IL CORPORATE E LO SVILUPPO IN NUOVI SETTORI. SOMMARIOSOMMARIO General Electric Sviluppo per linee...

IL CORPORATE E LO IL CORPORATE E LO SVILUPPO IN NUOVI SVILUPPO IN NUOVI

SETTORISETTORI

IL CORPORATE E LO IL CORPORATE E LO SVILUPPO IN NUOVI SVILUPPO IN NUOVI

SETTORISETTORI

SOMMARIOSOMMARIOSOMMARIOSOMMARIO

General Electric General Electric

Sviluppo per linee interne o per linee esterne? Sviluppo per linee interne o per linee esterne?

Fusioni e incorporazioni Fusioni e incorporazioni

Le alleanze strategiche come alternativa alla diversificazione Le alleanze strategiche come alternativa alla diversificazione

Il caso: General ElectricIl caso: General ElectricIl caso: General ElectricIl caso: General Electric

GE era stata fondata da Thomas GE era stata fondata da Thomas Edison nel 1878 per commercializzare Edison nel 1878 per commercializzare il brevetto delle lampadine elettriche il brevetto delle lampadine elettriche

e altre invenzioni.e altre invenzioni.

Sino alla seconda guerra mondiale Sino alla seconda guerra mondiale aveva concentrato il aveva concentrato il core business core business

nella nella fornitura di attrezzature fornitura di attrezzature elettriche ed elettroniche.elettriche ed elettroniche.

Tuttavia la Tuttavia la domandadomanda di questi prodotti di questi prodotti cominciò a declinare cominciò a declinare dopo la guerra, dopo la guerra,

costringendo GE a costringendo GE a diversificare in diversificare in settori lontani da quelli di origine.settori lontani da quelli di origine.

Il caso: General ElectricIl caso: General ElectricIl caso: General ElectricIl caso: General Electric

• Anni ’60. GE diversifica: Anni ’60. GE diversifica: computer, motori per aerei, computer, motori per aerei, plastica, energia nucleare, servizi plastica, energia nucleare, servizi finanziari.finanziari.

• Anni ’70. Supera il primo shock Anni ’70. Supera il primo shock petrolifero molto meglio di altri petrolifero molto meglio di altri gruppi.gruppi.

• Nel 1980 conseguì profitti per 1,5 Nel 1980 conseguì profitti per 1,5 miliardi di $, divenne miliardi di $, divenne leader leader mondiale mondiale nella produzione di nella produzione di attrezzature elettriche attrezzature elettriche e con una e con una forte posizione forte posizione nella produzione di nella produzione di energia nucleareenergia nucleare, motori per aerei , motori per aerei e beni di consumo. Aveva circa 400 e beni di consumo. Aveva circa 400 mila dipendenti.mila dipendenti.

Il caso: General ElectricIl caso: General Electric(segue)(segue)

• 1981. Prima ristrutturazione. 1981. Prima ristrutturazione.

Il problema principale era migliorare la Il problema principale era migliorare la redditività attraverso il taglio dei redditività attraverso il taglio dei

costi.costi.

Regola per la ristrutturazione: Regola per la ristrutturazione:

delle 43 business unit: restano quelle delle 43 business unit: restano quelle che sono o il numero uno o il numero che sono o il numero uno o il numero

due nel rispettivo settore!!due nel rispettivo settore!!


L’obiettivo era distribuire L’obiettivo era distribuire GE su tre GE su tre cerchi concentrici (diversificazione cerchi concentrici (diversificazione concentrica): concentrica):

1)1) core business illuminazione, core business illuminazione, elettrodomestici, motori e turbine;elettrodomestici, motori e turbine;

2)2) business high-tech: business high-tech: elettronica elettronica industriale, sistemi medicali, industriale, sistemi medicali, aerospaziali e motori per aerei; aerospaziali e motori per aerei;

3)3) servizi finanziari.servizi finanziari.


Con Jack Welch, leader di GE dal 1981, Con Jack Welch, leader di GE dal 1981, una nuova generazione di manager una nuova generazione di manager prese il controllo del gruppo, prese il controllo del gruppo, operando con il motto: operando con il motto:

““nulla è sacro”.nulla è sacro”.

Nel 1984 fu così venduta Nel 1984 fu così venduta (come avvenne (come avvenne anche per altre marche famose) anche per altre marche famose) Black & Decker, Black & Decker, considerata pilastro considerata pilastro della lunga tradizione di GE negli della lunga tradizione di GE negli elettrodomestici.elettrodomestici.


• Anni ’80.Anni ’80. Sono gli anni della crescita. Welch, dopo Sono gli anni della crescita. Welch, dopo aver consolidato la base del gruppo con la aver consolidato la base del gruppo con la ristrutturazione, cominciò ad ristrutturazione, cominciò ad esplorare le opportunità esplorare le opportunità di sviluppo sia per linee interne che per linee esterne di sviluppo sia per linee interne che per linee esterne con acquisizioni. con acquisizioni.

• Furono investiti Furono investiti miliardi di $ nello sviluppo per linee miliardi di $ nello sviluppo per linee interne. interne. Anche le acquisizioni furono un mezzo Anche le acquisizioni furono un mezzo importante, come importante, come l’acquisto di RCA, l’acquisto di RCA, proprietaria della proprietaria della rete televisiva NBC per rete televisiva NBC per 6,28 miliardi di $. 6,28 miliardi di $.

• Tuttavia l’integrazione di NBC nel gruppo fu Tuttavia l’integrazione di NBC nel gruppo fu particolarmente tormentata particolarmente tormentata per le politiche di per le politiche di contenimento dei costi che il gruppo applicava ma contenimento dei costi che il gruppo applicava ma che non erano accettate dai nuovi dipendenti.che non erano accettate dai nuovi dipendenti.


• Nel 1986 GE entrò anche nel settore dei servizi Nel 1986 GE entrò anche nel settore dei servizi finanziari finanziari con l’acquisto della con l’acquisto della investment bank investment bank Kidder.Kidder.

• In seguito tuttavia In seguito tuttavia dovette venderne dovette venderne una una parte e liquidare la rimanente parte e liquidare la rimanente a causa degli a causa degli scandali generati da alcuni suoi manager scandali generati da alcuni suoi manager (insider trading e utili gonfiati con operazioni (insider trading e utili gonfiati con operazioni fittizie) fittizie) e la crisi dei mercati azionari e dei e la crisi dei mercati azionari e dei mutui. mutui.

• L’operazione Kidder costò a GE L’operazione Kidder costò a GE 1,2 $ miliardi. 1,2 $ miliardi. Nonostante ciò GE continuò lo sviluppo Nonostante ciò GE continuò lo sviluppo acquistando imprese di assicurazione per 6 $ acquistando imprese di assicurazione per 6 $ miliardi.miliardi.


• Anni ’90. Obiettivo di Welch: Anni ’90. Obiettivo di Welch: raggiungere con i servizi almeno l’80% raggiungere con i servizi almeno l’80% dei profitti. dei profitti. Era convinto che con i prodotti tradizionali GE non avrebbe mai potuto competere con i costruttori europei ed asiatici.


• 2000. L’addio del CEO Jack Welch 2000. L’addio del CEO Jack Welch (dal (dal 1981). 1981). Poi ci ripensa. Decide di restare per Poi ci ripensa. Decide di restare per dedicarsi all’acquisizione di Honeywell. dedicarsi all’acquisizione di Honeywell. Ma Ma l’antitrust dell’Unione Europea lo blocca, l’antitrust dell’Unione Europea lo blocca, ponendo troppi vincoli considerati da GE ponendo troppi vincoli considerati da GE inaccettabili.inaccettabili.

• 2001. Welch lascia tra le polemiche. 2001. Welch lascia tra le polemiche. Immelt è il nuovo CEO. Immelt è il nuovo CEO. Nei precedenti Nei precedenti dodici mesi dodici mesi le azioni avevano perso il 30%.le azioni avevano perso il 30%. Sorgono fondati sospetti di Sorgono fondati sospetti di “ingegneria “ingegneria finanziaria” e manipolazioni contabili sulla finanziaria” e manipolazioni contabili sulla precedente leadership.precedente leadership.


• Lo sviluppo, affidato principalmente alle acquisizioni attraverso lo scambio di azioni e attraverso l’indebitamento a breve termine, ha lasciato GE vulnerabile agli spostamenti di fiducia da parte degli investitori.

• GE è infatti stata accusata di non dare sufficienti informazioni al mercato per valutare adeguatamente le singole BU e l’impatto delle acquisizioni.


• Inoltre, nel 2009 GE è stata costretta a pagare una multa di 50$ milioni per chiudere una vertenza con la Sec (ns Consob) che l’accusava di aver gonfiato gli utili degli anni precedenti.

• Il nuovo CEO Immelt ha in seguito abbandonato la strategia di sviluppo per linee esterne basata sulle acquisizioni.

Il caso: General ElectricIl caso: General ElectricAlcune domande?Alcune domande?

1)Quali sono state le sfide affrontate da Jack Welch e

perché?

L’abbandono dei prodotti tradizionali

per la diversificazione in

nuovi settori.


2)Come possiamo riassumere gli insegnamenti del caso GE?

Con un management preparato anche la diversificazione può portare a buoni profitti,

occorre tuttavia concentrare le risorse in una struttura organizzativa adeguata. E’

molto difficile sviluppare le core competencies in nuovi settori e ciò può

portare a gravi errori.


3)Cosa può spingere un manager a gonfiare gli utili del gruppo?

L’immagine legata al successo e anche i premi e incentivi per la redditività conseguita (stock

options).

SVILUPPO SVILUPPO

DEL CORPORATEDEL CORPORATE

QUALE QUALE

ORIENTAMENTO?ORIENTAMENTO?COME?COME?

SVILUPPO SVILUPPO

ESTERNOESTERNO

SVILUPPO SVILUPPO

INTERNOINTERNO

CONCENTRAZIONECONCENTRAZIONE

PER INT. VERTICALE PER INT. VERTICALE

O INT. ORIZZONTALEO INT. ORIZZONTALE

DIVERSIFICAZIONE DIVERSIFICAZIONE

CONCENTRICA CONCENTRICA

O CONGLOMERATAO CONGLOMERATA

SVILUPPO PER LINEE INTERNE SVILUPPO PER LINEE INTERNE O PER LINEE ESTERNE?O PER LINEE ESTERNE?

Quali possono essere le strade Quali possono essere le strade per lo sviluppo per linee per lo sviluppo per linee

interne e per linee esterne del interne e per linee esterne del corporate?corporate?

SVILUPPO INTERNOSVILUPPO INTERNOSVILUPPO INTERNOSVILUPPO INTERNO

Il gruppo può perseguire lo Il gruppo può perseguire lo sviluppo estendendo la propria sviluppo estendendo la propria attività e attività e restando nei propri restando nei propri

confini. confini.

Ritiene di avere al proprio Ritiene di avere al proprio interno interno le risorse, le capacità e le risorse, le capacità e

le competenze le competenze per crescere. per crescere. Oppure valuta di poterle Oppure valuta di poterle

acquisire al fine di potenziare acquisire al fine di potenziare quelle di cui dispone. quelle di cui dispone.

DUE ALTERNATIVE PER LO DUE ALTERNATIVE PER LO SVILUPPO INTERNOSVILUPPO INTERNO

DUE ALTERNATIVE PER LO DUE ALTERNATIVE PER LO SVILUPPO INTERNOSVILUPPO INTERNO

LE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO

(Matrice di Ansoff)

INTERNAL NEW

VENTURE

SVILUPPO PER LINEE INTERNE

LE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATOLE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATOLE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATOLE STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO

Se il gruppo decide di svilupparsi nel Se il gruppo decide di svilupparsi nel settore in cui è già presente ha di settore in cui è già presente ha di fronte quattro possibilità (matrice di fronte quattro possibilità (matrice di Ansoff): Ansoff):

1.1. concentrare le risorse nei concentrare le risorse nei mercati mercati attualiattuali con i prodotti attuali con i prodotti attuali (penetrazione di mercato); (penetrazione di mercato);

2.2. entrare in nuovi mercati con entrare in nuovi mercati con i prodotti i prodotti attualiattuali (sviluppo del mercato); (sviluppo del mercato);

3.3. introdurre introdurre prodotti nuovi nei mercati in prodotti nuovi nei mercati in cui è già presente cui è già presente (sviluppo di (sviluppo di prodotto); prodotto);

4.4. introdurre introdurre prodotti nuovi in mercati prodotti nuovi in mercati nuovi,nuovi, possibilità considerata come possibilità considerata come diversificazione.diversificazione.

Penetrazione Penetrazione

di di

mercatomercato

Sviluppo Sviluppo

di di

prodottoprodotto

Sviluppo Sviluppo

del del

mercatomercato

Nuovi prodotti Nuovi prodotti

per nuovi per nuovi

MercatiMercati

(Diversificaz.)(Diversificaz.)

ProdottiProdottiAttualiAttuali NuoviNuovi

Merc

ati

Merc

ati

Att

uali

Att

uali

Nu

ovi

Nu

ovi

Strategie di sviluppo di primo Strategie di sviluppo di primo livellolivello

Strategie di sviluppo di secondo livelloStrategie di sviluppo di secondo livello

Alcuni Autori classificano le diverse opzioni:Alcuni Autori classificano le diverse opzioni:

Internal new ventureInternal new ventureInternal new ventureInternal new venture

L’impresa cerca di L’impresa cerca di entrare in entrare in nuovi mercati o di sviluppare nuovi mercati o di sviluppare

nuovi prodotti nuovi prodotti rispetto a quelli rispetto a quelli già esistenti, già esistenti, costituendo costituendo

un’unità operativa separata un’unità operativa separata con con propri obiettivi, proprie risorse propri obiettivi, proprie risorse e libera da vincoli organizzativi.e libera da vincoli organizzativi.

Sottili differenze Sottili differenze rispetto alla rispetto alla quarta opzione quarta opzione proposta da proposta da

Ansoff Ansoff (nuovi prodotti per nuovi (nuovi prodotti per nuovi mercati).mercati).


Le varianti sono numerose ma Le varianti sono numerose ma possiamo classificarle in due possiamo classificarle in due principali riconducibili a due principali riconducibili a due farmaceutiche:farmaceutiche:

1)1)Modello EliLillyModello EliLilly

2)2)Modello AstraZenecaModello AstraZeneca


1)1) Modello EliLillyModello EliLilly

Come molte farmaceutiche Come molte farmaceutiche EliLilly ha EliLilly ha cercato di entrare nel settore delle cercato di entrare nel settore delle biotecnologiebiotecnologie adottando la via dello adottando la via dello sviluppo interno, sviluppo interno, tuttavia l’internal tuttavia l’internal venture nelle tecnologie è spesso venture nelle tecnologie è spesso rischiosa.rischiosa.

I farmaci biotech richiedono I farmaci biotech richiedono investimenti molto elevati. investimenti molto elevati.

La difficoltà incontrata da EliLilly è La difficoltà incontrata da EliLilly è stata quella di non riuscire a tenere stata quella di non riuscire a tenere separate le due attività scientifiche: separate le due attività scientifiche: chimica e biologica.chimica e biologica.


2) Modello AstraZeneca2) Modello AstraZeneca

AstraZeneca ha acquisito AstraZeneca ha acquisito Cambridge Antibody Technology (CAT) Cambridge Antibody Technology (CAT) per estendere il campo alle per estendere il campo alle biotecnologie. biotecnologie.

Tuttavia l’integrazione è risultata Tuttavia l’integrazione è risultata molto difficile molto difficile e la soluzione adottata e la soluzione adottata dal gruppo è stata quella di dal gruppo è stata quella di considerare CAT come se fosse stata considerare CAT come se fosse stata costituita internamente. costituita internamente.


SVANTAGGISVANTAGGI

• Le dimensioni Le dimensioni della nuova della nuova unità operativa possono unità operativa possono rivelarsi rivelarsi troppo piccole troppo piccole rispetto rispetto a quelle medie del mercatoa quelle medie del mercato

•Non sempre l’innovazione si Non sempre l’innovazione si traduce in successo di vendite traduce in successo di vendite

•Si possono commettere errori Si possono commettere errori nella gestione dell’iniziativa nella gestione dell’iniziativa

SVILUPPO ESTERNOSVILUPPO ESTERNOSVILUPPO ESTERNOSVILUPPO ESTERNO

SVILUPPO ESTERNOSVILUPPO ESTERNO

FUSIONI ED ACQUISIZIONIFUSIONI ED ACQUISIZIONI

ALLEANZE STRATEGICHEALLEANZE STRATEGICHE

VENTURE CAPITALVENTURE CAPITAL

-LICENSING-LICENSING

-FRANCHISING-FRANCHISING

CONFRONTOCONFRONTOCONFRONTOCONFRONTO

Sviluppo per linee interneSviluppo per linee esterne

FinanzaFabbisogno finanziario e ricavi sono distribuiti in un lungo periodo di tempo.

FinanzaOccorre un fabbisogno finanziario elevato reperibile nel breve periodo per finanziare l’acquisizione.

Management-Rischio di non raggiungere la redditività programmata nei tempi previsti.-Si stimano siano necessari almeno 8 anni per raggiungere un ROI positivo: un AD o un DG può non restare così a lungo.

Management-Occorre raggiungere rapidamente le sinergie programmate.-Il rischio di insuccesso è elevato come dimostrato da molte acquisizioni che hanno messo in crisi le imprese acquirenti.

CONFRONTOCONFRONTOCONFRONTOCONFRONTO

Sviluppo per linee interneSviluppo per linee esterne

LegislazioneIn genere la legislazione non pone limiti allo sviluppo per linee interne.

Legislazione-La disciplina della concorrenza può porre limiti.-La legislazione fiscale può rendere onerosa o conveniente l’acquisizione.

BarriereAdottando l’opzione dello sviluppo interno le barriere possono essere molto difficili da superare.

Barriere L’acquisizione di un’impresa già operante nel settore permette di superare facilmente diverse barriere: brevetti, tecnologie, complessità della distribuzione, fedeltà alle marche esistenti.

FusioniFusioniFusioniFusioni

Per Per fusionefusione ((mergermerger) ) si intende si intende l’integrazione tra due o più l’integrazione tra due o più imprese in una sola, imprese in una sola, che potrà che potrà portare il nome di entrambe portare il nome di entrambe oppure un nome diverso. oppure un nome diverso.

In genere le fusioni avvengono tra In genere le fusioni avvengono tra imprese che hanno dimensioni imprese che hanno dimensioni simili e sono simili e sono «amichevoli», «amichevoli», cioè cioè concordate tra le parti coinvolte.concordate tra le parti coinvolte.

AcquisizioniAcquisizioni

Con Con l’acquisizione (l’acquisizione (acquisitionacquisition) ) – – o incorporazione, come più o incorporazione, come più spesso si definisce in Italia – spesso si definisce in Italia – un’impresa ne acquista un’altra e un’impresa ne acquista un’altra e la integra nella propria struttura. la integra nella propria struttura.

Dopo l’acquisizione esiste Dopo l’acquisizione esiste soltanto un’impresa: quella che soltanto un’impresa: quella che ha acquistato. ha acquistato.

AcquisizioniAcquisizioniAcquisizioniAcquisizioni

L’impresa acquistata da un gruppo L’impresa acquistata da un gruppo può essere collocata al suo può essere collocata al suo interno come:interno come:

a)a) un’un’entità autonoma, entità autonoma, assieme assieme alle altre imprese che già ne alle altre imprese che già ne fanno parte, fanno parte,

b)b) oppure può essere oppure può essere integrata in integrata in un’impresa esistente.un’impresa esistente.

Le acquisizioni avvengono in Le acquisizioni avvengono in genere genere tra imprese di dimensioni tra imprese di dimensioni diverse e possono essere “ostili diverse e possono essere “ostili o “amichevoli”.o “amichevoli”.

AcquisizioniAcquisizioniAcquisizioniAcquisizioniNel caso di acquisizione ostile, Nel caso di acquisizione ostile, la società la società

target potrebbe adottare alcune target potrebbe adottare alcune manovre per evitarla, ad es.:manovre per evitarla, ad es.:

• acquistare acquistare proprie azioni;proprie azioni;

• cercare un cercare un white knight white knight (un partner disposto (un partner disposto a un’acquisizione amichevole); a un’acquisizione amichevole);

• contrarrecontrarre forti debiti a lungo termine forti debiti a lungo termine che che andranno rimborsati in caso di acquisizione andranno rimborsati in caso di acquisizione («pillole al cianuro»); («pillole al cianuro»);

• invocare un intervento delle invocare un intervento delle autorità autorità antitrust; antitrust;

• prolungare il mandato del prolungare il mandato del Consiglio di Consiglio di amministrazione; amministrazione;

• attribuire agli attuali azionisti il diritto di attribuire agli attuali azionisti il diritto di acquistare acquistare azioni a prezzo più basso azioni a prezzo più basso di di quello del mercato («pillole avvelenate»). quello del mercato («pillole avvelenate»).

Fusioni e acquisizioniFusioni e acquisizioniFusioni e acquisizioniFusioni e acquisizioni

Perché decidere una fusione o Perché decidere una fusione o un’acquisizione?un’acquisizione?

• Superare barriereSuperare barriere

• Acquisire quote di mercatoAcquisire quote di mercato

• Controllo del settoreControllo del settore

• Acquisire know-howAcquisire know-how

• Unire le forze (risorse)Unire le forze (risorse)

• Superare barriere all’entrataSuperare barriere all’entrata in un in un settoresettore (brevetti, licenze, fedeltà dei (brevetti, licenze, fedeltà dei clienti alle marche esistenti, es. nel clienti alle marche esistenti, es. nel 2008 Microsoft ha tentato l’acquisto di 2008 Microsoft ha tentato l’acquisto di Yahoo per l’entrata in Internet e Yahoo per l’entrata in Internet e competere con Google),competere con Google),

• Acquisire quote di mercato Acquisire quote di mercato (portafoglio clienti, es. Renault con l’acquisto di Samsung in Corea del Sud e Nissan in Asia),

• Controllo del settore Controllo del settore (Swap azioni (Swap azioni Volvo-Renault per dare vita al secondo Volvo-Renault per dare vita al secondo costruttore di veicoli industriali al costruttore di veicoli industriali al mondo e competere con Daimler),mondo e competere con Daimler),

• Acquisire know-how Acquisire know-how (Merck acquisisce (Merck acquisisce Serono specializzata nel farmaco Rebif Serono specializzata nel farmaco Rebif per entrare nel settore delle per entrare nel settore delle biotecnologie)biotecnologie),,

• Unire le forze per sostenere aumenti di Unire le forze per sostenere aumenti di costo in attività strategichecosto in attività strategiche (marketing, (marketing, R&S es. fusioni di farmaceutiche Glaxo-R&S es. fusioni di farmaceutiche Glaxo-SmithKline e Pfizer Warner-Lambert).SmithKline e Pfizer Warner-Lambert).

• Investire risorse finanziarie: l’acquisto di un’impresa spesso segna l’entrata in un settore da parte degli investitori che disponendo di risorse finanziarie in eccesso cercano di investirle al meglio (es. le acquisizioni 2011 e 2013 nel settore telefonia di Google e Microsoft).

A settembre 2006 la casa farmaceutica tedesca Merck KGaA ha raggiunto un accordo con la famiglia Bertarelli (64%) per l'acquisto della rivale svizzera Serono. L’operazione si è conclusa in febbraio con un’OPA. Il prezzo di acquisto che Merck KGaA ha corrisposto per il capitale Serono (97%) è di circa 8 mld di dollari.

A settembre 2006 la casa farmaceutica tedesca Merck KGaA ha raggiunto un accordo con la famiglia Bertarelli (64%) per l'acquisto della rivale svizzera Serono. L’operazione si è conclusa in febbraio con un’OPA. Il prezzo di acquisto che Merck KGaA ha corrisposto per il capitale Serono (97%) è di circa 8 mld di dollari.

ES. ACQUISIZIONE MERCK SERONOES. ACQUISIZIONE MERCK SERONOES. ACQUISIZIONE MERCK SERONOES. ACQUISIZIONE MERCK SERONO

L'intesa fra le due imprese ha portato alla nascita di uno dei più grossi gruppi farmaceutici europei, con un fatturato complessivo di 8 mld di dollari e un budget per la ricerca di 1 mld di dollari.

L'intesa fra le due imprese ha portato alla nascita di uno dei più grossi gruppi farmaceutici europei, con un fatturato complessivo di 8 mld di dollari e un budget per la ricerca di 1 mld di dollari.

Il principale farmaco di Serono era Rebif (Interferone beta-1a) per il trattamento della sclerosi multipla (fatturato annuo di 1 mld di $). Serono inoltre commercializzava altri 7 prodotti biotecnologici: Gonal-f, Saizen, Serostim, Raptiva, Luveris, Ovidrel/Ovitrelle, Zorbtive.

Il principale farmaco di Serono era Rebif (Interferone beta-1a) per il trattamento della sclerosi multipla (fatturato annuo di 1 mld di $). Serono inoltre commercializzava altri 7 prodotti biotecnologici: Gonal-f, Saizen, Serostim, Raptiva, Luveris, Ovidrel/Ovitrelle, Zorbtive.

Nel 2005 il fatturato Serono aveva raggiunto i 2,5 mld di dollari, con una perdita di 106,1 milioni di dollari a causa di una multa di 725 milioni di dollari commissionata dall’US Attoney’s Office per la preparazione non corretta del prodotto Serostim.

Nel 2005 il fatturato Serono aveva raggiunto i 2,5 mld di dollari, con una perdita di 106,1 milioni di dollari a causa di una multa di 725 milioni di dollari commissionata dall’US Attoney’s Office per la preparazione non corretta del prodotto Serostim.

SERONO: BILANCIO 2005SERONO: BILANCIO 2005SERONO: BILANCIO 2005SERONO: BILANCIO 2005

MERCK: BILANCIO 2005-2006MERCK: BILANCIO 2005-2006MERCK: BILANCIO 2005-2006MERCK: BILANCIO 2005-2006

Come nel precedente esercizio 2005 i risultati finanziari ed operativi di Merck erano positivi (ROS cresceva dal 15,3 al 17,7% e ROI dal 20,5 al 21%).

L’acquisizione Serono (inserita nella divisione Merck-Serono – Pharmaceuticals) ha, tuttavia, già da subito gravato notevolmente sul cash flow statement 2006 (FCF scende da +657 a –1.073 milioni di euro, nonostante l’incremento per i Chemicals).

Come nel precedente esercizio 2005 i risultati finanziari ed operativi di Merck erano positivi (ROS cresceva dal 15,3 al 17,7% e ROI dal 20,5 al 21%).

L’acquisizione Serono (inserita nella divisione Merck-Serono – Pharmaceuticals) ha, tuttavia, già da subito gravato notevolmente sul cash flow statement 2006 (FCF scende da +657 a –1.073 milioni di euro, nonostante l’incremento per i Chemicals).

Free cash flow

Nonostante i notevoli impegni finanziari, il presidente Merck Michael Romer, asseriva: “questa acquisizione permetterà all’impresa di sviluppare l' attività farmaceutica etica e di conquistare una posizione leader nel mercato delle biotecnologie”.

Nonostante i notevoli impegni finanziari, il presidente Merck Michael Romer, asseriva: “questa acquisizione permetterà all’impresa di sviluppare l' attività farmaceutica etica e di conquistare una posizione leader nel mercato delle biotecnologie”.

MERCK: BILANCIO 2006MERCK: BILANCIO 2006MERCK: BILANCIO 2006MERCK: BILANCIO 2006

Tuttavia, già nel marzo 2007 Merck avviava le trattative per vendere la sua divisione generici e finanziare l'acquisto di Serono.

Tuttavia, già nel marzo 2007 Merck avviava le trattative per vendere la sua divisione generici e finanziare l'acquisto di Serono.

Le fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principali

I processi di valutazione, I processi di valutazione, acquisizione e integrazione acquisizione e integrazione

Fasi principali:Fasi principali:

• diagnosi delle imprese candidate diagnosi delle imprese candidate all’acquisto (“all’acquisto (“due diligencedue diligence”),”),

• negoziazione tra le parti,negoziazione tra le parti,

• acquisto,acquisto,

• integrazione.integrazione.

Le fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principali• diagnosi delle imprese candidate diagnosi delle imprese candidate

all’acquisto (“all’acquisto (“due diligencedue diligence”)”)

I criteri I criteri utilizzati per analizzare l’impresa utilizzati per analizzare l’impresa da acquistare sono diversissimi:da acquistare sono diversissimi:

- dimensione dimensione per garantire un certo tasso per garantire un certo tasso di sviluppo,di sviluppo,

- redditivitàredditività dei suoi investimenti, dei suoi investimenti,

- ambiente competitivo,ambiente competitivo,

- fluttuazioni fluttuazioni cicliche dei profitti (per cicliche dei profitti (per stabilire se si sommano o si compensano stabilire se si sommano o si compensano con quelle dell’impresa acquirente),con quelle dell’impresa acquirente),

- domanda dei prodotti domanda dei prodotti da parte dei da parte dei clienti.clienti.

Le fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principali

• negoziazione tra le partinegoziazione tra le parti

Gruppi operativi specializzati Gruppi operativi specializzati preparano le fusioni e le preparano le fusioni e le

acquisizioni nei minimi dettagli, acquisizioni nei minimi dettagli, ma affinchè esse possano riuscire ma affinchè esse possano riuscire

è necessario che i passi è necessario che i passi fondamentali siano portati avanti fondamentali siano portati avanti personalmente dai capi delle due personalmente dai capi delle due

imprese imprese o comunque dai livelli o comunque dai livelli più alti dei due management.più alti dei due management.

Le fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principaliLe fasi principali• integrazioneintegrazione

Occorre definire attentamente il Occorre definire attentamente il modo in cui l’impresa incorporata modo in cui l’impresa incorporata

si colloca nella struttura si colloca nella struttura organizzativa della incorporante organizzativa della incorporante

e quindi nella futura e quindi nella futura configurazione. configurazione. Le possibilità Le possibilità

sono diverse perché sono diverse perché si va dallo si va dallo smembramento totale smembramento totale e dalla e dalla

completa integrazione delle BU completa integrazione delle BU della incorporante della incorporante a una a una struttura che lascia struttura che lascia larga larga

autonomiaautonomia..

Quale tipo di impresa

comprare ?

Come integrarla?

Struttura iniziale

Agire sulle persone

Nuovi orientamenti

Integrazione di tutte le funzioni

Valutazione ed aggiornamenti

Preparazione strategica

Preparazione tattica

Azioni immediate

Correzioni

Disinvestimento

FASE 1 FASE 2

Fasi di un’acquisizioneFasi di un’acquisizioneFasi di un’acquisizioneFasi di un’acquisizione

Rischi principaliRischi principaliRischi principaliRischi principaliPerché molte fusioni e acquisizioni falliscono?Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?

E’ dimostrato che la maggior parte delle E’ dimostrato che la maggior parte delle fusioni e acquisizioni indeboliscono la fusioni e acquisizioni indeboliscono la

nuova impresa. nuova impresa.

Le ricerche sulle diversificazioni attuate Le ricerche sulle diversificazioni attuate mediante acquisizioni dimostrano:mediante acquisizioni dimostrano:

- la maggior parte delle acquisizioni la maggior parte delle acquisizioni danneggia gli azionisti dell’impresa che danneggia gli azionisti dell’impresa che

compra;compra;

- e premia invece gli azionisti dell’impresa e premia invece gli azionisti dell’impresa acquistata,acquistata, che ricevono per le loro azioni che ricevono per le loro azioni

un prezzo superiore rispetto a quando un prezzo superiore rispetto a quando l’acquisizione è stata annunciata.l’acquisizione è stata annunciata.

Rischi principaliRischi principaliRischi principaliRischi principali

Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?

Secondo una ricerca di Sirower (2007) Secondo una ricerca di Sirower (2007) ben il ben il 65% dei takeover non danno vantaggi a chi 65% dei takeover non danno vantaggi a chi

compra e le azioni successivamente compra e le azioni successivamente scendono.scendono.

Da una ricerca di Harding e Rovit (2004) Da una ricerca di Harding e Rovit (2004) risulta che risulta che su 790 fusioni e incorporazioni su 790 fusioni e incorporazioni

tra il 1995 e il 2000 soltanto il 30% ha tra il 1995 e il 2000 soltanto il 30% ha creato valore creato valore in misura significativa per i in misura significativa per i

propri azionisti.propri azionisti.


Perché molte fusioni e acquisizioni Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?falliscono?

• Costo troppo altoCosto troppo alto

• Obiettivi mancatiObiettivi mancati ( (managementmanagement))

• Difficoltà di integrazioneDifficoltà di integrazione

• Valutazioni incompleteValutazioni incomplete

• Cambia il contestoCambia il contesto

• Managers abbandonanoManagers abbandonano

• Reazioni dei rivaliReazioni dei rivali


• Costo troppo altoCosto troppo alto

Quando si diffonde la notizia che un’impresa è un possibile target di acquisizione le azioni crescono. E’ frequente pagare il 30, 40% in più rispetto alla

quotazione di mercato.

Il compratore paga dunque un prezzo che incorpora un premio con due effetti:

- occorre tempo prima che il premio sia compensato dalla redditività degli anni successivi

- il pagamento di un premio induce l’acquirente a fissare degli obiettivi ambiziosi per recuperare in

breve tempo la somma pagata in più. Se l’obiettivo fallisce ben presto subentra la delusione da parte

del management e l’ostilità degli azionisti.



• Obiettivi mancatiObiettivi mancati

Varie ricerche confermano la tendenza del management che acquista a sopravvalutare le proprie capacità di creare valore integrando

un’altra impresa.

Gli eventuali punti deboli dell’impresa acquisita emergono con chiarezza e completamente soltanto

dopo un certo periodo di tempo.

Inoltre le sinergie attese difficilmente si realizzano, in genere è più facile creare sinergie nella

produzione e nella finanza piuttosto che nel marketing e nella gestione delle risorse umane.



• Difficoltà di integrazioneDifficoltà di integrazione

Dopo l’acquisizione si apre la fase più difficile. Nell’integrare culture diverse, strutture

organizzative, sistemi di gestione e sistemi di controllo emergono spesso problemi non previsti.

In ogni caso la fase di integrazione chiede tempo e se è troppo lunga l’impresa può perdere le

opportunità offerte dal mercato, che nel frattempo è scosso dal takeover e si attesta su nuovi

equilibri.

Le difficoltà aumentano quando l’integrazione riguarda imprese che hanno culture diverse, come

avviene spesso nelle acquisizioni cross-border.



• Valutazioni incompleteValutazioni incomplete

Il management talvolta si rende conto di essere di fronte ad un’impresa gestita peggio di quanto era

stato a suo tempo valutato.

Errore frequente deriva dal non verificare se le organizzazioni siano tra loro compatibili. Ciò

significa esaminare quali valori debbano prevalere e chi debba essere il partner in posizione

dominante.



• Cambia il contestoCambia il contesto

Tra il momento della valutazione dell’impresa target, la decisione di acquistare e l’integrazione

possono cambiare le condizioni che avevano consigliato l’acquisto.

Per evitare queste situazioni Hill e Jones suggeriscono di:

a) definire con precisione il target e valutare attentamente le caratteristiche delle imprese

candidate all’acquisto,

b) cercare imprese con buon potenziale che siano in temporanea difficoltà

c) programmare l’integrazione.



• Manager abbandonanoManager abbandonano

Una delle cause più frequenti di insuccesso è da rintracciare nella minaccia da parte dei dirigenti

delle piccole medie imprese di perdere l’autonomia di un tempo a seguito dell’incorporazione in

un’impresa più grande, in cui le responsabilità sono strettamente definite e i piani di sviluppo

delle carriere sono rigidi.

• Reazioni dei concorrenti

Le reazioni dei concorrenti possono essere sottovalutate e il contesto competitivo originario

può mutare molto velocemente.


Perché molte fusioni e acquisizioni Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?falliscono?

Principi per valutare il grado di successo1. Il management ha esperienza nella

gestione di fusioni e incorporazioni?2. L’acquisizione rafforza le “core

competencies” del compratore?3. La “due diligence” è esauriente?4. Il management assegna una priorità

elevata all’integrazione?5. Il management è preparato

all’imprevisto?


Sebbene sia stato dimostrato che la maggior parte Sebbene sia stato dimostrato che la maggior parte delle fusioni ed incorporazioni ha distrutto delle fusioni ed incorporazioni ha distrutto

valore per gli azionisti dell’impresa che compra, valore per gli azionisti dell’impresa che compra, queste operazioni sono continuate e queste operazioni sono continuate e

proseguiranno nel tempo.proseguiranno nel tempo.

Tuttavia, Tuttavia, dagli anni 2000, dagli anni 2000, qualcosa è cambiato. qualcosa è cambiato. Sembra che i compratori abbiano imparato Sembra che i compratori abbiano imparato

qualche importante lezione dagli insuccessi del qualche importante lezione dagli insuccessi del passato. passato. Sono più attenti allo strategic fit e alla Sono più attenti allo strategic fit e alla

fase di integrazione, pagano prezzi più bassi.fase di integrazione, pagano prezzi più bassi.

Ricorrono alle M&A per concentrare le risorse sul Ricorrono alle M&A per concentrare le risorse sul core business, comprano imprese relativamente core business, comprano imprese relativamente

piccole e vendono quelle che non sono piccole e vendono quelle che non sono strategiche.strategiche.


Dal 2004 Dal 2004 si applica lo standard internazionale si applica lo standard internazionale contabile che si riferisce alle fusioni: contabile che si riferisce alle fusioni: IFRS3.IFRS3.

Esso stabilisce che i Esso stabilisce che i risultati delle fusioni e delle risultati delle fusioni e delle incorporazioni siano determinati nei bilanci.incorporazioni siano determinati nei bilanci.

In passato era possibile, entro certi limiti, In passato era possibile, entro certi limiti, nascondere i risultati delle fusioni e distribuirne nascondere i risultati delle fusioni e distribuirne

nel tempo i risultati.nel tempo i risultati.

Ora il Ora il sistema di impairment testing sistema di impairment testing dovrebbe dovrebbe rendere più semplice per la comunità finanziaria rendere più semplice per la comunità finanziaria

comprendere se l’integrazione è stata un comprendere se l’integrazione è stata un successo o un insuccesso. successo o un insuccesso.

Alleanze strategicheAlleanze strategicheAlleanze strategicheAlleanze strategiche

Un’alleanza strategica è Un’alleanza strategica è un accordo un accordo basato sulla reciprocità tra imprese basato sulla reciprocità tra imprese

che mantengono la rispettiva che mantengono la rispettiva indipendenza. indipendenza.

Spesso sono imprese concorrenti in Spesso sono imprese concorrenti in altri campi. Per questo si usa anche altri campi. Per questo si usa anche

l’espressione l’espressione «alleanza «alleanza competitiva». competitiva».


I partner conferiscono prodotti I partner conferiscono prodotti complementari, attrezzature, capacità del complementari, attrezzature, capacità del

management o tecnologie. management o tecnologie.

In questo contesto, In questo contesto, l’alleanza è un l’alleanza è un accordo tra due o più imprese per accordo tra due o più imprese per

ripartire costi, rischi e vantaggi derivanti ripartire costi, rischi e vantaggi derivanti dallo sviluppo di un’attività.dallo sviluppo di un’attività.

La forma giuridica può essere varia: dalla La forma giuridica può essere varia: dalla joint venture alla partecipazione joint venture alla partecipazione

azionaria, al contratto, al gentlement azionaria, al contratto, al gentlement agreement.agreement.

Alleanze strategicheAlleanze strategiche

Si distinguono due tipi di alleanze :

• alleanze basate su transazioni• alleanze strategiche


LeLe alleanze basate su transazionialleanze basate su transazioni hanno le seguenti caratteristiche:hanno le seguenti caratteristiche:

• durata inferiore ai 5 anni durata inferiore ai 5 anni

• i partner non mettono in comune i partner non mettono in comune le loro migliori capacità e risorse le loro migliori capacità e risorse

• le relazioni tra i partner sono di le relazioni tra i partner sono di tipo contrattuale (non c’è tipo contrattuale (non c’è controllo sulla gestione) controllo sulla gestione)

• i partner non hanno una strategia i partner non hanno una strategia comunecomune


Le Le alleanze strategiche alleanze strategiche hanno le hanno le seguenti caratteristiche: seguenti caratteristiche:

• durata superiore a 10 anni durata superiore a 10 anni

• tra i partners il legame è basato tra i partners il legame è basato sul conferimento di capitale o sul conferimento di capitale o sull’apporto di risorse e capacitàsull’apporto di risorse e capacità

• i partners condividono obiettivi e i partners condividono obiettivi e strategie strategie

• l’alleanza crea vantaggi l’alleanza crea vantaggi competitivi sui rivali competitivi sui rivali

• esiste la volontà di creare e esiste la volontà di creare e condividere condividere core competencies.core competencies.


L’alleanza strategica sembra essere L’alleanza strategica sembra essere particolarmente consigliabile particolarmente consigliabile

quando un’impresa intende creare quando un’impresa intende creare valore trasferendo competenze o valore trasferendo competenze o

combinando risorsecombinando risorse (con altre (con altre imprese). imprese).

Questo tipo di accordi si riscontra Questo tipo di accordi si riscontra più frequentemente nel settore più frequentemente nel settore

manufatturiero, ma recentemente manufatturiero, ma recentemente si trova anche spesso nei settori: si trova anche spesso nei settori:

servizi, risorse naturali e servizi, risorse naturali e distribuzione.distribuzione.


I VANTAGGII VANTAGGI

Acquisire posizioni di Acquisire posizioni di leadership nel mercatoleadership nel mercato

Fronteggiare una minaccia Fronteggiare una minaccia competitivacompetitiva

Costruire una posizione di Costruire una posizione di insider nei principali mercatiinsider nei principali mercati

Fissare standard mondiali di Fissare standard mondiali di prodottoprodotto

Ridurre i costi di R&SRidurre i costi di R&S


Acquisire posizioni di leadership Acquisire posizioni di leadership nel mercatonel mercato

Unendo tra loro le forze, due o più Unendo tra loro le forze, due o più imprese, possono ottenere imprese, possono ottenere posizioni di vantaggio sui posizioni di vantaggio sui

concorrenti.concorrenti.

Es. Es. Toshiba, Siemens e IBM Toshiba, Siemens e IBM hanno hanno collaborato per progettare un collaborato per progettare un nuovo tipo di chipnuovo tipo di chip (25-Megabit D- (25-Megabit D-Ram) riunendo tecnici Ram) riunendo tecnici specializzati e utilizzando un specializzati e utilizzando un sistema di comunicazione high-sistema di comunicazione high-tech per l’accesso comune a tutti i tech per l’accesso comune a tutti i dati e le informazioni generate dal dati e le informazioni generate dal programma.programma.


Fronteggiare una minaccia Fronteggiare una minaccia competitivacompetitiva

Quando la minaccia da parte di un Quando la minaccia da parte di un concorrente è forte, una soluzione concorrente è forte, una soluzione

può essere la ricerca di alleati.può essere la ricerca di alleati.

Es. Es. Clark Equipment e VolvoClark Equipment e Volvo hanno hanno unito i rispettivi business nel unito i rispettivi business nel movimento terra per fronteggiare la movimento terra per fronteggiare la concorrenza di concorrenza di Komatsu Komatsu negli Stati negli Stati Uniti. Uniti. IBM, Motorola, AppleIBM, Motorola, Apple hanno hanno unito le rispettive tecnologie per unito le rispettive tecnologie per competere nei competere nei sistemi operativi per sistemi operativi per computer e nei microprocessori.computer e nei microprocessori.

Alleanze strategicheAlleanze strategicheAlleanze strategicheAlleanze strategicheCostruire una posizione di insider Costruire una posizione di insider

nei principali mercatinei principali mercati

L’alleanza strategica è arma efficace per entrare rapidamente nei mercati più importanti (come

Europa, Nord America e Giappone).

Es. AT&T ottenne una posizione di insider nel mercato europeo acquistando il 22% del capitale azionario di Olivetti.


Fissare standard mondiali di Fissare standard mondiali di prodottoprodotto

La storia recente è ricca di La storia recente è ricca di esempi di imprese che, pur esempi di imprese che, pur

avendo un prodotto avendo un prodotto innovativo, hanno dovuto innovativo, hanno dovuto abbandonarlo perché non abbandonarlo perché non

sono riuscite a costruire una sono riuscite a costruire una quota di mercato sufficiente a quota di mercato sufficiente a

sostenerlo. sostenerlo.


Es. Es. Sony e ToshibaSony e Toshiba, durante il passaggio , durante il passaggio alla nuova generazione di DVD ad alta alla nuova generazione di DVD ad alta definizione, disponevano di due definizione, disponevano di due tecnologie diverse (rispettivamente: tecnologie diverse (rispettivamente: Blue-ray discs e HD-DVD), ma decisero Blue-ray discs e HD-DVD), ma decisero di cooperare e proporne una sola. di cooperare e proporne una sola.

Era il Era il classico esempio del dilemma del classico esempio del dilemma del prigioniero (teoria dei giochi):prigioniero (teoria dei giochi): - da un lato i vantaggi per i vincitori - da un lato i vantaggi per i vincitori sarebbero stati più alti se fosse emerso sarebbero stati più alti se fosse emerso un solido standard (il proprio),un solido standard (il proprio),- dall’altro i contendenti avrebbero - dall’altro i contendenti avrebbero avuto modesti vantaggi dalla avuto modesti vantaggi dalla cooperazione,cooperazione,- e continuando ad ostacolarsi entrambi - e continuando ad ostacolarsi entrambi avrebbero perso in misura avrebbero perso in misura considerevole.considerevole.


Se Se Sony e ToshibaSony e Toshiba si fossero affrontate per si fossero affrontate per il dominio del proprio mercato il dominio del proprio mercato

emergente la contesa sarebbe stata emergente la contesa sarebbe stata lunga e logorante.lunga e logorante.

Nessuna delle due poteva permettersi di Nessuna delle due poteva permettersi di rischiare di perdere quote di mercato, rischiare di perdere quote di mercato, in in un settore (l’elettronica di consumo)un settore (l’elettronica di consumo)

in cui i prezzi scendevano, i cicli di in cui i prezzi scendevano, i cicli di prodotto si accorciavano e la redditività prodotto si accorciavano e la redditività

era bassa.era bassa.


Ridurre i costi di R&SRidurre i costi di R&S

Es. Eastman Kodak ha cercato di innovare radicalmente con le

proprie risorse.

Dopo vari tentativi senza esito strinse l’alleanza con il suo rivale più agguerrito Fuji Photo Film e con tre costruttori di macchine fotografiche: Canon, Minolta e

Nikon con le quali investì miliardi di $, ma riuscirono a creare la

nuova tecnologia Advenced Photo System (APS).


Le imprese possono scegliere tra varie forme di accordo, che vanno:

- dalla subfornitura, alla cooperazione nel marketing o nella pubblicità nel breve periodo,

- ma anche ad accordi annuali o pluriennali di acquisto e forniture, accordi di distribuzione, licencing e programmi di partnership nella R&S nel medio periodo,

- relazioni del tipo outsourcing nel lungo termine.


I fattori (driver) motivanti le alleanze strategiche sono cambiati nel tempo:

- negli anni ’70 riguardavano prevalentemente le prestazioni dei prodotti (nuove tecnologie),

- negli anni ’80 i partner puntavano sul consolidamento delle proprie posizioni ed economie di scala e di scopo,

- negli anni 2000 è avvenuto un cambiamento radicale in quanto molti confini tra settori sono svaniti e le alleanze sono divenute indispensabili per garantire la sostenibilità di lungo periodo.


JOINT VENTUREJOINT VENTURE

Il connotato fondamentale della Il connotato fondamentale della joint venture è l’accordo tra le joint venture è l’accordo tra le

parti che la compongono. parti che la compongono.

I partner, oltre a conferire il I partner, oltre a conferire il capitale, si accordano su altri tipi capitale, si accordano su altri tipi

di conferimentidi conferimenti (tecnologie (tecnologie produttive, organizzazione delle produttive, organizzazione delle vendite, ricerca e sviluppo), su vendite, ricerca e sviluppo), su come gestire la joint venture, come gestire la joint venture,

come reinvestire gli utili, come come reinvestire gli utili, come realizzare la pianificazione di realizzare la pianificazione di

breve e medio periodo.breve e medio periodo.


VantaggiVantaggi

Integra le risorse e le capacità distintive Integra le risorse e le capacità distintive dei partnerdei partner (es. Swatch e Daimler-Benz (es. Swatch e Daimler-Benz nella progettazione della Smart Car).nella progettazione della Smart Car).

Consente a un’impresa di Consente a un’impresa di inserirsi inserirsi rapidamenterapidamente in un nuovo business in un nuovo business mediante l’accordo con un’impresa che mediante l’accordo con un’impresa che già vi opera in minore tempo rispetto già vi opera in minore tempo rispetto allo sviluppo per vie interne. allo sviluppo per vie interne.

L’impresa può realizzare una L’impresa può realizzare una politica di politica di diversificazione con minor fabbisogno di diversificazione con minor fabbisogno di capitalecapitale rispetto a una politica basata rispetto a una politica basata sul controllo maggioritario. sul controllo maggioritario.


SvantaggiSvantaggi

Gestire una joint venture è Gestire una joint venture è tecnicamente difficiletecnicamente difficile (emergono (emergono spesso diversità di vedute circa i spesso diversità di vedute circa i piani di investimenti e le tecniche di piani di investimenti e le tecniche di valutazione dei risultati). valutazione dei risultati).

L’equilibrio L’equilibrio tra quanto un partner tra quanto un partner conferisce alla joint venture e quanto conferisce alla joint venture e quanto riceve in cambio riceve in cambio non dura a lungo. non dura a lungo.

Se l’impresa ha nella qualità dei Se l’impresa ha nella qualità dei prodotti e nell’immagine i suoi punti prodotti e nell’immagine i suoi punti di forza, il ricorso a una joint venture di forza, il ricorso a una joint venture può indebolirepuò indebolire la sua posizione nei la sua posizione nei mercati vecchi e nuovi. mercati vecchi e nuovi.

Joint venture societarieJoint venture societarie

L’accordo prevede che sia L’accordo prevede che sia costituita una nuova società al costituita una nuova società al fine di perseguire politiche di fine di perseguire politiche di

alleanze stabili e duraturealleanze stabili e durature..

Tipo di jv indicato per Tipo di jv indicato per investimenti investimenti a lungo termine, anche di a lungo termine, anche di

carattere strategicocarattere strategico (costruzione di centrali (costruzione di centrali

elettriche, programmi militari, elettriche, programmi militari, areonautici, ecc.)areonautici, ecc.)

Joint venture contrattualiJoint venture contrattuali

L’accordo non prevede la L’accordo non prevede la costituzione di una società a costituzione di una società a

controllo congiunto, ma soltanto controllo congiunto, ma soltanto la formalizzazione di un la formalizzazione di un

contratto contratto che detti le condizioni che detti le condizioni e le modalità di realizzazione e le modalità di realizzazione

dell’attività comune.dell’attività comune.

Venture capitalVenture capitalVenture capitalVenture capital

Consente di entrare in un nuovo Consente di entrare in un nuovo business con capitale esterno business con capitale esterno

all’impresa che diversifica e con all’impresa che diversifica e con un basso livello di coinvolgimento un basso livello di coinvolgimento

da parte del management. da parte del management.

È una diversificazione utilizzata È una diversificazione utilizzata frequentemente per frequentemente per «aprire una «aprire una

finestra sulla tecnologia».finestra sulla tecnologia».

È in genere un’evoluzione rispetto È in genere un’evoluzione rispetto alle forme precedenti e verso alle forme precedenti e verso

forme di maggiore integrazione forme di maggiore integrazione

Venture capitalVenture capitalVenture capitalVenture capital

DifficoltàDifficoltà derivanti da: derivanti da:

• mancanza di adeguate capacità mancanza di adeguate capacità nei dirigenti della “venture”; nei dirigenti della “venture”;

• obiettivi divergenti tra l’impresa obiettivi divergenti tra l’impresa che investe e il management che investe e il management della “venture”; della “venture”;

• problemi legali; problemi legali;

• orizzonti temporali non adeguati orizzonti temporali non adeguati alla complessità.alla complessità.

Altri accordiAltri accordiAltri accordiAltri accordi

Altri due accordi importanti che Altri due accordi importanti che possono interessare un gruppo possono interessare un gruppo

aziendale:aziendale:

• LicensingLicensing

• FranchisingFranchising

LicensingLicensingLicensingLicensing

Ricordiamo che stipulando un Ricordiamo che stipulando un contratto di licensing l’impresa contratto di licensing l’impresa

ottiene da un’altra ottiene da un’altra organizzazione il organizzazione il diritto di diritto di

utilizzare: utilizzare:

• un brevetto industriale, un brevetto industriale,

• un brand, un brand,

• un know-how.un know-how.

Ciò in cambio del pagamento di Ciò in cambio del pagamento di una royalty.una royalty.


Un produttore (licenziante o Un produttore (licenziante o licensorlicensor) cede i diritti su una ) cede i diritti su una

proprietà intellettuale a un altro proprietà intellettuale a un altro produttore (licenziatario o produttore (licenziatario o

licenseelicensee). ).

Con il contratto di licensing il Con il contratto di licensing il licenseelicensee paga al paga al licensorlicensor una una quota dei profitti conseguiti quota dei profitti conseguiti

attraverso l’uso della proprietà attraverso l’uso della proprietà intellettuale o una percentuale intellettuale o una percentuale

delle vendite.delle vendite.


Vantaggi e svantaggi del licensing dal punto di vista del licenziante (licensor)

VANTAGGI SVANTAGGIModesto impiego di capitali.Qualche forma di controllo sulle attività di produzione del licensee.Rischi limitati e loro spartizione con il licensee.

Il licensor perde il contatto con il compratore finale.Controllo parziale sulle attività di produzione.Spartizione dei profitti con il licensee.Rischio di imitazione.

FranchisingFranchisingFranchisingFranchising

Ricordiamo che Ricordiamo che il franchising, o il franchising, o rapporto di affiliazione, è rapporto di affiliazione, è concettualmente simile al concettualmente simile al

licensing con la differenza che il licensing con la differenza che il franchisorfranchisor (affiliante) cede al (affiliante) cede al

franchiseefranchisee (affiliato): (affiliato):

• una configurazione di prodotto o una configurazione di prodotto o di servizio, di servizio,

• una una business ideabusiness idea, incluso il , incluso il brand e un sistema di produrre brand e un sistema di produrre sperimentato. sperimentato.

FranchisingFranchisingFranchisingFranchising

Vantaggi e svantaggi del franchising dal punto di vista del affiliante (franchisor)

VANTAGGI SVANTAGGIModesto impiego di capitali.Qualche forma di controllo sulle attività di produzione.Sfrutta l’esistenza di iniziativa imprenditoriale.

Modesti contatti con i clienti.Nessuna o poche possibilità di controllo delle attività.Spartizione dei profitti con il franchisee.

Date post:	02-May-2015
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IL CORPORATE E LO SVILUPPO IN NUOVI SETTORI. SOMMARIOSOMMARIO General Electric Sviluppo per linee...

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