del core business aziendale cui si riconosce un ruolo strategico per il successo d’im-presa. Partendo dall’esternalizzazione di un singolo servizio, tale disciplina si è sviluppata con l’obiettivo di integrare e coordinare più di una singola attività e raggiungere alti livelli di efficienza ed efficacia nell’erogazione dei servizi al cliente, riducendo nel contempo i costi. L’obiettivo strategico delle azien-de di FM e dei facility manager esterni all’organizzazione cliente, i responsabili della gestione e dell’organizzazione dei servizi a supporto, è stato da sempre quello di rispondere all’esigenza del committente di avere un unico refe-rente qualificato e specializzato. Il re-ferente ha il compito di ottimizzare le attività riguardanti la gestione dei ser-vizi strumentali, ausiliari o di supporto all’organizzazione aziendale e di otte-nere soluzioni efficienti, con propria re-sponsabilità nel conseguimento degli obiettivi programmati. Il FM è una di-sciplina nata essenzialmente dall’espe-rienza pratica operando nel settore dei servizi di supporto alle imprese come una sintesi di tematiche di gestione del patrimonio immobiliare, business ad-ministration, finanza e organizzazione aziendale. Il termine facility manage-ment è spesso erroneamente conside-rato sinonimo di outsourcing mentre esistono realtà organizzative, soprat-tutto di medie-grandi dimensioni, in cui è presente una divisione funzionale di facility management, diretta da un facility manager interno all’organizza-zione, e deputata alla gestione dei ser-vizi interni non a valore aggiunto (non core), come ad esempio la contabilità, la manutenzione, le ICT, ecc. In alcuni casi questa business unit raggiunge competenze talmente elevate che rie-sce, nel tempo, a commercializzare la propria offerta al di là dell’azienda ma-dre, divenendo così un’azienda di ser-
vizi di facility management. In lettera-tura, la pratica di esternalizzazione dei processi aziendali è definita Business Process Outsourcing. Il BPO è l’affida-mento in fornitura e gestione di alcuni processi e applicazioni critiche e/o non critiche a specialisti esterni. L’attività di BPO è considerata dalle imprese una via efficiente per tagliare i costi e per ot-tenere un vantaggio competitivo mag-giore. Il facility management è dunque una disciplina che si inserisce, quando esternalizzata, nel più ampio settore del business process outsourcing. A oggi appare evidente come il facility management sia divenuto un approc-cio multidisciplinare di progettazione, pianificazione e gestione - integrata e coordinata - di tutti i servizi non core a supporto delle attività strategiche core e necessari al funzionamento efficace ed efficiente di un’organizzazione, ser-vizi connessi soprattutto al patrimonio immobiliare. Negli ultimi anni sono stati introdotti i concetti, poi tradotti in pra-tica da numerose imprese del settore Total Facility Management, Integrated Facility Management ed Open Facility Management. La pratica del Total Facili-ty Management prevede di affidare l’in-tera responsabilità nella gestione delle facilities ad una singola organizzazione e ad un prezzo fissato. Il concetto di In-tegrated Facility Management sintetiz-za la fornitura di conoscenza e gestione dei servizi da parte di una singola fonte, a partire dallo sviluppo della strategia di property, spinta dai bisogni di busi-ness, fino alla gestione operativa quo-tidiana delle facilities. L’Open facility Management, infine, esprime, in un’ot-tica di vera integrazione fra committen-te, assuntore ed erogatori dei servizi, la modalità di relazione e interfaccia per trovare una partnership reale che individui livelli di servizio misurabili e oggettivi e una modalità di remunera-zione legata ai ridultati.
Giuseppe Cinquanta Vicepresidente di AGESI Direttore Commerciale CSN
Dal Facility Managementall’ Open FacilityManagement
Marco DesideriResponsabile Area Sviluppoinfocad.FM
4 FACILITY MANAGEMENT
ELECTROLUX PROFESSIONAL,fornitore globale di soluzioni professionali
Da oltre 25 anni IB opera nel settore della gestione tecnico-manutentiva degli asset con la produzione e l’implementazione di soluzioni software dedicate. Gli obiettivi della nostra azienda sono quelli di efficientare e ottimizzare la gestione degli asset, considerandone l’intero ciclo produttivo, partendo dall’organizzazione dei processi manutentivi, passando per lo studio e l’ap-plicazione di metodologie adeguate, fino a arrivare alla progettazione di sistemi informativi di manutenzione. Siamo oggi una realtà leader nel settore, che conta ol-tre 70 risorse in organico e che ha chiuso il 2008 con un incremento del fatturato del 19% e investimenti del 15% in ricerca e sviluppo. Al di là dei numeri, però, ten-go a precisare che IB è prima di tutto una società fatta di persone, la cui età media non supera i 35 anni, che presta un’attenzione particolare alla crescita professio-nale del suo staff.A quali aree di mercato si rivolge la vostra offerta?L’attività di IB opera in diverse aree di mercato con soluzioni e strumenti dedicati per ciascun settore; nel mondo Facility il nostro prodotto, InfoFACILITY®, trova applicazione laddove occorre gestire a livello tecnico, manutentivo ed economico patrimoni immobiliari e i relativi impianti tecnologici. Pensiamo ad esempio a ospedali, strade, scuole, strutture della GDO, dove è più che mai sentito il problema di una gestione efficace ed
efficiente degli asset. IB è al fianco sia dei più importan-ti provider di manutenzione, che intendono innalzare il proprio livello di servizio, sia dei proprietari di asset si-gnificativi (annoveriamo tra i clienti Ferrari, Acquario di Genova, Azienda Ospedaliera “Le Molinette” di Torino, A.R.E.S.S. Piemonte).Come ottenere i migliori risultati attraverso l’imple-mentazione di sistemi EAM come InfoFACILITY®?Per avere successo, un progetto di implementazione di una soluzione EAM (Enterprise Asset Management) non può prescindere dal livello di servizio. Oggi possiamo affermare che questa è la strada giusta per ottenere la best performance; ciò che offriamo alle aziende non è solo il software ma l’assistenza costante ai nostri clienti, che trovano in noi un interlocutore attento e pronto a soddisfare tutte le esigenze/criticità in tempo reale. In-fatti l’attività svolta quotidianamente dal nostro staff si caratterizza come una consulenza tecnica continuativa e operativa piuttosto che un lavoro meramente di “co-pertura funzionale software” ed è in questo senso che IB si pone come partner per i propri clienti nel percorso di miglioramento nella gestione degli Asset.Quali sono le tipicità del vostro prodotto e quali le prospettive future?IB è una società da sempre attenta all’innovazione, siamo ricettivi alle nuove soluzioni che il mercato pro-
pone e che possano aiutare i manutentori nello svolgi-mento del loro lavoro day by day. La struttura della no-stra suite consente l’implementazione di nuovi moduli di gestione che sono frutto di studio, ricerca e, molto spesso, di un lavoro di condivisione con i nostri clienti. Una volta all’anno realizziamo un evento sull’innova-zione nell’Asset Management in cui presentiamo nuo-ve soluzioni al nostro mercato, con lo scopo di recepire le effettive necessità e di individuare insieme i possibili sviluppi di new application (ad es. l’introduzione della digital pen nelle attività di consuntivazione, il controllo attraverso tag RFID, etc.). Nonostante il particolare periodo economico, la crescita degli ultimi anni ci consente di guardare al futuro con una certa serenità e il trend positi-vo dell’esercizio in corso conferma la bontà della nostra proposta e del la-voro svolto fino ad oggi.
Dott. Stefano LandiniAmministratore di IB
Conosciamo l’azienda IB
Uno sguardo al mercato food and beverageIl mercato del food and beverage ne-gli ultimi anni ha conosciuto notevoli innovazioni che ne hanno modificato sostanzialmente le principali caratteri-stiche.Si è fatta strada, nel settore, la consa-pevolezza che occorresse adottare un modello di sviluppo caratterizzato da una marcata sostenibilità ambientale, e questo sia per l’elevata quantità di materiali utilizzati sia per il guadagno estremamente basso realizzato per il singolo prodotto venduto, il che ha comportato necessariamente l’aumen-to dei volumi delle vendite di anno in anno.Considerare parametri che fino a ieri semplicemente non esistevano come ad esempio, il risparmio energetico, ha di sicuro, cambiato il modo di pensare e ideare il prodotto. Adattarsi a bisogni differenziati ci pone così in condizio-ne di doverci adeguare a molteplici e differenti esigenze. In tal direzione, ad esempio, un interessante innovazione
può essere rappresentata dal servizio di distribuzione a consumo libero sia di acqua microfiltrata, gasata o naturale, sia di altre bevande, a fronte di un co-sto fisso concordato mensilmente con il gestore della mensa, sulla base del consumo reale stimato.Con tale soluzione si può ampliamente dimostrare come l’aumento delle ven-dite, derivante dal consumo libero a costo fisso, possa comportare una mini-mizzazione dell’impatto ambientale, al contrario di quanto spesso sostenuto. Inoltre l’utente ha la possibilità di con-sumare esattamente la quantità di be-vanda desiderata e allo stesso tempo di eliminare un’enorme quantità di rifiuti derivanti dagli imballaggi riducendo parallelamente il flusso dei trasporti merci verso le mense, anche in questo caso con un significativo beneficio per l’ambiente.In genere i clienti del settore hanno comunque bisogni del tutto differen-ziati, il che pone l’azienda produttrice
di soluzioni food and beverage in con-dizione di doversi adeguare a esigen-ze spesso molto diverse tra loro. Basti pensare alle differenze tra un ristorante che registra l’afflusso dei clienti nelle fasce orarie di pranzo e cena rispetto a quello che deve far fronte a richieste di pasti lungo tutto l’arco della giornata: è evidente che il secondo necessita di apparecchiature ad alta potenzialità, che possano essere utilizzate al mas-simo e per periodi lunghi, mentre il primo necessita di apparecchiature più performanti in un periodo di tempo molto concentrato.Adottare una politica di cost saving necessita obbligatoriamente l’utiliz-zo di impianti di ultima generazione che hanno la possibilità, ad esempio, di cuocere il prodotto di notte ad una temperatura costante tra i 70° e gli 80° risparmiando sia sul personale, che di notte non c’è, sia sul consumo di ener-gia elettrica. I vantaggi di tale cottura si traducono in riduzioni di peso del pro-
dotto inferiore al 15 %, di conseguenza, si possono servire più porzioni di qua-lità superiore. Gli operatori del mondo food and beverage siano essi produtto-ri o distributori, si trovano sempre più a operare, in un ambito a elevata com-plessità, che rende assai problematica la crescita e assottiglia i margini. Si fa sempre più esasperata l’attenzione nei confronti del livello di servizio, e allo stesso tempo nei confronti del conteni-mento dei costi del prodotto. Non sor-prende quindi che una logistica razio-nale, moderna, efficiente e integrata, sia vista dalle aziende del Food & Beve-rage come un indispensabile elemento chiave per il successo.Ottimizzare la Supply Chain significa però dover affrontare in modo univoco un ampio spettro di tematiche di livello strategico, tattico/operativo e sempre più spesso, di stampo prettamente tec-nologico.
5FACILITY MANAGEMENT
Electrolux Professional è uno dei leader mondiali nella produzione e distribuzio-ne di soluzioni professionali destinate al mondo della Ristorazione e dell’Ospitalità. Grazie alla più completa gamma di prodotti per la cottura, la conservazione e la prepa-razione degli alimenti, il lavaggio stoviglie, lo smaltimento dei rifiuti e il trattamento dei tessuti, l’Azienda ha concentrato i pro-pri sforzi nello sviluppo di soluzioni innova-tive, studiate per soddisfare la Clientela più attenta, con un Marchio che è divenuto nel tempo sinonimo di affidabilità, sicurezza, sostenibilità. Investimenti considerevoli in Ricerca e Sviluppo e costante rinnovamen-to della gamma: con questa formula, nel giro di pochi anni, Electrolux Professional si è distinta per la notorietà del Marchio, la completezza dell’offerta, le prestazioni best-in-class, ed un instancabile impegno green. Il Green Spirit gioca infatti un ruolo primario nella filosofia dell’Azienda, per-meando ogni singola fase del ciclo di vita
del prodotto: i risultati ottenuti in termini di risparmio energetico e di riduzione delle emissioni non sono per Electrolux Profes-sional solo un valore aggiunto, ma rappre-sentano la norma, un vero e proprio fiore all’occhiello, certificato a tutti i livelli. Nel 2007 Electrolux ha ottenuto dalla Commis-sione Europea il Sustainable Energy Award per il suo inesauribile impegno nel ridurre il consumo energetico, mentre nel 2008 è stata inserita per il nono anno consecutivo nel prestigioso Dow Jones Sustainability World Index per il suo approccio sostenibile al business. Con un fatturato di 750 milioni di euro, un totale di 3.000 dipendenti distribuiti in oltre 40 paesi, 12 stabilimenti, il network di vendita e di assisten-za tecnica più esteso al mondo, 70 anni di consolidata esperien-za, ed un portafoglio prodotti progettato e realizzato secondo
rigidi standard di qualità, sicurezza e rispet-to dell’ambiente, Electrolux Professional costituisce oggi un centro di eccellenza nel mondo delle soluzioni professionali per la Ristorazione e l’Ospitalità.
Con la riforma del Settore Sanitario Na-zionale, avvenuta a partire dai primi anni ’90, nasce la necessità di persegui-re l’efficienza economica e l’efficacia dei servizi forniti nel settore sanitario.
Gli ospedali che forniscono servizi ad elevata com-plessità organizzativa, sono cosi diventati Aziende Ospedaliere governate da un Direttore Generale, di-rettamente nominato dagli organi politici regionali.La necessità di esternalizzare nel settore sanitario na-sce quando ci si trova dinanzi a problemi, difficoltà, bisogni non esaudibili, costi eccessivi, scarsa qualità oppure conflitti interni tra le diverse aree e struttu-re. Si tratta molto spesso dell’esternalizzazione di un problema irrisolto o irrisolvibile all’interno dell’ orga-nizzazione esistente. Si affida così ad altri la ricerca della soluzione partendo da una situazione di diffi-coltà organizzativa interna più che da una valutazio-ne attenta delle opportunità che possono derivare dall’outsourcing stesso. L’ambiente sanitario è uscito da un lungo periodo di stabilità e di certezze per con-frontarsi con un futuro incerto e turbolento.I cambiamenti di welfare e di scenario sociale (invec-chiamento della popolazione, etc.), il diverso rapporto tra assistenza in ospedale e nel territorio, lo sviluppo delle tecnologie, il cambiamento delle disponibilità economiche, gli obiettivi di un processo di aziendaliz-zazione in corso che mira alla efficacia, alla efficienza ed alla qualità hanno davvero obbligato le organizza-zioni sanitarie ad investire in flessibilità.Ne è stato colpito, in primo luogo il modello organiz-zativo classico che era caratterizzato dalla presenza di istituzioni chiuse, autosufficienti e auto referenziate. Inoltre nel settore sanitario i principali fattori di scelta per l’outsourcing sono spesso costituiti dalla presen-
za di competitors esterni, pubblici o privati (dipende dalla complessità del mercato) e naturalmente dalla pressione politica, spesso focalizzata alla riduzione dei costi. Il modello che si configura, quindi, sugge-risce che le strategie di esternalizzazione dei servizi siano legate al bilanciamento di potere tra manage-ment politico e management tecnico dell’azienda. I cambiamenti in corso stanno spingendo quindi, la sanità verso organizzazioni “diversificate” (distretti e dipartimenti delle aziende sanitarie territoriali) e “in-novative”, al cui interno si stanno progressivamente confondendo e intrecciando la direzione, l’amministrazione e la linea.
Ma in genere cosa si esternalizza nel set-tore sanitario?Tra le attività da affidare al facility mana-gement emergono in particolare i servizi di supporto, di gestione tecniche, econo-miche e amministrative (gestione immo-bili, energia, manutenzioni, ristorazione, pulizie, trasporti, magazzino, lavanolo, etc, ma anche la formazione) finalizzata a mi-gliorare la qualità del servizio, al delivery, all’economicità, alla continuità in funzione del cliente interno.È possibile inoltre, che avvenga un’ester-nalizzazione anche di processi e attività propriamente sanitarie purché il governo rimanga sempre nelle mani dell’azienda sa-nitaria che è ente pubblico e che garantisce l’applicazione delle politiche sanitarie re-gionali. E cosi sempre più spesso le aziende sanitarie territoriali (ASL) acquistano pre-stazioni sanitarie da altri fornitori pubblici e privati, esternalizzando attività infermie-ristiche, di assistenza domiciliare e talune prestazioni specialistiche.
Lo stesso rapporto con i medici di medicina generale non si configura più come un rapporto di mera dipen-denza ma un rapporto a convenzione con libero pro-fessionisti.Tali processi di esternalizzazione non rappresentano pertanto una scorciatoia atta a risolvere i problemi ma uno vero e proprio strumento di riorganizzazione aziendale volto alla flessibilità ed in linea con i bisogni della popolazione e le strategie di politica sanitaria nazionale.
FM e il settore sanitario6 FACILITY MANAGEMENT
Facility Management nella PALa necessità di ripensare i modelli di offerta per stimolare la competitività è lo scenario economico e sociale in cui versa la società contemporanea.Da questo effetto emergere chiaramen-te l’esigenza di suddividere le attività di core business e attività che possono es-sere considerate di supporto o “no core business” che possono essere facilmen-te esternalizzate attraverso forme di outsourcing a soggetti terzi in grado di fornire i servizi di supporto con miglio-re qualità, maggiore flessibilità e costi significativamente ridotti.In questo ambito si inserisce il Facility Management attraverso il coordina-mento dei servizi di gestione degli im-mobili, che vanta ormai una tradizione pluridecennale. Anche nella Pubblica Amministrazione nel corso degli ultimi anni si è fatta strada una diffusione più massiccia della pratiche di facility ma-nagement, spesso anche in forme inte-grate. È aumentato il ricorso a forme di gestione mista che mettono insieme, in un’unica gara, attività di costruzione o manutenzione e altri servizi. In que-sto processo la PA si trasforma da “ge-store” a “controllore”. Il Sistema-Paese indubbiamente necessita di infrastrut-ture e servizi pubblici all’avanguardia, efficienti e strategicamente integrati tra loro.È in atto una svolta culturale nel modo in cui la domanda pubblica si indirizza al mercato dei fornitori e si evidenzia una maggiore richiesta di integrazione tra singoli progetti, una maggiore ca-pacità di coordinamento e una più am-pia visione sul futuro del territorio.Questo mercato incentrato sui grandi operatori prevede anche grandi pos-sibilità di sviluppo per quelle piccole e medie imprese che sapranno sfruttare la logica delle reti e dell’integrazione delle filiere. In tal senso sarà fonda-mentale che le istituzioni delle im-prese, seguano da vicino lo sviluppo di questo mercato aiutandolo a crescere in termini di qualità e conoscenza. In
tal direzione sta andando il Piano E-Gov 2012 del Ministero per la pubblica amministrazione e l’innovazione per la riorganizzazione e la digitalizzazione della Pa lanciato dal ministro Renato Brunetta. L’input nasce con la strategia di Lisbona che punta al miglioramento della regolamentazione e alla riduzio-ne degli oneri amministrativi per il raf-forzamento della competitività, della crescita e dell’occupazione.La Commissione Europea ha cosi pre-sentato il Programma d’azione volto alla riduzione degli oneri derivanti dal-la legislazione UE del 25% entro il 2012. In sostanza il Piano e-gov 2012 parte da questi presupposti e fa leva sull’attua-zione del Codice dell’Amministrazione Digitale, assumendo come scenario di riferimento operativo il piano di azio-ne europeo sull’e-government. In tale piano si prevede la nascita di circa 80
progetti, aggregati in 4 ambiti di inter-vento e 27 obiettivi di Governo da rag-giungere entro la legislatura.Nel corso della conferenza stampa inaugurale, il Ministro Brunetta aveva annunciato un monitoraggio puntua-le, analitico e trasparente degli stati di avanzamento dei progetti. Grazie alla realizzazione di un project tool, ana-logo a quello utilizzato nelle aziende private strutturate, la promessa è stata mantenuta.Per ogni progetto infatti, una prima se-zione di Programmazione generale di progetto indica i partner di riferimen-to (Ministeri, Amministrazioni ed Enti) e i responsabili strategici e operativi, descrivendone lo stato attuale e i costi di realizzazione a progetto stimati. Le prime criticità emerse sono date dallo scarso uso di internet da parte delle fa-miglie e nella loro scarsa connessione
a larga banda. Particolarmente critica è la situazione delle fasce di età avanza-te 65-74 (solo il 5% accede ad internet contro il 25% della Germania, secondo Eurostat: Community Survey on ICT usage in households and by indivi-duals, 2007).Inoltre le imprese manifestano un ritar-do inferiore a quello delle famiglie, ma hanno un forte ritardo nell’uso di inter-net come “vetrina” per la vendita. Que-sto problema è sicuramente connesso alla bassa penetrazione di internet e dei servizi on line tra le famiglie.Con la sezione definita “Report Stato Avanzamento Progetto”, si intende cosi presentare le percentuali di avanza-mento delle singole attività di progetto (misurate con le opportune metriche e indicatori) che illustrano le “milestones” mensili e le eventuali criticità riscontra-te.
Gestire la mobilità sostenibile in aziendaLa gestione della mobilità aziendale rappresen-ta un aspetto critico del Facility Management. Gli spostamenti lavorativi, soprattutto quelli effettuati quotidianamente per raggiungere la propria sede di lavoro possono causare, infatti, stress psicofisico e rilevanti impieghi di risorse economiche e di tempo, con forti ripercussioni sulla produttività. La mobilità aziendale, che si manifesta negli aspetti dello spostamento casa lavoro, della gestione delle flotte aziendali e del Business Travel, crea inoltre un significativo im-patto sull’ambiente in termini di emissioni di CO2 prodotte. L’azienda, attraverso una gestione strutturata dei bisogni di mobilità, è in grado di creare e promuovere servizi che agevolino l’ado-zione di abitudini di spostamento più sostenibili, al fine di migliorare la qualità di vita dei lavoratori, creare opportunità di risparmio e ridurre l’impat-to sull’ambiente. Le azioni tipiche di Mobility Ma-nagement includono la gestione del parco auto aziendale, l’adozione di green policy, quali la scel-ta di vetture a metano, che permette di diminuire l’impatto delle emissioni di CO2 nell’ambiente senza limitare la flessibilità degli spostamenti di lavoro. La gestione dei viaggi di lavoro in ottica
sostenibile permette un miglior utilizzo delle ri-sorse economiche aziendali e un minor impatto sull’ambiente attraverso strumenti semplici ma efficaci quali l’utilizzo del treno, del Car Sharing e della videoconferenza. L’azienda può inoltre im-pegnarsi direttamente nella promozione all’utiliz-zo del trasporto pubblico offrendo abbonamenti ai lavoratori a tariffe agevolate. Il futuro dei servi-zi di mobilità in azienda risiede nella creazione di strumenti innovativi e flessibili che siano in grado di integrarsi pienamente con i processi azienda-li. L’adozione da parte di grandi aziende quali Enel, Eni e Henkel del Mobility Office, un portale web per l’offerta di servizi di mobilità, dimostra come si possa creare eccellenza con soluzioni a costi contenuti. La piattaforma tecnologica con-sente ai lavoratori di creare equipaggi condivisi attraverso il modulo di Car Pooling, permette l’ac-quisto degli abbonamenti al trasporto pubblico direttamente dalla propria postazione di lavoro, offre l’accesso per un insieme di servizi off-work, come il servizio di spesa on-line, con la possibili-tà per i dipendenti di farsi addebitare il costo dei servizi direttamente sulla busta paga.
