La pianificazione dei Sistemi Informativimy.liuc.it/MatSup/2013/N71052/ING4 - SI - GB03 -...

25/02/2013

1

Università Carlo Cattaneo - LIUC

La pianificazionedei Sistemi Informativi

Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale

Sistemi Informativi


Pianificazione del SI» Obiettivo: prendere decisioni

riguardanti lo sviluppo del sistema informativo in modo da sfruttare al meglio l’ICT per raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione

» Problema: per prendere decisioni strategiche, i manager hanno bisogno delle informazioni giuste al momento giusto. Spesso invece dispongono di troppe informazioni: troppi rapporti e troppe email

» Soluzione: definire con precisione gli obiettivi strategici e le informazioni di cui i manager hanno bisogno (requisiti informativi)

25/02/2013

Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing 2

Pianificazione

SviluppoGestione

Check-Up

25/02/2013

2


Le fasi della pianificazione del SI25/02/2013


Pianificazione del SI

Pianificazione strategica del SI

Studio di fattibilità del SIA




Pianificazione del SI

Pianificazione strategica del SI


analisi delle opportunità di sviluppo

del SI

analisi dei fabbisogni informativi

definizione obiettivi e specifiche funzionali

progettazione di massima

delle soluzioni

valutazione di

convenienza

25/02/2013

3


valutazione convenienza




Definizione obiettivi e specifiche funzionali

Progettazione di massima delle soluzioni

Ide

nti

fica

zio

ne

d

elle

so

luzi

on

i

An

alis

ifa

ttib

ilità

tecn

ica

Val

uta

zio

ne

imp

atti

org

aniz

zati

vi

Soluz. A

Soluz. B

Soluz. C

Soluz. A

Soluz. B

Soluz. C

Soluz. A

Soluz. B

Soluz. C


Lo studio di fattibilità

La pianificazione dei Sistemi Informativi – Fase 2

25/02/2013


25/02/2013

4


Studio di fattibilità

I ruoli coinvolti

Direzione

Specialistitecnici

Specialisti diorganizzazione

Utenti

Le fasi

25/02/2013


» Definizione obiettivi e specifichefunzionali› Capire il problema, la sua complessità, la sua

urgenza

» Progettazione soluzione e analisiimpatti organizzativi› Individuare le caratteristiche delle

possibili soluzioni (IT & organizzazione)› Verificare che esistano le corrispondenti

soluzioni (IT & organizzazione)

» Valutazione di convenienza› Valutare costi, benefici e tempi di

realizzazione delle possibili soluzioni (IT & organizzazione)

» Decisione sulla realizzazione


Definizione obiettivi e specifiche

» Identificazione aree coinvolte e relativimiglioramenti› considerando scadenze e budget

»Traduzione degli obiettivi in specifichefunzionali› descrivono a grandi linee la soluzione

› supportano la revisione degli obiettivi

25/02/2013


(1) Definizioneobiettivi e specifiche

(2) Progettazionesoluzione e

analisi impatto

(3) Valutazioneconvenienza

(4) Decisione

25/02/2013

5


Progettazione soluzione eanalisi impatto

»Caratteristiche tecniche soluzione»Caratteristiche soluzione informatica

› identificare i componenti del SIA che soddisfino irequisiti

› verificare che la soluzione informatica siatecnicamente adatta

»Valutazione impatto organizzativo› cambiamenti organizzativi accettabili, non

traumatici› ristrutturazione delle mansioni coerente con la

cultura aziendale

25/02/2013




analisi impatto


(4) Decisione


Valutazione di convenienza

»Valutazione grado di interesse»Valutazione grado di rischio

› entità risorse economiche

› grado di innovazione tecnologica

»Valutazione economica› analisi costi/benefici

› il problema dei costi indiretti e dei benefici

intangibili

25/02/2013




analisi impatto


(4) Decisione

25/02/2013

6


Analisi dei costi»Stima in termini di costo complessivo

TCO = Total Cost of Ownership

»Costi diretti› capitale,› lavoro,› comunicazione, › gestione e supporto, …

»Costi indiretti: › costi indotti dal progetto sull’organizzazione› e.g. attività di formazione degli utenti finali per l’uso di una

nuova applicazione software

25/02/2013



TCO: immobilizzazioni»Hardware

› Server› Stazioni di lavoro (PC)› Dispositivi di memorizzazione di massa (nastri DAT, unità di

backup)› Infrastrutture di rete (Switch/router/bridge, cablaggi, armadi)› Periferiche (stampanti, plotter, modem, scanner)»Software

› SW di rete (S.O. ed applicativi per la gestione della rete (es. firewall))

› Sistema Operativo per le stazioni di lavoro (postazioni client)› Applicativi Standard (Office automation)› Applicativi specializzati (es: CAD, sistemi gestionali/ERP, ...)› Costi installazione, aggiornamento e miglioramento

25/02/2013


25/02/2013

7


TCO: sviluppo del software e personale»Sviluppo di applicativi specializzati

› Sviluppo dell’applicazione e del contenuto› Test dell’applicazione e produzione della documentazione di

supporto› Personalizzazione› Manutenzione

»Costo del personale› Top Management (valorizzazione della percentuale del tempo

dedicato alle decisioni riguardanti il sistema informatico)› Responsabile SI (CIO)› Responsabile della rete e sistemisti (se non coincidente con CIO)› Responsabile della formazione

25/02/2013



TCO: costi per la gestione corrente»Costi di manutenzione hardware

› Contratti di manutenzione HW (manutenzione server, rete)› Parti di ricambio (spese straordinarie, di aggiornamento)»Costi di supporto

› Contratti di assistenza› Servizi professionali (consulenza)› Corsi di formazione»Spese ricorrenti

› Consumabili (es. toner stampanti, CD, floppy disk)› Parti di Ricambio (se non coperte da contratto di manutenzione)› Connessione ad Internet (connessione al provider)› Costi di comunicazione (affitto della linea)› Spese Telefoniche (costo del traffico)

25/02/2013


25/02/2013

8


Total Benefits of Ownership

»Benefici tangibili› effetti ottenuti dall’automazione di attività aziendali in

termini di incremento di efficienza e di riduzione dei costi

»Benefici intangibili› effetti organizzativi e competitivi che possono derivare

dall’utilizzo del SIA

25/02/2013



Analisi dell’investimento

»Nonostante le difficoltà di quantificazione di costi indiretti e benefici intangibili, normalmente si stima il ritorno economico dell’investimento (ROI)»Fornisce un’indicazione in termini monetari

dell’effetto dell’investimento nel tempo»Non deve essere l’unico metodo di valutazione

› Non è in grado di fornire una valutazione in termini strategici

25/02/2013


25/02/2013

9


Decisione»Output dello studio di fattibilità

› descrizione del problema e della possibilesoluzione

› elenco soluzioni tecniche disponibili› piano di realizzazione di ciascuna soluzione,

delle relative risorse, stima dei costi e deibenefici

› valutazioni tecniche, organizzative, economiche, ...

» La scelta› Qualità dello studio di fattibilità› Qualità della sua presentazione (!!)

25/02/2013




analisi impatto


(4) Decisione


Il check-up dei Sistemi Informativi

25/02/2013


25/02/2013

10


Il check-up dei Sistemi Informativi

Pianificazione

SviluppoGestione

Check-Up

»Definizione:“Identificazione delledisfunzioni del Sistema Informativo (analisi), dellerelative cause (diagnosi), deirimedi da attuare (terapia)”

25/02/2013




Obiettivi del Check-Up

Aree e strategia

dell’aziendaParametri di valutazione

del SI

Check-Up del SIMaggior consapevolezza delle strategie e

dell’organizzazione aziendale Imprenditore

IT Manager

Miglior supporto del SI

all’azienda

25/02/2013

25/02/2013

11


Le fasi del check-up

»Analisi› analisi modalità operative e strategie dell'azienda

› identificazione dei requisiti informativi

› verifica della copertura dei requisiti da parte del SIA

»Diagnosi› specifica delle disfunzioni rilevate e delle relative cause

› problematiche di tipo organizzativo o legate al SIA

»Terapia› indicazione degli interventi necessari

› eventuale input a un nuovo studio di fattibilità

25/02/2013



Analisi a livello strategico

»Analisi strategica pura› informatica è fattore strategico?› L’ICT mi permette di creare nuovi prodotti o migliorare

prodotti esistenti?› cosa cambierebbe se usassi l’ICT in un dato processo?

»Allineamento del SIA con la strategia aziendale› individuare aree strategicamente più critiche› verificare adeguatezza del supporto del SIA

»Allineamento del SIA con l'organizzazione› l'area SI deve essere coerente con le altre variabili

organizzative

25/02/2013


25/02/2013

12


Un manager per la gestione del SI

»Dove può/deve intervenire il manager?

»Prima dell’adozione di un sistema ICT

»Dopo l’adozione di un sistema ICT

Pianificazione

SviluppoGestione corrente

Check-Up

25/02/2013



Acquisizione del software

»Metodologie per l’acquisizione del software› Su commessa� in house vs softwarehouse

› Off-the-shelf� standard vs personalizzato

› Sviluppato internamente� e.g. dagli end-user

» Fattori influenzanti› Dimensione azienda

› Competenze IS/IT interne

› Complessità dei SI richiesti

› Unicità dell’area di business da

supportare

› Competenze IS/IT degli utenti

› Collegamento con applicazioni

sw pre-esistenti

nell’organizzazione

25/02/2013


In questi casi, quali sono gli ambiti in cui deve essere attivato il processo di sviluppo ?

25/02/2013

13


Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi

Chi fa che cosa?

25/02/2013



Outsourcing: definizione

»Affidamento a terzi di attività precedentemente svolte all’interno dell’azienda› Nel nostro caso facciamo riferimento ad attività che

riguardano lo sviluppo e/o l’esercizio e/o la manutenzione

del Sistema Informativo Automatizzato (infrastruttura

tecnologica + procedure + dati)

› L’outsourcing del SIA implica la modifica della struttura e dei

compiti della funzione responsabile dei Sistemi Informativi in

azienda

25/02/2013


25/02/2013

14


Motivazioni per l’outsourcing»Considerazioni di ordine economico

› Riduzione dei costi annuali› Smobilizzo di investimenti consistenti› Passaggio ad un regime di costi variabili

»Considerazioni di ordine strategico e organizzativo› Concentrazione sul core business› Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie

»Considerazioni di tipo operativo› Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto alla

struttura interna› Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni

dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente

25/02/2013



IS Outsourcing e IT procurement»Sono due prospettive diverse per descrivere lo stesso tema:

l’esternalizzazione della gestione del SIA

» IS Outsourcing:› Focus: il SIA dell’organizzazione› si contrappongono attività svolte all’esterno vs attività svolte

all’interno dell’organizzazione

» IT procurement› Focus: i beni/servizi acquisiti› Si sottolineano� le caratteristiche di tali beni/servizi� la loro necessità rispetto al SIA esistente� la loro adeguatezza rispetto ai fabbisogni informativi

25/02/2013


25/02/2013

15


Problemi nella gestione dei costi IT»All’interno delle aziende

› Frammentazione dei dati sui costi› Scarsa conoscenza del rapporto tra necessità informatiche e

sistemi informatici presenti

» Lato vendors:› Elevata conoscenza del loro mercato!› Gestione oculata di lungo termine della negoziazione (taglio dei

prezzi oggi + recupero domani)› Offerte bundle HW+SW � maggiori switching costs› Tendenza alla concentrazione del settore � aumento

dell’asimmetria nel rapporto di negoziazione

25/02/2013



Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing

Inve

stim

en

ti

IT e

ris

chi

30

25/02/2013

25/02/2013

16


Rischi dell’outsourcing» Rischi di ordine economico

› Riduzione del potere contrattuale nei confronti dei fornitori del servizio

» Rischi di ordine strategico e organizzativo› Perdita di controllo di una variabile critica per il successo del proprio core

business› Difficoltà nel perseguimento di strategie di differenziazione legate alla

variabile informativa› Demotivazione e smobilitazione della struttura uinterna responsabile sistemi

informativi

» Rischi di tipo operativo› Perdita di controllo del processo produttivo del servizio e della gestione delle

informazioni› Rigidità del fornitore rispetto alle clausole contrattuali› Difficoltà di operare in modo dinamico sui processi di gestione delle

informazioni

25/02/2013




… i

po

ssib

ili r

isp

arm

i ...

32

25/02/2013

25/02/2013

17


... e come ottenerli

Raccogliere informazioni

• Sui costi del sistema informatico

• Sui bisogni di informatizzazione

• Sui vendors

Ragionare sul lungo termine

Risultati

• Organizzazione

• Processi

• Infrastruttura

25/02/2013




»Riduzione dei costi»Nuove forme di organizzazione »Eliminazione di centri di costo interni»Aumento dell’efficienza e della qualità dei servizi»Aggiornamento tecnologico»Semplificazione delle attività di acquisizione

Non solo “risparmi”: gli obiettivi dell’outsourcing

35

25/02/2013

25/02/2013

18


Why organizations outsource activities?

»Why organizations outsource activities?› Cost savings is reported as the primary driver for outsourcing.

»Why outsourcing ventures did not deliver?› did not meet the cost savings objective because of unexpected

additional costs;

› the desired increased focus on core business was not achieved;

› critical processes were mislabeled as non-strategic and had to be

re-insourced;

› vendor risks had been underestimated;

› better access to quality resources had been overestimated.

25/02/2013

Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing 36Stark, Arlt, Walker – Outsourcing Decisions & Models – ICGSE ’06


Outsourcing evaluation»State the expected quantitative and qualitative benefits

both from a tactical and strategic perspective.» Identify and estimate all related risks.»Establish suitable metrics to measure the value-add of the

outsourcing venture on an ongoing basis.» Include all direct costs for the services being provided as

well as the indirect costs associated with managing the supplier/customer relationships.

»Outsourcing is not the strategic objective, but an option to achieve a strategic objective defined by management.

25/02/2013


25/02/2013

19


Classification of outsourcing variations» Activity Dimension

› Projects› Programs› Portfolios containing projects or programs› Operations or business processes

» Geographic Dimension› Local/ Regional/National (on-shore)› International/Global activities (near-shore or

offshore)» Legal Entity Dimension

› Within one legal entity› In a different legal entity, but within a

corporation› Outside the corporation

» Distribution Dimension› All activities are performed within the

organization (collocated execution);› Activities are distributed across multiple

locations and partially executed in-house and outside (out-tasking)

› All activities are performed outside the organization (full outsourcing)

» Engagement-Temporal Dimension› Hands-off divesture› Experimental – spin off› Experimental – growing partnerships to divest› Experimental – growing partnerships to

potentially absorb» Mobilization-Demobilization Dimension

› Simple (no re-entry expected)› Moderate (re-entry possible)› Intense (re-entry probable)

25/02/2013



Strategy-driven process25/02/2013


Define Strategic Objectives

Define a suitable Outsourcing Model

Validate the Outsourcing Model

Define Requirements and Partner Selection Criteria

Select Vendor

Stark, Arlt, Walker – Outsourcing Decisions & Models – ICGSE ’06

25/02/2013

20


Strategic objectives» Focus on core business

› metric: volume and support cost for activities, which are neither considered core competencies or directly responsible for the organization’s competitive advantage.

» Leverage of external subject matter expertise› e.g. for non-core product components or one-time development or

integration efforts (metric: in-house development staff hired or retained for non-core development).

» Reduction of labor-intensive processes and increase of cutting-edge, customer-centric activities in locations which exhibit high labor cost.

»Understanding of the exit criteria for outsourced activities which will lead to a relocation of outsourced activities back to the parent organization or reassignment.

25/02/2013



Additional risks» Contract complexity

› Relationships and contractual requirements are to be measured and maintained, which constitutes additional efforts and costs on both sides

› The outsourcing contract needs to define a reporting and control mechanism with agreed upon metrics and audit capabilities such that delivery risk can be managed by the customer.

» Skill shift from customer to supplier› reduce the organization’s ability to manage the delivery from requirements definition to execution› e.g. outsourcing of a manufacturing activity will impact the resident skill set for production

engineering› e.g. outsourcing of engineering capabilities may diminish the organization’s ability to develop new

products› e.g. outsourcing of a complete process is likely to impact the detail understanding of the process and

hence the ability to manage, monitor and audit process compliance with the intended purpose.» Change management

› management of the transition from a staffing perspective› the migration from a production to a commercial operating environment can be a significant

challenge› staff benefits, expectations and organizational culture would need to be considered as part of the

integration activities and add to the migration cost› regulations, such as union agreements and government contracts and employment law, can impact

the process considerably.

25/02/2013


25/02/2013

21


L’outsourcing dei sistemi informatici

25/02/2013



Tipologie di outsourcing

»Outsourcing totale di IT› Contratti a lungo termine a prezzo stabilito

› Realizzati in genere da aziende in posizione di debolezza con

funzioni di gestione dei sistemi informativi carenti

› Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o

terminazione anticipata

25/02/2013


25/02/2013

22



»Outsourcing transitorio› utilizzato durante una fase di importante rinnovamento

tecnologico

› outsourcing delle tecnologie mature per periodi di tempo

brevi

› forma di outsourcing selettivo

25/02/2013




»Outsourcing selettivo di IT› diversità di attività nell’IT� un solo fornitore in genere non ha le competenze e le economie di

scala per gestire in modo efficace ed efficiente tutte le attività di IT

› contratti di breve periodo � impossibilità di predire le tecnologie e le condizioni di business per

più di tre anni

� maggior motivazione da parte dei fornitori

� possibilità di recuperare più velocemente errori di valutazione

25/02/2013


25/02/2013

23


Outsourcing selettivo

»Permette di identificare la miglior opzione per ogniattività di IT»Flessibilità per adeguarsi ai cambiamenti organizzativi,

tecnologici e di management»Limitazione:

› costi di transazione associati a valutazioni e negoziazioni

multiple

› gestione e coordinamento di più fornitori

25/02/2013



Outsourcing selettivo

»Motivazioni› IT non è una funzione omogenea, ma include una varietà di

attività

› potenzialità e tecnologie evolvono molto rapidamente:

predizioni incerte

› non esistono basi semplici per definire gli economics delle

attività di IT

› efficienza economica in IT associata alla gestione più che a

economie di scala

› costi elevati di cambiamento

25/02/2013


25/02/2013

24


Scelta del contratto

»Dipende da considerazioni tecniche»Per controbilanciare il potere negoziale del fornitore

l’azienda deve conoscere a fondo i requisiti specificidel servizio associati alle tecnologie in outsourcing»Fattori principali:

› maturità tecnologica

› grado di integrazione

25/02/2013



Maturità tecnologica

» Il grado di maturità delle tecnologie determina la capacità di definire in modo preciso i requisiti al fornitore

»Outsourcing di tecnologie non mature comporta notevoli rischi nella negoziazione del contratto e nella valutazione delle prestazioni del fornitore

25/02/2013


25/02/2013

25


Grado di integrazione

»Un’attività di IT che può essere facilmente isolata dal business ha più possibilità di di successo in caso di outsourcing

»Al crescere del livello di integrazione con i processi aziendali aumentano i rischi nel caso di outsourcing

25/02/2013



Selezione del contratto di outsourcing (1)» Grado di integrazione

› Si fa riferimento all’attività realizzata in outsourcing

› Quanto più alto è il grado di integrazione tanto più problematico è l’isolamento dell’attività dal resto del business

› Con un alto grado di integrazione diventano importanti le relazioni durature con il fornitore e la comprensione delle relazioni tra l’attività in outsourcing e il resto dei processi aziendali

› …

25/02/2013

Organizzazione e Sistemi Informativi – ICT e Strategia 51

BA

SSO

ALT

O

Gra

do

di i

nte

graz

ion

e

25/02/2013

26


Selezione del contratto di outsourcing (2)

» Livello di maturità tecnologica:› Maggiore facilità di

identificazione delle specifiche

tecnico/funzionali del servizio in

outsourcing

› Maggiore facilità di valutazione

del fornitore sulla base dei

risultati

› …

25/02/2013


BASSO ALTO

Livello di maturità tecnologica


Selezione del contratto di outsourcing (3)

»Combina il grado di integrazione (dell’attività realizzata in outsourcing) con il livello di maturità tecnologica»Quattro tipi di contratto

› Preferred supplier

› Preferred contractor

› Buy In

› Contract out

25/02/2013


BASSO ALTO

Livello di maturità tecnologica

BA

SSO

ALT

O

Gra

do

di i

nte

graz

ion

e

25/02/2013

27


Contratti di sourcing – Preferred supplier

»Sviluppo di una relazione di lungo termine con un fornitore per l’accesso a risorse per lo svolgimento di attività di IT»Relazione gestita con contratti basati su incentivi che

definiscono obiettivi complementari

25/02/2013



Contratti di sourcing – Preferred contractor

»Contratti a lungo termine tra fornitore e cliente con l’obiettivo di mediare i rischi» Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di

un’attività di IT»Necessario identificare incentivi e penali per garantire

le prestazioni del fornitore

25/02/2013


25/02/2013

28


Contratti di sourcing – Buy-in

»Non è un vero contratto di outsourcing»Obiettivo è quello di supplire a una mancanza

temporanea di risorse nel caso specifici progetti» I contratti definiscono le competenze necessarie per lo

svolgimento di specifiche attività

25/02/2013



Contratti di outsourcing – Contract-out

» Il fornitore è responsabile del risultato dell’attività di information technology»Strategia che ha successo quando il richiedente è in

grado di esprimere esattamente le proprie necessità all’interno del contratto»Non semplice da ottenere »Riduzione di flessibilità

25/02/2013


25/02/2013

29


Contratto di Sourcing

» I criteri di fondo nella definizione del contratto› Minimizzazione dei rischi

› Minimizzazione dei costi “al buio”

› Massima flessibilità nella gestione del contratto

»Le fasi della fornitura› Avviamento

› Regime

› Eventuale subentro/terminazione

25/02/2013



Problema 1: la gestione di più fornitori

»Deve esserci una chiara definizione di responsabilità»È necessario prevedere un capofila»Nei relativi capitolati devono essere chiaramente

indicate le modalità secondo le quali i diversi fornitori si rapportano tra di loro e con il cliente.

25/02/2013


25/02/2013

30


Problema 2: oggetto dell’outsourcing?

»Quali servizi devono essere offerti?»Quali sono le interfacce con l’outsourcer?»Quali sono i livelli di servizi richiesti?

25/02/2013



Problema 3: cosa cedere all’outsourcer?

»Quali “entità” passano di proprietà?› Beni

› Persone

› Contratti in essere

› Licenze

25/02/2013


25/02/2013

31


Problema 4: come valorizzare i servizi?

»A canone› Esempio: gestione del CED

»A consumo tramite costi unitari› Esempio: manutenzione del software (non correttiva)

› In questo caso ogni richiesta di servizio viene stimata

dall’outsourcer in base ai costi unitari e autorizzata, verificata

e pagata dall’azienda di volta in volta.

25/02/2013



Problema 5: durata e gestione del contratto

»Definizione delle modalità di interazione con l’outsourcer»Livelli di servizio»Avviamento dei servizi

25/02/2013


25/02/2013

32


Problema 6: le penali

»Quante penali definire?»Come definirle?»Come quantificarle?

25/02/2013



Il capitolato: osservazioni conclusive

»La scrittura del capitolato è un aspetto estremamente critico del processo di outsourcing»Non esiste un capitolato “standard” di outsourcing»Può esistere uno schema “standard” di capitolato»Esistono alternative “standard” che devono essere

scelte e adattate in funzione dello specifico problema

25/02/2013


Date post:	15-Feb-2019
Category:	Documents
Upload:	tranthien
View:	217 times
Download:	0 times

La pianificazione dei Sistemi Informativimy.liuc.it/MatSup/2013/N71052/ING4 - SI - GB03 -...

Documents