Il piano industriale: finalità, ruolo, contenuti e processo di redazione
Prof. Aggr. Maria Pia Maraghini
Università degli Studi di Siena
Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici
0577 233046
Ordine dei Dottori Commercialisti
e degli Esperti Contabili di Arezzo
Venerdì 12 dicembre 2014
Il piano industriale
a) Cos’è
b) Perché è necessario
c) A cosa serve
d) A chi è destinato
e) Come si struttura
f) Come si costruisce
g) Come deve essere fatto
h) Quali requisiti deve possedere
i) Cosa richiede
j) Quali difficoltà presenta2
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a. Definizione di piano industriale
Il piano industriale è il documento che
illustra le intenzioni strategiche del
management relative alle strategie
competitive dell’azienda, le azioni che
saranno realizzate per il raggiungimento
degli obiettivi strategici, l’evoluzione dei key
value driver e dei risultati attesi
Borsa Italiana, Guida al piano industriale (2003)
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Piano industriale e processo di
pianificazione strategica
Analisi della situazione di partenza
Definizione della missione e degli obiettivi aziendali
Ambiente e scenario competitivo
(opportunità e minacce)
Divario strategico
Redazione del piano strategico
Formulazione delle strategie
Ideazione delle strategie alternative
Valutazione delle strategie alternative
Selezione delle strategie aziendali
Risorse interne
(punti di forza e di debolezza)
Piano industriale: composizione
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Parte descrittiva (o qualitativa)
Parte analitico-numerica (o quantitativo-monetaria)
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a. Definizione di piano industriale
Processo e documento attraverso cui si formalizza in maniera organica, sistematica ed organizzata un’idea imprenditoriale
Descrive, analizza, rappresenta e riassume: L’idea di business
L’analisi competitiva
La strategia ipotizzata
Le iniziative da realizzare
Le risorse da impiegare
I programmi di investimento
I risultati attesi
I rischi aperti
Il piano industriale
Formalizza ed illustra in termini quali-quantitativi, i
risultati delle analisi strategiche
Consente la valutazione della convenienza e della
fattibilità in termini economico-finanziari delle diverse
strategie anche mediante il loro confronto in termini di
opportunità
Mediante l’ausilio di tecniche di simulazione, illustra
gli impatti economico finanziari di eventuali
mutamenti dello scenario di riferimento
Consente di accrescere la flessibilità della pianificazione
rendendo più facile l’adeguamento in caso di eventuali
cambiamenti dello scenario di riferimento8
Piano industriale vs. Business plan
Spesso utilizzati come sinonimi
Entrambi, infatti: Sono strumenti di pianificazione complessiva
(strategica ed operativa)
Possono fare riferimento a:
Iniziative imprenditoriali complete
Iniziative imprenditoriali singole (investimenti produttivi
specifici)
Tuttavia…9
Piano industriale vs. Business plan
Business plan: realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa imprenditoriale
Creazione e successivo sviluppo di una nuova realtà aziendale (nascita dell’impresa)
Realizzazione di una determinato investimento produttivo connesso ad un progetto di ampliamento e/o di diversificazione nell’ambito di una realtà già avviata (crescita dell’impresa)
Piano industriale: volto ad impostare, descrivere, aggiornare
periodicamente e monitorare l’andamento delle possibili
strategie di sviluppo di iniziative imprenditoriali già in essere
Piani di risanamento o di ristrutturazione aziendale, ampliamento
dell’attività in corso, aumento di capitale sociale, quotazione in
Borsa, ecc…
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Condividono alla loro base la logica della
pianificazione strategica e della programmazione
aziendale
La struttura, i contenuti ed i processi di redazione di tali
documenti presentano molti tratti in comune, in qualche
caso addirittura coincidenti
La diversità di oggetto determina tuttavia alcune
differenze
Nel BP manca una base storica cui fare riferimento
Valutazione del progetto Valutazione del soggetto
Piano industriale vs. Business plan
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b. Necessità di redigere un PI
Spesso i progetti di business vengono
realizzati e sviluppati senza nessuna
pianificazione e programmazione,
confidando nell’istinto e nell’intuito
dell’agire imprenditoriale
1. “La pianificazione non è necessaria”
2. “La pianificazione formalizzata non è
necessaria”
3. “La pianificazione formalizzata è costosa”
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b. Necessità di redigere un PI
La mancanza di una attenta definizione del business e di un piano adeguato, costituisce una delle principali ragioni accertate dell’insuccesso delle attività aziendali (nuove/esistenti)
Il passaggio dal “pensiero” al “pensiero organizzato, strutturato e formalizzato”: Obbliga a porsi delle domande sul futuro
Fa emergere dati ed aspetti prima sconosciuti o trascurati o, addirittura, non considerati
Costringe al confronto con la realtà resa in numeri
Facilita – ed in qualche caso, addirittura consente –l’accesso a potenziali fonti di finanziamento
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b. Necessità di redigere un PI
Consente di evitare l’investimento di capitali in attività che possono non presentare alcuna prospettiva di rientro
Permette di provare in una condizione protetta l’avventura imprenditoriale in tutti i suoi aspetti, e, quindi, di apportare i necessari mutamenti, talvolta anche sostanziali, all’idea imprenditoriale originaria, senza dover sostenere i costi e le conseguenze di eventuali scelte inopportune
Requisito indispensabile per farsi finanziare da intermediari finanziari e/o tramite programmi europei, nazionali, regionali e provinciali di finanza agevolata
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c. Ruolo del piano industriale
Esso ha un ruolo vitale nell’ambito della gestione
delle imprese in quanto risulta utile:
al management per la rappresentazione della propria
visione imprenditoriale
ai componenti del Consiglio di Amministrazione per
svolgere appieno il ruolo di indirizzo e controllo della
società
all’impresa per attirare risorse, umane e finanziarie,
necessarie alla realizzazione dell’Action Plan
Borsa Italiana, Guida al piano industriale (2003)
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COMUNICAZIONE
• Gli strumenti di controllo sono capaci di costituire un linguaggio comune su cui impostare il dialogo fra i vari soggetti coinvolti nel Progetto
• Sulla loro base avviene la negoziazione dei termini contrattuali
APPRENDIMENTO
• Traduzione ed esplicitazione delle conoscenze
• Individuazione delle differenti aspettative dei vari stakeholders
• Strutturazione dell'operazione
• Valutazione della sostenibilità, convenienza e bancabilità del Progetto
• Consapevolezza riguardo le opportunità e le criticità connesse al Progetto
COORDINAMENTO E ALLINEAMENTO
• Articolazione del network e delle relazioni tra le parti interessate alla realizzazione del Progetto
• Convergenza dei vari interessi ed obiettivi individuali con quelli di Progetto
• Equilibrata allocazione dei rischi connessi all’iniziativa
• Rete di interdipendenze e integrazione
MONITORAGGIO
• Verifica della coerenza con la gestione, allo scopo di:
• non incorrere nell'alterazione dei costi del Progetto
• raggiungere i risultati attesi
• Rinegoziazione in caso di scostamenti
PROCESSO DIPIANIFICAZIONE E
CONTROLLO
Ruolo dell‘advisor finanziario
c. Ruolo del piano industriale
ADVISOR
PROGETTO
Impianto fotovoltaico
SPONSOR
Socio 1 Socio 2
BANCA
ADVISOR
• Pian.ne
Eco.Fin• IRR
ADVISOR
• PEF• DSCR
• LLCR
DUE
DILIGENCE
• TECN.
• LEG.
• ASS.
P.A.
STATO
GSE
COMUNEEPC O&M
ContractorSocietà
CONTROLLO E
COORDINAMENTO:
• PEF
• CdG
• BUDGET
• GEST.AMM.VACONVENZIONI
CONTR.di CAPIT.NE
PROJECT
FINANCE
EPC+O&M CONTRACT
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c. Funzioni del Piano strategico
(PI/BP)
1. Finalità interne
Definire e diffondere all’interno della realtà
aziendale obiettivi e sfide per il futuro
Strumento di analisi, di pianificazione, di
raccordo, di verifica, di controllo, di
comprensione e di apprendimento
2. Finalità esterne
Comunicare gli obiettivi al mondo esterno
Strumento di informazione, di comunicazione
e di promozione
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1. Finalità interne (1/5)
Sistematizzare le intuizioni Strumento di autodisciplina
Giungere ad una migliore analisi e valutazione dell’idea imprenditoriale “Costringe” a considerare con attenzione:
Il mercato in cui intende operare
I punti di forza e di debolezza dell’idea e, conseguentemente, le opportunità ed i rischi ad essa correlati
Le strategie alternative praticabili
Le risorse da utilizzare
Le possibili conseguenze che derivano dalla realizzazione di diverse strategie
L’attrattività economica e la fattibilità finanziaria del progetto
Strumento di promozione e di affinamento del pensiero strategico
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1. Finalità interne (2/5)
Sviluppare ed approfondire in prima analisi idee imprenditoriali meritevoli ed evitare di fare nascere quelle che non hanno possibilità di successo Sulla base dell’analisi svolta l’imprenditore potrà/dovrà
intervenire sulla propria idea imprenditoriale:
Rafforzandola
Correggendola
Rinunciando ad essa
Strumento di allenamento
Tracciare la rotta da intraprendere Strumento di gestione della complessità
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1. Finalità interne (3/5)
Ridurre l’incertezza e limitare il rischio imprenditoriale Strumento previsionale
Consentire una valutazione oggettiva della coerenza, della convenienza e della fattibilità concreta dell’iniziativa Strumento di valutazione
(qualora l’iniziativa venga realizzata)
Fornire un benchmark sulla base del quale poter valutare le decisioni, le azioni ed i risultati futuri Strumento di informazione e di guida (“bussola
dell’imprenditore”)
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1. Finalità interne (4/5)
(sempre posto che il progetto venga messo in opera)
Consentire e facilitare un controllo regolare
dell’andamento dell’iniziativa
Punto di riferimento per l’azione di monitoraggio
Stimolare processi di apprendimento e di
approfondimento interno
Strumento di formazione e di approfondimento interno
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Favorire il coinvolgimento, la maggiore motivazione e la migliore partecipazione di tutti i soggetti che contribuiranno alla realizzazione dell’iniziativa Presentare il progetto allo staff che ne curerà lo sviluppo
Raggiungere una unità di intenti del management
Poter contare su di un personale consapevole della missione aziendale e del proprio ruolo ed orientato ad agire in un’unica direzione conveniente alla società
Chiarire ed esplicitare in via preventiva le “regole del gioco”, ossia come saranno distribuiti i compiti, i ruoli, le competenze e le responsabilità fra tutto il personale coinvolto
Strumento di informazione, comunicazione e formazione interno all’azienda
1. Finalità interne (5/5)
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2. Finalità esterne (1/2)
Facilitare la presentazione all’esterno del progetto e dare vita ad una prima verifica d’interesse
“Biglietto da visita” del progetto imprenditoriale
Sostenere richieste di finanziamento, di conces-sione di particolari supporti e/o agevolazioni o di ottenimento di certificazioni ambientali e di qualità
Ad oggi la quasi totalità delle iniziative (sia pubbliche che private) a sostegno delle imprese prevedono un giudizio preventivo sulla base del BP ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi
“Convincere” a partecipare ad un progetto o ad avere fiducia in un’impresa
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2. Finalità esterne (2/2)
Ottenere l’adesione di eventuali partner e
promuovere nuovi rapporti commerciali
Potenziali soci
Clienti
Fornitori
Distributori
Partner industriali e/o in joint venture
…
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d. Destinatari del PS
Redazione del Business Plan
Potenziali partner
industriali
Eventuali
acquirenti
dell’azienda
Sistema del credito
(banche od altri
intermediari finanziari)
Partner in joint
ventureClienti, fornitori e
distributori
(effettivi o
potenziali)
Imprenditori (o aspiranti
tali, c.d. would-be
entrepreneurs)
Enti che erogano
regimi di aiuto
Collaboratori (interni ed
esterni) ed organi aziendali
Eventuali soci
(effettivi o potenziali)
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e. Contenuti del PS
Non è possibile proporre un modello standard
Può / deve assumere dei contenuti differenti ed una connotazione specifica in relazione a: La tipologia e la rilevanza del progetto alla sua base
Gli obiettivi che lo caratterizzano
I destinatari a cui è rivolto
Il livello di esperienza acquisita dall’imprenditore (o dal gruppo imprenditoriale), dal management e da chiunque sia in vario modo coinvolto nella sua redazione
La tipologia e le dimensioni dell’azienda, se già esistente
Il settore merceologico d’appartenenza
La natura e la struttura del business
Il tipo e la numerosità di fattori e circostanze esterne che possono influire sul progetto
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Non vengono solitamente imposti standard
particolari di redazione o predisposta una
specifica modulistica
È richiesto il rispetto solamente di alcuni
requisiti minimi in termini di contenuti
e. Contenuti del PS
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Elenco degli aspetti e degli argomenti che debbono essere considerati nella preparazione del PS
Traccia coerente e razionale con cui procedere nello sviluppo del lavoro
Base da cui ognuno dovrà poi ritagliarsi la migliore soluzione “personale”
È tuttavia importante che: La struttura complessiva del BP abbia una propria logica
intrinseca ed esista una piena coerenza fra le parti
Non manchino i capitoli indispensabili per la comprensione del progetto
Il documento risulti comprensibile anche a chi non è a conoscenza dell’innovazione tecnica o di mercato alla base del progetto
Struttura analitica del PS (Schema 1)
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Parte «quantitativo-monetaria»
Traduzione numerica di quanto esposto nella parte «qualitativa»
Comprende tutti gli schemi necessari alla descrizione
dell’andamento economico, finanziario e patrimoniale previsto
negli anni del piano
Il processo di trasformazione delle informazioni in
«numeri» è possibile solamente attraverso
l’individuazione di specifici criteri di previsione
(assumption)
La descrizione di questi criteri deve avvenire in modo chiaro ed
efficace per consentire al lettore di percepire:
l’attendibilità dei dati preventivati («trasparenza»)
la successiva sostenibilità delle ipotesi alla base del piano
e. Contenuti del PS
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Alla base del piano strategico, l’analisi della
sostenibilità finanziaria del progetto rappresenta
una delle componenti più importanti
E’ solo con la puntuale analisi dei previsionali flussi di
cassa che si può stabilire se gli obiettivi prefissati sono
raggiungibili
Un rendiconto finanziario elaborato su base mensile -
almeno per il primo anno del piano - che possa
individuare il momento nel quale ha origine la necessità
o la disponibilità finanziaria, rappresenta strumento
indispensabile per la pianificazione finanziaria dell’intero
progetto e per favorire il successivo monitoraggio degli
scostamenti rispetto al dato preventivato
e. Contenuti del PS
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La revisione dei flussi di cassa espressa su base
mensile:
rappresenta una sorta di garanzia, non tanto sul fatto che tali
previsioni saranno rispettate, quanto invece al fatto che
l’elaborazione del rendiconto finanziario mensilizzato impone
un’affidabile e indicativa individuazione e analisi delle
operazioni che sono alla base dell’andamento dei flussi di
cassa
consente di verificare, tre le altre cose:
se l’onerosità delle fonti è sostenibile da un punto di vista economico
se le stesse fonti sono da ritenersi sufficienti e temporalmente ben
programmate per gestire al meglio l’esposizione o la disponibilità di
tesoreria
in un’ottica di continua revisione delle assunzioni che sono alla base delle
previsioni e conseguente loro affinamento
e. Contenuti del PS
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Percorso a tappe
Può/deve essere adattato alla situazione
contingente
Nella realtà concreta alcune fasi possono anche
mancare, altre possono richiedere approfondimenti
maggiori o, in taluni casi, possono/devono esserne
previste delle altre
Processo iterativo
Processo continuo
PS come strumento dinamico
f. Processo di redazione (Schema 2)
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g. Suggerimenti pratici (1/3)
Convincersi dell’importanza di una adeguata pianificazione e di una corretta predisposizione del PS, per poi attuarle materialmente
Definire precisi spazi temporali entro i quali lavorare, ponendo delle scadenze per il completamento
Incontrare persone che hanno vissuto esperienze simili o affini a quella che si vuole intraprendere
Coinvolgere amici ed esperti esterni nel processo di messa a punto del documento
Chiarire gli obiettivi e le caratteristiche fondamentali del piano
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g. Suggerimenti pratici (2/3)
Dimostrarsi motivati ma non infatuati
Evitare di presentare obiettivi di fatturato o prospettive di crescita non credibili, troppo gonfiati o non congruenti con le risorse a disposizione Affermazioni supportate, meglio se da fonti esterne ed
indipendenti
Giustificare ogni affermazione in maniera completa
Assicurare la credibilità del piano
Adottare una struttura che renda agevole la consultazione Visione d’insieme
Priorità di lettura
Fare ricorso all’informatica
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g. Suggerimenti pratici (3/3)
Essere esaustivi ed al contempo sintetici
Evitare l’uso di un linguaggio ambiguo od eccessivamente tecnico e garantire la chiarezza dell’esposizione
Fare in modo che il documento trasmetta fin da subito un’impressione positiva Evitare errori ortografici, grammaticali o di punteggiatura
Prestare molta attenzione alla forma, evitando tuttavia troppi effetti speciali
Assicurare la riservatezza del documento
Accertarsi che il PS rappresenti tutti gli sforzi sostenuti!
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h. Caratteristiche del PS (1/2)
Per essere efficace e utile, è necessario che il PI sia:
Completo
Esauriente
Organico
Comprensibile e chiaro
Credibile, ossia che i dati, le informazioni, le ipotesi e le affermazioni in esso contenute si rivelino: Complete
Coerenti
Accurate, ovvero obiettive e realistiche
Attendibili
Fondate
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h. Caratteristiche del PS (2/2)
Conciso
Metodologicamente corretto
Non troppo scialbo, ma nemmeno troppo stravagante (ovvero, deve proporre contenuti a un tempo originali e professionali)
Efficacemente impostato ed articolato
Ben scritto e presentato
Riservato
Flessibile
Dinamico
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i. Presupposti (1/2)
1. Deciso impegno da parte di tutti
Una forte sponsorship e l’intervento diretto
del vertice aziendale
Il coinvolgimento trasversale di tutto il
personale in ogni singola fase di redazione e
costante revisione delle previsioni
2. Lavoro di gruppo tra i vari responsabili
interni all’investimento ed eventuali
consulenti esterni
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i. Presupposti (2/2)
3. Realizzazione di investimenti in termini:
finanziari
di tempo
di risorse umane impiegate
4. Lavoro continuo
Attuazione
Monitoraggio (attività di controllo)
Aggiornamento
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j. Limiti
Nella redazione del BP si lavora con molte
informazioni di tipo qualitativo relative al
progetto e con molte cifre ed indicatori di
natura contabile che spesso possono celare
distorsioni e/o difficoltà nella determinazione
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j. Limiti: esempi
Difficoltà nella determinazione dell’ammontare dell’investimento Spese connesse
Esempi: ricerca e sviluppo, marketing, sviluppo organizzativo, ecc.
Investimenti nascosti Oneri che, sebbene collaterali all’investimento
principale, ne determinano l’effettiva realizzazione
Costi indiretti
Opzioni aperte Opportunità relative all’investimento principale ma
subordinate ad esso, che possono generare a loro volta un ritorno
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j. Limiti: esempi
Difficoltà nella quantificazione del tasso di
attualizzazione da utilizzare nell’analisi
economica
La sua determinazione implica, infatti,
alcune considerazioni inerenti:
il rischio dell’attività che si vuole intraprendere
il tasso di ritorno richiesto
il costo opportunità del capitale
In sintesi…
PS come risultato (e «simbolo») della presenza di
adeguati sistemi di pianificazione, programmazione,
controllo e rendicontazione
Combinazione di elementi formali (PEF, rendiconto
finanziario ..) ed informali (discussioni, relazioni …)
Elementi critici:
Leadership visionaria (impegno e commitment)
Motivazione e partecipazione
Approccio strategico
Ruolo dell’advisor
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