Governance aziendale al femminile: Esperienze del Piemonte
Donne, governance aziendale e processi decisionali
I rischi delle discrezionalità manageriale e gli strumenti
di Corporate Governance
MILENA VIASSONE
Professore Associato di Economia e
gestione delle imprese – Università di
Torino, Sede di Cuneo
CCIAA Cuneo
16 Dicembre 2015
Agenda:
1. Per chi creare valore?2. I rischi della discrezionalità manageriale3. Gli strumenti di CG4. La presenza delle donne nei C.d.A.
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1. Per chi creare valore?
- Fino agli anni ’30: impresa come organizzazione
che combina risorse e produce beni e servizi in
vista di un obiettivo di profitto;
- Berle e Means (1932): su 200 società
americane il 44% aveva azionisti che
possedevano una percentuale<= 5%
SEPARAZIONE TRA PROPRIETA’ E
CONTROLLO
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1. Per chi creare valore?
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1976: RAPPORTO DI AGENZIA (Jensen e Meckling)
Rapporto in cui un soggetto (agente) svolge un’attività nell’interesse diun altro soggetto (principale).
CARATTERISTICHE
• l’agente gode di discrezionalità
• Asimmetria informativa
• La remunerazione dell’agente almeno in parte non dipende dal risultato
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1. Per chi creare valore?
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Il rapporto tra management e azionisti
2 organi sociali
Assemblea degli azionisti Consiglio di
amministrazione
Spesso inefficaci
Altri stakeholder: creditori, dipendenti
1. Per chi creare valore?
Con il termine Corporate Governance si intende il sistema dinorme e di vincoli che disciplinano i rapporti tra azionisti emanagement e si assicura che l’impresa sia gestitanell’interesse dei primi (Monks e Minow, 2001)
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1. Per chi creare valore?
Un sistema di Corporate Governance deve essere giudicato inbase a tre elementi:
1. Capacità di impedire ai manager di sfruttare la gestione diimpresa per trarne vantaggi impropri
2. Capacità delle imprese di trovare finanziamenti
3. Capacità di rimuovere un management inefficiente
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1. Per chi creare valore?
Disallineamento tra manager e azionisti
I manager possono attuare investimenti:
• che non massimizzano la ricchezza degli azionisti
• Troppo rischiosi
• Manca la motivazione
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Le forme principali di opportunismo
1. Azioni illecite
Violazione delle norme civili o penali
da manager che fuggono con la cassa a nuove metodologie
2. Ricerca di benefici privati
Uso e appropriazione di beni e fondi aziendali, nei limiti della legge ma informe sostanzialmente abusive
3. La resistenza al ricambio e i takeover
Azioni con cui i manager cercano di impedire il licenziamento a svantaggio diazionisti che potrebbero trarre beneficio da un cambio di gestione
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2. I rischi della discrezionalità manageriale
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Strumenti interni
1. Concentrazione proprietaria: formarsi di maggioranze
stabili capaci di nominare o revocare i manager
2. Sistemi di incentivazione manageriale: con i quali si
cerca di allineare gli interessi di manager e azionisti
3. Controllo interno: con cui si verifica la correttezza del
comportamento dei manager e si prevengono
infrazioni
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3. Gli strumenti di corporate governance SEDE DI CUNEO
Strumenti esterni
Mercato di controllo: passaggio di proprietà dell’impresa
Intervento degli investitori istituzionali e degli azionisti diminoranza: possono esercitare pressioni contro ilmanagement (proposta di voto: Odg contenenteraccomandazioni per il management)
Banche e creditori: influenzano la gestione facendo valere ilpotere connesso al loro ruolo
Reputazione: risorsa che i manager preferiscono nondisperdere
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3. Gli strumenti di corporate governance SEDE DI CUNEO
“I C.d.A.con più donne hanno maggior successo e rischiano meno il default”
(Il Sole 24 Ore, 7 agosto 2013)
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. SEDE DI CUNEO
• le aziende che hanno direttori donnediminuiscono il rischio di insolvenza odi fallimento mentre vanno a gonfievele i parametri di redditività
• le aziende con il 30% di donne nelC.d.A. raggiungono risultati miglioririspetto alle altre
• su 10 caratteristiche checontraddistinguono un leader 7 sonofemminili.
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. SEDE DI CUNEO
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4. La presenza delle donne nei C.d.A.
Presenza Femminile per continente
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4. La presenza delle donne nei C.d.A.
Presenza Femminile per settore
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. (Europa)
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Secondo gli ultimi dati pubblicati dalla Commissioneeuropea a gennaio 2015:
- in Europa la presenza femminile nei consigli diamministrazione delle maggiori imprese quotateè in media circa il 20,2 per cento;
- mentre in Francia, Finlandia o Svezia si supera il25 per cento, in paesi come l’Irlanda o ilPortogallo le donne non arrivano al 10 per centodel totale dei consiglieri. L’unico stato, sia pur aldi fuori dell’Unione europea, che arriva al 40 percento è la Norvegia, paese pionierenell’introduzione di quote di genere, seguita,nell’adozione di questa misura, piùrecentemente, da Italia e Francia
(Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle PariOpportunità)
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. (Italia)
Dopo la legge Golfo-Mosca, l’Italia èpassata dal 6 per cento di presenzafemminile nei CdA delle società quotateal circa 23% attuale. Il risultato è statoottenuto nonostante l’Italia soffra di ritardienormi nell’uguaglianza di genere sulmercato del lavoro, con un tasso dioccupazione femminile pari al 47%,terzultimo in Europa, seguito solo daGrecia e Malta.
(Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministridelle Pari Opportunità)
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. (Italia)
Il modello italiano sta diventando un esempio in Europa.Non solo il numero di donne in posizioni di vertice èaumentato, ma anche la governance delle società èmigliorata. Oltre all’aumento numerico di donne, che hasuperato i limiti minimi imposti dalla legge, osserviamoanche un ringiovanimento e un miglioramento dellaqualità dei consiglieri, sia uomini sia donne. Non solo ledonne sono mediamente più istruite degli uomini, ma glistessi uomini hanno un livello di istruzione superiore neiconsigli che hanno rinnovato con la quota rispetto aglialtri.
Le posizioni multiple sono diminuite, in particolare tra ledonne (dal 25,4 al 18,6 per cento), segnalando unallargamento della platea di candidati dai quali sonoselezionati i consiglieri, e le donne legate da rapporti diparentela con altri componenti del consiglio sonopassate dal 16,2 al 7,9 per cento.
(Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle Pari Opportunità)
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. (Italia)
Esaminando la ripartizione geografica emerge che il 61% delle donne che
sono membri di Consigli di Amministrazione è nel nord Italia, il 34% al
centro e solo il 5% al sud.
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. (Italia)
Le donne membri di Consigli diAmministrazione sono concentrateper il 33% in Lombardia, il 16% inEmilia Romagna e il 12% in Veneto,mentre il Molise si conferma ilfanalino di coda con lo 0,04%. IlPiemonte, con l’8,87%, la Toscana,6,59% e il Lazio, 6,37%, superanola soglia del 5% di donne presentinei consigli di amministrazione,quota non raggiunta nemmeno dalFriuli Venezia Giulia e Trentino AltoAdige che si fermanorispettivamente al 2,68% e 2,33%,dati vicini a quello delle Marche
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4. La presenza delle donne nei C.d.A. (Piemonte)
Ad oggi, a una prima ricognizione su un gruppo di 19società a partecipazione diretta della Regione Piemonte sirileva una percentuale delle donne nei consigli diamministrazione pari al 25,5%, mentre su 74 società apartecipazione diretta delle Province la percentualefemminile nei board scende al 18,31%.Complessivamente, su 445 nomine effettuate da questoprimo gruppo di 93 società partecipate, 88 sono quelle alfemminile (20%), ben 357 al maschile (80%). Va detto,però, che molti consigli di amministrazione sono inscadenza e dovranno adeguarsi a quanto previsto dallaLegge 120/2011. Il dato è ovviamente parziale, daverificare se rappresentativo, ma è indicativo del fatto chemolto è cambiato in ragione dell’applicazione della leggema molto resta da fare per poter parlare di equilibrio digenere effettivo.
(Consiglio Pari Opportunità Piemonte, 2014)
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“Vedere un’opportunità nonè un’arte. L’arte è coglierlaper primo.”
(Benjamin Franklin)
