Il nostro approccio

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

PERCHE’ PARLARNE?

Fusioni e acquisizioni si

caratterizzano per complessità

e sfida di competitività.

La creazione di una struttura

solida e che guardi con forza

al futuro richiede un

assemblaggio rigoroso e

disegnato strategicamente

delle sue componenti.

Affinché la nuova realtà

«prenda il largo» è altresì

necessario che le persone che

in essa convergono vengano

efficacemente «portate a

bordo».

I RISCHI DI UNA DEBOLE GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Un debole presidio degli impatti della fusione sulle persone tende ad innescare alcuniatteggiamenti e comportamenti che oltre a minare il clima appesantiscono il funzionamentodell’organizzazione ostacolandone l’avanzare

«Noi eravamo.. Mentre loro sono..»Mancanza di fiducia verso i nuovi colleghi

«Sono mesi che..»Rallentamento del funzionamento

organizzativo

«Prima si faceva così, adesso non so…»Smarrimento dovuto a non chiara visione comune o alla sua non efficace comunicazione

«Chi cambia la strada vecchia..»Resistenze al cambiamento e timori rispetto al futuro

…E QUELLO CHE ACCADE NELLA PRATICA, SECONDO L’ESPERIENZA SCS

Come detto, nella pratica, secondo la nostra esperienza, i programmi di accompagnamento delle persone vengono di consueto avviati già nel vivo della fusione, principalmente perché

• la definizione dei cambiamenti organizzativi accentra risorse ed energie ostacolando l’avvio in contemporanea di altre iniziative

• le informazioni ed i messaggi da diffondere sono complessi da individuare e definire chiaramente prima della messa a regime della nuova struttura

Il rischio però è quello di trovarsi ad integrazione avvenuta solo sulla carta, che non trova riscontro nel quotidiano, tra chi vive e fa vivere l’organizzazione: le persone

IL NOSTRO PUNTO DI VISTA: LA PROPOSTA SCS…

«Essenzialmente, tutti i modelli sono sbagliati, ma qualcuno è utile» (G. Box)

L’approccio di SCS alla gestione del cambiamento si fonda su una lettura dei modelli di Change

Management che tiene pragmaticamente conto di elementi di criticità riscontrati nella pratica.

• Recepiamo dalle teorie di Change Management l’evidenza che l’accompagnamento delle persone è elemento critico di successo nei processi di cambiamento organizzativo

• Riconosciamo la complessità di dispiegare le energie necessarie all’implementazione di iniziative di Change Management contestualmente alla realizzazione di una trasformazione organizzativa

SCS propone dunque un approccio che affronta il tema del supporto al cambiamento attraverso diverse azioni ed interventi, che non richiedono necessariamente l’attivazione di un piano complessivo, e si qualificano come:

• sostenibili in termini di tempo/energia richiesti

• efficaci rispetto al coinvolgimento delle persone e, dunque, di tamponamento delle sfide imposte dal cambiamento organizzativo

Orientamento al digitalequale canale a supporto di alcune azioni

Metodologie strutturate a rapida esecuzione e alto impatto

Attenzione alle PersoneProtagoniste nella ideazione e realizzazione delle azioni

PILA

STRI

DEL

L’AP

PRO

CCIO

…CHE HA OBIETTIVI AMBIZIOSI

TRASFERIAMO METODOLOGIE PER GESTIRE IL CAMBIAMENTOImplementiamo l’evoluzione organizzativa, trasferendo metodologie e promuovendo ilcambiamento culturale in direzione di responsabilizzazione individuale alla qualità versoil cliente e all’efficienza complessiva, misurandola attraverso indicatori specifici

VALORIZZIAMO LE RISORSE DISPONIBILIAttiviamo il cambiamento partendo dalla valorizzazione delle risorse già presenti eattivando acceleratori interni, in grado di concretizzare la strategia e diffonderecomportamenti abilitanti e best practice

AFFIANCHIAMO LE PERSONE E L’ORGANIZZAZIONEAdottiamo un approccio strutturato che mira ad accompagnare le persone el’organizzazione lungo le tappe del ciclo del cambiamento, gestendo le resistenze,proiettando alla visione e liberando risorse per l’evoluzione.

COSTRUIAMO UNA LEADERSHIP DEL CAMBIAMENTO

CONDIVISACreiamo sinergia tra le iniziative realizzate, attraverso azioni di engagement e dicomunicazione a sostegno del cambiamento, assicurando anche un reindirizzo puntualeattraverso una cabina di regia che sia espressione dei diversi target presenti.

FRAMEWORK DA ESPERIENZE REALIZZATE

ENGAGEMENT DI TUTTA LA POPOLAZIONE

«Come vogliamo andare»

«Come vogliamo

continuare»

1. TRANSIZIONE 2. CAMBIAMENTO 3. CONSOLIDAMENTO

«Dove vogliamo andare»

COMMITMENT DEL TOP MANAGEMENT

MIDDLE MANAGEMENT LEADER NELL’INCERTEZZA

►VISIONE E VALORICondivisione e allineamento dei valori della nuova organizzazione e nella ricerca dei pilastri su cui costruire una cultura comune

LA PROSPETTIVA EVOLUTIVA

I PRO

TAGO

NIST

I DE

LL’IN

TERV

ENTO

►IMPROVEMENTGestione di gruppi eterogenei che lavorano per l’individuazione di soluzioni e proposte quickwin di miglioramento nella realizzazione di processi e attività della nuova realtà

►SULLA STESSA BARCACoinvolgimento e responsabilizzazione alla definizione e implementazione

dei comportamenti allineati alla vision, ai valori e alle linee guida strategiche definite

►VERSO IL FUTUROSupporto definizione di business nuovi, attraverso lo strumento del Business Model Canvas

►ME TOOMiscellanea di strumenti (es. questionari biografico-professionali, skill inventory, competenze extra ruolo) volti a conoscere la popolazione e le potenzialità anche meno esplicite

►CHE TEMPO CHE FAStrumenti di ascolto continuativo del «clima» aziendale, attraverso dinamiche di gamification(attraverso una app dedicata) e raccolta proposte di miglioramento

►STRATEGIA APPLICATASupporto alla declinazione di un modello che colleghi in modo diretto e coerente la

vision e la strategia a progetti e iniziative (es. BSC)

►INNOVAZIONESupporto (es. creazione di community on-off line) alla realizzazione di una

cultura dell’innovazione, necessaria per affrontare nelle sfide del futuro

►AGENTI DEL

CAMBIAMENTOSupporto a referenti interni che sono veicolo ai colleghi per valorizzare decisioni/scelte (es formazione, coaching, tutoring)