Guida Comune 2011_cop

La guida

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Genesis S.r.l.

Redazione e vendite: Via S. Ilario, 1

16167 – Genova - Tel. 010.322321

Amministrazione: Via Galliera, 26

40121 - Bologna

DALL’IDEA DALL’IDEA DALL’IDEA DALL’IDEA

AAAAL PROGETTOL PROGETTOL PROGETTOL PROGETTO

DAL PROGETTO DAL PROGETTO DAL PROGETTO DAL PROGETTO

ALL’IMPRESAALL’IMPRESAALL’IMPRESAALL’IMPRESA

A cura di

Massimo D’Angelillo

Monica Gadda

Antonio Montefinale

Daniela Montefinale

Maria Luisa Morasso

Progetto e coordinamento

Antonio Montefinale

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Copyright - 2010 - Genesis Edizioni, Genova, Italia. È vietata la riproduzione, anche parziale o ad uso interno o didattico, con qualsiasi mezzo effettuata, compresa la fotocopia, non autorizzata. Stampa: Digital Line s.r.l., Genova, 2010.

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INDICEINDICEINDICEINDICE A cosa serve e come utilizzare il KIT 5 Che cosa significa fare impresa 11 L’idea 13

LA PROGETTAZIONE DELLA PROGETTAZIONE DELLA PROGETTAZIONE DELLA PROGETTAZIONE DELL’ATTIVITÀL’ATTIVITÀL’ATTIVITÀL’ATTIVITÀ Dall’idea al progetto realizzabile 16 Che cosa offrire 27 L’individuazione dei prodotti e dei servizi che si

possono offrire e delle loro caratteristiche 27 La definizione della gamma dei prodotti e dei servizi

da offrire 28 A chi e come vendere 32 Il mercato 33 La segmentazione della domanda 36 Le tipologie dei concorrenti 39 Il mercato di riferimento 42 Come individuare e valutare la clientela del

mercato di riferimento 43 Come individuare e valutare la concorrenza del

mercato di riferimento 44 Il mercato obiettivo 45 Le strategie di marketing 46 Come organizzare l’attività 53 L’organizzazione dell’attività 53 Le attrezzature 57 Le materie prime, i semilavorati e i componenti 59 La localizzazione 60 I locali 63 Il terreno 64 Il personale 66 La definizione del progetto 69 Quanto si può guadagnare 71 Gli investimenti 72 I costi 73 I ricavi 74

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Il reddito operativo lordo annuo 75 Dal reddito operativo lordo al reddito netto 76 Quanto capitale serve 78 I flussi finanziari 78 Il piano di cassa 79 L’elaborazione del piano economico finanziario 81

L’elaborazione del piano con il software dedicato 81 Come utilizzare il software del piano economico finanziario 83

L’avvio dell’attività in franchising 88

LA REALIZZAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DELLA REALIZZAZIONE DELL’ATTIVITL’ATTIVITL’ATTIVITL’ATTIVITÀÀÀÀ L’individuazione e l’organizzazione delle

operazioni d’avvio 92 Le autorizzazioni e gli adempimenti 94 Le fonti di finanziamento 95 Capitale proprio 95 Capitale di rischio 96 Finanziamenti ordinari 96 I contributi a fondo perduto e i finanziamenti

Agevolati 100 Contributi a fondo perduto e altre agevolazioni finanziarie 100 La forma giuridica 103 Spese di costituzione e gestione 106 La legislazione del settore 107 L’acquisizione dei locali/dei terreni 108 L’acquisizione delle attrezzature e delle

materie prime 111 I contratti di lavoro 112

PER SAPERNE DI PPER SAPERNE DI PPER SAPERNE DI PPER SAPERNE DI PIIIIÙÙÙÙ Come trovare ulteriori informazioni 114 Le associazioni di categoria e di settore a cui

rivolgersi 115 Le mostre, i saloni e le fiere da visitare 116 I libri e le riviste da leggere 117

Il Kit per fare impresa

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A CHE COSA SERVA CHE COSA SERVA CHE COSA SERVA CHE COSA SERVE E COME E E COME E E COME E E COME

UTILIZZARE IL KIT UTILIZZARE IL KIT UTILIZZARE IL KIT UTILIZZARE IL KIT

Chi vuole realizzare una nuova attività imprenditoriale incontra normalmente molte difficoltà nel reperire le informazioni necessarie. Così come trova difficoltà nell’acquisire la metodologia ottimale e gli strumenti adeguati per valutare la propria idea e trasformarla in un progetto d’impresa.

I consulenti che potrebbero essere di aiuto prevedono il pagamento di parcelle molto costose e comunque non sempre sono presenti nella zona in cui si intende avviare la propria attività. Inoltre si tratta spesso di professionisti che offrono principalmente servizi di altro tipo e che quindi non sono orientati in modo specifico all’analisi e allo studio di fattibilità di un progetto imprenditoriale (ad esempio commercialisti, fiscalisti, consulenti bancari ecc.).

Le imprese che già operano nel settore hanno generalmente sviluppato una notevole esperienza e possiedono quindi “un saper fare” prezioso, ma non lo mettono a disposizione di chi vuole entrare sul mercato avviando una nuova impresa, in quanto lo considerano un futuro potenziale concorrente.

Di conseguenza molti aspiranti imprenditori si arrendano di fronte alle difficoltà che incontrano per avviare una nuova iniziativa in proprio.


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Il Kit Creaimpresa non fornisce “formule magiche”, che del resto non esistono, ma offre con chiarezza e precisione una mole rilevante di informazioni, una metodologia e degli strumenti utili a facilitare il complesso percorso della realizzazione di un’attività autonoma. A tale proposito è di fondamentale importanza precisare che, nel momento in cui si decide di avviare una nuova iniziativa imprenditoriale, si deve necessariamente seguire un percorso che riteniamo opportuno articolare nelle seguenti tre fasi:

I contenuti del Kit Creaimpresa sono finalizzati a facilitare le

prime due fasi, ovvero la progettazione e la realizzazione dell’attività. Il Kit non si pone quindi l’obiettivo di fornire indicazioni sulla gestione dell’attività una volta avviata, anche se molte informazioni, la metodologia e gli strumenti forniti possono comunque risultare in qualche modo utili.

Progettare, valutare e realizzare una nuova attività sono operazioni complesse, che richiedono impegno, informazioni, strumenti e metodologie. L’unico elemento tra questi che non possiamo fornirvi è il primo, l’impegno. Infatti dovrà essere vostro, e soltanto vostro.

I Kit Creaimpresa sono chiari e facilmente comprensibili. Si propongono di fornirvi le informazioni, gli strumenti e le metodologie che costituiscono il bagaglio di competenze necessarie per lo start up di un’attività, ovvero quello che può essere definito il know how indispensabile per mettersi in proprio.

LA PROGETTAZIONE DEL L’ATTIVITÀ

LA GESTIONE DELL’ATTIVITÀ

LA REALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ


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I contenuti della guida

La presente guida deve essere consultata parallelamente ai contenuti specifici del CD-ROM e, in qualche modo, ne rappresenta anche una sorta di “manuale di istruzioni”.

Mentre la guida fornisce informazioni e una metodologia di carattere generale, il CD-ROM entra, per ciascuna sezione trattata, nei contenuti specifici dell’attività di interesse. Per alcune tematiche fornisce, oltre alle informazioni, anche utili strumenti per la progettazione e la realizzazione dell’attività in esame.

Le informazioni generali riportate nella guida riguardano cosa significa fare impresa, le caratteristiche e il ruolo dell’imprenditore, i fattori che determinano il successo di una nuova impresa, l’identikit per una prima valutazione di un’idea d’impresa, come definire e come valutare la formula imprenditoriale e quali sono le operazioni per la realizzazione di una nuova attività.

La guida fornisce inoltre indicazioni metodologiche su come procedere passo dopo passo nelle diverse fasi della progettazione e della realizzazione dell’attività. Infine segnala, in calce a molti paragrafi, gli approfondimenti specifici riportati nel CD-ROM.

I contenuti del CD-ROM

I contenuti del CD-ROM consistono in testi, fogli elettronici, moduli, fac-simile e immagini, articolati nelle diverse sezioni di seguito descritte e corrispondenti alle tematiche generali trattate nella guida.

Nella sezione “La formula imprenditoriale” sono riportate le

informazioni specifiche relative all’attività a cui è dedicato il Kit. Si tratta di informazioni preziose e indispensabili per definire e progettare la propria formula imprenditoriale e in particolare incentrate sulle seguenti aree di analisi:

• che cosa offrire: i prodotti e i servizi, la definizione della gamma;


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• a chi e come vendere: il mercato, la segmentazione della domanda, la concorrenza, le strategie di marketing;

• come organizzare l’attività: l’organizzazione, le attrezzature, le materie prime/semilavorati, la localizzazione, i locali, il personale.

Nella sezione “Business plan” è contenuto lo strumento più

importante del Kit: il Piano economico finanziario. Si tratta di un software che permette di verificare, attraverso simulazioni, la fattibilità economica e finanziaria dell’attività che state progettando.

Il software è articolato nei prospetti: Piano degli investimenti 1° anno, Conto economico 1° anno, Piano di cassa 1° anno (solo per le attività per le quali è significativo), Conto economico a regime. Consente di prevedere l’impegno finanziario che si dovrà sostenere e la redditività che ci si potrà attendere.

È il “cuore” del Kit, in quanto è uno strumento prezioso e fondamentale che vi invitiamo ad utilizzare al meglio per verificare il vostro progetto, per ridefinirlo, anche più volte, in modo da arrivare a mettere a punto la formula imprenditoriale ottimale della vostra iniziativa imprenditoriale.

La sezione “Modulistica e documentazione” contiene le

informazioni, moduli, fac-simili, schede relativi a: • adempimenti burocratici: oltre ad informazioni sui diversi

adempimenti da espletare per l’avvio dell’attività, sono riportati anche i fac-simile dei moduli dei principali adempimenti, utili per l’espletamento dei numerosi obblighi previsti;

• agevolazioni finanziarie per ottenere fondi pubblici; • contratti di lavoro; • forme giuridiche possibili; • legislazione (presente per le attività per cui è significativa); • fac-simile dei contratti di locazione dei locali/terreni. La sezione “Photogallery” contiene una ricca galleria di

immagini, selezionate per dare una rappresentazione visiva chiara, semplice e anche piacevole dell’attività.


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Le foto raffigurano interni ed esterni delle strutture sedi delle varie attività, prodotti e servizi offerti, attrezzature, materiali promozionali.

Laddove esistano e siano significativi per il tipo di attività in

esame, nel CD-ROM sono riportati anche i seguenti contenuti, utili per la realizzazione dell’attività:

• opportunità di affiliazione in franchising nel settore specifico;

• riferimenti, quando ritenuti importanti, a fornitori del settore.

La sezione “Fonti di informazione” contiene riferimenti in

merito ad associazioni di categoria, mostre, fiere, libri e riviste inerenti la specifica attività e il settore di riferimento.

Modalità di avvio del CD-ROM

Per accedere ai contenuti del CD-ROM è necessario inserirlo

nel lettore del proprio PC ed attendere alcuni secondi che venga visualizzata automaticamente la Home page del CD. Se il proprio PC dispone di un sistema operativo che non permette l’apertura automatica, cliccare su “Risorse del computer” e poi sull’icona del CD; a questo punto attendere qualche secondo che venga visualizzata la Home page.

In caso di problemi nella visualizzazione, cliccare con il pulsante destro sull’icona del CD tra le risorse del computer e scegliere l’opzione “Apri” o l’opzione “Esplora risorse”. Una volta aperta la cartella che comprende il contenuto del CD cliccare sul file “Index.htm” per accedere alla Home page ed iniziare la consultazione.

I contenuti del Kit sono stati ricercati e raccolti con cura presso

operatori del settore, istituti di ricerca, enti e associazioni che operano a livello nazionale e locale e presso altre fonti disponibili, e sono state adeguatamente controllate. Consigliamo comunque


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di verificarli, di approfondirli e soprattutto di adattarli ai propri obiettivi e al contesto territoriale in cui si intende operare.

Per raccogliere ed elaborare una mole di contenuti simile a quella riportata nel Kit, dovreste dedicare molti giorni di lavoro, consultare esperti e sostenere costi consistenti.

Disporre di un Kit che contiene le principali informazioni utili, opportunamente sistematizzate, rende più veloci, più facili ed efficaci le vostre scelte e le vostre decisioni.

Chi ha elaborato i Kit Creaimpresa ha alle spalle una lunga esperienza in materia di creazione e sviluppo d’impresa. È quindi in grado di evidenziare non solo le problematiche connesse alla creazione di una nuova impresa, ma anche le possibili soluzioni per risolverle. In particolare, è in grado di comunicare al lettore le metodologie per procedere nella progettazione e nella valutazione della formula imprenditoriale e la modalità operativa più corretta per realizzare concretamente l’attività. Con il Kit Creaimpresa cerchiamo quindi di trasferirvi l’esperienza di consulenti e di altri operatori per mettervi in condizione di prendere più facilmente delle decisioni, anche se non avete mai operato nel settore.

Fatte queste precisazioni, non ci resta che augurarvi una buona lettura, confidando che sia di buon auspicio per realizzare con successo la vostra nuova iniziativa imprenditoriale.


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CHE COSA SIGNIFICA FCHE COSA SIGNIFICA FCHE COSA SIGNIFICA FCHE COSA SIGNIFICA FARE ARE ARE ARE

IMPRESAIMPRESAIMPRESAIMPRESA

Fare impresa significa combinare diversi fattori produttivi, quali materie prime/prodotti, servizi, lavoro e capitali (input), per produrre prodotti e servizi (output).

Il processo di trasformazione dei fattori produttivi in prodotti e/o servizi ha come obiettivo la creazione di valore e cioè il conseguimento di ricavi, derivanti dalla vendita dei prodotti e/o servizi, superiori ai costi sostenuti per l’acquisto dei fattori produttivi.

La situazione in cui i ricavi sono superiori ai costi non è così facile da conseguire. Infatti, la maggior parte delle iniziative imprenditoriali nel primo periodo di vita dell’impresa realizza ricavi inferiori ai costi e quindi sono in una situazione di perdita.

Dopo questo primo periodo le formule imprenditoriali che si dimostrano valide passano ad una situazione in cui i ricavi coprono i costi. Raggiungono cioè il cosiddetto punto di pareggio (Break Even Point). Da quel momento possono avviarsi ad avere ricavi superiori ai costi e quindi l’impresa può, con successo, generare un reddito.

LAVORO

MATERIE PRIME/SERVIZI

CAPITALE


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In certi casi non si riesce ad uscire dalla situazione di perdita e cioè di ricavi inferiori ai costi, situazione che però non può essere sostenuta a lungo.

Ma che cosa può determinare il successo di una nuova iniziativa imprenditoriale? Possiamo individuare tre principali macro-fattori:

A seconda del tipo di attività i tre fattori possono assumere una rilevanza diversa. Contrariamente a quanto normalmente si pensa, il fattore di successo decisamente più importante è l’imprenditore. Infatti, a scegliere l’idea d’impresa è l’imprenditore stesso, che deve poi trasformarla in un progetto di successo. Inoltre anche una formula imprenditoriale valida, nella maggior parte dei casi, ha necessità di essere continuamente ridefinita e rivitalizzata in quanto ha un suo ciclo di vita, esaurito il quale non è più in grado di generare redditività.

I SOLDI

L’IMPRENDITORE

L’IDEA

SUCCESSO DELL’IMPRESA


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L’IDEAL’IDEAL’IDEAL’IDEA

L’idea d’impresa o business idea è indubbiamente un punto di partenza e può essere una delle motivazioni che spingono un aspirante imprenditore a mettersi in proprio. Non bisogna però sopravvalutare l’importanza dell’idea, in quanto la stessa idea può essere sviluppata e configurata sotto forma di tanti progetti diversi. Ogni idea può essere infatti configurata sotto forma di tanti progetti diversi. Solo alcuni di questi, come dimostra l’osservazione delle attività che operano sul mercato, diventano imprese di successo.

È quindi fondamentale sviluppare l’idea il più dettagliatamente possibile e verificarne in modo oggettivo la coerenza con il mercato in cui si andrà ad operare. Troppo spesso, infatti, si corre il rischio di essere eccessivamente “innamorati” della propria idea o del proprio prodotto, e quindi orientati al proprio interno anziché al mercato e alla clientela potenziale. Sarà principalmente il mercato, invece, a decretare la validità o meno del progetto una volta trasformato in impresa. Ed è dal mercato potenziale e dall’attenta osservazione dei target di clientela, quindi, che bisogna partire.

Non è però possibile valutare un’idea, mentre è possibile valutare un progetto completo e dettagliato.

Una prima valutazione superficiale, una sorta di Identikit

dell’idea, può essere comunque abbozzata sulla base dei parametri sotto riportati:

• settore; • ciclo di vita dell’idea; • capacità tecniche necessarie; • localizzazione geografica; • contenuto innovativo; • investimento necessario; • mercato; • modalità di avvio.


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Come indicato in precedenza la stessa idea può essere realizzata sotto forma di tanti progetti differenti, con diverse potenzialità e opportunità. Per questo motivo in fase di progettazione è indispensabile sviluppare l’idea nelle sue diverse articolazioni e verificare che, una volta trasformata in progetto, possa avere buone probabilità di successo e dimostrarsi redditizia.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “La formula

imprenditoriale – L’idea”, sono riportati l’Identikit dell’idea specifica a cui è dedicato il Kit e una descrizione sintetica dell’attività.

LA PROGETTAZIONE LA PROGETTAZIONE LA PROGETTAZIONE LA PROGETTAZIONE

DELL’ATTIVITÀDELL’ATTIVITÀDELL’ATTIVITÀDELL’ATTIVITÀ

La progettazione dell’attività

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DALL’IDEA AL PROGETTDALL’IDEA AL PROGETTDALL’IDEA AL PROGETTDALL’IDEA AL PROGETTO O O O

RRRREALIZZABILEEALIZZABILEEALIZZABILEEALIZZABILE

Chi sta considerando l’opportunità di realizzare un’idea d’impresa deve innanzitutto rendersi conto che, come in precedenza abbiamo accennato, non esiste un solo modo per “tradurla” in una nuova attività. È invece fondamentale prendere atto che ogni attività può essere realizzata in moltissimi modi, ciascuno configurato con una diversa formula imprenditoriale.

Solo alcune delle possibili formule imprenditoriali possono avere successo e generare risultati economici soddisfacenti. Molte altre invece non consentono di guadagnare in modo adeguato. Altre ancora presentano un rapporto ricavi/costi del tutto negativo e non possono che cessare in tempi stretti la loro attività.

Il successo di un’attività imprenditoriale dipende sì dall’idea scelta, ma in misura ancora maggiore dal modo in cui quest’idea viene declinata in progetto e poi realizzata.

Quasi sempre chi decide di avviare una nuova attività lo fa affidandosi principalmente all’intuito e all’improvvisazione. Si lascia guidare da fattori quali la scoperta di una nuova tecnologia o di un nuovo materiale, l’espansione della domanda di un certo prodotto o servizio, il successo di altre imprese. Procede in modo più emotivo e passionale che non razionale, accontentandosi di informazioni approssimative e limitate. In genere non sviluppa analisi relative ai prodotti e ai servizi da offrire, al mercato a cui rivolgersi e alla struttura produttiva che intende utilizzare. Si innamora dell’idea così come si presenta, senza elaborare e prendere in considerazione diverse alternative possibili.

Decidere di avviare una nuova impresa in questo modo può sembrare apparentemente più semplice. Ma spesso non consente di ottimizzare l’impiego delle risorse umane e finanziarie disponibili e comporta un rischio molto più elevato.

Anche se l’aspirante imprenditore non può avere certezze sul futuro della sua iniziativa, può però aumentarne le probabilità di


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successo e limitare il rischio attraverso un processo più "sistematico" rispetto a quello “empirico” quasi sempre utilizzato.

Il percorso “empirico” prevede tre fasi: l’individuazione dell’idea, la realizzazione dell’attività e infine la gestione dell’impresa avviata.

Il percorso “sistematico” prevede una fase in più che riteniamo fondamentale: la progettazione dell’attività.

PERCORSO EMPIRICO

PERCORSO SISTEMATICO

Nel percorso empirico non viene effettuata una progettazione

adeguata e quindi non si investono tempo e soldi su questa fase, mentre si investe in modo consistente nelle successive fasi di realizzazione e di gestione, come evidenzia il grafico seguente.

GESTIONE

DELL’ATTIVITÀ

REALIZZAZIONE

DELL’ATTIVITÀ

IDEA

REALIZZAZIONE

DELL’ATTIVITÀ

GESTIONE

DELL’ATTIVITÀ

IDEA PROGETTAZIONE

DELL’ATTIVITÀ


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Riteniamo invece fondamentale investire tempo e denaro nella fase di progettazione per “partire con il piede giusto”, piuttosto che improvvisare e avere sorprese non gradite una volta avviata un’attività che si dimostra non redditizia. Anche perché l’investimento nella progettazione, e cioè nell’elaborazione di un piano di fattibilità o progetto d’impresa o business plan, non è mai elevato e generalmente non incide più del 2-3% sull’investimento complessivo.

Come evidenziato nel grafico seguente l’investimento che si sostiene per una buona progettazione è largamente compensato dalla riduzione degli investimenti relativi alla realizzazione dell’attività e dei costi della successiva gestione. Riduzione possibile grazie ad una ottimizzazione della formula imprenditoriale e della migliore organizzazione delle operazioni di avvio.

Di conseguenza la progettazione non determina un maggiore costo ma, al contrario, consente quasi sempre un risparmio.

A fronte di un impegno di tempo e denaro relativamente contenuti, una buona progettazione dell’attività prima del suo avvio permette, nelle successive fasi di realizzazione e di gestione, di risparmiare tempo e denaro evitando di dover “correggere la rotta” per rimediare ad errori di valutazione.


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Ma, soprattutto, la progettazione consente di evidenziare a priori le iniziative che non si dimostrano fattibili, ovvero quelle che probabilmente non sarebbero in grado di sopravvivere sul mercato nel medio-lungo periodo.

Se l’impresa non riesce a remunerare le risorse di lavoro e di capitale investite e a produrre un reddito, l’imprenditore e/o i soci saranno costretti a cessare l’attività, dopo aver eroso il capitale investito e aver dedicato tempo ed energie nella realizzazione di un progetto che si è poi rivelato non remunerativo.

Le statistiche sulla natalità e mortalità delle imprese in Italia evidenziano quanto sia difficile non tanto avviare un’impresa, quanto soprattutto gestirla con successo.

Un’elevata percentuale di piccole imprese, infatti, è costretta a cessare la propria attività entro i tre anni di vita a causa di una mancata redditività.

Eliminare il rischio imprenditoriale è sicuramente impossibile, in quanto un determinato grado di rischio è per definizione connaturato all’attività in proprio.

È però sicuramente possibile cercare di mettere a punto in fase di progettazione una formula imprenditoriale che abbia maggiori probabilità di successo rispetto ad altre. Innanzitutto perché attraverso la progettazione si possono evitare gli errori più comuni, che spesso stanno alla base dell’insuccesso di tante imprese.

Per chi si mette in proprio provenendo da esperienze e situazioni differenti (studio, lavoro dipendente, disoccupazione ecc.) è facile, infatti, incorrere in errori di valutazione e di scelta, trovandosi per la prima volta ad esercitare il ruolo di imprenditore. Lo stesso vale per chi, pur avendo anche esperienze imprenditoriali alle spalle, proviene però da un settore diverso, magari perché affascinato dall’idea di realizzare un suo “sogno nel cassetto”.

Nel progettare la propria attività imprenditoriale è bene

analizzare ogni aspetto, concentrarsi su una fase alla volta e stabilire dei tempi per il compimento di ciascuna fase.


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Il processo di progettazione di una nuova impresa può essere distinto in due fasi:

• la definizione del progetto (in alcuni casi chiamato anche: concept, format, business model, formula imprenditoriale);

• la verifica della fattibilità economica e finanziaria.

La definizione del progetto

Nella maggior parte dei casi è la fase più importante e la più

laboriosa che, attraverso varie sottofasi da affrontare singolarmente e in modo approfondito, può condurre alla definizione di una formula imprenditoriale “fattibile”.

È la fase in cui si deve trasformare l’idea imprenditoriale in un progetto preciso e dettagliato, che sia in grado di reggere il confronto con il mercato e quindi di sopravvivere.

Per sviluppare l’idea e trasformarla in progetto è necessario acquisire il più alto livello di informazioni relative alle seguenti aree:

• che cosa offrire; • a chi e come vendere; • come organizzare l’attività. Le tre aree sono strettamente collegate tra loro. Intervenire

con aggiustamenti su una di esse rende necessario adeguare di conseguenza le altre due.

La fase di definizione del progetto e cioè lo sviluppo di un’idea d’impresa per trasformarla in progetto si articola nelle tre analisi citate in precedenza. È innanzitutto indispensabile scegliere "Che cosa offrire". Occorre individuare attentamente tutti i prodotti e/o i servizi che si possono offrire, evidenziandone caratteristiche e prestazioni per poi definire la propria gamma di prodotti e/o servizi.

Al tempo stesso è fondamentale definire "A chi e come

vendere". Si deve pertanto arrivare, attraverso valutazioni progressivamente sempre più precise, ad individuare le potenzialità del mercato tenendo conto della consistenza quantitativa e qualitativa della clientela e della concorrenza. Per la clientela si deve procedere ad un’adeguata segmentazione,


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ovvero alla suddivisione del mercato in gruppi di consumatori con comportamenti d’acquisto omogenei. Per la concorrenza è utile individuare i concorrenti principali, le loro caratteristiche e le prevedibili reazioni a seguito dell’avvio della nuova attività. Diventa quindi possibile definire il proprio mercato obiettivo e le strategie di marketing adeguate per raggiungerlo.

Contestualmente è necessario definire "Come organizzare

l’attività". Si devono, cioè, individuare e definire le competenze tecniche, le attrezzature, gli impianti e le risorse umane necessarie.

Solo dopo aver raccolto tutte le informazioni reperibili, relative alle tre aree di attività descritte, diventa possibile definire in modo razionale e dettagliato la formula imprenditoriale ottimale, in altre parole definire il progetto di come realizzare l’attività. Si è quindi in grado di dare effettivamente una risposta ai quesiti che ci si era posti al momento dell’avvio dell’analisi: “Che cosa offrire”, “A chi e come vendere” e “Come organizzare l’attività”.

È bene sottolineare che più è alto il livello di

informazioni raggiunto più potrà essere valido il progetto messo a punto.

È altresì importante precisare che ogni imprenditore deve definire il proprio progetto, cioè la propria formula imprenditoriale, sulla base dei propri obiettivi e delle risorse a disposizione o attivabili. In altri termini deve scegliere, tra le tante opzioni possibili, quelle più efficaci e coerenti.

Definito il progetto è indispensabile verificare la sua fattibilità sotto il profilo economico e finanziario.

La verifica della fattibilità economica e finanziaria

Le scelte effettuate nel momento in cui si è definito il progetto

devono essere valutate sulla base dei risultati economici e finanziari che queste determineranno. È una valutazione fondamentale che deve evidenziare, a livello previsionale:

• quanto il progetto consente di guadagnare;


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• quanto capitale serve per realizzarlo. Sovente le previsioni evidenziano un rapporto ricavi/costi non

favorevole o un fabbisogno finanziario non sostenibile. In questi casi è indispensabile ridefinire il progetto formulando anche più ipotesi alternative che, una volta verificate, consentono di scegliere il progetto ottimale. In alcuni casi invece nessuna delle formule imprenditoriali ipotizzate risulta fattibile e non resta che abbandonare il progetto.

È quindi un percorso ricorsivo, nel quale la verifica di fattibilità prevede un continuo ritorno alla ridefinizione del progetto, al fine di ottimizzare le scelte da effettuare. Come prevedere quanto si può guadagnare. È la previsione più importante per chi avvia una nuova iniziativa imprenditoriale. Per effettuare questa previsione è indispensabile innanzitutto quantificare gli investimenti che si devono sostenere. Per investimenti intendiamo le spese che si effettuano in sede di avvio dell’attività e che hanno una vita utile (durata) superiore all’anno, come ad esempio le spese per la ristrutturazione dei locali, per l’acquisto degli arredi e delle attrezzature. La definizione degli investimenti consente di calcolare le relative quote di ammortamento annue, la cui somma determina l’ammortamento annuale da computare tra i costi fissi da sostenere ogni anno per la gestione dell’attività. I costi fissi sono spese che dipendono dalle dimensioni dell’attività e dalle scelte fatte in merito alla sua organizzazione. Vengono definiti costi fissi in quanto non variano in relazione all’andamento dell’attività (una volta stipulato il contratto di affitto, il canone mensile da pagare al proprietario dei locali è lo stesso, indipendentemente dal volume delle vendite). Tra i costi fissi ci sono per esempio, oltre all’affitto, il personale, le consulenze, le utenze ecc. Per il calcolo dei costi totali da sostenere annualmente per la gestione dell’attività, ai costi fissi vanno aggiunti i costi variabili, ad esempio i costi per l’acquisto delle materie prime e dei materiali di consumo, le retribuzioni dei collaboratori esterni occasionali ecc. Sono costi il cui ammontare varia in relazione al volume dei prodotti/servizi effettivamente prodotti e venduti.


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Per prevedere quanto si potrà guadagnare, oltre alla previsione dei costi, è necessario stimare i ricavi generabili nel corso dell’esercizio. Per la previsione dei ricavi è necessario valutare quali sono i prezzi che si ritengono praticabili per i vari prodotti/servizi offerti ed effettuare una stima delle quantità che si ritiene di riuscire a vendere. La differenza tra ricavi e costi annuali rappresenta il reddito operativo aziendale, ossia il “guadagno” conseguito nel corso dell’anno. Le previsioni economiche per essere efficaci ed utili devono essere effettuate in modo preciso ed accurato. Per questo è opportuno fare molta attenzione ad individuare tutte le voci di investimento, di costo e di ricavo e poi attribuire a ciascuna voce il valore più realistico possibile. Come prevedere quanto capitale serve. Per valutare la fattibilità della nuova impresa non basta limitarsi all’analisi degli aspetti economici, ovvero a quanto si può guadagnare, ma occorre anche considerare i risvolti finanziari. Potrebbe capitare infatti che l’avvio dell’attività risulti conveniente dal punto di vista economico ma non risulti finanziariamente sostenibile. Per valutare correttamente il fabbisogno finanziario è necessario prevedere tutte le entrate derivanti sia dai ricavi o da altre voci e tutte le uscite, sia quelle derivanti dai pagamenti sostenuti per gli investimenti, per i costi fissi e per i costi variabili, sia da altre eventuali uscite (cauzioni ecc.). È utile prevedere il fabbisogno finanziario mensile per la gestione dell’attività, fabbisogno che è dato dalla differenza tra le uscite e le entrate del mese. Il fabbisogno finanziario cumulato ad una certa data si calcola invece sommando i fabbisogni finanziari mensili fino a quella data, ed indica il deficit o il surplus di liquidità complessivo che l’azienda vanta a quel momento. Sulla base dei risultati emersi dall’analisi degli aspetti finanziari si è in grado di determinare il fabbisogno finanziario, ovvero i soldi che servono per l’avvio e la gestione dell’impresa. Fabbisogno che può essere coperto in parte dal capitale proprio che si ha intenzione di investire nell’iniziativa, e per la parte restante


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ricorrendo ad altre possibili fonti di finanziamento ordinarie e/o agevolate.

Per aiutarvi a valutare la fattibilità economica e finanziaria, a calcolare quindi quanto si può guadagnare e quanti soldi servono per l’avvio dell’attività, il KIT riporta all’interno del CD-ROM un “Software piano di fattibilità economico-

finanziario” che riporta le voci di investimenti immateriali e materiali da sostenere per l’avvio dell’impresa, le voci di costi fissi e variabili per la gestione dell’attività e quelle dei ricavi realizzabili. Per ogni voce sono indicati dei valori di massima, valori che devono poi essere personalizzati anche tenendo conto dei range riportati come commento all’interno di ciascuna cella.

Il piano economico-finanziario evidenzia l’investimento necessario per l’avvio e le prospettive di reddito di un’attività così configurata in termini di servizi offerti, di dimensione e di organizzazione dell’impresa. Si tratta di un’ipotesi di base che dovete necessariamente personalizzare con i dati relativi alla vostra attività così come la progettate.

Il software presente nel CD-ROM vi consente di elaborare facilmente e velocemente, per il primo anno di attività, il Piano degli investimenti, il Conto economico e, per le attività per le quali è significativo, il Piano di cassa. Con il foglio di calcolo Conto economico a regime il software vi permette inoltre di effettuare simulazioni sull’andamento dell’attività una volta superata la difficile fase di start up (avvio dell’impresa).

Se i risultati della prima elaborazione effettuata non fossero soddisfacenti, con il software potrete facilmente modificare in tutto o in parte le scelte effettuate in prima istanza e simulare le previsioni delle nuove ipotesi configurate.

Vi invitiamo ad utilizzare il software per fare tutte le

simulazioni che riterrete opportune per arrivare ad individuare la formula imprenditoriale più valida.

Il percorso descritto, con le varie fasi e sottofasi, può essere rappresentato con lo schema riportato a termine del capitolo.


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È il percorso che conduce all’elaborazione del vostro Business Plan personalizzato.

L’elaborazione del business plan o piano di fattibilità può apparire un’operazione lunga e complessa ma è fondamentale per la progettazione ottimale dell’attività e per evidenziarne i punti di forza e di debolezza. Progettazione finalizzata a non commettere errori, a risparmiare tempo e denaro e ad aumentare le probabilità di successo dell’iniziativa.


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CHE COSA OFFRIRECHE COSA OFFRIRECHE COSA OFFRIRECHE COSA OFFRIRE

Una delle prime scelte, se non addirittura la prima, che deve compiere chi ha intenzione di avviare una nuova iniziativa imprenditoriale riguarda la definizione della gamma dei prodotti e dei servizi da offrire alla clientela. Per procedere a tale definizione è innanzitutto necessario individuare tutti i prodotti e i servizi che si possono potenzialmente proporre, per poi selezionare quelli che costituiranno la gamma della nuova impresa.

L’individuazione dei prodotti e dei servizi che si L’individuazione dei prodotti e dei servizi che si L’individuazione dei prodotti e dei servizi che si L’individuazione dei prodotti e dei servizi che si

possono offrire e delle loro caratteristichepossono offrire e delle loro caratteristichepossono offrire e delle loro caratteristichepossono offrire e delle loro caratteristiche

Sono molte le fonti di informazioni a cui si può ricorrere per individuare i prodotti e i servizi che si possono offrire. Tra queste le più importanti sono l’analisi dell’offerta dei concorrenti, le ricerche su internet, le richieste di informazioni ai fornitori che operano nel settore e ai potenziali clienti.

Per procedere alla successiva scelta della gamma dei prodotti e servizi da offrire è opportuno conoscere in modo dettagliato e approfondito le caratteristiche di ogni prodotto e servizio, e in particolare:

• il livello qualitativo; • la tecnologia utilizzata; • le funzioni svolte; • il grado di innovatività; • le dimensioni (formato famiglia, maxi, monodose,

monoporzione);

INDIVIDUAZIONE DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI

DEFINIZIONE DELLA GAMMA


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• la forma, il design, lo stile; • il marchio; • la confezione/packaging; • il prezzo; • le informazioni veicolate; • i servizi aggiuntivi pre e post vendita; • la garanzia.

LLLLa definizione della gamma a definizione della gamma a definizione della gamma a definizione della gamma dei prodotdei prodotdei prodotdei prodotti e dei ti e dei ti e dei ti e dei

servizi da servizi da servizi da servizi da offrireoffrireoffrireoffrire

Tra i prodotti e/o servizi che costituiscono la gamma di un’impresa alcuni possono essere definiti prodotti/servizi di base, ovvero il cosiddetto “core business”. Sono in genere quelli che hanno spazi di mercato più ampi e che potenzialmente possono assumere un’importanza più rilevante in termini di fatturato e di redditività.

Altri invece fanno da “contorno”, in qualità di prodotti/servizi accessori. Sono in grado di arricchire la gamma dell’impresa, consentendole di differenziarsi dalla concorrenza e “fare un qualcosa in più, di diverso”. Si tratta di prodotti/servizi che in genere da soli non sono in grado di generare fatturati consistenti e di contribuire in modo significativo all’utile dell’impresa, ma che possono rivelarsi efficaci per farla conoscere e per acquisire e fidelizzare i clienti.

Per diversificare/innovare

la formula imprenditoriale

Per farsi preferire

ai concorrenti

Per fidelizzare la clientela

PRODOTTI/ SERVIZI DI

BASE DEFINIZIONE DELLA GAMMA

PRODOTTI/ SERVIZI

ACCESSORI


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Non è quasi mai opportuno fare una distinzione ferrea tra i prodotti/servizi di base e quelli accessori. Ogni imprenditore deve, infatti, decidere su quali prodotti e servizi focalizzare la gamma della propria impresa sulla base dell’analisi del mercato di riferimento, della tipologia dei clienti ai quali intende proporli e della presenza e competitività dei concorrenti, diretti e indiretti, e delle problematiche organizzative e produttive dell’attività.

Per gamma intendiamo l’insieme dei prodotti/servizi che la

nuova impresa decide di proporre tra tutti quelli che si possono offrire. La gamma è solitamente definita sulla base di due parametri: ampiezza e profondità.

Per ampiezza della gamma si intende il numero di linee di prodotti/servizi offerti. La gamma quindi può essere più ampia, e cioè costituita da un elevato numero di prodotti/servizi, o più ristretta se si opta per un maggior grado di specializzazione. Entrambe le scelte comportano vantaggi e svantaggi.

Se si sceglie di offrire una gamma di prodotti/servizi ampia si aumentano le possibilità di soddisfare le richieste della clientela/mercato e quindi le probabilità di raggiungere un volume di vendite e un livello di fatturato significativi. Al tempo stesso però, a seconda della tipologia di attività, si creano maggiori complessità organizzative, sono necessari maggiori investimenti, si devono sostenere costi più elevati, bisogna inserire personale, e sono necessarie competenze più articolate e diversificate a livello tecnico, di marketing ed organizzativo. A questo si aggiunge il problema del coordinamento e della gestione di una struttura più complessa.

Nel caso invece di una gamma meno ampia di prodotti/servizi, l’impresa tende a specializzarsi e quindi ad operare in una nicchia di mercato specifica. Questo può permettere all’impresa di differenziarsi dalla concorrenza e offrire alla propria clientela una grande varietà di articoli/modelli/tipologie all’interno di una gamma ristretta di prodotti e servizi. È necessario però verificare che il bacino di clientela potenziale sia abbastanza ampio da garantire la sostenibilità/sopravvivenza dell’impresa nel medio - lungo periodo.


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Oltre all’ampiezza della propria gamma, è necessario definirne la profondità. Per profondità della gamma si intende la quantità di modelli/articoli/linee di prodotti/servizi che si propongono per ogni tipologia di prodotto/servizio. È chiaro che la profondità della gamma dei prodotti/servizi da offrire dovrà essere definita anche in base all’ampiezza della gamma. In una piccola-media impresa più l’offerta sarà generica, meno profonda sarà la gamma dei prodotti e servizi. Al contrario, più l’impresa si specializza nell’offerta di alcuni prodotti e servizi, maggiore dovrà essere la profondità della gamma degli stessi.

Più in generale, si può affermare che i principali fattori da

considerare nella scelta della propria gamma e delle proprie eventuali strategie di specializzazione sono:

• il bacino di utenza potenziale; • la tipologia dei prodotti/servizi proposti dai concorrenti; • la propria preparazione professionale; • la dimensione dell’attività.

Il bacino di utenza potenziale. Uno dei fattori principali in base al quale determinare l’assortimento dei prodotti/servizi da offrire è il numero di potenziali clienti che si pensa di poter acquisire. Anche se è molto difficile azzardare delle ipotesi, si può considerare che, in assenza di concorrenti diretti, più è elevato il numero dei potenziali clienti più è possibile specializzarsi nella vendita di alcuni prodotti in particolare. In generale è però sempre opportuno garantire un’offerta relativamente ampia, accompagnata da servizi complementari per i propri clienti. La tipologia dei prodotti/servizi proposti dai concorrenti. Per non entrare in concorrenza diretta con eventuali altre imprese che operano nella stessa zona in cui si intende avviare l’attività è consigliabile differenziare il più possibile la propria offerta rispetto alla loro. La propria preparazione professionale. Per poter offrire una gamma approfondita è indispensabile avere un’adeguata preparazione su ogni categoria di prodotto/servizio offerto,


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conoscere bene le dinamiche del mercato, sapersi adattare alle richieste della clientela. Oltre a tenersi costantemente aggiornati circa le novità del settore, poiché i clienti che si rivolgono ad un’attività specializzata sono generalmente molto esigenti e competenti. La dimensione dell’attività. L’ampiezza e la profondità della gamma di prodotti e servizi offerti dipendono ovviamente anche dal dimensionamento che si intende dare all’attività, sia in termini di locali/terreni, che di risorse umane, attrezzature ecc.


imprenditoriale – Che cosa offrire”, sono riportati i principali prodotti/servizi che si possono offrire e una descrizione sintetica delle caratteristiche di ognuno.


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A CHI E COME VENDEREA CHI E COME VENDEREA CHI E COME VENDEREA CHI E COME VENDERE

Molto spesso chi ha intenzione di avviare un’impresa sottovaluta l’importanza di conoscere il contesto di mercato nel quale andrà ad operare realizzando la propria idea, che sovente è confusa e approssimativa.

Per trasformare l’idea in progetto una delle aree da approfondire è quella del mercato e cioè a chi vendere e come vendere i prodotti e i servizi della nuova impresa. È quindi indispensabile conoscere l’ambiente nel quale andrà ad operare. Tale contesto può essere esplorato partendo da un’analisi a livello “macro”, e di tendenze, per scendere poi sempre più nel merito del proprio mercato di riferimento.

L’analisi dovrà essere finalizzata a conoscere: � il mercato, inteso come contesto generale e, più in dettaglio,

come l’insieme della domanda e dell’offerta dei prodotti/servizi che la nuova impresa potenzialmente può offrire. In particolare dovrà evidenziare gli aspetti qualitativi relativi a: - segmentazione della domanda; - tipologie di concorrenti;

� il mercato di riferimento, ovvero la clientela potenziale e la concorrenza che caratterizzano il contesto in cui si andrà ad operare;

� il proprio mercato obiettivo, inteso come i target di clientela a cui si decide di rivolgere i propri prodotti/servizi e i concorrenti con i quali si dovrà competere. L’analisi dunque consta di diversi passaggi, ciascuno dei

quali caratterizzato dal reperimento di informazioni fondamentali, non sempre facili da ottenere.

MERCATO DI

RIFERIMENTO

MERCATO

OBIETTIVO

MERCATO

STRATEGIE DI

MARKETING


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Il mercatoIl mercatoIl mercatoIl mercato

Da un’indagine effettuata da Genesis su un campione rappresentativo di nuove imprese è emerso che gli imprenditori che intraprendono una nuova attività con una soddisfacente conoscenza del mercato sono una minoranza, circa il 18%.

Sempre secondo la stessa indagine, oltre la metà delle imprese che hanno iniziato ad operare senza una buona conoscenza del mercato hanno avuto ripercussioni negative causate dalla mancanza di sufficienti informazioni.

La non adeguata conoscenza del mercato è dovuta in parte alla sottovalutazione della sua importanza e in parte ai costi di ricerca e analisi, ritenuti spesso troppo elevati rispetto ai benefici.

Analisi dello scenario

Quando è possibile, cioè quando sono reperibili informazioni, può essere utile considerare un livello di analisi molto ampio, vale a dire di macroscenario sia nazionale che internazionale. Conoscere il macroscenario significa conoscere dati, avvenimenti e tendenze a livello macroeconomico che, anche se possono sembrare lontani e poco rilevanti per la propria attività, ne influenzano in qualche modo i risultati. Possono essere, ad esempio, accadimenti quali l’influenza crescente delle politiche europee, il processo di globalizzazione dell’economia, il progressivo sviluppo dei paesi emergenti, le crisi finanziarie ed altri ancora.

Le principali variabili da considerare sono quelle legate all’assetto politico, agli aspetti legislativi, ai cambiamenti sociali, all’andamento generale dell’economia.

Le informazioni che si riescono a raccogliere a livello di contesto generale di mercato devono essere contestualizzate al fine di capire se e in quale misura possono influenzare quantitativamente e qualitativamente la domanda e l’offerta dei prodotti e dei servizi della propria futura impresa.


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Analisi del settore

Ancora più importante è conoscere i cambiamenti in atto nel settore in cui l’impresa opererà. Può essere utile domandarsi se un determinato settore è soggetto a continui cambiamenti, o se invece è relativamente stabile e poco influenzabile da fattori esterni, quali ad esempio modifiche nei provvedimenti legislativi, cambiamenti nel comportamento dei consumatori ecc. Si possono così prevedere, infatti, mutamenti nella capacità di spesa, nelle preferenze, nelle modalità di acquisto e uso del prodotto, nella dinamicità della concorrenza e, più in generale, nelle trasformazioni della società.

L’analisi del settore evidenzia le opportunità che il nuovo imprenditore può cogliere e/o le minacce che possono determinare delle criticità per la nuova impresa.

Nella definizione della formula imprenditoriale questi sono fattori da considerare con un atteggiamento flessibile e di adattamento ai molteplici e spesso repentini cambiamenti nel settore in cui si andrà ad operare. Si tratta di fattori che possono influenzare in modo decisamente diverso settori legati alle nuove tecnologie rispetto a quelli tradizionali.

Per valutare su quali spazi di mercato si potrà contare è bene quindi considerare se la propria impresa andrà ad inserirsi in un settore tradizionale o innovativo e se il settore è in fase di introduzione, di sviluppo oppure già maturo.

L’analisi del settore deve considerare sia la domanda sia l’offerta dei prodotti e/o dei servizi che l’impresa si propone di offrire. Il mercato è infatti costituito dall’insieme degli operatori che hanno come finalità la vendita dei prodotti/servizi (offerta) e dei soggetti potenzialmente interessati al loro acquisto (domanda).

Per quanto riguarda la domanda, può essere utile conoscerne l’andamento e gli sviluppi nel tempo, individuare le cause di una fase di crescita o di contrazione, le tipologie di prodotti/servizi più richiesti, l’evoluzione nelle funzioni d’uso di un prodotto/servizio, le motivazioni di acquisto e di consumo, i contesti più ricettivi nei quali la domanda può essere più elevata, i tempi e le modalità di penetrazione sul mercato ecc.


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A seconda del tipo di attività, sarà significativo concentrare la ricerca di informazioni su un ambito territoriale più o meno ampio. In generale possono essere comunque utili informazioni e dati relativi all’entità attuale della domanda dei prodotti/servizi da offrire a livello:

- mondiale; - europeo; - italiano; - regionale; - provinciale; - comunale. Sono decisamente significative anche le indicazioni su come la

domanda si è evoluta negli ultimi anni. Tali indicazioni si possono ricavare dall’analisi delle serie storiche degli ultimi anni. A seconda dell’attività possono risultare più o meno utili quelle a livello mondiale, europeo, italiano, regionale, provinciale e comunale.

Infine, è fondamentale conoscere e considerare le tendenze future, ovvero le possibili evoluzioni della domanda dei prodotti/servizi che si intende offrire.

Sull’offerta sono utili innanzitutto le informazioni sull’entità dell’offerta dei prodotti/servizi considerati, a livello mondiale, ma soprattutto nazionale e locale.

Anche per quanto riguarda l’offerta, a seconda del tipo di attività, è opportuno concentrare l’analisi dei dati su un ambito territoriale più o meno ampio ed eventualmente aggregare i dati nel modo più significativo (ad esempio nord/centro/sud, per regione ecc.).

Affinché le informazioni e i dati sulla domanda e sull’offerta risultino utili, l’analisi non deve limitarsi ad un semplice esame dei dati e delle informazioni raccolte. Deve essere svolta in modo intelligente e critico, al fine di definire una formula imprenditoriale e delle strategie di marketing competitive.

Maggiori dettagli in merito a tale analisi sono riportati nel paragrafo relativo alla concorrenza.

Può essere molto utile anche ipotizzare impieghi alternativi dei propri prodotti/servizi per migliorare le possibilità di successo


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dell’impresa, così come le loro possibili evoluzioni future per adattarsi a nuove esigenze del mercato.


imprenditoriale – A chi e come vendere”, sono riportate informazioni sul mercato dell’attività a cui è dedicato il Kit.

La segmentazione dellaLa segmentazione dellaLa segmentazione dellaLa segmentazione della domandadomandadomandadomanda

Una corretta e attenta segmentazione della domanda in fase di progettazione è fondamentale per definire il mercato a cui rivolgersi e per impostare valide strategie di marketing, e cioè definire la gamma e il livello di qualità dei prodotti/servizi, fissare i prezzi, scegliere un’immagine adeguata e soprattutto promuovere efficacemente l’attività. Attraverso la segmentazione della domanda si può suddividere la clientela potenziale in segmenti (tipologie di clienti), ciascuno dei quali costituito da clienti potenziali con caratteristiche tendenzialmente omogenee tra loro e sufficientemente differenti rispetto a quelli di altri segmenti. La segmentazione è fondamentale per concentrare in seguito l’attenzione su uno o più gruppi così individuati di clientela e per non disperdere risorse (in termini di tempo, denaro ecc.). Non è infatti quasi mai possibile rivolgersi con successo a tutte le tipologie di consumatori potenziali.

Le variabili che si possono utilizzare per segmentare la domanda sono molteplici e assumono un’importanza decisamente diversa a seconda della tipologia di attività. Per chi compie la segmentazione queste variabili rappresentano elementi determinanti per evidenziare e qualificare le diverse tipologie di clientela. In genere è preferibile utilizzare un numero di variabili limitato. Per ciascuna attività è fondamentale riuscire ad individuare le variabili più significative. Le principali variabili per segmentare la propria clientela potenziale possono essere ricondotte a tre gruppi:

• variabili di tipo descrittivo;


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• variabili basate sul comportamento di acquisto e di consumo;

• variabili basate sui benefici ricercati. Variabili di tipo descrittivo. Si basano sulle caratteristiche del consumatore e possono essere ulteriormente suddivise tra variabili:

- demografiche (sesso, età ecc.); - socio-culturali (livello di istruzione, classe sociale, interessi

ecc.); - geografiche (nazione di appartenenza, nord-sud, grandi

città, periferie, zone rurali ecc.); - economiche (livello di reddito, disponibilità di spesa,

propensione al consumo, al risparmio ecc.). I principali vantaggi della segmentazione che utilizza variabili descrittive sono la facilità nel reperire questi dati, che sono peraltro dati oggettivi e dunque non soggetti a valutazioni arbitrarie e opinabili. Si tratta inoltre di dati reperibili tramite fonti ufficiali, attendibili e costantemente aggiornate. Il numero di persone tra i 18 e i 30 anni di una determinata città, per esempio, è facilmente conoscibile attraverso i censimenti ISTAT. Altro aspetto interessante è la possibilità di trarre informazioni utili dall’incrocio di queste variabili, come per esempio avere un’idea di quante sono le potenziali clienti donne tra i 18 e i 30 anni con un reddito medio-alto. Variabili basate sul comportamento di acquisto e di

consumo. Sono principalmente le seguenti: - frequenza d’acquisto o di consumo; - motivazioni all’acquisto; - comportamenti/modalità di acquisto e di consumo; - modalità di consumo; - grado di fedeltà; - sensibilità/elasticità della domanda al prezzo; - livello di informazione e conoscenza del prodotto/servizio.

A questo proposito è bene considerare che non sempre il soggetto che si occupa dell’acquisto coincide con quello che consuma. Ad esempio i genitori fanno acquisti per i loro figli


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piccoli. I prodotti devono essere studiati per le esigenze dei consumatori (i bambini), ma le azioni per conquistare la clientela devono essere formulate pensando soprattutto a chi acquista (i genitori). A seconda della tipologia di prodotto/servizio offerto, possono assumere maggior significato alcune di queste variabili rispetto ad altre. Variabili basate sui benefici ricercati. Sono utilizzabili per una forma di segmentazione più avanzata e “raffinata” rispetto a quella comportamentale, e ancora di più rispetto alla segmentazione descrittiva. I potenziali clienti sono classificati in gruppi omogenei in base ai benefici che si attendono di conseguire, come per esempio: risparmio, valore simbolico, benefici sull’aspetto fisico, sulla salute, sulla propria immagine ecc. Rispetto ad una segmentazione basata ad esempio sull’età, quella basata sui benefici ricercati è molto più difficile e molto meno oggettiva. Solitamente, infatti, i benefici ricercati dalla clientela sono più di uno e molto spesso nemmeno il cliente è perfettamente consapevole di che cosa cerca o cosa lo attrae in un determinato prodotto o servizio. È bene comunque che una segmentazione che considera i vantaggi ricercati dalla clientela si affianchi ad una di tipo descrittivo, indispensabile per rendere più concreti i target e definire così le varie politiche di marketing.

Nella segmentazione della domanda si possono considerare sia le caratteristiche individuali del singolo potenziale cliente, sia le caratteristiche e la composizione di gruppi, aggregati secondo criteri differenti, per esempio nuclei familiari, gruppi di sportivi, di ecologisti ecc.

Evidenziati i diversi segmenti si può procedere alla valutazione della loro attrattività, per valutare e scegliere quali dovranno diventare i segmenti “obiettivo” (target) della nuova impresa, sui quali concentrare le azioni promozionali di acquisizione e fidelizzazione della clientela.


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Per valutare l’attrattività di ciascun segmento individuato è utile considerare, anche approssimativamente, diversi fattori, tra i quali ad esempio:

- consistenza/numerosità; - preferenze in termini di acquisto di prodotti e di servizi; - motivazioni all’acquisto; - capacità di spesa; - grado di difficoltà di acquisizione del segmento; - fatturato potenziale che può derivare dal segmento; - redditività potenziale che può derivare dal segmento; - incidenza potenziale di ciascun segmento sul volume di

affari totale; - strategie di fidelizzazione; - ricadute in termini di immagine derivanti alla scelta di

operare con un dato segmento; - difficoltà nel competere con i concorrenti.


imprenditoriale – A chi e come vendere”, sono riportate informazioni sui segmenti di mercato potenziale della specifica attività.

LLLLe tipologie di concorrentie tipologie di concorrentie tipologie di concorrentie tipologie di concorrenti

Per valutare le possibilità di successo di una qualsiasi attività imprenditoriale è necessario considerare sia le potenzialità della domanda dei prodotti e dei servizi offerti sia le caratteristiche qualitative e quantitative delle imprese concorrenti presenti sul mercato di riferimento.

Per procedere nell’analisi della concorrenza è innanzitutto necessario avere un quadro il più chiaro e completo possibile delle diverse tipologie di concorrenti. È quindi indispensabile innanzitutto procedere alla loro identificazione e poi raccogliere il maggior numero di informazioni possibili per valutarne la minacciosità per la propria impresa.


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Per ogni impresa concorrente è importante sapere dov’è ubicata, da quanti anni è operativa, quali sono le dimensioni dei locali in cui viene svolta l’attività, quanto personale ci lavora, l’ammontare approssimativo degli investimenti di avvio, l’andamento della produzione e delle vendite (fatturato) negli ultimi anni, i costi di gestione annui.

Oltre a queste informazioni di base è fondamentale reperire anche informazioni sulle scelte più strategiche: il mix di prodotti e servizi offerti, la politica di prezzo, le politiche di comunicazione e promozione ecc.).

Le imprese concorrenti che già operano nel settore possono contare su un vantaggio, che è dato sostanzialmente dall’esperienza accumulata negli anni di attività e che è traducibile nel concetto di avviamento. Spesso l’avviamento si fa coincidere solo con la clientela acquisita, ma in realtà è un valore immateriale che comprende molti aspetti che determinano il successo e la competitività dell’impresa: la capacità dell’imprenditore di gestire l’attività, la localizzazione, la notorietà e l’immagine, il marchio, l’allocazione efficiente delle risorse, l’organizzazione interna ecc. Questi fattori nel loro insieme hanno un valore maggiore rispetto alla loro semplice somma e sono sovente determinanti nel generare i profitti dell’impresa.

Per ogni potenziale concorrente è utile conoscere i punti di forza e di debolezza e i fattori su cui basa un eventuale vantaggio competitivo. Dai punti di forza si possono trarre insegnamenti preziosi, mentre i punti di debolezza sono utili per evitare di commettere gli stessi errori. Naturalmente ogni impresa è un mondo a sé, con proprie risorse, competenze, capacità, ma in linea di massima l’analisi dei punti di forza e di debolezza dei principali concorrenti può essere un’utile occasione di riflessione e portare a miglioramenti.

Conoscere la concorrenza, in definitiva, è importantissimo per scoprire se esistono, e quali sono, gli spazi di mercato per avviare la propria attività. Ma anche per mettere a punto la propria formula imprenditoriale e cioè per decidere quali prodotti/servizi offrire, quali prezzi proporre, a quali segmenti di mercato rivolgersi, quanto e come promuoversi, quale forma giuridica scegliere ecc.


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Quando si parla di concorrenza è bene distinguere tra i concorrenti principali, cioè quelli che direttamente sono in concorrenza con l’attività che si intende avviare in quanto offrono la stessa tipologia di prodotti/servizi, e quelli che invece sono concorrenti secondari, che offrono cioè una gamma di prodotti/servizi meno ampia e completa o che propongono agli stessi utenti prodotti/servizi sostitutivi. La temibilità dei concorrenti secondari è certamente più marginale rispetto a quella dei concorrenti principali, ma è sempre e comunque una concorrenza da non sottovalutare.

Per alcune attività è opportuno analizzare la concorrenza in un’ottica prospettica, considerando anche le possibili reazioni all’entrata sul mercato da parte della propria impresa. Quando l’attività dell’impresa è diretta al mercato locale, è relativamente facile individuare i propri concorrenti principali e secondari, anche se poi è certamente più difficile reperire tutte le informazioni utili.

Come già evidenziato in precedenza, si tratta di informazioni a volte difficili da reperire ma molto utili per mettere a punto una formula imprenditoriale “originale”, per diversificare la propria attività dai concorrenti e conquistare magari anche solo una parte dei loro clienti. Attualmente, infatti, quasi tutti i settori sono ad un livello di saturazione tale che una nuova impresa, per riuscire ad affermarsi, deve essere in qualche modo innovativa e distinguersi dalla concorrenza.

La differenziazione che permette ad un’impresa di distinguersi dai concorrenti può riguardare diversi aspetti:

• prodotto: offerta di qualcosa di nuovo; • tecnologia: utilizzo di tecnologie innovative; • processo: modalità di produzione/erogazione innovative; • distribuzione: nuovi canali di distribuzione; • organizzazione: utilizzo innovativo delle risorse; • struttura dei costi: modalità di contenimento dei costi.


imprenditoriale – A chi e come vendere”, sono riportate informazioni sulle diverse tipologie di concorrenti per la specifica attività a cui è dedicato il Kit.


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Il mercato di riferimentoIl mercato di riferimentoIl mercato di riferimentoIl mercato di riferimento

Al di là di queste considerazioni di carattere generale sul mercato, sulla segmentazione della clientela e sulla concorrenza, per chi intende avviare una nuova iniziativa imprenditoriale è necessario individuare il proprio mercato e valutarne le potenzialità.

È dunque fondamentale integrare le informazioni a livello generale con quelle del proprio ambito di riferimento, poiché la nuova attività imprenditoriale si rivolgerà ad un preciso e circoscritto contesto geografico, economico, sociale, temporale, che rappresenterà il suo mercato di riferimento.

Il mercato di riferimento in cui si opererà va definito geograficamente e conosciuto nel modo più approfondito possibile.

È quindi indispensabile analizzare a fondo le specificità della clientela e della concorrenza del suddetto mercato per poi definire il proprio mercato obiettivo.


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Come individuare e valutare la clientela dCome individuare e valutare la clientela dCome individuare e valutare la clientela dCome individuare e valutare la clientela del el el el

mercato di riferimentomercato di riferimentomercato di riferimentomercato di riferimento

Per individuare e valutare la clientela del proprio mercato di riferimento, e cioè del proprio bacino di utenza potenziale, è indispensabile:

- individuare le diverse tipologie di clientela che gravitano nella zona;

- quantificare la consistenza e cioè numero di clienti potenziali appartenenti ad ogni tipologia;

- conoscere le caratteristiche di ciascuna tipologia. Sono veramente numerose le fonti a cui rivolgersi per

raccogliere queste informazioni. A seconda del tipo di attività le informazioni necessarie possono essere reperite, ad esempio, attraverso:

- l’ufficio anagrafe del Comune; - i Consigli di circoscrizione dell’area in cui si intende

operare, qualora si tratti di un Comune di grandi dimensioni;

- l’ISTAT (Istituto Nazionale di Statistica): sito internet www.istat.it, sportelli presenti su tutto il territorio nazionale;

- le Aziende di Promozione e gli Uffici di Informazione Turistica, le proloco;

- gli uffici statistici dei Comuni, nei Comuni più grandi. Le diverse fonti possono essere contattate telefonicamente,

per e-mail o di persona.


imprenditoriale – A chi e come vendere”, sono riportate indicazioni sulle modalità per definire geograficamente il proprio bacino di utenza e per quantificare la domanda potenziale del mercato di riferimento della specifica attività.


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Come individuare e valutare la concorrenza del Come individuare e valutare la concorrenza del Come individuare e valutare la concorrenza del Come individuare e valutare la concorrenza del

mercato di riferimentomercato di riferimentomercato di riferimentomercato di riferimento

Per valutare gli spazi di mercato disponibili per la propria impresa e definire le più adatte strategie di penetrazione, anche attraverso eventuali politiche di differenziazione e di diversificazione della propria offerta, è necessario individuare e conoscere la concorrenza con cui si dovrà competere nel proprio mercato di riferimento. Sarà quindi opportuno: - verificare quali e quante imprese, appartenenti alle diverse

tipologie di concorrenti, operano nel proprio mercato di riferimento;

- conoscere le caratteristiche principali di ciascun concorrente quali, ad esempio, la gamma dei prodotti/servizi offerti, la politica di prezzo, le azioni promozionali, i punti di forza e di debolezza.

Queste informazioni possono essere reperite in molti modi

diversi, quali ad esempio: - esplorare direttamente di persona la zona in cui si intende

localizzare l’attività, per verificare la presenza di imprese concorrenti;

- consultare le Pagine Gialle della località in cui si andrà ad operare e delle zone limitrofe per individuare i concorrenti e conoscere i prodotti ed i servizi offerti;

- recarsi alla Camera di Commercio della provincia di riferimento e richiedere, a pagamento, all’Ufficio Studi l’elenco delle imprese di una determinata categoria attive nella provincia;

- rivolgersi alle associazioni di categoria regionali e/o provinciali;

- chiedere informazioni ai clienti delle imprese concorrenti; - raccogliere informazioni dai fornitori dei concorrenti, per

conoscere, se possibile, le caratteristiche e i prezzi dei prodotti e dei servizi che la concorrenza propone;


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- richiedere materiale alle catene di franchising operanti nel settore per conoscere le caratteristiche della loro proposta di affiliazione e della formula imprenditoriale messa a punto;

- visitare, in occasione di mostre e saloni del settore, gli stand di imprese concorrenti per raccogliere materiale promozionale e/o chiedere direttamente delle informazioni.


imprenditoriale – A chi e come vendere”, sono riportate indicazioni sulle modalità per identificare e valutare la concorrenza del mercato di riferimento della specifica attività.

Il mercato obiettivoIl mercato obiettivoIl mercato obiettivoIl mercato obiettivo

Dopo aver analizzato quantitativamente e qualitativamente la clientela e la concorrenza del mercato di riferimento, diventa possibile valutare l’attrattività dei diversi segmenti di mercato. Tra questi si potrà scegliere più facilmente quelli potenzialmente più interessanti e attrattivi e decidere se servire solo uno o alcuni dei segmenti considerati. Tali segmenti costituiranno il “target” ossia il “mercato obiettivo” della nuova impresa.

La scelta del mercato obiettivo rappresenta quindi una precisa e consapevole decisione strategica dell’imprenditore, che decide così di limitare l’offerta dei suoi prodotti/servizi ad una fascia di clientela con determinate caratteristiche. Questa scelta evidenzierà di conseguenza anche le tipologie di concorrenti con cui l’impresa dovrà effettivamente competere.

Definito il proprio mercato obiettivo, è possibile definire le strategie di marketing più efficaci da adottare per acquisire e fidelizzare quella particolare tipologia di clientela.


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Le strategie di marketingLe strategie di marketingLe strategie di marketingLe strategie di marketing

Con il termine strategie di marketing ci si riferisce a tutte le azioni che l’imprenditore può attuare per collocare con successo sul proprio mercato obiettivo i prodotti e/o i servizi che intende offrire. In altri termini si tratta della combinazione di azioni che l’imprenditore decide di esercitare su ogni singolo segmento di mercato, al fine di raggiungere un determinato volume di vendite.

Tutte le imprese necessitano di adeguate strategie di marketing, sia al momento dell’avvio dell’attività sia nella fase successiva di gestione. Nella fase iniziale la difficoltà maggiore consiste innanzitutto nell’acquisizione dei primi clienti e nel raggiungimento del fatturato di pareggio nei tempi previsti. Nella gestione successiva dell’attività è invece importante fidelizzare i clienti già acquisiti e conquistare sempre nuove fette di mercato per aumentare il fatturato.

Nella progettazione della “formula imprenditoriale” della nuova impresa è fondamentale definire le strategie di marketing che si prevede di attuare, dal momento che tali strategie si riflettono in modo decisamente significativo sui costi che l’impresa deve sostenere per attuarle e sui ricavi che queste possono determinare. È quindi necessario conoscere i costi e valutare i benefici di ogni azione di marketing utilizzabile.

Le azioni di marketing che si possono considerare sono molteplici e si possono riferire a quattro fattori differenti o “leve”. Nel linguaggio tecnico queste leve sono chiamate le “quattro P: Product, Price, Place, Promotion”. I quattro tipi di azioni o leve riguardano quindi i seguenti fattori:

• Prodotto/servizio; • Prezzo; • Distribuzione; • Promozione.

Politica di prodotto/servizio

Riguarda le azioni relative alla scelta dei prodotti e/o dei servizi da offrire e delle loro caratteristiche.


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La definizione della gamma dei prodotti e servizi rappresenta una delle scelte più importanti che l’imprenditore deve compiere. Tale scelta deve essere innanzitutto coerente con le esigenze dei segmenti di clientela a cui l’impresa intende rivolgersi. Deve, in secondo luogo, considerare la gamma di servizi e prodotti offerti dalla concorrenza e valutare l’esistenza di eventuali aree di mercato libere nelle quali inserire la propria offerta. Definire la politica di prodotto o di servizio significa, quindi, decidere quali prodotti offrire, con quali caratteristiche, in che quantità, con quale varietà e con quale assortimento. Adottare una politica di prodotto non adeguata al proprio mercato significa, quasi sempre, non soddisfare i gusti della clientela, ed essere causa di un insuccesso imprenditoriale. Politica di prezzo

Consiste nell’insieme delle scelte che determinano la definizione del prezzo di vendita dei prodotti e/o dei servizi offerti, nonché degli sconti e delle modalità di pagamento concesse. La definizione dei prezzi di vendita da un lato è basata sulla valutazione dei costi sostenuti per l’acquisto o la produzione dei prodotti/servizi offerti, ai quali vanno aggiunti i costi commerciali, e dall’altro chiama in causa meccanismi più complessi. Nella definizione del prezzo è indispensabile un confronto con i prezzi praticati dalla concorrenza, per decidere in che misura collocarsi in prossimità di essa. Ad esempio, prezzi considerevolmente più bassi rispetto a quelli usualmente proposti sul mercato inducono il cliente a credere che si tratti di prodotti/servizi di scarsa qualità. Mentre prezzi esageratamente più alti, quasi sempre, rischiano di scoraggiare l’acquisto da parte del cliente. È inoltre importante considerare anche il valore percepito dal mercato, ovvero quanto la clientela valuti appropriato un determinato prezzo in relazione al valore che riconosce ad un certo prodotto o servizio. Il valore percepito non sempre è allineato rispetto al valore reale del prodotto/servizio, per cui può accadere che determinati prodotti o servizi possano essere venduti a prezzi superiori o inferiori in virtù del valore riconosciuto a priori dal mercato.


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Infine, un’ulteriore valutazione per la definizione del prezzo deriva dalla scelta di rivolgersi ad una clientela di massa oppure di nicchia. Nel primo caso è necessario mantenere prezzi competitivi rispetto a quelli praticati dai concorrenti, facendo molta attenzione al rapporto qualità/prezzo. Nel secondo caso, se si opta per prodotti e/o servizi di più alta qualità rivolti ad una clientela di nicchia e selezionata, è possibile praticare prezzi al di sopra della media di mercato.

Politica di distribuzione

Comprende le azioni necessarie per mettere a disposizione dei clienti i prodotti e i servizi offerti. Si possono utilizzare canali distributivi diversi, che collegano l’impresa con il cliente finale attraverso intermediari commerciali quali, a seconda dei casi, agenti, grossisti, dettaglianti ecc. La scelta dei canali distributivi da preferire per la propria attività deve tener conto innanzitutto del mercato di riferimento e dei costi/benefici connessi a ciascun canale. In molti casi è opportuno utilizzarne più di uno. Negli ultimi anni si è affermata sempre di più come canale distributivo la rete internet, che offre la possibilità di fare e-commerce per molti prodotti e servizi. Internet consente anche a imprese di piccole dimensioni di raggiungere, direttamente e senza intermediari, un numero elevato di potenziali clienti, anche al di fuori del mercato locale, con costi sovente molto competitivi. Nello schema che segue vengono esemplificati alcuni possibili canali distributivi.

Canale diretto Produttore Consumatore

Canale con uno stadio intermedio

Produttore Dettagliante Consumatore

Canale a due stadi Produttore Grossista Dettagliante Consumatore

Canale a tre stadi

Produttore Grossista Agente Dettagliante Consumatore


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Politica di promozione

Promuovere la propria attività ha lo scopo di comunicare ai clienti potenziali l’esistenza della propria impresa, la gamma dei prodotti/servizi offerti e le loro caratteristiche, al fine di acquisire e fidelizzare i primi clienti, e aumentarne il numero nei mesi e negli anni successivi. Le strategie promozionali devono essere scelte in funzione delle caratteristiche dell’attività, della tipologia dei prodotti, della clientela a cui si ha intenzione di rivolgersi, delle preferenze ed esigenze dei clienti, degli obiettivi di vendita e, non ultimo, in base alle proprie disponibilità finanziarie. Le politiche di promozione che possono essere definite sono praticamente infinite. L’aspirante imprenditore può sfruttare la propria fantasia e le proprie capacità per accattivarsi la simpatia della clientela a cui intende fare riferimento e per fare in modo che i clienti acquisiti diventino clienti abituali. Prima di lanciare la propria campagna promozionale di avvio dell’attività è necessario:

• valutare quanto si ritiene opportuno investire nella promozione di avvio e di mantenimento;

• scegliere i mezzi promozionali in grado di determinare i risultati economici migliori e in tempi brevi;

• definire i messaggi da utilizzare.

Quanto investire in promozione. In fase di avvio non è facile individuare l’entità dell’investimento promozionale che sarebbe opportuno sostenere. Anzi, spesso la tentazione di molti nuovi imprenditori è di limitare al massimo tale investimento o addirittura di non prevederlo affatto. Si tratta di una scelta decisamente discutibile, in grado di compromettere il successo dell’impresa. Soprattutto durante il primo anno di attività, infatti, la promozione è fondamentale e quindi le spese legate ad attività promozionali dovrebbero essere adeguate. Anche negli anni successivi la promozione continua ad essere importante. Per tale ragione è possibile considerarla come una voce fissa del bilancio aziendale annuale. Tutto ciò è giustificato anche dal fatto che i benefici delle attività promozionali non si riescono sempre a quantificare nel breve periodo.


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Considerando la difficoltà di quantificare l’entità dell’investimento promozionale in sede di avvio dell’attività, è possibile far riferimento alle due modalità più diffuse. La prima consiste nello stabilire di investire in promozione una determinata percentuale del fatturato annuo previsto. La seconda, utilizzabile solo in alcune tipologie di attività, consiste nel quantificare una cifra da investire per ogni cliente che ci si prefigge di acquisire. Quali mezzi promozionali utilizzare. Quantificato l’investimento promozionale che si prevede di effettuare, è necessario definire come suddividere la spesa tra i diversi mezzi promozionali e nell’arco dell’anno. Per definire una valida strategia di promozione e per prevederne i relativi costi, è in genere preferibile utilizzare l’esperienza di un esperto di comunicazione o di un’agenzia pubblicitaria in grado di fornire un servizio professionale. In ogni caso è indispensabile considerare per ciascun mezzo promozionale il rapporto tra il suo costo e l’incremento di ricavi che si prevede possa produrre, al fine di ottimizzare l’impiego dell’investimento promozionale previsto. I principali mezzi promozionali che si possono utilizzare sono:

• insegna; • cartelli segnaletici stradali; • manifesti, cartelloni e striscioni pubblicitari; • festa di inaugurazione; • Pagine Gialle/Pagine Gialle on line; • prova di assaggio gratuita; • volantini; • gadget; • sito internet; • buoni sconto; • organizzazione di piccoli concorsi a premi; • passaparola; • depliant e brochure; • pubblicità sui giornali locali di inserzioni gratuite; • giornali di quartiere, bollettini parrocchiali; • bollettini delle associazioni di categoria; • convenzioni con CRAL, dopolavoro, associazioni, aziende;


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• merchandising; • fiere, sagre, feste paesane; • corner promozionale presso attività commerciali; • incontri, feste, cene, serate, gite e viaggi; • direct mailing; • direct faxing; • telemarketing; • sponsorizzazioni; • annuari di fiere ed eventi; • fiere specializzate; • quotidiani locali; • periodici; • periodici di settore; • radio locali; • televisioni locali; • numero verde; • iniziative promozionali con altri operatori del settore; • portali on-line di settore; • social network (Facebook, LinkedIn, MySpace ecc. ).

Quali messaggi utilizzare. Dopo aver stabilito quanto investire in promozione per farsi conoscere e trovare i clienti e quali mezzi promozionali utilizzare in base al budget previsto, l’imprenditore deve decidere anche quali messaggi pubblicitari comunicare alla clientela potenziale. A questo proposito, per essere efficace il messaggio promozionale dovrebbe avere le seguenti caratteristiche:

- essere semplice e immediato; - essere vero e pienamente rispondente ai prodotti/servizi

offerti e alla realtà aziendale; - essere orientato al potenziale cliente; - essere sintetico ma chiaro e contenere tutte le informazioni

utili al potenziale cliente. È importante innanzitutto riuscire a farsi ricordare. Ciò è possibile solo con un messaggio molto “forte”, che catturi l’attenzione del potenziale cliente, susciti il suo interesse, dimostri di poter soddisfare un suo desiderio.


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Il messaggio promozionale deve essere breve. Per colpire meglio l’immaginazione, il ricorso a giochi di parole o figure retoriche è sempre efficace. L’importante è comunicare i vantaggi che si offrono al cliente più che parlare dell’attività stessa. Mai dare troppe informazioni o utilizzare messaggi troppo generici. Per molte attività il marchio che si sceglie può rappresentare un’efficace politica di promozione. A questo riguardo si consiglia di scegliere un marchio di facile comprensione e che non lasci dubbi riguardo all’attività svolta. Non è consigliabile invece utilizzare il nome proprio e della propria famiglia, per rendere più facile l’eventuale cessione dell’impresa e per cautelarsi nel caso di un eventuale fallimento.


imprenditoriale – A chi e come vendere”, sono riportate informazioni sui mezzi promozionali più adatti per la specifica attività.


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COME ORGANIZZARE L’ACOME ORGANIZZARE L’ACOME ORGANIZZARE L’ACOME ORGANIZZARE L’ATTIVITTTIVITTTIVITTTIVITÀÀÀÀ

L’organizzazione dell’attivitàL’organizzazione dell’attivitàL’organizzazione dell’attivitàL’organizzazione dell’attività

Per definire la struttura della propria attività, le sue dimensioni e le risorse necessarie per la sua gestione, è fondamentale innanzitutto una conoscenza approfondita dell’attività che si intende svolgere, in tutte le sue fasi. L’insieme delle fasi necessarie per la produzione e/o vendita dei prodotti e per l’erogazione dei servizi offerti si definisce processo produttivo dei prodotti/di erogazione dei servizi.

Nelle imprese di produzione il processo consiste nella

trasformazione di materie prime e/o semilavorati, quali ad esempio gli ingredienti utilizzati da pastifici, gelaterie, pizzerie al taglio ecc.

Nel caso di imprese commerciali, invece, il processo è costituito dalla compravendita di prodotti, che vengono acquistati all’ingrosso e rivenduti al dettaglio arricchendoli di servizi pre e post-vendita (informazione e consulenza, confezionamento, assistenza ecc.), che costituiscono il valore aggiunto per il cliente.

Nel settore dei servizi l’attività è costituita dall’utilizzo del know how, cioè il bagaglio di conoscenze, competenze e abilità dell’imprenditore e dei suoi collaboratori, per mettere a punto, realizzare ed erogare i più disparati servizi avvalendosi di volta in volta dei necessari “input”. Ad esempio, nel caso di chi organizza convegni o cerimonie, questi servizi possono essere: informazioni, dati, strumenti, conoscenze personali e relazioni di partnership che permettono di assicurare al cliente una prestazione completa e adeguata rispetto alle aspettative.

Le fasi principali del processo, nel caso di questa particolare attività, possono essere: progettazione e definizione dell’evento insieme ai futuri sposi; ricerca della location e sopralluoghi; contatto con i diversi fornitori per le alternative proposte e i preventivi; incontri con i clienti per verificare lo stato di


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avanzamento dell’organizzazione dell’evento; coordinamento dei diversi fornitori e gestione dell’evento.

Per organizzare al meglio la gestione della propria impresa è

fondamentale conoscere approfonditamente il proprio ciclo

produttivo/di erogazione, le fasi in cui si articola la propria attività, le caratteristiche, le tempistiche, i punti di forza fondamentali per la creazione di valore e le criticità di ogni fase.

Una volta messe a fuoco le informazioni sul processo produttivo/di erogazione è necessario definire la propria capacità produttiva, ossia conoscere la quantità massima di prodotti che si possono realizzare e di servizi che si possono erogare in un determinato orizzonte temporale.

Tale informazione è fondamentale per impostare l’organizzazione dell’impresa e definire le risorse da impiegare nella gestione della propria attività, quali le attrezzature, il personale ecc. Ad esempio nel caso di un centro estetico, definire correttamente la propria capacità produttiva servirà a prevedere gli investimenti necessari per l’acquisto delle attrezzature e i costi per il personale, a seconda del volume di fatturato che si prevede di realizzare. Nella gestione quotidiana dell’attività tale consapevolezza servirà inoltre a decidere il numero degli appuntamenti da fissare ai clienti e come distribuirli nelle diverse fasce orarie della giornata.

La conoscenza della capacità produttiva è importante non solo nelle attività artigianali di produzione e trasformazione, ma anche nel campo dei servizi. Solo un’elevata padronanza delle fasi e delle tempistiche di erogazione dei servizi offerti permette una corretta previsione del volume d’affari e, una volta avviata l’impresa, un’adeguata definizione del prezzo in fase di preventivo al cliente e una consegna in tempi coerenti con gli impegni presi.

Nel caso ad esempio di un’impresa che realizza siti web sarà importante considerare complessità e tempistiche relative alle fasi di indagine sulle esigenze del cliente, di elaborazione di proposte e possibili soluzioni, di briefing con il cliente per definire il servizio da offrire, di realizzazione del lavoro, di momenti di


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confronto e verifiche sullo stato di avanzamento dei lavori, test, modifiche, finalizzazione e consegna finale.

È molto facile, per chi è alle prime armi, sottovalutare il tempo e i costi necessari per ogni fase, a causa di inesperienza in merito alle criticità e alle problematiche che possono sorgere nelle più disparate situazioni. Si rischia così di prevedere volumi di fatturato corrispondenti ad un numero di commesse superiori alla propria capacità produttiva e quindi irrealizzabili a meno che non ci si strutturi con un’organizzazione dotata di maggiori risorse e di conseguenza caratterizzata da costi più elevati.

In molte attività può essere utile acquisire flessibilità produttiva stringendo relazioni di partnership e lavorando in rete con altri operatori del settore, a cui rivolgersi per esternalizzare una parte del lavoro nel caso di saturazione della propria capacità produttiva. In questo modo si possono, in alcuni casi, trasformare dei potenziali concorrenti in partner, anche se questa strategia non è concretamente realizzabile in tutti i settori.

Nella definizione della capacità produttiva non bisogna trascurare la stagionalità che contraddistingue molti settori e che influisce notevolmente sull’organizzazione dell’attività. Esistono infatti settori in cui le vendite sono strettamente legate a determinati mesi/periodi dell’anno, quali ad esempio i mesi invernali, il periodo natalizio e le altre festività, le vacanze estive. Si pensi ad esempio alle gelaterie o alle attività turistiche ricettive situate in zone balneari: nel periodo estivo sarà fondamentale essere attrezzati per gestire picchi elevati di produzione/erogazione di servizi e per soddisfare ogni esigenza della clientela. Al tempo stesso sarà importante aver inserito personale con contratti stagionali e flessibili, in modo che tale costo non gravi sui periodi di inattività.

Nel caso in cui l’attività non risenta di particolari concentrazioni della domanda in alcuni mesi dell’anno, è comunque utile prudenzialmente, in fase di previsione del proprio volume d’affari, non considerare più di 11 mesi complessivi di attività all’anno. Si deve infatti tener conto correttamente dei giorni di chiusura settimanale, delle festività e del periodo di chiusura per ferie distribuiti durante l’anno.


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Nelle attività dove può risultare più significativo prevedere il volume d’affari giornaliero anziché mensile si possono considerare prudenzialmente fino a 280/300 giorni di attività all’anno a seconda del settore.

Un’attenzione particolare va riservata anche alla distribuzione delle vendite durante i diversi giorni settimanali e le diverse fasce orarie giornaliere. Ci sono attività in cui per esempio il flusso di clientela è prevalentemente concentrato negli orari serali e nel fine settimana, in quanto legate all’intrattenimento e allo svago. Altre, invece, in cui l’attività è concentrata nelle giornate feriali poiché l’impresa si rivolge al target dei lavoratori e degli studenti universitari ed è localizzata in zone popolate prevalentemente durante la settimana.

Anche i prodotti e servizi offerti devono tenere conto della distribuzione dei flussi di clientela, in quanto è importante studiare proposte differenziate a seconda dei tipi di target, che possono essere molto diversi, ad esempio, tra l’orario del pranzo e quello della cena. Si pensi ad un ristorante-trattoria, che può proporre un menu veloce e a prezzo scontato durante l’orario del pranzo per soddisfare il target di studenti e lavoratori con poco tempo a disposizione e bassa o media capacità di spesa. Al contrario, per la cena può studiare menu più elaborati, ricchi e dal prezzo medio superiore, poiché si rivolge a coloro che decidono di cenare fuori per scelta e non perché lavorano nella zona.

In sintesi, dunque, in fase di progettazione è fondamentale

tenere conto della distribuzione della domanda nei diversi mesi dell’anno, giorni della settimana e fasce orarie, al fine di quantificare correttamente le risorse necessarie (attrezzature, materie prime/prodotti, personale) ed effettuare una previsione economico-finanziaria il più precisa e analitica possibile.

Nella successiva fase di gestione dell’attività un’approfondita conoscenza dei flussi di clientela permette di rendere la propria offerta mirata e sempre varia. Ma anche di organizzare al meglio le risorse umane e le diverse fasi del lavoro, per far fronte a picchi di lavoro senza che si creino disservizi nei confronti della clientela o eccessivi ritardi nella


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consegna dei prodotti/nell’erogazione dei servizi. Al tempo stesso, è importante prevedere una struttura non sovradimensionata nei periodi e negli orari in cui la domanda è bassa, per evitare di sostenere costi fissi di gestione troppo elevati e che il fatturato non riuscirebbe a coprire.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate, laddove significative, informazioni sul ciclo produttivo della specifica attività.

Le attrezzatureLe attrezzatureLe attrezzatureLe attrezzature

A seconda della gamma dei prodotti e dei servizi che si vogliono offrire e del dimensionamento che si intende dare all’impresa, le attrezzature possono essere più o meno numerose e sofisticate. In linea di massima, comunque, per l’avvio di una nuova iniziativa imprenditoriale o di lavoro autonomo sono


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necessarie sia attrezzature specifiche, sia attrezzature comuni alla gestione di qualsiasi attività.

Attrezzature specifiche. A seconda dell’attività svolta e del

tipo di prodotti e di servizi offerti possono essere necessarie attrezzature appartenenti alle seguenti categorie:

• allestimenti specifici di terreni e di strutture, quali ad esempio: reti e manto erboso nel caso di un campo da calcetto; piste da gioco per un campo di minigolf; scuderie, recinti, cancelli per un maneggio ecc.;

• arredi dei diversi locali dell’attività: zona reception, area di vendita, laboratorio, postazioni di lavoro, sale specifiche, magazzino, servizi igienici, eventuale zona ufficio per la gestione dell’attività;

• macchinari, attrezzature, utensili necessari per l’attività specifica: dalle macchine per produrre la pasta fresca agli attrezzi per chi svolge la manutenzione del verde ecc.;

• software gestionali per gestire le scorte di magazzino e/o le schede anagrafiche dei clienti; sito web per la presentazione della propria attività ed eventuale piattaforma di e-commerce per le imprese che vendono su internet ecc.;

• mezzi di trasporto: automezzi, furgoni, scooter. Attrezzature comuni. Sono quelle in genere necessarie per

qualsiasi tipo di impresa, indipendentemente dal settore in cui opera, in quanto utili alla gestione dell’attività e al controllo del suo andamento. Le principali sono:

• telefoni fissi e cellulari; • hardware con caratteristiche di base per la semplice

gestione dell’attività: computer, stampante, fax, scanner ecc.;

• software operativi per tenere sotto controllo l’andamento dell’attività e parte della contabilità;

• attrezzature per la pulizia dei locali. Per l’acquisto delle attrezzature è sempre consigliabile

raccogliere il maggior numero di informazioni possibili in merito


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alle diverse tipologie, modelli e marche, ed effettuare ricerche per conoscere i relativi prezzi, le caratteristiche e i servizi post-vendita.

Sia le attrezzature specifiche che quelle comuni possono essere acquistate o noleggiate. In alcuni casi si possono preferire attrezzature nuove, in altri usate.

In merito alla ricerca e alla scelta dei fornitori si parlerà più dettagliatamente nella sezione dedicata alla realizzazione dell’attività.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate informazioni sulle attrezzature necessarie per la specifica attività.

Le materie primeLe materie primeLe materie primeLe materie prime,,,, i semilavorati e i componentii semilavorati e i componentii semilavorati e i componentii semilavorati e i componenti

A seconda del tipo di attività possono essere necessarie materie prime e/o semilavorati e/o componenti quali ad esempio:

• piante e sementi nel caso di coltivazioni; • animali e alimenti per animali nel caso di allevamenti; • materie prime e alimenti nel caso di produzioni alimentari e

di somministrazione di alimenti e bevande; • materiali di consumo più disparati in base al settore di

attività, quali ad esempio: materiale didattico in caso di servizi all’infanzia; cosmetici e materiali usa e getta nei servizi estetici; materiali per il confezionamento e imballaggi nel caso di negozi, attività artigianali ed imprese che effettuano e-commerce ecc.

• prodotti finiti nel settore commercio al dettaglio. Nella scelta degli input da utilizzare è fondamentale, come per

le attrezzature, ricercare informazioni dettagliate sulle diverse alternative proposte da più fornitori, richiedere preventivi ed


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analizzarli attentamente prima di effettuare la scelta, come verrà sottolineato in seguito nella sezione dedicata ai fornitori.

Fondamentali nella scelta saranno le considerazioni relative agli standard di qualità dei prodotti e dei servizi che si vogliono proporre alla propria clientela, ma anche ai costi di acquisto in relazione al prezzo di vendita del prodotto finale, in quanto non bisogna dimenticare la sostenibilità economica dell’attività.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate, laddove significative, informazioni su materie prime/semilavorati/componenti necessari per la specifica attività.

La localizzazioneLa localizzazioneLa localizzazioneLa localizzazione

L’importanza della localizzazione per il successo di un’impresa varia notevolmente a seconda del settore in cui si opera e del tipo di attività. Per la maggior parte delle attività si può dire che la localizzazione sia un fattore altamente strategico, motivo per cui è importante dedicare tempo e attenzione alle fasi di individuazione, valutazione e scelta tra le possibili sedi dell’impresa.

È innanzitutto importante valutare la localizzazione in relazione al bacino di utenza. A seconda del tipo di attività la localizzazione da preferire può essere ad esempio un piccolo centro o un grande agglomerato urbano; un quartiere residenziale o una zona centrale affollata di uffici ed esercizi commerciali.

Una volta scelta la zona ritenuta più adatta, è fondamentale

valutare la “posizione” dei potenziali locali, al fine di verificare che abbia le caratteristiche ottimali per il successo dell’attività. Ad esempio, in caso di attività di commercio al dettaglio, sarà fondamentale una posizione che risulti molto visibile grazie alla presenza di vetrine che si affacciano su una strada sufficientemente popolata/trafficata. Al contrario, un’agenzia matrimoniale preferirà


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posizioni più discrete e meno visibili, in modo da garantire una sufficiente privacy alla clientela.

In generale per la maggior parte delle attività commerciali e artigianali sarà strategica, anche al fine di sfruttare il più possibile l’effetto passaparola, la vicinanza con esercizi e strutture che attirino elevati flussi di persone, quali ad esempio scuole, supermercati, enti pubblici, banche, cinema e teatri ecc.

In altri casi, quali ad esempio imprese di produzione e/o aziende che si rivolgono a clienti business, saranno invece fondamentali la vicinanza ai mercati di sbocco e/o di approvvigionamento, e ai più importanti snodi logistici per il trasporto dei prodotti a grossisti e clienti finali.

Nella scelta della localizzazione e della posizione non è da

sottovalutare il costo di affitto o di acquisto dei locali. In linea di massima i principali fattori da considerare possono

quindi essere, a seconda della tipologia di attività: • bacino di utenza; • grado di nevralgicità della zona; • visibilità; • passaggio pedonale; • possibilità di parcheggio; • accessibilità automobilistica; • accessibilità con i mezzi pubblici; • presenza di concorrenti; • presenza di centri/gallerie commerciali; • canoni di locazione. Per quanto riguarda la scelta sia della zona che della posizione

sarà fondamentale la raccolta di informazioni, attraverso le modalità e i canali più diversi:

• ripetuti sopraluoghi di persona per osservare il flusso di persone presenti nella zona e verificarne la coerenza con la tipologia dei target potenziali della futura impresa;

• colloqui con operatori già attivi nella zona, con agenti immobiliari che si occupano di intermediazione di aziende, con potenziali fornitori esperti prodotti del settore, con titolari di catene di franchising ecc.;


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• ricerche presso uffici di enti locali in merito alle caratteristiche anagrafiche e alla fascia media di reddito della zona.

Per alcune attività e in alcuni bacini di utenza può essere

opportuno considerare la possibilità di localizzare la propria impresa all’interno di un centro o di una galleria

commerciale. Si tratta di una soluzione che, rispetto ad un posizionamento tradizionale, è innanzitutto adatta solo ad alcune tipologie di attività; in secondo luogo comporta numerosi vantaggi e altrettanti svantaggi.

La forte espansione dei centri commerciali, il successo che questi stanno avendo in ogni regione d’Italia e soprattutto la loro importante funzione di richiamo nei confronti della clientela potenziale, sono senza dubbio elementi a favore della localizzazione dell’attività all’interno di un centro commerciale.

La forte capacità d’attrazione della clientela consente, infatti, una riduzione del periodo di avviamento, ossia del tempo necessario affinché qualunque attività entri a regime. Gli svantaggi sono di solito i canoni di locazione molto elevati, la minore autonomia decisionale nella scelta degli orari ed il fatto che il giro d'affari dell’attività risente fortemente del giro d'affari generale del centro commerciale.

I parametri più importanti da considerare per valutare la nevralgicità di un centro commerciale sono soprattutto:

• numero di visitatori; • numero di scontrini di attività analoghe e di tutto il centro; • superficie totale di vendita; • centri commerciali concorrenti nel raggio di almeno 20 Km.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate informazioni sulla localizzazione più adatta alla specifica attività.


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I localiI localiI localiI locali

La scelta dei locali necessari per l’esercizio dell’impresa, la loro dimensione e disposizione dipendono innanzitutto dalla tipologia dell’attività e dai prodotti/servizi che si vogliono offrire, ma anche dall’immagine che si intende dare all’impresa e che si vuole trasmettere al cliente. Da considerare, inoltre, anche i possibili ampliamenti futuri dell’attività.

In generale i locali possono essere: • laboratori; • negozi; • uffici; • magazzini; • capannoni. È utile verificare i dati di accatastamento dell’immobile che

s’intende locare o acquistare per accertarsi della relativa destinazione d’uso e di essere in regola con le normative igienico-sanitarie e di edilizia.

I principali parametri da tenere in considerazione nella scelta dei locali, a seconda del tipo di attività che si intende avviare, sono:

• dimensione e disposizione interna; • visibilità; • vetrine; • luminosità; • impiantistica a norma (impianto elettrico, di illuminazione,

idraulico, di climatizzazione,telefonico, antifurto ecc.); • arredamento, qualora già presente; • spazi esterni; • canoni di locazione / prezzo di acquisto; • durata del contratto di affitto; • regolamento di condominio.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate informazioni sui locali più adatti alla specifica attività.


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Il terrenoIl terrenoIl terrenoIl terreno

Per alcune attività, quali ad esempio quelle agricole e quelle a carattere ludico o sportivo, è necessario disporre di terreni e/o fabbricati. In questi casi è fondamentale innanzitutto raccogliere il maggior numero possibile di informazioni sulle caratteristiche e sulla dimensione del terreno più adatto. A tale scopo vanno precedentemente definiti il dimensionamento e le caratteristiche dell’attività, non trascurando di prevedere anche i possibili futuri ampliamenti dell’attività.

Nella scelta dei terreni è importante considerare le caratteristiche più rilevanti, quali ad esempio:

• localizzazione (zone interne, di collina, di montagna ecc.); • esposizione; • superficie; • composizione del terreno/caratteristiche pedologiche; • contenuto di elementi nutritivi; • grado di acidità; • giacitura; • temperature minime e massime durante l’annata; • precipitazioni; • disponibilità di acqua per l’irrigazione; • permeabilità; • altitudine. Nel caso ad esempio di attività agricole di coltivazione di frutti

e piante, la scelta del terreno va fatta in funzione delle specie che si intendono coltivare. Prima di intraprendere una coltivazione è importante osservare quali specie spontanee crescono nel terreno che si intende utilizzare. Da questa osservazione sarà infatti possibile valutare meglio se il terreno individuato è da ritenersi più o meno adatto alla coltivazione di una determinata specie.

Anche la vicinanza ad eventuali fonti inquinanti è una componente da valutare con cautela: ad esempio, se ci sono colture frutticole trattate con pesticidi, industrie che scaricano gas o acque inquinanti ecc. A questo proposito occorrerà prestare attenzione alle acque di irrigazione che, se inquinate da scarichi a


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monte delle zone di utilizzo, possono diventare un pericolo per la qualità finale dei prodotti.

Nel caso di allevamento di animali (per esempio le lumache) può essere importante conoscere in maniera approfondita le caratteristiche principali del potenziale terreno. È necessario verificare, inoltre, che il terreno non presenti ristagni di acqua che possano renderlo eccessivamente umido.

Un altro fattore da considerare è la pendenza: per certe tipologie di attività possono essere utilizzati terreni anche pendenti, purché la pendenza non sia eccessiva.

Per alcuni tipi di attività è fondamentale verificare se il terreno è già dotato di immobili e/o fabbricati da utilizzare per le diverse strutture, quali ad esempio:

• magazzino macchine, attrezzi, utensili e imballaggi; • magazzino prodotti; • locali ad uso ufficio; • spogliatoi, docce e servizi igienici; • scuderie, stalle, fienili nel caso di agriturismi, altre attività

agricole, maneggi ecc.; • locali refrigerati, essiccatoi e altri locali per lavorazioni

specifiche; • recinti interni ed esterni. Se sul terreno esistono già fabbricati rurali o di altro tipo si

eviteranno i costi di costruzione. Sarà solo necessario ristrutturare gli immobili esistenti per trasformarli in strutture adeguate al tipo di attività da svolgere.

Nel caso in cui siano necessari fabbricati non disponibili sul terreno considerato, si dovrà verificare la possibilità di edificarli. In alternativa si valuterà se è possibile ricorrere all’acquisto di prefabbricati in legno o in altri materiali.

I prezzi dei terreni variano molto da zona a zona, e in relazione alla superficie del terreno e alle caratteristiche degli immobili eventualmente presenti.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate, quando il terreno è necessario, le relative caratteristiche in relazione alla specifica attività.


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Il personaleIl personaleIl personaleIl personale

Nella progettazione della formula imprenditoriale è fondamentale la definizione dell’organico del personale necessario per la gestione della attività.

Dal punto di vista economico, infatti, il personale rappresenta quasi sempre una delle voci più rilevanti, se non la più rilevante, tra i costi fissi.

È quindi importante individuare e definire con attenzione le diverse tipologie di figure professionali e il numero di addetti per ciascuna di esse.

Le figure professionali e il relativo numero di addetti dipendono da molteplici fattori, quali ad esempio il fatturato ipotizzato per il primo anno di esercizio e per gli anni successivi, l’ampiezza della gamma dei servizi e dei prodotti che si intende offrire, l’organizzazione dell’attività.

Alcuni ruoli sono di importanza centrale e sono sempre presenti, altri invece sono necessari al crescere delle dimensioni dell’attività, dimensioni che richiedono un numero più elevato di addetti e una loro maggiore specializzazione.

Il numero di addetti e la loro professionalità incide notevolmente sul successo e sui risultati dell’attività nel corso del tempo. Inoltre, in molti casi, una scelta ottimale dell’organico può rappresentare un vero e proprio investimento per lo sviluppo futuro dell’impresa.

A seconda del tipo di attività e delle normative che regolano il settore è necessario che le diverse figure professionali siano in possesso di determinati requisiti professionali. Tali requisiti sono richiesti a tutela della qualità/sicurezza dei prodotti/servizi offerti e quindi del consumatore.

Possono generalmente essere conseguiti attraverso corsi di formazione professionale (attenzione a verificare che siano legalmente riconosciuti dagli enti pubblici delegati a controllare il possesso del requisito) e/o, in certi casi, maturando esperienza lavorativa per un determinato periodo di tempo in imprese dello stesso settore svolgendo la corrispondente mansione qualificante.


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Le diverse figure professionali che costituiranno l’organico dell’impresa possono essere ricoperte da:

• titolare/soci/coadiuvanti familiari; • dipendenti e collaboratori; • collaboratori esterni.

Titolare/soci/coadiuvanti familiari. Per quanto riguarda il titolare, o i soci in caso di società, è fondamentale valutare attentamente le caratteristiche personali e professionali dell’aspirante imprenditore e dei potenziali soci, prevedere le possibili suddivisioni del lavoro a seconda del profilo di competenze ed esperienze di ognuno e verificare che non rimangano aree di attività “scoperte”. In particolare, nella maggior parte delle imprese in fase di start up è possibile distinguere tre macro-aree di attività necessarie alla gestione di un’impresa:

• attività produttiva/di erogazione dei servizi; • attività commerciale/di vendita; • attività gestionale.

In un’impresa avviata da un imprenditore o da più soci sarà opportuno verificare che le competenze dei titolari riescano a coprire tutte e tre le aree di attività. Se invece qualche area è destinata a rimanere scoperta diventa necessario avvalersi di dipendenti e collaboratori o di collaboratori esterni.

Dipendenti e collaboratori. Per quanto riguarda i dipendenti e i collaboratori, le modalità di ricerca e di selezione possono essere le più diverse: dai canali classici (scuole di formazione, agenzie interinali ecc.) a quelli più informali (conoscenze personali, passaparola ecc.). L’importante è verificare con attenzione che le competenze, le esperienze e le attitudini personali del potenziale dipendente o collaboratore siano adatte alla figura professionale di cui si necessita. Solo in un secondo momento si analizzerà la forma contrattuale con la quale inquadrare il dipendente o collaboratore, come dettagliato in seguito nella sezione dedicata ai contratti di lavoro.


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Collaboratori esterni. Verificare che le attitudini di soci e dipendenti siano coerenti con i profili professionali necessari per la gestione dell’attività è fondamentale per effettuare scelte strategiche in merito all’esternalizzazione di determinate attività o servizi, affidandosi a collaboratori esterni (agenti di commercio, consulenti esperti in un campo specifico ecc.). In certi casi, infatti, se un determinato profilo non è presente all’interno dell’impresa, può essere preferibile investire in risorse esterne. Nel caso di attività di produzione o di imprese di servizi, ad esempio, può risultare opportuno avvalersi di un agente di commercio o di un esperto di vendita esterno che si occupi della vendita dei propri prodotti dietro corresponsione di provvigioni. In questo caso, e in altri analoghi, l’organico dell’impresa evita di investire tempo e risorse in un’attività per le quali non detiene le adeguate competenze. I collaboratori esterni possono essere considerati partner o fornitori a seconda del tipo di accordi stabiliti.

In una nuova impresa quasi sempre le figure professionali più importanti sono coperte dal titolare o dai titolari dell’attività. Altri ruoli sono sovente ricoperti dai loro familiari.


imprenditoriale – Come organizzare l’attività”, sono riportate informazioni sul personale necessario per la gestione della specifica attività.


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LA DEFINIZIONE DEL PLA DEFINIZIONE DEL PLA DEFINIZIONE DEL PLA DEFINIZIONE DEL PROGETTO ROGETTO ROGETTO ROGETTO

La definizione del progetto rappresenta il momento delle scelte. Dopo aver esplorato le tre aree “Che cosa offrire”, “A chi e come vendere” e “Come organizzare l’attività” e raccolto tutte le informazioni disponibili su ciascuna di esse, diventa possibile definire la propria formula imprenditoriale e cioè il proprio progetto d’impresa.

A tale proposito è importante precisare ancora una volta che la stessa idea d’impresa può essere configurata in infinite formule imprenditoriali. Di queste solo alcune possono avere successo e generare ricavi superiori ai costi. E, comunque, non sempre le formule potenzialmente di successo sono valide in ogni contesto e in ogni situazione.

Il successo di un’attività, infatti, dipende anche dal contesto locale nel quale viene realizzata e ancora di più dalle capacità dell’imprenditore che l’ha progettata e che la deve realizzare e gestire.

L’imprenditore a questo punto deve “combinare/configurare” la propria formula imprenditoriale ottimale in relazione ai propri obiettivi e alle proprie risorse. Per configurare la formula imprenditoriale deve effettuare scelte in merito a diverse opzioni. Elenchiamo di seguito solo le principali:

• la gamma dei prodotti/servizi da offrire; • il livello di qualità dei prodotti/servizi; • i segmenti di potenziali clienti a cui proporre i

prodotti/servizi; • le strategie di marketing da preferire; • il livello di prezzi da praticare; • l’investimento in promozione e i mezzi promozionali; • le dimensioni dell’attività; • la localizzazione dell’attività; • i locali/terreni necessari e le loro caratteristiche; • le attrezzature e gli impianti necessari da acquistare o

noleggiare;


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• l’organico del personale e le professionalità necessarie. Le scelte possibili sono dunque veramente tante. Non è

proprio come il cubo di Rubik, che ha infinite combinazioni possibili (più di 43 milioni di miliardi) di cui solo una giusta, tuttavia l’imprenditore deve provare a configurare più formule imprenditoriali per individuare, come abbiamo già sottolineato più volte, quella ottimale.


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QUANTO SI PUQUANTO SI PUQUANTO SI PUQUANTO SI PUÒÒÒÒ GUADAGNAREGUADAGNAREGUADAGNAREGUADAGNARE

Per valutare la fattibilità economica di una nuova impresa (quanto si può guadagnare) è necessario elaborare previsioni annuali relative sia al primo anno di attività sia all’attività a regime (in genere a partire dal secondo o dal terzo anno).

I risultati del periodo di start up risentiranno, infatti, di tutte le difficoltà connesse all’avvio della nuova attività. I clienti ancora non conoscono l’impresa e l’esperienza del titolare nel gestirla al meglio è limitata; pertanto i ricavi saranno presumibilmente contenuti, specialmente nei primi mesi, mentre i costi fissi legati alla struttura saranno indicativamente già quelli dell’attività a regime.

È opportuno però precisare che la redditività di un’iniziativa imprenditoriale non può essere analizzata e prevista in astratto. La redditività, infatti, è intrinsecamente legata alle scelte strategiche dell’imprenditore e al contesto specifico in cui la nuova impresa viene avviata.

Molti costi non possono, ad esempio, essere stimati se non sulla base di preventivi riferiti a prodotti/attrezzature specifici o ad ipotesi di accordi con proprietari di immobili, con titolari di licenze commerciali, fornitori ecc. È inoltre impossibile stimare il costo di ristrutturazione di un locale senza conoscere lo stato in cui si trova e gli interventi di cui ha bisogno. Così pure è difficile ipotizzare il costo di affitto del locale, senza conoscerne le dimensioni e la localizzazione o addirittura le precise richieste del proprietario.

Per non complicare eccessivamente l’analisi della fattibilità economica, i prospetti di sintesi che consigliamo di elaborare sono il piano degli investimenti e il conto economico. Consigliamo di tralasciare l’elaborazione dello stato patrimoniale, in quanto comporta maggiori difficoltà e non offre indicazioni significative in merito alla redditività dell’impresa.

Il piano degli investimenti serve per stimare l’ammontare degli investimenti immateriali e materiali necessari all’avvio


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dell’attività e l’ammontare annuo del loro ammortamento, sulla base della durata prevista di ciascun investimento.

Il conto economico consente invece di prevedere il cosiddetto risultato d’esercizio e cioè l’utile o la perdita generabili dall’attività. Utilizzando tutti i dati derivanti dalle più importanti scelte strategiche, relative ai prodotti e/o servizi che l’impresa intende offrire, al mercato in cui andrà ad operare ed alla struttura di cui intende dotarsi, si può procedere alla previsione degli investimenti, dei costi di gestione (costi variabili e costi fissi), dei ricavi e di conseguenza dell’utile annuo.

Per procedere correttamente in questa previsione vi sarà necessario da un lato individuare ed elencare le diverse voci relative a investimenti, costi fissi, costi variabili e ricavi e, dall’altro, raccogliere informazioni o preventivi per attribuire a ciascuna voce il valore più realistico possibile.

Gli investimentiGli investimentiGli investimentiGli investimenti

Si definiscono investimenti tutti i beni e servizi da acquisire per l’avvio e la gestione dell’attività la cui durata utile è superiore all’esercizio annuale. Di conseguenza queste voci di investimento devono essere “ammortizzate” in quote di ammortamento annuali da imputare, sotto forma di costi fissi, ad un numero di annualità corrispondente alla durata di ciascun bene o servizio.

Gli investimenti si dividono in due gruppi: • gli investimenti immateriali quali avviamento, spese di

costituzione dell’attività, deposito del marchio o di brevetti, spese di allacciamento/subentro delle utenze, studio e realizzazione logo e immagine coordinata, studio e realizzazione eventuale del sito web, consulenze iniziali di marketing, campagna promozionale di avvio, festa di inaugurazione ecc.;

• gli investimenti materiali quali immobili, impianti, macchinari, attrezzature, automezzi, arredi, attrezzature informatiche ecc.


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Per una corretta previsione degli investimenti è importante fare un’analisi attenta dei beni e dei servizi da acquisire per l'avvio dell'attività e di quelli che invece possono essere evitati o rinviati.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Piano economico finanziario”, foglio “Piano degli investimenti”, sono riportati i principali investimenti immateriali e materiali per l’avvio dell’attività. Nei

commenti, inseriti all’interno delle celle contrassegnate da un triangolo rosso, sono fornite alcune informazioni e

indicazioni di massima, con un range minimo–massimo

del valore di ciascuna voce di investimento.

I costiI costiI costiI costi

A differenza degli investimenti, che si devono sostenere in fase di avvio/ampliamento dell’attività, i costi di gestione si devono sostenere annualmente per la produzione dei beni e/o l’erogazione dei servizi offerti.

Alcuni di questi costi variano in modo direttamente proporzionale al volume dei prodotti e/o servizi venduti, per questo motivo vengono chiamati costi variabili. Sono variabili, ad esempio, i costi di acquisto delle materie prime e dei componenti impiegati per la produzione/realizzazione di un prodotto o i costi di acquisto dei prodotti che vengono rivenduti nelle attività commerciali.

Altri costi, invece, devono essere sostenuti indipendentemente dal volume delle vendite dei prodotti/servizi offerti e vengono perciò definiti costi fissi. Sono costi fissi, ad esempio, gli ammortamenti, gli stipendi dei dipendenti, gli affitti, le assicurazioni ecc.

Altri costi, infine, hanno una componente fissa e una componente variabile.


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Sono tali ad esempio i costi di manutenzione degli impianti e delle attrezzature, in alcuni casi le utenze e le spese promozionali, commerciali e di viaggio. Se il loro ammontare non è elevato, per ragioni di semplicità vengono solitamente inseriti come costi fissi.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Piano economico finanziario”, foglio “Conto economico”, sono riportati i principali costi variabili e costi fissi dell’attività. Nei commenti, inseriti all’interno delle celle contrassegnate da un triangolo rosso, sono fornite alcune

informazioni e indicazioni di massima, con un range

minimo–massimo del valore di ciascuna voce di costo.

I ricaviI ricaviI ricaviI ricavi

La previsione dei ricavi, cioè del volume di fatturato realizzabile dall’impresa, è fondamentale per verificare la sua fattibilità economica. La fattibilità economica dipende infatti dalla capacità dell’impresa di produrre nell’arco dell’esercizio annuale dei ricavi superiori ai costi di gestione.

Per un’impresa in fase di start up la previsione dei ricavi è un’operazione piuttosto complessa e richiede una particolare attenzione, in quanto non si può fare riferimento ai risultati ottenuti in passato. Per prevedere il fatturato totale annuo è necessario quantificare il potenziale apporto in termini di ricavi di ciascun prodotto e/o servizio offerto. Apporto che dipende da due variabili: le quantità vendibili e il prezzo unitario di vendita.

Nella previsione delle quantità di ciascun prodotto/servizio è bene non lasciarsi trasportare da eccessivi entusiasmi, che potrebbero condurre a sopravvalutare i volumi di vendita, dimenticando le difficoltà da affrontare per conseguirli, soprattutto in fase di avvio. È allo stesso modo fuorviante una sottostima dei volumi, che può determinare una valutazione


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negativa del business e mettere quindi in discussione la fattibilità dell'impresa.

Per quanto riguarda la variabile prezzo, è fondamentale l’analisi della concorrenza. Il prezzo che la nuova impresa prevede di praticare deve infatti necessariamente tener conto dei prezzi delle eventuali imprese concorrenti presenti nella zona in cui si avvia l’attività. È necessario inoltre considerare opportuni aggiustamenti in relazione alle caratteristiche dei prodotti e servizi offerti e alle strategie di marketing prescelte.

È evidente che per queste valutazioni non ci si potrà basare

che su dati medi. La previsione dei ricavi è infatti un esercizio difficile e soggetto ad ampi margini di errore.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Piano economico finanziario”, foglio “Conto economico”, sono riportate le principali voci di ricavo dell’attività. Nei commenti, inseriti all’interno delle celle contrassegnate da un triangolo rosso, sono fornite alcune informazioni e

indicazioni di massima, con un range minimo–massimo

del valore di ciascuna voce di ricavo.

IIIIl rl rl rl reddito operativo lordo annuoeddito operativo lordo annuoeddito operativo lordo annuoeddito operativo lordo annuo

Il confronto fra ricavi e costi consente di calcolare il reddito operativo aziendale, definito appunto come differenza tra ricavi totali e costi totali, a loro volta derivanti dalla somma di costi fissi e costi variabili. In formula:

RICAVI TOTALI ANNUI

COSTI TOTALI ANNUI

(fissi + variabili)

REDDITO OPERATIVO AZIENDALE


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È importante tener conto che il reddito operativo aziendale così calcolato: • comprende quanto il titolare/i soci possono prelevare durante

l’anno per remunerare il proprio lavoro. Tale retribuzione non è quindi riportata tra i costi fissi di gestione;

• comprende la remunerazione del capitale investito dal titolare/dai soci nell’impresa;

• è al lordo delle imposte. Per conoscere il reddito d’impresa al netto delle imposte, dal reddito operativo si deve dedurre quanto il regime fiscale vigente stabilisce di versare all’Erario a titolo d’imposta. Nel nostro Paese l’imposizione fiscale varia in base alla forma giuridica che si decide di dare all’attività. Di ciò si parla nel paragrafo seguente, dedicato in modo specifico alla determinazione da parte dell’imprenditore del reddito netto che è possibile conseguire mediante l’avvio dell’impresa.

Dal reddito operativo lordo al reddito nettoDal reddito operativo lordo al reddito nettoDal reddito operativo lordo al reddito nettoDal reddito operativo lordo al reddito netto

Per passare dal reddito operativo lordo al reddito operativo netto, cioè per calcolare ciò che rimane effettivamente nelle tasche del titolare dell’impresa a fine esercizio come remunerazione del lavoro svolto e del capitale di rischio investito nell’avvio dell’attività, è necessario togliere dal reddito operativo lordo: • INPS: contributi previdenziali a carico del titolare/dei soci; • INAIL: contributi assicurativi anti-infortuni sul lavoro a carico

del titolare/dei soci; • IRAP: dal 01/01/1998 è entrata in vigore l’IRAP - Imposta

Regionale sulle Attività Produttive. L’IRAP è un’imposta a carattere reale che colpisce la ricchezza allo stadio della sua produzione. Destinataria dell’IRAP è la Regione dove è stato prodotto il valore aggiunto. L’aliquota applicata alle imprese è pari al 3,90% e può essere aumentata dalle Regioni applicando un’addizionale che varia fino ad un massimo dell’1%, anche in relazione alle diverse categorie di soggetti (attività del settore agricolo, banche, assicurazioni e altri


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intermediari finanziari, amministrazioni pubbliche, cooperative sociali). La base imponibile IRAP è costituita dal reddito operativo + il costo del lavoro (esclusi i costi sostenuti per gli apprendisti e il personale assunto con contratto di inserimento) + gli interessi passivi su canoni di locazione finanziaria (leasing) + i proventi al netto degli oneri di natura straordinaria + gli accantonamenti. Nel calcolo della base imponibile per stabilire le imposte sui redditi, l’IRAP non è deducibile.

• IRES: è l’Imposta sul Reddito delle Società. La nuova imposta sostituisce l’IRPEG che è stata in vigore fino al 2003. Ne sono soggetti le società di capitali (società a responsabilità limitata, società per azioni, società in accomandita per azioni), le cooperative, gli enti pubblici e privati commerciali e non commerciali. L’imposta viene calcolata applicando un’aliquota del 27,50% sul reddito imponibile. L’aliquota si applica cioè sulla differenza tra i ricavi tassabili e i costi ammessi a deduzione nel periodo d’imposta considerato. In linea di massima, i costi sono ammessi in deduzione se e nella misura in cui risultano imputati nel conto economico e concorrono alla base imponibile nel periodo d’imposta in cui tale imputazione è effettuata. Inoltre, sono ammessi in deduzione i costi che, pur non essendo imputabili nel conto economico, sono deducibili per disposizione di legge.

• IRPEF: è l’Imposta sul Reddito delle Persone Fisiche. Ne sono soggetti i lavoratori autonomi, le imprese individuali (e familiari) e le società di persone (vedi Capitolo forma giuridica) il cui reddito viene imputato a ciascun socio, proporzionalmente alla sua quota di partecipazione agli utili. L’imposta viene calcolata, tolti gli oneri deducibili, con aliquote progressive che tengono conto di eventuali altri redditi personali. L’imposta netta da corrispondere all’Erario viene poi determinata sottraendo all’imposta lorda calcolata in base alle suddette aliquote eventuali detrazioni tra quelle previste nel Testo Unico delle Imposte sui redditi.


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QUANTO CAPITALE SERVQUANTO CAPITALE SERVQUANTO CAPITALE SERVQUANTO CAPITALE SERVEEEE

I fI fI fI flussilussilussilussi finanziarifinanziarifinanziarifinanziari

La previsione dei ricavi, dei costi (fissi e variabili) e dell’utile che si può conseguire serve a verificare se il progetto presenta buone prospettive di reddito.

Gli aspetti economici generano dei flussi finanziari costituiti da entrate e uscite monetarie. È necessario conoscere questi flussi finanziari per valutare se l’impresa è finanziariamente realizzabile. Inoltre, è indispensabile quantificare le risorse finanziarie necessarie per lo start up e per la successiva gestione dell’impresa in modo da verificare se l’imprenditore è in grado di metterle a disposizione e/o di reperirle.

Conoscere in anticipo i flussi di cassa, ovvero le uscite e le entrate generate dalla realizzazione dell’attività e dalla gestione del primo anno, serve per quantificare i saldi finanziari mensili e quelli cumulati.

Le uscite derivano dai pagamenti relativi a:

• investimenti: sono già stati definiti nel capitolo precedente “Quanto si può guadagnare”. Per gli investimenti è opportuno ricordare che, mentre dal punto di vista economico il valore di acquisto deve essere ripartito in diversi esercizi, dal punto di vista finanziario il pagamento avviene in genere subito o nel giro di pochi mesi;

• costi fissi: sono le uscite determinate dal pagamento dei costi fissi previsti nel conto economico, distribuite nei vari mesi a seconda delle tempistiche di pagamento concordate con i fornitori;

• costi variabili: sono le uscite determinate dal pagamento dei costi variabili previsti nel conto economico, distribuite nei vari mesi a seconda delle tempistiche di pagamento concordate con i fornitori;


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• cauzioni: si tratta di somme che l’impresa deve talvolta lasciare in garanzia. Ad esempio la cosiddetta “caparra”, cioè la cauzione depositata al proprietario dell’immobile che si utilizza in affitto. Tale cauzione non costituisce un costo, ma solo un esborso temporaneo. Una volta che l’impresa non disporrà più dell’immobile, ritornerà in possesso della cauzione, aumentata degli interessi legali ed eventualmente diminuita del valore dei danni apportati all’immobile locato.

Le entrate derivano dagli incassi relativi ai ricavi: sono le

entrate determinate dall’incasso del fatturato previsto nel conto economico, distribuite nei vari mesi a seconda delle tempistiche di pagamento concordate con i clienti.

Per le nuove imprese è abbastanza comune avere nel primo anno di attività dei flussi di cassa negativi, anche quando la redditività è buona. Devono, infatti, sostenere le uscite per gli investimenti e per le scorte iniziali, e spesso si trovano costrette a concedere crediti ai clienti per fidelizzarli e per acquisire vantaggi competitivi nei confronti dei concorrenti.

I soldi derivanti dalla differenza tra le entrate e le uscite determinano l’entità delle risorse finanziarie che l’imprenditore dovrà apportare nell’impresa attraverso:

• il capitale proprio; • l’eventuale ricorso all’indebitamento nei confronti di istituti

bancari (mutui, fidi, anticipi su fatture ecc); • l’eventuale ottenimento di fondi pubblici agevolati.

Il piano di cassaIl piano di cassaIl piano di cassaIl piano di cassa

Il piano di cassa è il documento che contiene i flussi finanziari in entrata e in uscita sopra descritti. Tale piano può essere redatto su base annua o, ancora meglio, su base mensile. Se realizzato su base mensile potrà fornire un’indicazione di massima del saldo di ogni mese e del saldo cumulato del periodo


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considerato, evidenziando il “massimo scoperto” a cui si dovrà far fronte.

Per alcune attività, ad esempio per quelle agricole, il piano di cassa non è significativo, quindi non è consigliabile impegnarsi nella sua elaborazione.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Piano economico finanziario”, il foglio “Piano di cassa”, laddove presente, vi consente di calcolare facilmente i

flussi di cassa mensili, sulla base dell’elaborazione del Piano degli Investimenti e del Conto Economico del primo

anno di attività. Nel foglio è riportato un esempio di come

possono essere distribuite le entrate e le uscite nei primi 12 mesi di attività.


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L’ELABORAZIONEL’ELABORAZIONEL’ELABORAZIONEL’ELABORAZIONE DEL PIANO DEL PIANO DEL PIANO DEL PIANO

ECONOMICO ECONOMICO ECONOMICO ECONOMICO FINANZIARIOFINANZIARIOFINANZIARIOFINANZIARIO

L’elaborazione del piano con il software dedicatoL’elaborazione del piano con il software dedicatoL’elaborazione del piano con il software dedicatoL’elaborazione del piano con il software dedicato

Il software contenuto nel CD-ROM è lo strumento più importante del KIT. Vi permette, infatti, di elaborare facilmente e rapidamente il piano economico finanziario della vostra attività. È costituito dai seguenti fogli di calcolo:

• Piano degli investimenti del primo anno; • Conto economico del primo anno; • Piano di cassa del primo anno, quando significativo per il

tipo di attività; • Conto economico a regime.

Il software è di grande aiuto per definire e valutare la vostra

formula imprenditoriale ottimale e per prevedere i risultati che questa può generare. Vi consente, infatti, di simulare i risultati conseguenti a molteplici scelte imprenditoriali diverse. È quindi un efficace e valido strumento di supporto alle vostre decisioni.

Attraverso una serie di simulazioni, effettuate rivedendo e modificando di volta in volta le scelte relative, ad esempio, ai prodotti/servizi da offrire, ai prezzi praticati, agli investimenti necessari, ai costi fissi e variabili, è possibile individuare e definire la formula imprenditoriale ottimale in relazione al capitale da investire nell’iniziativa ed alle aspettative di redditività.

Il software che vi proponiamo contiene i dati relativi al piano economico e finanziario elaborato sulla base di una determinata formula imprenditoriale dell’attività descritta nel CD-ROM. Formula che, a titolo di esempio, prevede determinati prodotti/servizi da offrire, prezzi da praticare, investimenti d’avvio, costi di gestione dell’attività ecc.


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Riteniamo importante precisare che l’esempio riportato, pur fondato su dati concreti e realistici, è pur sempre relativo a una formula imprenditoriale tra le tante possibili.

Pertanto vi invitiamo a utilizzare il software per definire una o più formule imprenditoriali personalizzate sulla base dei vostri obiettivi specifici, del contesto in cui intendete realizzare la vostra iniziativa e quindi sulla base di scelte diverse da quelle da noi ipotizzate.

È possibile utilizzare e personalizzare il software per elaborare

il piano economico e finanziario relativo al primo anno e all’attività a regime. Più in dettaglio, il software consente di effettuare le previsioni riportate di seguito.

Simulazioni 1° anno di attività � Previsione dell’investimento totale da sostenere in fase di

avvio per realizzare la vostra iniziativa imprenditoriale, attraverso il foglio di calcolo Piano degli Investimenti. Potete modificare i dati già inseriti nell’esempio o inserirne di nuovi, relativamente agli investimenti immateriali e materiali previsti per la formula che avete messo a punto;

� Previsione del risultato economico (quanto si può guadagnare) relativo al primo esercizio, attraverso il foglio di calcolo Conto economico. Potete modificare i dati già inseriti nell’esempio o inserirne di nuovi, relativamente ai vostri costi fissi e variabili e alle stime dei ricavi;

� Previsione del fabbisogno finanziario (quanti soldi servono) del primo esercizio. Questa analisi è significativa solo per alcuni tipi di attività. Attraverso il foglio di calcolo Piano di cassa potete prevedere quanti soldi servono per l’avvio della vostra impresa e per la sua gestione durante i primi 12 mesi. Per effettuare questa simulazione dovete distribuire nei diversi mesi dell’anno le uscite relative agli investimenti e ai costi e le entrate derivanti dai ricavi.


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Simulazioni attività a regime � Previsione del risultato economico della vostra attività negli

anni successivi alla fase di avvio. A tale scopo dovete utilizzare solo il foglio di calcolo Conto economico a regime, in cui potete inserire volumi di fatturato superiori a quelli previsti per il primo anno, tenendo conto del fatto che l’impresa sarà ormai conosciuta e avrà acquisito e fidelizzato un certo numero di clienti.

Come utilizzare il software del piano economico Come utilizzare il software del piano economico Come utilizzare il software del piano economico Come utilizzare il software del piano economico

finanziariofinanziariofinanziariofinanziario

Configurazione necessaria

All’interno della sezione “Business plan-Piano economico

finanziario” del CD-ROM è possibile accedere al software e a uno o più esempi di fattibilità da noi proposti.

La configurazione necessaria per poter visualizzare il software è un computer provvisto del programma di calcolo Excel.

Inserimento dati

Piano degli investimenti 1° anno. Le principali voci di investimento sono già indicate nella colonna Investimenti (celle verdi protette). A ciascuna di queste è stato attribuito nella colonna Importo (celle giallo chiaro non protette) il rispettivo valore sulla base dell’esempio di fattibilità riportato nel CD-ROM. È comunque possibile modificare a piacere i valori delle celle non protette (colore giallo chiaro) ridigitandone di nuovi. Nei commenti inseriti all’interno delle celle e contrassegnati da un triangolo rosso sono inserite, per ogni voce, alcune informazioni ed un’indicazione di massima del relativo valore, con un range minimo-massimo.


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Nel caso in cui alcune delle voci inserite non fossero di vostro interesse attribuite loro il valore 0 (zero). Se ritenete opportuno inserire nuove voci di investimento (immateriale o materiale) digitatele nelle celle Altri investimenti immateriali o Altri investimenti materiali (celle giallo chiaro non protette), della colonna Investimenti. A ciascuna di queste attribuite il rispettivo valore nella cella della colonna Importo. Nella colonna Durata ammortamenti, per le voci di investimento già indicate, è stata definita in anni la durata o vita utile del bene/servizio. Potete comunque modificare tale durata a seconda delle vostre valutazioni. Le durate indicate, che come abbiamo detto possono essere modificate, sono di massima le seguenti:

• 5 anni per gli investimenti immateriali; • 8/10 per le opere murarie e la sistemazione dei locali; • 6/8 anni per gli impianti; • 5/6 anni per gli arredi; • 4/5 anni per le attrezzature specifiche; • 3 anni per le attrezzature informatiche.

Procedendo nella lettura da sinistra verso destra, nelle colonne successive, Percentuale di Ammortamento annuo e Ammortamento annuo, vengono visualizzati rispettivamente: la percentuale di ammortamento per ogni anno e il valore imputato come ammortamento per ogni anno, automaticamente calcolati in base al numero di anni di durata prevista per ogni investimento. Il totale dell’ultima colonna, Ammortamento annuo, è collegato al foglio di calcolo successivo, Conto economico, nel quale appare come costo fisso. Conto economico 1° anno. Il conto economico è diviso in tre parti: ricavi, costi variabili e costi fissi. Le principali voci relative ai Ricavi, ai Costi variabili e ai Costi fissi (celle verdi protette) sono già indicate da noi sulla base dell’esempio di fattibilità riportato nel software all’interno del CD-ROM. A ciascuna di queste voci sono già attribuiti i rispettivi valori (celle giallo chiaro non protette), sempre sulla base dell’esempio di fattibilità. Tali valori si possono modificare a piacere digitandone di nuovi. Nel caso in cui alcune voci inserite


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non fossero di vostro interesse attribuite a queste il valore 0 (zero). Se ritenete opportuno inserire nuove voci relative a ricavi, costi variabili e costi fissi digitatele nelle rispettive celle Altri ricavi, Altri costi variabili, Altri costi fissi (celle giallo chiaro non protette). A ciascuna di queste voci attribuite, nelle colonne Quantità e Prezzo unitario, i rispettivi valori. Il conto economico evidenzia automaticamente, sulla base dei dati inseriti, il totale dei ricavi, il totale dei costi e infine il reddito operativo del primo anno di attività. Piano di cassa 1° anno. Questo terzo foglio è presente solo per le attività per cui è significativo, come già evidenziato in precedenza. Ha la finalità di calcolare i flussi finanziari del primo anno di attività. All’interno del foglio sono riportate e aggiornate automaticamente le voci e gli importi inseriti nel Piano degli investimenti e nel Conto Economico. Il piano di cassa evidenzia quando si manifestano le entrate e le uscite corrispondenti a ricavi, costi e investimenti. Nell’esempio di fattibilità è stata ipotizzata una determinata distribuzione dei flussi delle entrate e delle uscite nei diversi mesi dell’anno. Come nei fogli precedenti, potete intervenire per modificare tale distribuzione dei valori, in relazione a come ritenete che si manifestino le entrate e le uscite nel corso dell’esercizio. Il totale dei valori distribuiti nel corso dell’esercizio compare nella colonna Uscite sostenute o Entrate incassate. La parte delle Uscite previste e delle Entrate previste non distribuita nell’arco dei 12 mesi dell’esercizio appare automaticamente nelle colonne Uscite rinviate nei mesi successivi e Entrate rinviate nei mesi successivi. In generale i criteri per la distribuzione dei flussi monetari possono essere i seguenti: • le uscite relative agli investimenti immateriali sono state

imputate al primo mese, ovvero all’avvio dell’attività; • le uscite relative agli investimenti materiali sono imputate al

primo mese se si tratta di importi di valore modesto, mentre sono state distribuite nei primi tre mesi quando gli importi


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sono di maggior rilievo, ad esempio le opere murarie e la sistemazione dei locali, in quanto si ipotizza di ottenere dai fornitori una dilazione di pagamento;

• le uscite relative ai costi variabili normalmente sono distribuite nell’arco dell’anno, tranne che per le attività che risentono fortemente della stagionalità;

• le uscite relative ai costi fissi possono avere distribuzioni diverse. Indicativamente: - l’affitto si paga ogni 3 mesi; - il personale dipendente si paga ogni mese; - il commercialista si può pagare ogni 2 o 3 mesi; - l’energia elettrica e le spese telefoniche vengono addebitate

ogni 2 mesi; - le spese per i consumi di acqua vengono calcolate ogni 2

mesi; - le spese per metano e gas vengono addebitate ogni 3 mesi; - le assicurazioni si pagano all’atto della stipula oppure

semestralmente; - la tassa sui rifiuti può essere pagata annualmente oppure in

4 tranche; - eventuali canoni di leasing si pagano ogni mese.

Conto economico a regime. Quest’ultimo foglio ha la stessa struttura del Conto economico 1° anno, ovvero è suddiviso in tre sezioni: Ricavi, Costi variabili e Costi fissi. Nell’esempio riportato nel CD-ROM sono presenti voci e valori previsti per l’attività a regime relativamente alla formula imprenditoriale da noi ipotizzata. I valori delle diverse voci devono essere modificati con valori che rispecchino l’andamento della vostra specifica formula imprenditoriale una volta superata la fase di avvio. Modifiche

Ogni singolo foglio è stato protetto per mantenere inalterate le

formule e i collegamenti sottostanti alle celle.


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Per effettuare ulteriori e diverse simulazioni non è necessario eliminare la protezione dei fogli di lavoro, in quanto le celle in cui inserire/modificare gli importi sono già state impostate come celle non protette (colore giallo chiaro).

Nel caso invece si desideri modificare le voci e le formule contenute nelle celle bloccate (colore verde) bisogna inserire una password.

La procedura da seguire è la seguente: - nella barra degli strumenti selezionare Revisione/Rimuovi protezione foglio;

- digitare la password: SONIA (maiuscolo).

Stampa

Utilizzando dal menu il comando Stampa è possibile stampare

le tabelle previste, relative al Piano degli Investimenti, al Conto Economico e, laddove presente, al Piano di Cassa.

Per chiarimenti ed ulteriori informazioni è possibile telefonare

a Genesis: 010/322321


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L’AVVIO DELL’ATTIVITL’AVVIO DELL’ATTIVITL’AVVIO DELL’ATTIVITL’AVVIO DELL’ATTIVITÀÀÀÀ IN IN IN IN

FRANCHISINGFRANCHISINGFRANCHISINGFRANCHISING

Nei capitoli precedenti abbiamo fornito informazioni e indicazioni metodologiche su come sviluppare in modo autonomo un’idea per definire un proprio progetto realizzabile.

In alcuni casi l’imprenditore può essere interessato alla possibilità alternativa di realizzare la sua nuova attività affiliandosi ad una catena di franchising.

Il franchising è un contratto che viene stipulato tra due imprese: il franchisor o affiliante e il franchisee o affiliato. Con questo contratto, che prevede la piena autonomia giuridica ed economica dei due contraenti, l’affiliante cede in uso all’affiliato la sua formula imprenditoriale (marchio e segni distintivi, design, assortimento, pubblicità, arredamento del negozio, tecniche di vendita, organizzazione ecc.). Fornisce inoltre all’affiliato le competenze e l’assistenza necessarie all’avvio e alla gestione dell’attività e molteplici altri servizi.

In cambio l’affiliato si impegna a rispettare la formula imprenditoriale e le condizioni contrattuali della catena, ad investire su di essa il proprio capitale e a riconoscere al franchisor una fee di ingresso, delle royalties sul fatturato o un canone fisso.

Affiliandosi ad una catena di franchising non è necessario mettere a punto il progetto della nuova attività in quanto è stato già elaborato, testato in una attività pilota e duplicato con la stessa formula imprenditoriale in più bacini di utenza.

Per chi sceglie la possibilità di avviare un’attività in franchising è comunque importante valutare se la formula imprenditoriale proposta dal franchisor può essere realizzata con successo nel proprio bacino di utenza. Per questa valutazione sono importanti le informazioni riportate nei capitoli precedenti e soprattutto il software del CD-ROM allegato che consente di verificare se le previsioni economiche e finanziarie fornite dal franchisor sono


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corrette e realistiche. È quindi opportuno sistematizzare i dati forniti e soprattutto adattarli alla realtà locale nella quale si dovrà concretamente realizzare l’iniziativa imprenditoriale.

Attraverso il software potete simulare facilmente e rapidamente i risultati previsionali conseguenti a diverse ipotesi di fatturato e verificare la fattibilità economico-finanziaria della proposta del franchisor. In molti casi, infatti, i franchisor presentano risultati ottimistici fondati su volumi di affari difficili da realizzare e su costi sottostimati.

La formula del franchising è oggi una formula commerciale

universalmente accettata, affermata ed in rapida espansione. Nata all’estero, viene ormai proposta in Italia da oltre 800 catene, tra le quali alcune molto importanti quali McDonalds, Benetton, Sisley. Alle catene di franchising sono ormai affiliati oltre 50.000 franchisee. Il settore è in continua crescita sia per quanto riguarda il numero di catene, sia per il numero di affiliati.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Franchising”, sono riportati alcuni riferimenti utili di catene di affiliazione in franchising, laddove presenti e significativi per il tipo di attività.

LA REALIZZAZIONE LA REALIZZAZIONE LA REALIZZAZIONE LA REALIZZAZIONE

DELL’ATTIVITÀDELL’ATTIVITÀDELL’ATTIVITÀDELL’ATTIVITÀ

La realizzazione dell’attività

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L’INDIVIDUAZIONE E L’INDIVIDUAZIONE E L’INDIVIDUAZIONE E L’INDIVIDUAZIONE E

L’ORGANIZZAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE DELLE LE LE LE

OPERAZIONI D’AVVIOOPERAZIONI D’AVVIOOPERAZIONI D’AVVIOOPERAZIONI D’AVVIO

Definita la formula imprenditoriale della vostra nuova impresa e verificata la sua fattibilità economica e finanziaria è finalmente più facile decidere, anche sulla base dei risultati previsionali, se e come realizzare l’attività.

La fase di realizzazione comporta un notevole dispendio di tempo, di energie personali e di risorse finanziarie. Per risparmiare tempo e non sprecare soldi è importante individuare tutte le operazioni di avvio dell’attività e organizzarle al meglio.

Le operazioni di avvio sono moltissime. Ciascuna di queste comporta la necessità di individuare gli uffici competenti, i fornitori di quanto serve acquisire, i professionisti o altri interlocutori di volta in volta necessari. Per ogni operazione è indispensabile sapere esattamente come può essere conclusa al meglio, con quali modalità, con quale documentazione, con quali tempi ecc.

Le problematiche connesse alla concretizzazione di alcune di queste operazioni sono piuttosto complesse, tanto che sovente può risultare opportuno, se non addirittura necessario, rivolgersi a consulenti e professionisti esperti, che possono mettere a disposizione le loro competenze per evitare scelte sbagliate o possibili sanzioni amministrative o penali. Possono essere, a seconda dei casi, consulenti di creazione d’impresa, consulenti di finanza agevolata, commercialisti, notai, avvocati ecc.

Tuttavia, anche quando si decide di ricorrere agli esperti del settore, è pur sempre utile per l’imprenditore essere sufficientemente informato e possedere un discreto livello di conoscenze e di nozioni di base per poter dialogare con i consulenti nel modo più costruttivo possibile.


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Per aiutarvi nell’espletamento delle principali operazioni di avvio della vostra nuova iniziativa riportiamo nei prossimi capitoli informazioni e indicazioni in merito alle problematiche riguardanti:

• le autorizzazioni e gli adempimenti burocratici; • le fonti di finanziamento; • i contributi a fondo perduto e i finanziamenti agevolati; • la forma giuridica; • la legislazione del settore; • l’acquisizione dei locali/dei terreni; • l’acquisizione delle attrezzature e delle materie prime; • i contratti di lavoro. Per queste problematiche forniremo informazioni e indicazioni

sulle procedure operative, sugli uffici a cui rivolgersi, sulla documentazione da presentare, sui tempi da rispettare e sui relativi costi.


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LE AUTORIZZAZIONI E LE AUTORIZZAZIONI E LE AUTORIZZAZIONI E LE AUTORIZZAZIONI E GLI GLI GLI GLI

ADEMPIMENTI BUROCRATADEMPIMENTI BUROCRATADEMPIMENTI BUROCRATADEMPIMENTI BUROCRATICIICIICIICI

Gli adempimenti burocratici previsti per l’avvio di una nuova attività sono numerosi, complessi e soggetti a continue modifiche e aggiornamenti. Provvedere da soli al loro espletamento significa impegnare molto tempo per recarsi, di volta in volta, negli uffici appositi (Ufficio Iva, Camera di Commercio, Comune, e molti altri), per richiedere informazioni o ritirare dei moduli da consegnare compilati in un secondo momento.

Chi avvia una nuova attività è già pressato da molti altri problemi e difficilmente trova il tempo per conoscere a fondo come espletare gli adempimenti necessari relativi all’avvio dell’attività.

Riteniamo pertanto consigliabile il ricorso agli esperti. A questo proposito, ci si può rivolgere a liberi professionisti quali, a seconda delle proprie esigenze, commercialisti, consulenti del lavoro o notai. Oppure a consulenti delle associazioni di categoria. Le associazioni sono istituzioni "specializzate" e sono quindi i referenti più indicati per ottenere utili consigli e informazioni aggiornate: Ascom e Confesercenti per il commercio, Confartigianato e Confederazione Nazionale dell’Artigianato per l’artigianato, Coltivatori Diretti, Confagricoltura e Unione Agricoltori per l’agricoltura, Associazione Industriali e Associazione Piccola Industria per le imprese industriali.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Adempimenti burocratici”, sono riportati testi informativi e fac-simile relativi ai diversi adempimenti necessari per avviare l’attività specifica a cui è dedicato il Kit.


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LELELELE FONTI DI FINANZIAMENFONTI DI FINANZIAMENFONTI DI FINANZIAMENFONTI DI FINANZIAMENTOTOTOTO

Una volta determinato il fabbisogno finanziario necessario per l’avvio della nuova impresa, occorre individuare e definire le modalità di finanziamento, che possono consistere in:

• capitale proprio; • capitale di rischio; • finanziamenti ordinari; • contributi a fondo perduto ed altre agevolazioni finanziarie. Riportiamo di seguito alcune informazioni in merito al capitale

proprio, al capitale di rischio e ai finanziamenti ordinari. Ai contributi a fondo perduto e alle altre agevolazioni

finanziarie è invece dedicato un capitolo ad hoc, in quanto si tratta di un argomento di particolare interesse per gli aspiranti imprenditori.

Capitale proprioCapitale proprioCapitale proprioCapitale proprio

Al momento dell’avvio di una nuova attività l’imprenditore dovrebbe essere dotato dei capitali adeguati al fabbisogno finanziario richiesto dall’iniziativa, anche se può capitare di disporre di risorse finanziarie scarse e comunque inadeguate rispetto all’ammontare del capitale necessario.

In ogni caso non è possibile avviare un’impresa senza un apporto di capitale proprio. Anzi, è opportuno che il capitale proprio non sia inferiore ad una certa percentuale del fabbisogno finanziario complessivo, percentuale che varia notevolmente in relazione a fattori quali il settore produttivo in cui si opera, la forma giuridica dell’impresa, il livello di rischio, gli obiettivi di sviluppo ecc. Rischiare almeno una parte del proprio capitale è inoltre indispensabile per essere credibili nei confronti di altri eventuali finanziatori dell’iniziativa.


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Infine, il capitale proprio presenta, rispetto al capitale di terzi, il vantaggio di essere messo a disposizione dell’impresa a tempo indeterminato e di non prevedere il pagamento di interessi.

Capitale di rischio Capitale di rischio Capitale di rischio Capitale di rischio

Se l’imprenditore e/o i soci non riescono a disporre di capitali propri sufficienti per coprire l’intero fabbisogno finanziario di avvio, possono decidere di ricorrere a società finanziarie, società di venture capital o merchant bank, che siano disposte a investire nel progetto in cambio di una partecipazione agli utili prodotti dall’attività, in proporzione al capitale investito. Una forma di credito che dà agli investitori terzi la possibilità di partecipare e condividere con l’imprenditore il rischio d’impresa.

La possibilità di usufruire di capitale di rischio è però più teorica che reale, in quanto gli interventi di venture capital e merchant bank per l’avvio di nuove imprese sono nel nostro Paese ancora abbastanza limitati e rivolti esclusivamente ad imprese ad alto contenuto tecnologico e con elevate prospettive di sviluppo.

Finanziamenti ordinariFinanziamenti ordinariFinanziamenti ordinariFinanziamenti ordinari

Per il neoimprenditore ricorrere al capitale prestato da banche, istituti di credito e società finanziarie per l’avvio dell’attività diventa spesso una scelta inevitabile per l’insufficiente disponibilità di capitali propri e per le possibili difficoltà di ottenimento del capitale di credito agevolato.

In ogni caso l’utilizzo di capitali di debito da parte delle imprese è “fisiologico”, non solo nel momento dell’avvio, ma anche in seguito, per sostenere le spese di gestione. Spesso, infatti, la disponibilità di liquidità nell’impresa non è costante, pur in presenza di una situazione economicamente redditizia. Accade quindi di frequente che in certi periodi i fabbisogni finanziari per la gestione corrente superino i flussi in entrata.


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Tuttavia, vale la pena sottolineare che il ricorso al capitale di terzi pone essenzialmente due problemi a cui il nuovo imprenditore deve prestare attenzione.

Il primo problema è quello della fornitura di adeguate garanzie da parte dell’imprenditore che richiede il prestito. Tali garanzie possono essere personali o reali. La garanzia personale consiste in una firma di impegno da parte dell’imprenditore o di uno dei soci, o eventualmente di altre persone garanti, a rispondere in caso di necessità alle obbligazioni assunte dall’impresa. Le garanzie reali consistono invece in beni dati in garanzia al finanziatore; nel caso di beni mobili si parla di pegno, nel caso di beni immobili si parla di ipoteca.

Generalmente in caso di prestiti di piccola entità i finanziatori si limitano a chiedere garanzie personali di importo contenuto. Quando i prestiti assumono valori significativi, i finanziatori richiedono invece garanzie personali esclusivamente da parte di persone dotate di beni patrimoniali o, più spesso, garanzie reali.

Nel suo accesso al credito ordinario, dunque, ogni impresa di fatto risulta limitata dalle garanzie che il titolare, i soci o altre persone possono prestare. È irrealistico quindi pensare di potere attingere ad abbondanti capitali se non si è in grado di fornire adeguate garanzie.

Il secondo problema è quello del costo del finanziamento. Anche ammettendo che l’impresa possa esibire garanzie necessarie ad ottenere rilevanti somme in prestito, il ricorso a capitale di credito ordinario comporta interessi passivi da pagare sul prestito concesso.

Ogni impresa deve quindi contenere l’indebitamento per evitare che gli interessi passivi diventino insostenibili. L’indebitamento deve sempre essere rapportato proporzionalmente al fatturato e alla redditività dell’impresa. Indicativamente si può dire che l’indebitamento diventa troppo oneroso quando gli interessi passivi superano la soglia del 5% del fatturato prodotto.

Risolti i due problemi sopra menzionati, si può scegliere tra le seguenti modalità di finanziamento:

• finanziamenti a breve termine; • finanziamenti a medio e lungo termine.


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Finanziamenti a breve termine. Rappresentano una delle fonti finanziarie a cui di fatto accedono quasi tutte le nuove imprese. Ciò accade non tanto perché questa forma di finanziamento sia particolarmente conveniente, anzi è piuttosto onerosa, quanto per la relativa facilità di accesso. Oltre ad essere finanziamenti piuttosto costosi, sono inoltre revocabili dalla banca in qualsiasi momento o comunque con un preavviso molto breve. L’indebitamento a breve termine dovrebbe pertanto essere utilizzato, nelle sue varie forme, solo per finanziare la gestione corrente dell’impresa e quindi per sopperire a carenze di capitale circolante e a sfasamenti momentanei nei flussi di cassa. Per finanziare le spese per investimenti, invece, è preferibile ricorrere ai finanziamenti a medio lungo termine. Le principali forme di finanziamento a breve termine sono rappresentate da:

• scoperti di conto corrente; • sconto di effetti; • factoring.

Quando accorda ad un’impresa uno scoperto di conto corrente, la banca accetta di eseguire ordini di pagamento trasmessi dal cliente per importi superiori alla somma di denaro depositata al momento sul conto e fino a una somma massima detta fido. Lo sconto di fatture o di effetti (cambiali, ricevute bancarie) è un contratto mediante il quale la banca, previa deduzione di una percentuale di interesse sull’importo (il costo dell’operazione), anticipa al cliente il valore di un credito non ancora scaduto e incassato. Il cliente, dal canto suo, cede alla banca il credito in questione, ricevendo un anticipo con la clausola s.b.f. (salvo buon fine); la somma sarà cioè addebitata al cliente in caso di mancato incasso. Infine, il contratto di factoring prevede che la banca (o una finanziaria specializzata) acquisti il credito a tutti gli effetti, accollandosi quindi anche il rischio del mancato pagamento da parte del cliente finale. La banca o la società di factoring accreditano al cliente il valore anticipato del credito, scontato di una percentuale che rappresenta il costo dell’operazione, e provvedono successivamente ad incassarlo dal debitore.


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Finanziamenti a medio e lungo termine. Questi finanziamenti rappresentano una fonte di copertura del fabbisogno finanziario aziendale disponibile per periodi medio-lunghi e contribuiscono quindi a dare stabilità all’impresa e a diminuirne il rischio finanziario. Dovrebbero essere utilizzati soprattutto in fase di avvio dell’attività o quando è necessario effettuare nuovi investimenti. Le forme più ricorrenti di finanziamenti a medio e lungo termine sono:

• mutui; • leasing finanziari; • sconti di effetti a medio termine.

I mutui sono finanziamenti pluriennali erogati da istituti di credito. In genere la somma viene anticipata al cliente e deve essere restituita secondo un piano di ammortamento che può essere a rate costanti o crescenti. Il periodo di ammortamento è spesso di 5-10 anni e le rate sono sovente semestrali. La stabilità dei mutui è molto elevata e la loro concessione è subordinata alla presentazione di garanzie reali (ipoteca o pegno). Il leasing finanziario è un contratto mediante il quale l’impresa assume, in locazione dalla società di leasing, un determinato bene e si impegna a pagare in cambio un canone periodico. Alla scadenza prestabilita, l’azienda può scegliere se restituire il bene oppure diventarne proprietaria pagando un “prezzo di riscatto”. Lo sconto di effetti a medio/lungo termine si differenzia dallo sconto a breve solo per la diversa scadenza dei crediti scontati, che sono per l’appunto a medio/lungo termine.


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I CONTRIBUTI A FONDOI CONTRIBUTI A FONDOI CONTRIBUTI A FONDOI CONTRIBUTI A FONDO PERDPERDPERDPERDUTO UTO UTO UTO

E I FINANZIAMENTI AGE I FINANZIAMENTI AGE I FINANZIAMENTI AGE I FINANZIAMENTI AGEVOLATIEVOLATIEVOLATIEVOLATI

Contributi a fondo perduto e altre agevolazioni Contributi a fondo perduto e altre agevolazioni Contributi a fondo perduto e altre agevolazioni Contributi a fondo perduto e altre agevolazioni

finanziariefinanziariefinanziariefinanziarie

Per ridurre il rischio d’impresa limitando l’utilizzo di capitale proprio e per ridurre il costo del finanziamento rispetto alle forme di finanziamento ordinarie è consigliabile attivarsi per ottenere le agevolazioni finanziarie. Tali agevolazioni sono previste da numerose leggi nazionali e da molte leggi regionali e il loro obiettivo è facilitare la realizzazione di nuove attività.

Le più importanti agevolazioni finanziarie che le nuove imprese possono ottenere sono:

• contributi a fondo perduto (fondi che non devono essere restituiti);

• finanziamenti agevolati a interessi zero o con interessi inferiori rispetto a quelli di mercato;

• bonus fiscali; • crediti d’imposta; • agevolazioni contributive. La possibilità di fruire di queste agevolazioni dipende da più

fattori, quali ad esempio il settore produttivo, il numero di addetti, la localizzazione, la forma giuridica dell’impresa, il grado di innovatività dell’iniziativa, le caratteristiche personali dell’imprenditore o della compagine sociale (età, sesso, residenza, stato occupazionale ecc.).

Gli interventi previsti, a seconda delle leggi, possono riguardare lo studio di fattibilità dell’iniziativa, la consulenza che precede l’avvio dell’attività, l’acquisto delle attrezzature e dei macchinari necessari, la ristrutturazione dei fabbricati e le spese di gestione dell’attività stessa.


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In genere per ottenere le agevolazioni è necessario dimostrare la validità della propria iniziativa imprenditoriale presentando agli enti preposti un progetto d’impresa con precise informazioni di carattere economico–finanziario e sui promotori dell’attività.

Chi volesse avere maggiori informazioni sulle agevolazioni finanziarie ottenibili può compilare la scheda dati presente sul nostro sito alla pagina: www.creaimpresa.it/finanziamenti.

In alternativa, è possibile rivolgersi alle associazioni di categoria, ai BIC (Business Innovation Center) e agli incubatori presenti in ogni regione, alle banche e alle sedi periferiche del Mediocredito o, per le leggi regionali, agli Uffici della Regione in cui si vuole avviare l’attività, all’assessorato competente per il settore in cui si intende operare.

Le agevolazioni previste dalle leggi nazionali

Lo Stato agevola finanziariamente tramite alcune leggi la creazione e lo sviluppo delle imprese, soprattutto se promosse da giovani e donne. Le leggi concedono di solito contributi a fondo perduto, contributi in conto gestione e finanziamenti agevolati. Danno inoltre in alcuni casi l’opportunità di usufruire di servizi reali di assistenza e consulenza e svolgono anche un’azione di tutorship in favore del neoimprenditore.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione

“Finanziamenti”, sono riportate le leggi nazionali che possono essere utilizzate per la specifica tipologia di

attività. Per ogni agevolazione è presentata una scheda illustrativa con le informazioni sui soggetti beneficiari, l’ubicazione richiesta, i settori di intervento, gli

investimenti agevolabili, la retroattività e l’entità del

contributo.


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Le agevolazioni previste dalle leggi regionali

Le leggi regionali che si propongono direttamente o indirettamente di promuovere l’avvio di nuove iniziative imprenditoriali sono numerosissime. Prevedono interventi molto diversi da regione a regione, consistenti, in genere, in contributi a fondo perduto, finanziamenti agevolati e crediti di imposta. Ne possono beneficiare soprattutto i giovani, le donne, le cooperative ma anche, più in generale, le persone in cerca di occupazione e i titolari di piccole e medie imprese, per avviare o sviluppare attività nei settori dell’agricoltura, dell’artigianato, del commercio e dei servizi. Riesce però impossibile presentare in questa sede un panorama completo e soprattutto continuamente aggiornato delle leggi regionali di cui si può avvalere per creare una nuova impresa. Le leggi regionali, infatti, sono numerosissime e spesso sono operative solo per periodi di tempo limitati, in quanto i fondi disponibili in certi casi si esauriscono rapidamente. Per informazioni più precise è possibile rivolgersi agli Uffici della Regione in cui si vuole avviare l’attività e all’assessorato di competenza del settore in cui si intende operare.


“Finanziamenti”, sono riportati i numeri di telefono ed i siti internet delle varie Regioni.


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LA FOLA FOLA FOLA FORMA GIURIDICARMA GIURIDICARMA GIURIDICARMA GIURIDICA

Una delle prime operazioni di avvio che deve espletare chi ha deciso di avviare una nuova attività riguarda la scelta della forma giuridica da dare all’impresa. A questo proposito bisogna innanzitutto stabilire se si vuole operare da soli, eventualmente coadiuvati dai propri familiari, oppure aggregarsi con altre persone e costituire una società.

Nel primo caso, come sintetizza lo schema seguente, si potrà scegliere fra ditta individuale e impresa familiare.

Nel secondo caso, si dovrà decidere se costituire una società di persone, una società di capitali o una società cooperativa, e di quale tipo (ad esempio, una società in nome collettivo o una società in accomandita semplice).

IMPRESE INDIVIDUALI IMPRESA INDIVIDUALE

IMPRESA FAMILIARE

SOCIETÀ

SOCIETÀ DI PERSONE

- società semplice - società in nome collettivo - società in accomandita semplice

SOCIETÀ DI CAPITALI

- società a responsabilità limitata - società per azioni - società in accomandita per azioni

SOCIETÀ COOPERATIVA

- società cooperativa a responsabilità limitata

- società cooperativa a responsabilità illimitata

L’articolo 2247 del Codice Civile stabilisce che si ha una

società quando due o più persone “conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica che deve essere possibile, lecita e determinata, allo scopo di ripartirne gli utili”.

Per la costituzione di una società è necessario redigere di fronte ad un notaio una scrittura privata autenticata o un atto


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pubblico. I soci parteciperanno ai risultati economici dell’attività svolta (utili o perdite) in base alle “quote” in loro possesso e alla loro posizione all’interno dell’impresa.

Inoltre, nel caso in cui la società dovesse sciogliersi, ad ogni socio spetta una quota del patrimonio aziendale proporzionale alla propria partecipazione.

Le società si distinguono in tre principali categorie: a) società di persone; b) società di capitali; c) società cooperative.

Ciascuna forma giuridica societaria a sua volta si suddivide in

altre sottocategorie, come riportato nella precedente tabella. Chi avvia un’attività da solo gode certamente di una completa

autonomia decisionale e non deve dividere i guadagni con nessuno. Tuttavia gli investimenti e i rischi connessi all’avvio e alla conduzione dell’attività gravano su una sola figura, quella del titolare appunto, il quale non può confrontarsi con nessuno riguardo alla validità delle proprie scelte operative. In ultimo, ma non per importanza, tutti gli sforzi finanziari devono essere sostenuti da una sola persona.

Al contrario, avviare un’attività con dei soci può portare ad una mancanza di autonomia e ad una maggiore lentezza nel prendere delle decisioni operative. I vantaggi, però, oltre che in una divisione con i soci degli oneri e dei doveri dovuti alla gestione della società, consistono soprattutto nel poter usufruire delle risorse finanziarie apportate dai singoli soci e nel poter contare sulla collaborazione di persone da non retribuire come i dipendenti. Chiaramente gli utili dell’impresa dovranno a fine anno essere ridistribuiti tra tutti i soci, in misura proporzionale al loro investimento finanziario e temporale.

Se si decide di avviare l’iniziativa insieme ad uno o più soci, occorre sceglierli in modo molto oculato: devono essere persone fidate, conosciute e capaci di credere nell’iniziativa per investire in essa tempo e risorse.

Di seguito riportiamo in sintesi i principali vantaggi della costituzione di un’impresa individuale o di una società.


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VANTAGGI IMPRESA

INDIVIDUALE VANTAGGI IMPRESA

SOCIETARIA Possibilità di prendere decisioni rapide

(non serve il consenso di altre persone)

Possibilità di separazione del patrimonio

aziendale da quello personale

Minori oneri contabili e amministrativi Suddivisione dei rischi e delle

responsabilità con i soci

Minori oneri fiscali Apporto finanziario e produttivo (lavoro)

da parte di tutti o di alcuni soci

La scelta della forma giuridica da dare all’attività va sempre

ponderata attentamente in tutti i suoi aspetti, anche in previsione di eventuali ampliamenti futuri. Cambiare in un momento successivo la forma giuridica della propria impresa, trasformarla, per esempio, da società in nome collettivo in società a responsabilità limitata, è possibile ma comporta, oltre a considerevoli costi, anche problemi fiscali non sempre di facile soluzione. Per questo è consigliabile compiere questa scelta con l’aiuto di un commercialista, che consiglierà la forma giuridica ottimale.

Scegliere la forma giuridica è un’operazione che richiede valutazioni che tengano conto della tipologia di mercato in cui si inserisce l’attività, della possibilità o meno di poter contare su collaboratori familiari, della capacità produttiva che si desidera realizzare, del temperamento da “guida” o da “gregario” dell’imprenditore, delle sue disponibilità economico-finanziarie, dei risultati economici che si intendono conseguire, delle garanzie patrimoniali che si possono fornire, degli oneri fiscali e contributivi previsti per le diverse forme giuridiche e dei diversi adempimenti amministrativi e contabili che si devono espletare in base alle diverse forme giuridiche.

Nel caso di imprese con un investimento di avvio contenuto le forme giuridiche più diffuse sono l’impresa individuale/familiare per le attività più piccole e le società in nome collettivo e in accomandita semplice per le imprese di maggiori dimensioni.

Se si intende invece avviare un’attività di medio-grandi dimensioni e/o in un settore che comporta investimenti elevati si


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sceglie generalmente la società di capitali a responsabilità limitata.

Spese di costituzione e Spese di costituzione e Spese di costituzione e Spese di costituzione e di di di di gestionegestionegestionegestione

Nella scelta della “veste” giuridica da dare all’attività è bene tenere conto anche delle diverse spese di costituzione e di gestione annua legate alle diverse forme giuridiche.

Innanzitutto bisogna considerare tra gli investimenti d’avvio le spese per il commercialista che si occupa di svolgere le pratiche burocratiche, giuridiche e fiscali e di apertura delle singole posizioni aziendali nei confronti di Erario, INPS, INAIL, Registro Imprese. Inoltre, in caso di società, il commercialista generalmente coadiuva l’imprenditore nella definizione dell’oggetto sociale e nella stesura dello statuto.

La costituzione delle imprese familiari e delle società richiede il deposito di un atto da redigere davanti ad un notaio. È quindi necessario prevedere tra le spese di costituzione anche la parcella notarile.

La scelta della forma giuridica influisce, oltre che sugli investimenti di avvio, anche su alcuni costi fissi di gestione da sostenere ogni anno, in particolare: il diritto annuale da versare per l’Iscrizione al Registro Imprese della Camera di Commercio e il costo del commercialista per la tenuta di contabilità, fisco ed amministrazione. Entrambe queste voci di costo variano notevolmente a seconda della forma giuridica adottata.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Forma giuridica”, sono riportate in sintesi le principali caratteristiche per ciascuna forma giuridica individuale e societaria prevista dal nostro ordinamento.

Per ulteriori informazioni ed approfondimenti in materia è

consigliabile comunque rivolgersi ad un notaio o ad un

commercialista.


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LA LEGISLAZIONLA LEGISLAZIONLA LEGISLAZIONLA LEGISLAZIONEEEE DEL SETTORDEL SETTORDEL SETTORDEL SETTORE E E E

Per avviare l’attività nel rispetto della normativa vigente è necessario conoscere nel modo più approfondito possibile il quadro normativo che disciplina il settore di interesse. È quindi fondamentale conoscere le leggi nazionali, gli eventuali Decreti Legislativi di attuazione e le leggi regionali che sempre più frequentemente regolano le attività imprenditoriali.

Inoltre sovente le leggi nazionali e quelle regionali sono integrate da Decreti Ministeriali, Regolamenti Comunali, Circolari, o altri provvedimenti. A seconda dei casi, la competenza relativa ai diversi ambiti può essere in capo ad amministrazioni differenti, ad esempio ASL, INPS, Comando dei Vigili del Fuoco, Agenzia delle Entrate ecc.

Non è facile conoscere le numerose disposizioni del sistema giuridico italiano che entrano nel merito di una determinata attività imprenditoriale, regolandone requisiti, caratteristiche e stabilendone vincoli.

Districarsi all’interno dell’ampio e a volte confuso panorama legislativo non è semplice, ma è condizione fondamentale per non incorrere in procedure sanzionatorie di varia natura e gravità. Per questa ragione può, in molti casi, essere indispensabile ricorrere all’aiuto di professionisti esperti quali notai, commercialisti, consulenti del lavoro ecc.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Legislazione”, sono riportati, laddove significativi, i principali riferimenti

e i più importanti testi della normativa del settore relativo alla specifica attività.


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L’ACQUISIZIONE DEI LL’ACQUISIZIONE DEI LL’ACQUISIZIONE DEI LL’ACQUISIZIONE DEI LOCALIOCALIOCALIOCALI////DEI DEI DEI DEI

TERRENITERRENITERRENITERRENI

Se non si hanno già a disposizione, una delle prime operazioni da effettuare una volta deciso di aprire un’attività è procedere all’individuazione dei locali/terreni in cui avviarla. La scelta deve essere fatta cercando di rispettare il più possibile le indicazioni riportate in precedenza sull’ubicazione e sulla disposizione dei locali e dei terreni. Spesso, infatti, se si individua un locale o un terreno le cui caratteristiche si discostano molto da quelle considerate ottimali è necessario ricorrere a numerose opere di risistemazione, in alcuni casi anche molto costose.

Per “acquisire” i locali/terreni si può ricorrere all’acquisto nel vero senso della parola o all’affitto. Per acquistarli è necessario stipulare con la controparte un compromesso e, successivamente, un atto di vendita che va registrato. Per affittarli, invece, bisogna stipulare con il locatore un contratto di affitto che è necessario, anche in questo caso, registrare. Affittare un locale o ancor più acquistarlo comporta un costo annuale nel caso di locazione o un investimento iniziale nel caso di acquisizione che si riflettono sulla previsione degli aspetti economico-finanziari legati all’avvio e alla gestione di una qualsiasi iniziativa imprenditoriale.

Il costo dei locali, sia per chi intende affittarli, sia per chi desidera acquistarli, varia da località a località, a seconda dell’offerta e della richiesta immobiliare del momento.

Sarà, pertanto, cura dell’aspirante imprenditore conoscere i prezzi di acquisto e i canoni di affitto informandosi presso le agenzie immobiliari presenti nella zona in cui intende avviare l’attività. Rivolgersi anche alle associazioni di categoria può risultare utile per ricevere informazioni preliminari sul costo dei locali.

Prima di dare avvio a qualunque tipo di lavoro di muratura o quant’altro, è necessario richiedere all’Azienda Sanitaria Locale


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del Territorio in cui si vuole svolgere l’attività una visita preventiva degli Ispettori Sanitari. Saranno loro a valutare gli interventi previsti nei locali ai fini del rilascio del certificato di agibilità.

È importante ricordare, inoltre, che le normative nazionali vengono spesso integrate e/o modificate da normative locali, che variano a seconda delle Regioni e dei Comuni. Ne consegue che, per ricevere indicazioni sui precisi requisiti che i locali devono possedere per essere ritenuti idonei all’apertura dell’attività, è assolutamente necessario informarsi direttamente presso gli Uffici dell’ente di competenza.

Sia per chi desidera acquistare i locali, sia per chi intende condurli in locazione, è comunque sempre buona norma, al momento della stipula di qualsiasi contratto, accertarsi che il regolamento di condominio o altre normative caratteristiche dello stabile consentano di svolgere l’attività in questione. Ci sono, per esempio, regolamenti condominiali che vietano sia ai proprietari sia ai locatari degli immobili di adibirli allo svolgimento di attività aperte al pubblico, per ragioni di rumore o di “privacy” degli altri condomini.

Per quanto riguarda la conduzione in affitto, è necessario ricordare che i canoni di locazione sono soggetti annualmente, nel mese che segna la scadenza del contratto, all’aumento del costo della vita calcolato nella misura del 75% dell’indice ISTAT sull’aumento del costo della vita (in media oscilla ogni anno fra il due e il tre per cento).

I contratti di locazione per le attività imprenditoriali hanno generalmente la durata di sei anni, rinnovabile per altri sei. Nel caso in cui il conduttore dovesse, per qualunque ragione, sciogliere il suo rapporto con il proprietario dell’immobile, è tenuto a dargliene comunicazione tramite raccomandata con ricevuta di ritorno con l’anticipo del periodo di tempo previsto sul contratto di locazione stesso. In genere, si tratta di almeno sei mesi di preavviso. La stessa norma vige anche per il locatore.

Inoltre, nel caso in cui all’interno dei locali si svolgano attività commerciali che prevedono il contatto diretto con il pubblico, il proprietario dei locali dovrà agire nel pieno rispetto della legge 27/1/1963 che tutela l’avviamento commerciale, cioè la capacità


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dell’impresa di produrre utili. Con questa legge si stabilisce che il conduttore uscente ha il diritto di essere compensato dal locatore per la perdita dell’avviamento che l’azienda subisce a seguito della cessazione o del trasferimento. Questo compenso corrisponde a 18 mensilità del canone pattuito. Il conduttore può inoltre esercitare il diritto di prelazione per essere preferito ad altri, a parità di condizioni offerte, per la locazione dell’immobile.

Una volta stipulato, il contratto deve essere registrato ogni anno telematicamente o presso l’Ufficio dell’Agenzia delle Entrate della città in cui ha sede l’attività. Contestualmente va effettuato il pagamento dell’imposta di registro, telematicamente o presso uno sportello bancario o postale. La somma da versare è pari al 2% del canone annuale pattuito per la locazione. L’importo viene pagato per intero dal locatore che, volendo, può poi rivalersi sul locatario per la metà della cifra versata.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Acquisizione dei locali/dei terreni”, è riportato un fac-simile di un contratto di locazione (raro il caso in cui, contestualmente all’avvio di una nuova iniziativa

imprenditoriale, se ne acquisti anche l’immobile/il

terreno).


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L’ACQUISIZIONE DELLEL’ACQUISIZIONE DELLEL’ACQUISIZIONE DELLEL’ACQUISIZIONE DELLE

ATTREZZATURE E DELLEATTREZZATURE E DELLEATTREZZATURE E DELLEATTREZZATURE E DELLE MATERIE MATERIE MATERIE MATERIE

PRIMEPRIMEPRIMEPRIME

Prima di procedere all’acquisizione di attrezzature e di materie prime/semilavorati/prodotti è indispensabile individuare i fornitori più adatti. In primo luogo si possono visitare le fiere specializzate più conosciute, dove è possibile contattare direttamente gli espositori. In seconda battuta, è possibile fare un’approfondita ricerca sulle Pagine Gialle delle province della propria regione o di quelle limitrofe oppure consultare le guide Monaci o Kompass, che contengono nomi e indirizzi di tutte le aziende operanti in Italia, divise per settori.

Nomi di fornitori si possono poi trovare leggendo le inserzioni pubblicitarie sulle riviste specializzate.

Una volta individuato il maggior numero possibile di fornitori, bisogna passare alla fase della scelta. Molti sono gli elementi di cui tenere conto. Elenchiamo di seguito i principali:

• qualità e affidabilità dei prodotti/servizi; • rapporto qualità/prezzo; • garanzia e assistenza; • tempi di pagamento; • tempi e modalità di consegna. A questo punto, dopo avere individuato i fornitori più adatti, è

opportuno contattarli direttamente per telefono o andare a visitarli di persona.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Fornitori”, sono riportati, laddove significativi, alcuni indirizzi utili di

fornitori relativi all’attività specifica a cui è dedicato il Kit.


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I CONTRATTI DI LAVORI CONTRATTI DI LAVORI CONTRATTI DI LAVORI CONTRATTI DI LAVOROOOO

Per avvalersi di collaboratori per la gestione dell’attività è possibile scegliere tra i diversi tipi di contratti di lavoro previsti dal nostro ordinamento, a seconda del tipo di collaborazione che si richiede, della durata e, più in generale, della tipologia di inserimento prevista per il lavoratore.

Segnaliamo di seguito i principali contratti di lavoro attualmente più diffusi nel nostro Paese:

• contratto di lavoro occasionale accessorio; • contratto di tirocinio; • contratto di inserimento (nel settore privato, sostituisce il

contratto di formazione-lavoro); • contratto di apprendistato; • contratto di lavoro a progetto; • contratto a tempo determinato; • contratto a tempo indeterminato; • contratto part-time, o a tempo parziale; • contratto di somministrazione di lavoro e staff leasing; • contratto di lavoro intermittente o a chiamata o job on call; • contratto di lavoro ripartito o a coppia o job sharing.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Contratti di lavoro”, è riportata una scheda illustrativa

dell’applicazione e delle caratteristiche di ciascuno dei

principali contratti previsti dalla legislazione vigente. Per ulteriori informazioni ed approfondimenti in materia è

consigliabile comunque rivolgersi a un consulente del

lavoro o al proprio commercialista.

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COME TROVARE ULTERIORI COME TROVARE ULTERIORI COME TROVARE ULTERIORI COME TROVARE ULTERIORI

INFORMAZIONIINFORMAZIONIINFORMAZIONIINFORMAZIONI

Abbiamo più volte sottolineato quanto siano importanti le informazioni per una buona progettazione dell’attività e per la sua realizzazione ottimale. Per questa ragione abbiamo cercato di riportare nei precedenti capitoli della guida e nelle corrispondenti sezioni del CD-ROM il maggior numero di informazioni possibile.

Tuttavia, riteniamo che quanto riportato non sia del tutto esaustivo, in particolare per gli ulteriori approfondimenti necessari per personalizzare il vostro progetto in relazione ai vostri obiettivi e alle vostre risorse e per contestualizzarlo nell’ambito territoriale dove intendete realizzarlo.

Certamente sia nella fase di progettazione sia in quella di realizzazione vi potranno essere utili altre informazioni, più approfondite, più precise, più legate al vostro territorio.

Per facilitarvi nella ricerca di informazioni su temi specifici di

vostro interesse e su argomenti ad essi correlati, riportiamo nei prossimi capitoli e nel CD-ROM informazioni e riferimenti delle fonti più importanti e più facilmente accessibili:

• associazioni di categoria; • mostre e saloni del settore; • libri e riviste tecniche.

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LE ASSOCIAZIONI DI CLE ASSOCIAZIONI DI CLE ASSOCIAZIONI DI CLE ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA E ATEGORIA E ATEGORIA E ATEGORIA E

DI SETTORE A CUI RIVDI SETTORE A CUI RIVDI SETTORE A CUI RIVDI SETTORE A CUI RIVOLGERSIOLGERSIOLGERSIOLGERSI

Per approfondimenti, soprattutto di carattere tecnico, e per un’assistenza all’avvio e alla gestione dell’attività, può essere consigliabile rivolgersi alle associazioni degli operatori del settore.

Di solito queste associazioni forniscono dati statistici sull’andamento del settore, dati e informazioni sugli iscritti, informazioni tecniche, informazioni sulla legislazione che regola il comparto, sugli adempimenti burocratici, sugli aspetti fiscali e tributari. Offrono, inoltre, consulenza sui finanziamenti agevolati e sui contributi a fondo perduto, sul credito ordinario, sui rapporti di lavoro e sul personale, sulla promozione. Organizzano frequentemente corsi di formazione e di aggiornamento professionale e, in alcuni casi, indicono manifestazioni, generalmente a livello locale, per promuovere le imprese aderenti. Alcune associazioni forniscono gratuitamente le informazioni a chiunque ne faccia richiesta. In altri casi, invece, le riservano solamente agli aderenti all’associazione.

I servizi consulenziali-assistenziali, infine, di solito sono erogati solo agli iscritti. Per aderire alle associazioni bisogna versare una quota annua. Le associazioni di categoria hanno abitualmente una sede centrale, a Roma o a Milano, e sedi periferiche in tutti i capoluoghi di provincia. In alcuni casi, soprattutto per le associazioni nate da poco tempo o nel caso di settori di attività molto particolari, esiste una sede centrale e, solo raramente, strutture distaccate nei capoluoghi di regione.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Associazioni”, sono riportati alcuni indirizzi di associazioni nazionali e locali del comparto di interesse e che può valere la pena

contattare per raccogliere altre informazioni utili alla

valutazione della fattibilità dell’attività di interesse.

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LE MOSTRE, ILE MOSTRE, ILE MOSTRE, ILE MOSTRE, I SALONI E LE FIERE SALONI E LE FIERE SALONI E LE FIERE SALONI E LE FIERE

DA VISITAREDA VISITAREDA VISITAREDA VISITARE

Visitare fiere, mostre, esposizioni e partecipare a convegni è molto importante per chiunque intenda avviare o sviluppare un’attività. Visitare manifestazioni dedicate al settore in cui si intende operare consente infatti di raccogliere, in poco tempo, una grande quantità di informazioni utili per l’organizzazione dell’attività.

Da non trascurare, poi, il fatto che le manifestazioni specifiche del settore nel quale si intende operare consentono di contattare i fornitori di materie prime, macchine e impianti necessari per avviare la propria attività, di conoscere la produzione editoriale specializzata e i servizi rivolti alle imprese che operano nel settore. È un modo anche per integrare le proprie conoscenze partecipando, ad esempio, ad incontri e convegni che si organizzano al loro interno, ed essere costantemente aggiornati sulle ultime novità e tendenze del settore.

Infine alle mostre, ai saloni, ai convegni sulla creazione di nuove imprese sono presenti generalmente enti, istituzioni, imprese e associazioni interessate a promuovere la nascita di nuove attività e a fornire loro tutti i beni e i servizi necessari. Sono inoltre presenti le case editrici che propongono periodici e testi di informazione e formazione manageriale e imprenditoriale. Partecipando a queste manifestazioni è anche possibile utilizzare sportelli e banche dati predisposte per i visitatori e allacciare rapporti di collaborazione con eventuali soci, finanziatori, partner d’affari, titolari di brevetti e altri operatori economici.


“Manifestazioni”, sono riportati i saloni e le fiere di settore più interessanti da visitare per l’aspirante imprenditore.

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I LIBRI E LE RIVISTEI LIBRI E LE RIVISTEI LIBRI E LE RIVISTEI LIBRI E LE RIVISTE DA LEGGEREDA LEGGEREDA LEGGEREDA LEGGERE

Le conoscenze necessarie per mettersi in proprio in un determinato settore si possono acquisire anche con l’autoformazione utilizzando libri e riviste specifiche.

Per i libri è innanzitutto possibile rivolgersi alle librerie più fornite della propria città. Queste, in genere, dispongono di un software costantemente aggiornato che consente di trovare l’elenco di tutti i libri pubblicati in Italia su un determinato argomento, agevolando così la ricerca dei testi che più possono interessare. Anche le associazioni di categoria possono fornire informazioni precise e dettagliate sui libri e le pubblicazioni del settore e oltretutto, a volte, pubblicano loro stesse libri, manuali, ricerche e in alcuni casi riviste.

Oltre ai libri, infatti, sono numerose anche le riviste tecniche che riportano informazioni e consigli utili e dettagliati. Molte si possono trovare nelle edicole più fornite, alcune in libreria. Altre, invece, vengono vendute solo su abbonamento e vanno perciò richieste direttamente alla casa editrice che le pubblica.

Per avere informazioni dettagliate sui periodici in commercio relativi ad un determinato settore ci si può rivolgere all’Ordine dei Giornalisti, presente in ogni capoluogo di provincia; l’indirizzo si può trovare sull’elenco del telefono. Dall’Ordine dei Giornalisti si può avere un elenco aggiornato delle riviste e degli annuari che vengono pubblicati in Italia e l’indirizzo delle rispettive case editrici. Molti periodici si possono acquistare in edicola, alcuni in libreria, mentre altri si possono ricevere solo in abbonamento, richiedendoli direttamente alle case editrici che le pubblicano.

Nel CD-ROM allegato alla Guida, sezione “Libri e riviste”, sono riportati i libri e le riviste di maggior interesse sia di carattere tecnico (bibliografia tecnica) sia relative all’avvio e alla gestione di un’attività in proprio

(bibliografia manageriale).

€ 77,00

IVA compresa

Date post:	12-Aug-2015
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