La Programmazione… M. DInnocenzo e la gestione delle risorse in Sanità e la gestione delle...

La Programmazione…

M. D’Innocenzo

e la gestione

delle risorse in Sanità

1

M. D'Innocenzo 2

Il processo di riforma sanitaria: il contesto di riferimento

L’organizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema

Il sistema di pianificazione e programmazione nell’Azienda sanitaria

Il governo delle risorse infermieristiche

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M. D'Innocenzo 3

Il contesto di riferimento:

L’organizzazione del SSN ed il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema



11

22

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44

…in un contesto ad elevata complessità e con risorse limitate come quello del Sistema sanitario, gli strumenti della Pianificazione e della Programmazione assumono estrema rilevanza ai fini di una congrua allocazione e della sostenibilità del Sistema stessoM. D'Innocenzo 4

“La prima regola per risolvere un problema è quello di definirlo…”

Il graduale cambiamento

dell’assetto del SSN , partire dal Dlgs 502/92

s.i.m., ha modificato anche il funzionamento

del sistema di pianificazione e di

gestione delle risorse…

M. D'Innocenzo 5

M. D'Innocenzo 6

Gli interventi legislativi di Riforma del SSN hanno modificato:

Livello MACRO

Livello MICRO

Regole/criteri di funzionamento delle AZIENDE SANITARIE,

UU.OO., Servizi..

Regole/criteri di funzionamento del SSN,

SSR

CONTESTO ISTITUZIONALE

CRITERI DI FINANZIAMENTO

CRITERI DI GESTIONE

L’ORGANIZZAZIONE DEI SERVIZI SANITARI

D.Lgs. 502/92 s.i.m.

D. Lgs. 29/1993

D.Lgs. 517/93

….

M. D'Innocenzo 7

Porre un vincolo rigido all’entità complessiva della spesa sanitaria: Sono state apportate modifiche ai criteri e ai

meccanismi di finanziamento del SSN ai vari livelli istituzionali prevedendo: La perentorietà del vincolo del pareggio di

bilancio, la responsabilizzazione delle Regioni sui livelli

di spesa

Aumentare l’efficienza e l’efficacia gestionale, e conseguentemente la produttività del sistema, …per garantire prestazioni qualitativamente migliori a

costi unitari inferiori

Il processo di riforma sanitaria ha infatti avuto come OBIETTIVI:

M. D'Innocenzo 8

Con il Dlgs 56/00 si è progressivamente modificato il meccanismo del finanziamento del SSN…

Ministero Salute

Ministero Salute

Ministero Econ. Finanze

Ministero Econ. Finanze

Misura bisogni pro capite regionali

Misura bisogni pro capite regionali

Bila

ncio

Regio

nale

Bila

ncio

Regio

naleRisorse

proprie

Regionali

Risorse

proprie

Regionali

compartecipazionicompartecipazioni

Tributi propriTributi propri

Fondo di

perequazione

Fondo di

perequazione

+ -

+ -

+ -

+ -

SANITÀ

Capacità fiscale

edimensione Territoriale

Amm.re FSNAmm.re FSN

M. D'Innocenzo 9

Le fonti primarie di finanziamento del SSN sono rappresentate da… risorse regionali,

IRAP e addizionale IRPEF, compartecipazione all’IVA, accise sulla benzina, ulteriori trasferimenti dal settore pubblico (regioni, province, comuni, etc.) e da quello privato, risorse proprie delle aziende sanitarie (tra cui i ticket versati dai cittadini);

risorse statali, Fondo Sanitario Nazionale per il finanziamento di quota parte dei costi

per i LEA delle sole regioni Sicilia e Sardegna, per quelli derivanti da accordi internazionali, dal funzionamento di alcuni enti particolari del SSN e dalla realizzazione di specifici obiettivi previsti da leggi speciali.

Valle d' Aosta e Friuli Venezia Giulia e le PP.AA. di Trento e di Bolzano provvedono al finanziamento dell’assistenza sanitaria pubblica esclusivamente con risorse a carico dei propri bilanci senza alcun onere a carico dello Stato, mentre le regioni Sicilia e Sardegna devono concorrere al fabbisogno finanziario suddetto con ulteriori proprie risorse;

risorse pubbliche aggiuntive destinate al finanziamento degli investimenti e della ricerca (ricerca

corrente – IRCCS e ricerca finalizzata) in campo sanitario attraverso Accordi Integrativi

Dal 2005 il SSN è finanziato da: Imposte regionali (Irap, add. Irpef) 38% Compartecipazioni dello Stato (Iva) 41% Altre imposte centrali

13% Ticket e redditi delle A.S.

3% Deficit

5% Totale

100%

I tributi propri delle Regioni sono compresi tra il 10% (Calabria) e il 60% (Lombardia)

Problemi di perequazione delle capacità fiscali regionali: al 90% secondo DLgs 56/2000 o al 50% secondo la proposta della Regione Lombardia

Dal 2001 vige il principio che il deficit delle Aziende Sanitarie deve essere coperto con:

aumento imposte regionali (Irap +1%, addizionale Irpef +0,5%) introduzione, aumento ticket (co-payments)

M. D'Innocenzo

10

Fino al 2000 le Regioni hanno goduto dei benefici dello spendere, senza sopportare l’impopolarità di aumentare le imposte

Il sostanziale riequilibrio della spesa sanitaria tra le Regioni non ha prodotto eguali risultati e capacità di governo dei sistemi sanitari regionali

L’incapacità è più diffusa nelle Regioni del Sud e in Lazio: esiste una “questione meridionale” in sanità, che non si può risolvere solo con strumenti finanziari

L’affiancamento per le Regioni in deficit è la dichiarazione dell’incapacità (economica e politica) di gestire la sanità

M. D'Innocenzo 11Fonte: V. Mapelli, 2008

La capacità fiscale delle Regioni

M. D'Innocenzo12

La capacità fiscale varia tra le Regioni tra il10-20% nel SUD ed il 60% in Lombardia

Fonte: V. Mapelli, 2008

M. D'Innocenzo 13

Lo sforzo fiscale da parte delle Regioni si attesta intorno al +2-3%

Dal 2001, i disavanzi delle ASL e AO sono sostenuti dalle

Regioni, attraverso

fiscalità e compartecipazioni

Fonte: V. Mapelli, 2008

Dal 2006 le (7) Regioni con “elevati deficit” accedono a fondi aggiuntivi (3 mld € nel 2007) a condizione di: aumento delle imposte regionali (anche oltre

l’aliquota massima) approvazione di un “piano di rientro” “affiancamento” della Regione da parte del

Governo centrale (approvazione delle leggi e delibere regionali)

Certificazione trimestrale di rientro dal disavanzo

Ri-centralizzazione del governo economico del SSN e federalismo sotto tutela

M. D'Innocenzo 14Fonte: V. Mapelli, 2008

M. D'Innocenzo 15

“[il sistema]… potrà reggere solo se la spesa sanitaria definita dalla individuazione dei livelli essenziali ed uniformi di assistenza seguirà la dinamica del PIL… È invece prevedibile che i fabbisogni sanitari mostrino una dinamica più accentuata in relazione anche al progressivo invecchiamento della popolazione e all’aumento del reddito pro – capite”.

(Discorso del Presidente Conferenza S-R“Il federalismo fiscale dopo la riforma: perequazione e finanziamento della sanità” – 3 marzo 2000. Parere

sullo schema di decreto legislativo recante l’attuazione del federalismo fiscale, 10 gennaio 2000).

ANDAMENTO SPESA, FINANZIAMENTO, DISAVANZO E PIL (MILIARDI DI EURO)

ANNO SPESAFINANZIAMENT

ODISAVANZO PIL

SPESA / PIL

FINANZ./ PIL

DISAVANZO / PIL

1992 49,637 48,049 -1,588 783,774 6,33% 6,13% -0,20%

1993 48,939 45,376 -3,563 807,362 6,06% 5,62% -0,44%

1994 49,041 45,179 -3,862 853,911 5,74% 5,29% -0,45%

1995 48,465 47,427 -1,038 923,052 5,25% 5,14% -0,11%

1996 52,585 50,438 -2,147 982,443 5,35% 5,13% -0,22%

1997 57,014 51,975 -5,039 1.026,285 5,56% 5,06% -0,49%

1998 59,640 55,065 -4,575 1.073,019 5,56% 5,13% -0,43%

1999 63,134 59,404 -3,730 1.107,994 5,70% 5,36% -0,34%

2000 70,173 66,945 -3,228 1.166,548 6,02% 5,74% -0,28%

2001 75,999 71,878 -4,121 1.218,535 6,24% 5,90% -0,34%

2002 79,549 76,658 -2,891 1.295,226 6,1% 5,9% -0,22%

2003 82,290 79,967 -2,323 1.335,354 6,2% 6,0% -0,17%

2004 90,528 84,738 -5,790 1.390,539 6,5% 6,1% -0,42%

2005 96,785 91,060 -5,725 1.423,048 6,8% 6,4% -0,40%

2006 99,615 95,131 -4,483 1.479,981 6,7% 6,4% -0,30%

2007 103,805 100,095 -3,709 1.546,177 6,7% 6,5% -0,24%

2008 107,138 103,669 -3,469 1.567,851 6,8% 6,6% -0,22%

2009 109,669 106,409 -3,260 1.520,870 7,2% 7,0% -0,21%

M. D'Innocenzo16

Fonte: Direzione generale della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema - Ufficio IVUltimo aggiornamento: 2009http://www.salute.gov.it/programmazioneSanitariaELea/paginaInternaProgrammazioneSanitariaELea.jsp?menu=dati&id=1396&lingua=italiano

http://www.salute.gov.it/programmazioneSanitariaELea/paginaInternaProgrammazioneSanitariaELea.jsp?menu=dati&id=1396&lingua=italiano

M. D'Innocenzo 17

“Se si tiene conto della percentuale della spesa sanitaria sul totale della spesa regionale (il 67% del consolidato di cassa 2007), l’impatto della riforma federalista riguarderà soprattutto la tenuta del sistema sanitario, nelle sue diversificate articolazioni regionali, e l’effettiva garanzia dell’erogazione dei livelli essenziali di assistenza su tutto il territorio nazionale”

M. D'Innocenzo 18FONTE: R. Finocchi Ghersi, A.Tardiola, Astrid, 2009

“Il settore della sanità, è quello nel quale l’attuazione della Riforma del titolo V della Costituzione ha avuto gli esiti più rilevanti sotto il profilo della governance e dello sviluppo di un sistema di governo multilivello”.


M. D'Innocenzo 20

Il federalismo fiscale è uno degli strumenti che possono essere utilizzati per prevenire (ed eventualmente risolvere) i problemi di potenziale dissesto finanziario delle Regioni e degli Enti locali, attribuendo loro non solo responsabilità in termini di funzioni e di spesa, ma anche in termini di entrate. I recenti casi …dei deficit della Sanità… inducono a pensare che qualcosa su questo fronte si deve provare a fare al fine di evitare effetti dirompenti sulla tenuta della solidarietà interregionale.

Fonte: Lavoceinfo, 2007, http://www.lavoceinfo.it

http://www.lavoceinfo.it/

Il dibattito sul federalismo fiscale e istituzionale e sull’impatto sull’assetto di governance del SSN riguardano:

da un lato il tema della definizione di costi standard delle prestazioni;

dall’altra sul modello di governance che dovrebbe scaturire da questa definizione nei termini del finanziamento del sistema, in particolare dei meccanismi di rientro per i territori in crisi finanziaria e dei poteri sostitutivi che dovrebbero sostanziare i meccanismi di sanzione.


La legge 42/2009 sul federalismo fiscale, introduce i costi standard (art.2, c.2)…

…indicando la determinazione del costo e del fabbisogno standard quale costo e fabbisogno che, valorizzando l’efficacia, costituiscono l’indicatore rispetto al quale comparare e valutare l’azione pubblica.

M. D'Innocenzo 22

Il costo ed il fabbisogno standard divengono i parametri per il funzionamento dei LEA…

M. D'Innocenzo 23

I COSTI STANDARD

determineranno per ogni Regione

il “LIMITE” di spesa ammesso e

coperto dai meccanismi di

autofinanziamento e perequazione

previsti

M. D'Innocenzo 24

Fabbisogno standard Fabbisogno di prestazioni (quali-quantitativo) da

erogare: Es.: assistenza ospedaliera per acuti (fabbisogno

standard)

a) in termini quantitativi: N° ricoveri ad un prefissato tasso di

ospedalizzazione

b) in termini qualitativi: Case-mix o un peso medio Drg “obiettivo”

(ad es: >1 per Drg di ricovero!)M. D'Innocenzo 25

Con i fabbisogni e costi standard si definiscono: Risorse da attribuire a ciascuna Regione

Meccanismi di verifica sull’impiego efficiente ed appropriato delle risorse

M. D'Innocenzo 26

Come calcolare i costi standard? Il costo standard complessivo dell’output è

uguale: Ad una serie di standard attribuiti agli input

(es: fattori produttivi impiegati per definire il prodotto):

COSTO MATERIE PRIME COSTO PERSONALE COSTO UNITÀ DI PRODOTTO SPECIFICO COSTO PER SERVIZI GENERALI COSTO MACCHINARI COSTO PER ARREDI ecc.

M. D'Innocenzo 27

Il nuovo Patto sulla Salute 2010-2012 È il compendio di tutti i precedenti Patti e

Accordi ed attua puntualmente la L.311/2004 sui Piani di rientro

Spazia in tutti i settori d’intervento, dagli aspetti prettamente finanziari, agli standard programmatori (es. 4 per mille p.l. negli ospedali, di cui 0,7 per la post acuzie; standard di personale, di strutture complesse, ecc.), a puntuali indicazioni per l’assistenza domiciliare e residenziale, e molto altro

Riprende molti punti, inattuati del precedente patto, per alcuni dei quali prevede apposite indicazioni condivise entro il 30/06/2010

M. D'Innocenzo 28

Finanziamento del SSN

Formazione del Fondo Sanitario: Entrate proprie: 2% Regioni Statuto

Speciale: 8% IRAP: 35% Add. IRPEF: 6% Dlgs 56/2000: 49%

Distribuzione del Fondo Sanitario: 5% > Prevenzione:

q.cap. secca 44% > Ass. Osp.:

metà q.cap.secca, metà q.cap. pesata per

età 51% > Ass. Terr.:

Parte q.cap.secca, Parte q.cap. pesata Parte in %

M. D'Innocenzo 29

Federalismo fiscale e federalismo sanitario La legge delega 42/2009 prevedeva n.12 decreti

delegati entro maggio 2011…

Alcuni sono stati approvati: Decreto Legislativo 6 maggio 2011 n. 68 “Disposizioni in materia

di autonomia di entrata delle regioni a statuto ordinario e delle province, nonchè di determinazione dei costi e dei fabbisogni standard nel settore sanitario” sulla fiscalità delle Regioni e delle Province e sui costi e fabbisogni standard nel settore sanitario è stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n. 109 del 12 maggio 2011, in vigore dal 27 maggio 2011.

Altri sono in itinereM. D'Innocenzo 30

Costi standard Il FSN diventa “FABBISOGNO SANITARIO

STANDARD”(per il 2011 e per il 2012 resta quello già definito)

Dal 2013 è definito in relazione al quadro macroeconomico complessivo ed ai vincoli di finanza pubblica

Verrà ripartito a tutte le Regioni sulla base dei costi delle tre Regioni più virtuoseM. D'Innocenzo 31

Costi standard: i criteri Le tre Regioni saranno scelte dalla Conferenza S-

R fra cinque proposte dal Governo

Dovranno aver garantito: L’equilibrio economico Attuazione della normativa vigente (LEA) in condizioni

di qualità, efficienza ed appropriatezza

M. D'Innocenzo 32

Costi standard: i parametri Vengono valutati i costi dei tre macrolivelli:

Prevenzione Distretto Ospedale

La spesa viene poi rapportata alla popolazione residente pesata per età (deprivazione?)

Il risultato è il fabbisogno standard della Regione considerata

M. D'Innocenzo 33

Costi standard: le conseguenze Regione, in caso di disequilibrio:

Piani di rientro Commissari Decadenza dirigenza Ineleggibilità politica…

Azienda: decadenza dirigenza… (se non): Attuazione indirizzi regionali – che saranno più

cogenti – e utilizzo di tutti gli strumenti idonei (budget – centri di costo – controllo di gestione – governo clinico…)

M. D'Innocenzo 34

M. D'Innocenzo 35

…ma…come fare a rendere compatibile…

…l’andamento tendenziale della spesa sanitaria rispetto al Pil nel rispetto dei vincoli economici

e finanziari fissati dalle finanziarie…

…con l’esigenza di …

…“mantenere” i LEA ed assicurare l’appropriatezza delle prestazioni…

... e garantire al tempo stesso lo sviluppo del SSN attraverso anche maggiori investimenti per la

salute: tecnologie, promozione della salute, cure domiciliari e sostegno delle fragilità, ecc.?

M. D'Innocenzo 36

…come fare a vincere la sfida della sostenibilità economica e complessiva del sistema, con

quella di attuare un federalismo solidale e garante al tempo stesso dell’efficienza e della

competività del SSN?

Nel 2008 i Conti Pubblici hanno registrato un sensibile peggioramento rispetto ai valori del 2007…

1,52,7

4,8 4,9

2007 2008 2009 2010

L’indebitamento in % della PA rispetto al Pil%

%%

%

M. D'Innocenzo 37

Il debito pubblico avrebbe una dinamica espansiva nell’intero periodo 2008-2012…

M. D'Innocenzo 38

Per il biennio 2010-2011 si è invece disposto una riduzione del finanziamento ordinario di: -2 Mld di euro per il 2010 -3 Mld di euro per il 2011

Quindi gran parte dell’aumento del disavanzo dipenderà: dal normale aumento dei fattori strutturali dalla sottostima del finanziamento delle Regioni

M. D'Innocenzo 39

M. D'Innocenzo 40

È evidente che le Regioni per realizzare risparmi di

spesa e/o procurarsi nuove entrate per compensare la

sottostima del finanziamento, dovranno attingere ai propri bilanci

e/o attivare misure di compartecipazione alla

spesa

M. D'Innocenzo 41

La sottostima del bisogno di salute e quindi del fabbisogno finanziario… …metterà a rischio la tenuta dei conti economici:

INVECCHIAMENTOCRESCITA DELLA DOMANDAAUMENTO DEI COSTI PRODUTTIVIINNOVAZIONE TECNOLOGICA E SCIENTIFICA

FATTORI STRUTTURALI

M. D'Innocenzo 42

Come coniugare la necessaria qualità delle prestazioni

sanitarie con i Piani di Rientro Regionali e

garantire la sostenibilità del SS?

M. D'Innocenzo 43

…sarà quindi necessario agire… …sull’EFFICIENZA …sull’ORGANIZZAZIONE …sui MECCANISMI DI FINANZIAMENTO

…elementi necessari per garantire la sostenibilità del Sistema

M. D'Innocenzo 44

LA SANITÀ NON È SOLO UN COSTO! …ma un INVESTIMENTO per la società e l’economia

…È POSSIBILE CONIUGARE LE RAGIONI DEL DIRITTO ALLA SALUTE

(EFFICACIA-APPROPRIATEZZA)CON

LE RAGIONI DELL’ECONOMIA (EFFICIENZA-RAZIONALIZZAZIONE)

M. D'Innocenzo 45

M. D'Innocenzo 46


il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema



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33

44

M. D'Innocenzo 47

Il vincolo della limitatezza e della necessaria e adeguata

allocazione delle risorse, pone inevitabilmente il

problema della programmazione sanitaria…

M. D'Innocenzo 48

La programmazione sanitaria è uno strumento essenziale in sanità:per orientare le scelte …

per governare la domanda…per garantire l’appropriatezza e

l’economicità delle prestazioni sanitarie

“Se non sai dove andare probabilmente arriverai in un altro posto”

(L.J. Peter)

M. D'Innocenzo 49

…il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria, quale

strumento essenziale per il governo del Sistema:

SSN

come Sistema delle funzioni e dei servizi propri dei Servizi Sanitari Regionali

L.E.A.

come elementi di coesione (“nazionale”) del SSN

PSN

come strumento di raccordo e armonizzazione delle politiche regionali (PSR) per la salute e l’assistenza sanitaria

M. D'Innocenzo 50

La pianificazione e la programmazione

Governo

Regioni

Azienda

Dirigenti

Dirigenti e operatori

RESPONSABILITÀ

TEMPO (mesi)

Infra-annuale Annuale Triennale 0-12 mm 12 mm 36 mm

Nazionale

Regionale

Strategica • Punti di forza• Debolezze• Minacce• Opportunità

Operativa

Funzionale

• BUDGET AZIENDALE

• PROGRAMMI OPERATIVI: PROCEDURE, STANDARD, PROFILI DI CURA

MATRICE DI SWOT

DALL’ATTO AZIENDALEAL PIANO STRATEGICO

PSR

PSN

M. D'Innocenzo 51

L’efficacia del sistema di pianificazione e

programmazione costituisce uno dei limiti al

buon funzionamento del SSN

M. D'Innocenzo 52

La programmazione sanitaria si realizza attraverso: l'indicazione delle linee di indirizzo generale del

Servizio Sanitario nazionale

la verifica dell'attuazione degli interventi posti a garanzia della tutela della salute del cittadino

la promozione dell'appropriatezza e della qualità dell'assistenza sanitaria

Fonte: Ministero Salute, 2006

M. D'Innocenzo 53

La programmazione sanitaria prevede alcuni momenti importanti: Redazione del Piano sanitario nazionale;

Definizione e monitoraggio dei livelli essenziali di assistenza e delle prestazioni erogabili dal Servizio sanitario nazionale;

Analisi del fabbisogno finanziario del S.S.N.;

Monitoraggio della spesa sanitaria e delle attività di ricovero ospedaliero;

Promozione della Carta dei servizi e l'attuazione dell'accreditamento istituzionale.

Fonte: Ministero Salute, 2006

M. D'Innocenzo 54

I piani sanitari regionali, in considerazione di quanto previsto dal Dlgs 229/99, costituiscono un osservatorio privilegiato sullo stato dell’arte delle politiche sanitarie e dei diversi modelli di sanità delle singole regioni italiane

M. D'Innocenzo 55

Dall’analisi comparativa dei diversi PSR (rapporto OASI CERGAS 2006), si evidenziano una serie di criticità circa l’efficacia reale dei processi programmatici in termini di obiettivi/interventi per il miglioramento dello stato di salute della popolazione (outcome): i piani sono scarsamente basati sulle

evidenze; vi è scarso raccordo tra programmazione

finanziaria e sanitaria; scarsa convinzione dell’utilità del piano

quale strumento di governance. Solo cinque regioni infatti (Calabria, Liguria, Marche, Toscana e Umbria) avevano un piano valido, ossia non scaduto, per il 2005 (rapporto OASI CERGAS 2006).

M. D'Innocenzo 56


Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema



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“Non c'è vento favorevole per chi non sa in quale porto vuole arrivare” (Seneca)

M. D'Innocenzo 57

M. D'Innocenzo 58


Governo

Regioni

Azienda

Dirigenti


RESPONSABILITÀ

TEMPO (mesi)


Nazionale

Regionale


Operativa

Funzionale



MATRICE DI SWOT


PSR

PSN

M. D'Innocenzo 59

Le Aziende sanitarie, in linea con il PSN ed il PSR, definiscono il Piano Strategico Aziendale…

...sulla base del quale si definiscono annualmente gli obiettivi e si individuano le risorse necessarie per assicurare servizi/prestazioni assistenziali alla popolazione locale

IDEOLOGIA

VERTICE STRATEGICO

GRUPPO DIRIGENTE

INTERMEDIO

TECNOSTRUTTURA

SUPPORTO

NUCLEO OPERATIVO

Le 6 parti fondamentali dell’organizzazione aziendale secondo H. Mintzberg

IDEOLOGIA VERTICE STRATEGICO

TRADIZIONI, NORME E VALORI CHE

CARATTERIZZANO L’ORGANIZZAZIONE

(MISSIONE)

COLORO CHE DETENGONO IL MASSIMO POTERE DECISIONALE

(DIRETTORE GENERALE, AMMINISTRATIVO, SANITARIO)

TECNOSTRUTTURA

TECNICI CHE CONTRIBUISCONO AD OTTIMIZZARE IL PROCESSO OPERATIVO CON ATTIVITA’ DI

PROGETTAZIONE O DI CONTROLLO E VALUTAZIONE

CHE INFLUENZANO LE FUNZIONI SVOLTE DAL NUCLEO

OPERATIVO O FORNISCONO SUPPORTO ALLE DECISIONI STRATEGICHE

(STAFF, NAV)

NUCLEI DI OPERATORI CHE SVOLGONO FUNZIONI SPECIALIZZATE NON

IMPORTANTI PER LO SVILUPPO DEL PROCESSO OPERATIVO MA

INDISPENSABILI PER LA SOPRAVVIVENZA DELL’AZIENDA

(SERVIZI AMMINISTRATIVI)

SUPPORTO

GRUPPO DIRIGENTE

INTERMEDIO

RAPPRESENTATO DAL LIVELLO CUI E’ AFFIDATA LA

RESPONSABILITA’ DEL COORDINAMENTO TRA IL

VERTICE STRATEGICO ED IL NUCLEO OPERATIVO)

(RESPONSABILI DI STRUTTURE OPERATIVE)

NUCLEO OPERATIVO

COLORO CHE SVOLGONO L’ATTIVITA’ FONDAMENTALE DI PRODUZIONE DEI BENI E DEI

SERVIZI CHE CARATTERIZZANO L’AZIENDA

(STRUTTURE OPERATIVE)

IDEOLOGIA

VERTICE STRATEGICO

GRUPPO DIRIGENTE

INTERMEDIO

TECNOSTRUTTURA

SUPPORTO

NUCLEO OPERATIVO

Organigramma

Rappresentazione grafica (schema):

della struttura aziendale

dei rapporti gerarchici

degli aspetti organizzativamente rilevanti

delle funzioni, delle attività e delle loro reciproche relazioni

M. D'Innocenzo 67

Organizzazione e funzionamento aziendale

M. D'Innocenzo 68

ATTO AZIENDALE

DLgs 229/99 Art. 3 comma 1 bis

OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI

OBIETTIVI DI STRUTTURA

OBIETTIVI DI UNITA’ OPERATIVA

PIANIFICAZIONE STRATEGICA AZIENDALE

PROGRAMMAZIONE

BUDGET OBIETTIVI + RISORSE

FASE LIVELLO

DIREZIONE AZIENDALE

DIREZIONE AZIENDALE

+

DIREZIONI DI STRUTTURA

DIPARTIMENTI e/o

UNITA’ OPERATIVE

CONTROLLO

DI

GESTIONE

Livelli dell’attività gestionale

EFFICACIA

OBIETTIVI RAGGIUNTI (obiettivo parziale, output)

OBIETTIVI PRESTABILITI (obiettivo totale, outcome)

EFFICIENZA

OBIETTIVI RAGGIUNTI (obiettivo parziale, output)

RISORSE IMPEGNATE (input)

RENDIMENTO

OBIETTIVI RAGGIUNTI (output)

OBIETTIVI PRESTABILITI (outcome)

OBIETTIVI RAGGIUNTI (output)

RISORSE IMPEGNATE (input)

EFFICIENZA EFFICACIA

M. D'Innocenzo 72

Missione delle Aziende Sanitarie… …è la produzione dei servizi di assistenza e

prestazioni sanitarie appropriate in condizioni di equilibrio economico nel rispetto delle indicazioni della pianificazione sanitaria regionale:

Economicità

Gestionale

EFFICACIA CLINICO-

ASSISTENZIALE

RISPETTO DEL RUOLO

ISITUZIONALE

Prospettiva organizzativa

Prospettiva individuale/

professionale

Prospettiva di comunità

VALOREAZIENDA SANITARIA

M. D'Innocenzo 73

L’economicità… …è la combinazione, dell’efficienza-produttività

e dell’efficacia delle operazioni che danno contenuto all’attività aziendale e attraverso le quali soddisfano i bisogni degli individui (P.E. Cassandro*, 1980):

* Cassandro P.E. “Sul concetto economicità aziendale”, Rivista italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale”, nn.5-6, 1980

Congruenza tra risorse e obiettivi

M. D'Innocenzo 74

L’Aziendalizzazione & la Managerialità in sanità… …derivano da una necessità di sostenibilità e

sviluppo del SSN …implicano la responsabilità verso la gestione

delle risorse e il conseguimento dei risultati …incentivano all’efficiente ed all’efficace uso delle

risorse rispondendo anche ad un esigenza “etica” del SSN …chi gestisce un’Azienda pubblica come quella

sanitaria risponde ai cittadini…se gestisce in modo sbagliato le risorse assegnate senza raggiungere gli obiettivi di mandato,… dal momento che queste risorse non sono recuperabili, meno persone potranno usufruire dei servizi e delle prestazioni per i quali hanno contribuito con le proprie tasse

M. D'Innocenzo 75

…Aziendalizzazion

e Obiettivi

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO CONDIVISO

1. Nuovi criteri di funzionamento e di gestione delle ASL

2. Responsabilizzazione diffusa verso la gestione delle “risorse”

Rilevanza degli strumenti manageriali

Rilevanza degli strumenti manageriali

Funzioni e competenze manageriali per i

professionisti

Funzioni e competenze manageriali per i

professionisti

…Quindi…

IL SISTEMA CONTABILE E DI

BILANCIO

DELL’AZIENDA SANITARIA

CONTABILITÀ: insieme di regole che consentono di rilevare i fatti relativi all’attività economica svolta da un’azienda, al fine di conoscerne la situazione economica, patrimoniale e finanziaria in un dato momento o il risultato della gestione svolta in un determinato periodo di tempo.

Contabilità finanziaria (o pubblica)Svolge una funzione autorizzativa (cioè di vincolo alle decisioni di spesa) garantistica e formale, da sempre utilizzata nell’ambito degli Enti pubblici e degli Enti locali.

Contabilità economico-patrimoniale (o generale)

Svolge una funzione aziendalistica di monitoraggio economico della gestione e di supporto del processo decisionale, utilizzata nell’ambito delle aziende private.

Metodo utilizzato: partita semplice (rilevazione di un solo valore che permette di identificare e qualificare la natura della decisione)

I “contenitori” dei valori sono: i capitoli

Metodo utilizzato: partita doppia (ciascuna somma movimentata viene esaminata sotto un duplice aspetto, finanziario ed economico)

I “contenitori” dei valori sono: i conti

Il processo di riordino del SSN Ne deriva che una delle condizioni affinché le

organizzazioni sanitarie possano considerarsi aziende è quella di essere dotate di una piena autonomia. Ciò significa che:

sono dotate di discrezionalità sul modo di utilizzare le risorse, in quanto libere di selezionare acquisire e combinare i fattori e le risorse produttive,

e di conseguenza con una maggiore responsabilità

anche per quanto riguarda il loro stesso sistema contabile. I criteri di attuazione particolari sono poi demandati alle singole legislazioni regionali.

M. D'Innocenzo 78

Tali cambiamenti legislativi hanno determinato importanti trasformazioni nel campo della sanità pubblica introducendo, dunque, nuovi assetti organizzativi, gestionali, ed anche nuove procedure contabili.

Il processo di riordino del SSN

IL PERCORSO DI RIFORMA INTRAPRESO CON IL D.LGS. 502/1992 HA INTESO INTERPRETARE IL BISOGNO DI RINNOVAMENTO DEL SISTEMA INFORMATIVO DELLE

AZIENDE SANITARIE.

Pertanto la tradizionale contabilità finanziaria è stata sostituita con la contabilità economico-patrimoniale,

lasciando alle regioni la scelta del sistema di contabilità ritenuto più idoneo alla realizzazione di una forma di gestione razionale.

I DUE SISTEMI CONTABILI SONO RIMASTI IN VIGORE CONTEMPORANEAMENTE PER UN ANNO, DOPODICHÉ LE AZIENDE SANITARIE HANNO CENTRATO IL LORO SISTEMA INFORMATIVO SULLA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE TENUTA SECONDO IL SISTEMA DI CONTABILITÀ GENERALE.

Il passaggio dal controllo burocratico al controllo managerialeNelle aziende sanitarie pubbliche si assiste al passaggio da classici schemi burocratici di controllo (da sempre utilizzati nelle strutture sanitarie) agli

attuali schemi manageriali.

PRIMA DELLA RIFORMA

CONTROLLO BUROCRATICO

da sempre presente e predominante nelle aziende pubbliche, concentra la sua

attenzione su singoli atti e su singole procedure prescindendo

dall’analisi delle selezioni spaziali e temporali tra le varie decisioni ed

informazioni.

DOPO LA RIFORMA

CONTROLLO MANAGERIALE

di maggiore e rilevante interesse attuale, considera di importanza

fondamentale l’analisi e la valutazione delle relazioni tra parti diverse del sistema aziendale, in quanto anche azioni analoghe o

uguali possono assumere diverso significato se collegate da relazioni

diverse.

Il passaggio dal controllo burocratico al controllo managerialeCONTROLLO BUROCRATICO CONTROLLO MANAGERIALE

E’ possibile che l’amministrazione non partecipando alla responsabilizzazione sull’ottenimento dei risultati, può giungere al disinteresse su di essi.

Sistema coordinato di operazioni, decisioni, informazioni, il cui funzionamento non va valutato per sé ma piuttosto in relazione alla capacità di produrre beni o soddisfare bisogni.

Le finalità, gli obiettivi, la combinazione di risorse sono collegati insieme da relazioni bidirezionali di reciproca influenza e non unidirezionali discendenti.

>Il passaggio dal controllo burocratico al controllo manageriale

M. D'Innocenzo 82

CONTROLLO MANAGERIALE

la contabilità diviene fondamentale come sistema di rilevazione di informazioni utili alla stessa

direzione aziendale per perseguire obiettivi di efficienza e di efficacia (abbandonando la logica di

semplice quadratura di conti).

i risultati da produrre sono (o dovrebbero essere) ben allineati con gli obiettivi prefissati.


Le procedure e gli strumenti di controllo contabile e gestionale consentono l’attuazione della responsabilizzazione del management, degli operatori sanitari e di tutti gli organi all’interno delle strutture sanitarie.

Il controllo gestionale è da intendersi, infatti, come conferimento di responsabilità manageriale agli organi interni aziendali al fine di migliorare la qualità dei servizi offerti nel rispetto degli obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità.

M. D'Innocenzo 83


Da sempre, scarsa attenzione è stata riservata alle informazioni prodotte e destinate all’interno della gestione privilegiando i controlli esterni di legittimità, per questo le aziende sanitarie oggi adottano sistemi di controllo contabile e gestionale basati sulla contabilità economico-patrimoniale.

L’introduzione di una cultura economico-gestionale acuisce la responsabilità del professionista (il medico) attraverso la sua partecipazione al controllo economico legata alla capacità di dare senso operativo e strategico alla propria azione.

M. D'Innocenzo 84


Di conseguenza, il medico, che fino agli anni ’80 è stato del tutto estraneo ai problemi dell’economia e del management sanitario, oggi, è coinvolto nel necessario processo di programmazione e controllo che vede, da un lato, il contenimento della spesa sanitaria e dall’altro, il miglioramento della prestazione (obiettivi di economicità e di qualità).

M. D'Innocenzo 85


La progettazione di un sistema di controllo di gestione può divenire un’importante scelta strategica ai fini del cambiamento organizzativo e gestionale delle aziende sanitarie;

Proprio gli strumenti di controllo di gestione permettono la responsabilizzazione manageriale essendo strumenti guida per gli operatori, ai quali vengono assegnati obiettivi e viene data la possibilità di confrontare i risultati con tali obiettivi.

M. D'Innocenzo 86


L’obiettivo principale è quello di dimensionare le risorse in funzione degli obiettivi e verificare i risultati in termini di efficacia ed efficienza;

Ciò significa: Stabilire le relazioni logiche tra risultati, risorse e

livello di spesa per dimensionare i fenomeni a livello previsionale simulando l’operatività reale dell’azienda sanitaria e valutando le priorità;

Misurare l’andamento dei fenomeni per verificare l’utilizzazione delle risorse in termini di efficienza, il raggiungimento dei risultati in termini di efficacia e il livello di servizio offerto

M. D'Innocenzo 87

Tipologia di controllo

Tipologia di contabilità quale strumento di controllo

CONTROLLO BUROCRATICO

CONTROLLO MANAGERIAL

E(DI GESTIONE)

Contabilità finanziaria (o pubblica)

Contabilità economico-patrimonial

e (o generale)

Il sistema di rilevazione contabile nelle aziende pubblicheIl sistema di rilevazione nelle aziende pubbliche appare articolato in:

Bilancio preventivo (sintesi a preventivo dei valori che prefigurano l’andamento delle gestione, in quanto l’equilibrio deve essere imposto a priori);

Gestione di bilancio (rilevazione delle operazioni durante il periodo, intese come l’attuazione di decisioni assunte durante il periodo);

Rendiconto della gestione (sintesi di fine esercizio, tramite il quale gli organi che hanno amministrato rendono conto del corretto uso delle risorse ad essi assegnate).M. D'Innocenzo 89

Con la riforma (D.L.vo 502/92)si assiste al passaggio:

• dal sistema di contabilità finanziaria volto a rilevare entrate e uscite sia tramite il sistema di cassa, cioè in relazione alle fasi in cui avviene la variazione numeraria di riscossione e pagamento, che tramite il sistema di competenza cioè in relazioni alle fasi in cui sorge il diritto /obbligo giuridico di accertamento e impegno.

• al sistema di contabilità economica con decorrenza a partire dall’anno 1995, tale sistema, come nelle aziende private, è basato su un tipo di contabilità economico-patrimoniale (contabilità generale) rivolto alla rilevazione anche degli aspetti economici della gestione, cioè dei costi e dei ricavi.

Ne discende che:

Il sistema di contabilità non è più solo di tipo autorizzativo ma centrato anche sul risultato prodotto dalla gestione e non solo sull’autorizzazione alla singola spesa;

Abbandono del solo criterio di rilevazione di “cassa” a favore dell’introduzione del criterio di “competenza economica” il quale consente di individuare le responsabilità per le decisioni che danno inizio alle operazioni ed indirizzano la gestione.

Passaggio dalla contabilità finanziaria alla contabilità economica

Mentre la contabilità finanziaria si basa sul principio della competenza finanziaria (data dell’accertamento, impegno, incasso, ecc.), la contabilità economico-patrimoniale si basa sul principio della

competenza economica.


Esempio di applicazione del principio della competenza economica

ESEMPIO

• L’Azienda Ospedaliera XXXXX ha acquistato per il reparto di Ortopedia, nell’anno 2008 200 protesi d’anca di tipo A del valore unitario di 6.000 €.

• Le protesi dello stesso tipo presenti in magazzino all’inizio dell’anno erano 10.

• Durante l’anno, il reparto Ortopedia ha effettuato 90 interventi di impianto di protesi di tipo A, il cui DRG corrispondente prevede una tariffa di 10.000 €.Nel caso in cui non si rispetti il principio di competenza economica

avremo:Anno 2008

Ricavi da DRG 90 X 10.000 € 900.000 €

Costi per protesi 200 X 6.000 € - 1.200.000 €

Risultato economico 900.000 € – 1.200.000 € = - 300.000 €

Il risultato evidenzia un valore negativo quindi una perdita. Il calcolo, però, non è attendibile perché è necessario applicare il principio della competenza economica secondo cui andremo a considerare esclusivamente i costi delle risorse consumate per produrre i ricavi in oggetto (costo delle 90 protesi utilizzate).


Esempio di applicazione del principio della competenza economica

Applicazione del principio di competenza economica:

Anno 2008

Ricavi da DRG 90 X 10.000 € 900.000 €

Costi per protesi 90 X 6.000 € - 540.000 €

Risultato economico 900.000 € – 540.000 € = 360.000 €

Tecnica contabile per determinare i costi (di materiali) di competenza del periodo:

PROTESI D’ ANCA tipo A Quantità A valore

Rimanenze iniziali 10 60.000 €

+ Acquisti del periodo 200 1.200.000 €

- Rimanenze finali 120 720.000 €

= Consumi del periodo 90 540.000 €

Nel sistema di contabilità finanziaria adoperato precedentemente le Regioni approvavano il bilancio di previsione annuale (il documento è dunque il bilancio preventivo di

tipo finanziario) redatto in termini di competenza e di cassa e fondato sull’impegno di spesa, il quale costituiva per la USL l’autorizzazione a spendere (la spesa era dipendente dai bisogni dei consumatori).

Mentre l’introduzione della contabilità economica si propone, attraverso il Conto

Economico e lo Stato Patrimoniale che costituiscono il Bilancio, di pervenire alla

rilevazione ed interpretazione dei fenomeni gestionali all’interno dell’azienda.


La rilevanza della contabilità economica è incentrata sul risultato economico e non sull’autorizzazione alla spesa.

La Regione può così controllare non solo le risorse assegnate alle aziende ma anche i risultati e le attività prodotte.

Il personale medico può essere coinvolto nei processi di programmazione e controllo di gestione, rivolti al contenimento della spesa onde evitare sprechi di risorse.

L’adozione di un sistema di contabilità economico-patrimoniale, evidenzia nelle aziende sanitarie, come per le aziende private, l’importanza di un corretto sistema di contabilità generale.

Il sistema di rilevazione contabile nelle aziende sanitarie pubbliche

DOPO LA RIFORMAIn seguito ai decreti di riforma sanitaria, dunque, il sistema di rilevazione contabile delle aziende sanitarie pubbliche è

incentrato, su un sistema di contabilità economico-patrimoniale.

Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio

La contabilità economico-patrimoniale ha stravolto i vecchi schemi di rendicontazione prevedendo:

1. il bilancio economico pluriennale di previsione (di validità triennale), che deve seguire le direttive della Regione e del relativo piano sanitario regionale e che contiene la previsione sulla situazione patrimoniale e sul conto economico, evidenziando il modo di investire nel triennio;

M. D'Innocenzo 96

Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio

2. Il bilancio preventivo economico annuale relativo all’esercizio successivo che tiene conto dei limiti di spesa autorizzati dalla Regione e si compone di uno stato patrimoniale e di un conto economico;

3. Il bilancio consuntivo di esercizio che è il documento ufficiale pubblico relativo alla gestione dell’azienda sanitaria, rappresenta la situazione annuale del patrimonio e dei ricavi/costi di competenza economica ed evidenzia il risultato dell’esercizio (utile o perdita);

4. I prospetti sulle previsioni annuali di cassa che rappresentano le previsioni del fabbisogno finanziario annuale.M. D'Innocenzo 97

Cambiamento nella rendicontazione: dal rendiconto finanziario al bilancio di esercizio Il bilancio economico pluriennale di previsione

(quale prodotto del processo di pianificazione strategica);

Il bilancio preventivo economico annuale (quale prodotto del processo di programmazione);

Il conto consuntivo annuale o rendiconto inteso come bilancio di esercizio riguardante la gestione verificatasi nell’anno di riferimento. Esso, volto a rappresentare la situazione finanziaria, economica e patrimoniale, si compone del Conto Economico, dello Stato Patrimoniale e della Nota Integrativa.M. D'Innocenzo 98

Confronto tra contabilità finanziaria e contabilità economico-patrimoniale

Contabilità finanziaria Contabilità economico-patrimoniale

La funzione preminente è autorizzativa, garantistica e formale

Ha una funzione economico-aziendalistica di supporto del processo decisionale e della gestione

Viene tenuta con il metodo della partita semplice rilevando i fatti di gestione solo sotto l’aspetto finanziario (in quanto generano entrate e uscite)

Viene tenuta con il metodo della partita doppia rilevando i fatti di gestione sia sotto l’aspetto monetario (in quanto generano entrate e uscite monetarie), sia sotto l’aspetto economico (come determinanti di costi e ricavi)

Ha i seguenti documenti fondamentali: Bilancio di previsione pluriennale Bilancio di previsione annuale di competenza e

di cassa Rendiconto finanziario consuntivo (conto del

bilancio) Conto del patrimonio

Ha i seguenti documenti fondamentali: Budget annuale, raccordato con la pianificazione

strategica Bilancio d’esercizio (consuntivo) costituito da

Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa

Il documento centrale è costituito dal bilancio di previsione finanziario, che autorizza entrate e spese

Il budget annuale ha una funzione di programma d’azione per la gestione

Il rendiconto finanziario ha un ruolo formale e secondario

Il documento centrale è rappresentato dal bilancio consuntivo d’esercizio, che consente di determinare il risultato economico della gestione e la situazione patrimoniale

> Confronto tra contabilità finanziaria e contabilità economico-patrimoniale

Contabilità finanziaria Contabilità economico-patrimoniale

Ha come risultato la determinazione dell’avanzo, pareggio o disavanzo di natura finanziaria

Ha come risultato la determinazione dell’utile o della perdita d’esercizio di natura economica e del patrimonio netto

Rileva esclusivamente i movimenti finanziari-monetari (entrate e spese)

Rileva le operazioni di gestione nell’aspetto monetario (entrate e uscite) e reddituale (costi e ricavi)

Il momento di rilevazione è costituito dalle fasi decisionali dei processi di entrata e di spesa

Il momento di rilevazione è costituito dall’aspetto monetario o di variazione di crediti e debiti

Si basa sul principio della competenza finanziaria (data di accertamento, incasso, impegno e pagamento)

Si basa sul principio della competenza economica ai fini della corretta determinazione del risultato d’esercizio; la correlazione di costi e ricavi viene assicurata mediante apposite scritture di chiusura denominate di assestamento

L’ammortamento non incide sul risultato finanziario ed è rilevato come posta figurativa tra le entrate e le uscite

L’ammortamento dei beni a utilità pluriennale viene rilevato quale componente negativo del risultato economico

101

I principi di gestione

• Economicità• Trasparenza• Equità• Qualità• Accessibilità• …

102

I principi di gestione

“…verificare, mediante valutazioni comparative dei costi, dei rendimenti e degli andamenti, la corretta ed economica gestione delle risorse

attribuite ed introitate nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa” (art.

3, comma 6, D. Lgs. n 502/1992)

“…contabilità per centri di costo e centri di responsabilità” che sostituisce la tradizionale

contabilità finanziaria (art. 5, D. Lgs. n 502/1992)

103

“4 E” Paradigma

EFFICIENZA

ECONOMICITA’

EFFICACIA

ETICA

> “4 E” Paradigma

Per ogni tipologia di azienda l’ “Economicità”:

Rappresenta la condizione di esistenza dell’azienda

E’ l’attitudine da parte degli output di coprire almeno gli input nel tempo: ciò significa che l’azienda ha prodotto beni/servizi o ha soddisfatto altre tipologie di bisogni individuali e collettivi per un valore (riconosciuto dalla comunità) tale da coprire almeno il valore degli input utilizzati

E’ la traduzione sul piano economico del carattere dell’autonomia dell’azienda (capacità di sostenersi da sola, nel tempo)

M. D'Innocenzo 104

Equilibrio economico

È quindi la condizione di esistenza dell’azienda.

Dal punto di vista oggettivo, ha 3 dimensioni: insieme dei risultati economico-finanziari dell’azienda

posizione nel mercato e/o nell’ambiente di riferimento (misurabile attraverso la quota di mercato occupata o la “reputazione” sociale presso la comunità di riferimento)

potenzialità di sviluppo nel medio/lungo periodo (misurabile attraverso i corsi delle azioni in borsa)

M. D'Innocenzo 105

Le Aziende sanitarie…

Obiettivo erogare servizi per “tutelare la salute” dei cittadini

Hanno personalità giuridica pubblica

Sono aziende ad elevata complessità (competenze, numerosità delle prestazioni, tecnologie…)

Non operano in condizioni di mercato

M. D'Innocenzo 106

Quali scelte vengono realizzate in un’azienda sanitaria? Quantità di prestazioni da erogare direttamente e quantità

di prestazioni da erogare per mezzo di contratti con altre strutture

Gestione in economia o esternalizzazione

Modalità di approvvigionamento del materiale sanitario e farmaceutico

Erogazione di prestazione secondo il regime ordinario o meno

…

M. D'Innocenzo 107

108

Le politiche manageriali intraprese dalla maggior

parte delle Aziende Sanitarie tengono conto dei

caratteri del sistema?

109

Cosa è stato fatto nella maggior parte dei casi Implementazione formale degli strumenti contabili introdotti dalla Riforma

Le informazioni prodotte non vengono utilizzate nei processi decisionali o vengono utilizzate per finalità diverse da quelle per le quali sono state prodotte

Confusione di obiettivi (Economicità = Tagli di costi)

Rafforzamento del sistema dicotomico: amministrazione-clinici

Non è stata definita e/o esplicitata la strategia aziendale

…

…molte Aziende sanitarie

Hanno ridotto in via percentuale i numeri dei posti letto a disposizione

Hanno ridotto le unità di personale

Hanno individuato le modalità di contenimento della spesa farmaceutica

… spesso dietro la spinta di individuare delle modalità di copertura dei disavanzi di bilancio.

M. D'Innocenzo 110

Analisi di Efficienza

EFFICIENZA = COSTO DELLE RISORSE

OUTPUT

OUTPUT???

N. Prestazioni sanitarie

N. Pazienti partecipanti ad un trattamento

N. Sperimentazioni

M. D'Innocenzo 111

Come definire i costi

• Il COSTO è la quantificazione monetaria delle risorse consumate

• Il COSTO è diverso dalla SPESA

M. D'Innocenzo 112

Determinazione del consumo di risorse

Con riferimento a tecniche diagnostiche, terapie, trattamenti, percorsi del paziente, amministrazione…

…occorre individuare la quantità di risorse assorbite (capitale umano, attrezzatura, struttura, materiale di consumo, materiale farmacologico…)

M. D'Innocenzo 113

Analisi di Efficacia

EFFICACIA = Grado di raggiungimento di un obiettivo (sia qualitativo che quantitativo)

OBIETTIVO??? N. pazienti dimessi N. anni di vita salvati N. giornate di degenza ridotte Miglioramento della qualità della vita

M. D'Innocenzo 114

Quali strumenti per l’analisi economica??BudgetCentri di Costo e Centri di ResponsabilitàIndicatori di performance economica …e clinicaconsentono di creare le informazioni per monitorare il trade-off tra efficienza ed efficacia, tuttavia le valutazioni economiche in sanità richiedono specifiche analisi:

di minimizzazione dei costiCosto-efficaciaCosto-beneficiCosto-utilità

M. D'Innocenzo 115

116

L’attenzione ai costi negli anni

GESTIONE DEI COSTI

GESTIONE DELLA DOMANDA

MANAGING CARE

Acquisti basati sui costi

I medici e le strutture sanitarie sono considerati come ‘strumenti’

Occorre controllare la dotazione di risorse a disposizione

Focus sul controllo dell’utilizzo dei servizi sanitari

Limiti all’accesso dei pazienti

Gestione centrata sull’utilizzo dei diversi ‘provider’

Miglioramento dello stato di salute della popolazione

Strategie circa la gestione delle patologie

Soddisfazione dei pazienti e outcome

Condivisione del valore

M. D'Innocenzo 117

Il “governo” aziendale

Sistema organizzato di DECISIONI deve assicurare

COERENZA fra le attività svolte

per raggiungere gli obiettivi aziendali.

M. D'Innocenzo 118

Il Controllo di gestione… …è uno degli strumenti per un’efficace ed efficiente

azione di Direzione

…è il processo che si occupa dell’attuazione degli obiettivi stabiliti dalla pianificazione strategica e dell’implementazione delle strategie, secondo criteri di efficacia e di efficienza.

…si basa su:

una gestione programmata

un’organizzazione flessibile e responsabilizzata

M. D'Innocenzo 119

Il Controllo di gestione… …è un insieme coordinato ed integrato di criteri,

strumenti e procedure, finalizzati ad attivare un processo: di programmazione degli obiettivi da conseguire,

di verifica (auto-verifica) , ai vari livelli, della rispondenza dell’andamento gestionale rispetto agli obiettivi prefissati,

al fine di consentire all’organizzazione aziendale di conseguire i propri obiettivi con la massima efficacia e con la massima efficienza possibile.

M. D'Innocenzo 120

Obiettivi del controllo di gestione Efficienza

Efficacia gestionale

Assicurare correttezza gestionale Controllare andamento variabili critiche Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Avere dati corretti ed affidabili R. Caselli, MES 2002

Assicurare correttezza gestionale Controllare andamento variabili critiche Confrontare risultati parziali con obiettivi predeterminati Avere dati corretti ed affidabili R. Caselli, MES 2002

M. D'Innocenzo 121

…il Controllo di gestione… …è un modo di essere dell’organizzazione… … che permea i comportamenti decisionali,

gestionali e operativi non solo nella dinamica relazionale tra amministrazione e centri di responsabilità, ma anche nella gestione corrente dei singoli centri di responsabilità

… deve comprendere, oltre ai tradizionali contenuti economico-gestionali (espressione e strumento di un orientamento specifico ai problemi dell’efficienza e dell’efficacia gestionale), anche ai contenuti di carattere tecnico-organizzativo (che orientino e supportino la gestione in una logica di qualita’ totale)

M. D'Innocenzo 122

Per realizzare il controllo di gestione… …è necessario UN

SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (P&C)…

M. D'Innocenzo 123

Il Sistema di P&C

Significato e finalità Insieme ordinato di meccanismi e

strumenti finalizzato alla ricerca d’equilibrio tra risorse e risultati (livello di economicità)

Sistema di guida/orientamento dei comportamenti verso obiettivi (Obj) aziendali tramite un processo di responsabilizzazione economica

M. D'Innocenzo 124

Il Sistema di P&C

Aspetti Peculiari Non standardizzazione dei processi/prodotti Personalizzazione delle prestazioni Assenza di un nomenclatore dei prodotti Assenza di un mercato/prezzo di cessione che

misura valore Autonomia professionale Differenziazione delle attività

M. D'Innocenzo 125

…e soprattutto per realizzare il controllo di gestione è necessario …la disponibilità di un

Sistema Informativo di supporto, che produca informazioni tempestive ed attendibili sia sui servizi erogati, sia sui costi conseguentemente sostenuti

M. D'Innocenzo 126

Il sistema di reporting nel contesto del controllo di gestione

SISTEMA DI BUDGET

SISTEMA DI BUDGET

Misurazione dei risultati DRG

Misurazione dei risultati DRG

Contabilità analitica per centri di costo Contabilità analitica per centri di costo

UTILIZZO RISORSE UTILIZZO RISORSE OBIETTIVI OBIETTIVI RISULTATI RISULTATI

? ? ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

RICERCA AZIONI CORRETTIVE RICERCA AZIONI CORRETTIVE

SISTEMA DI REPORTING

M. D'Innocenzo 127

I “cruscotti” consentono di capire “dove stiamo andando”? CRUSCOTTO STRATEGICO

AZIONI/INDICATORI STRATEGICI

Direzione Generale

Dipartimento X

CdR

Dipartimento Z CdR

Dipartimento… CdR

Dipartimento Y CdR

CdR... CdR ….. CdR... …..

CRUSCOTTO DIPARTIMENTO

AZIONI/INDICATORI CdR

CRUSCOTTO CdR

AZIONI/INDICATORI CdR

M. D'Innocenzo 128

…e soprattuto per realizzare il controllo di gestione è necessario …una struttura organizzativa basata su una

chiara identificazione di responsabilità (rilevanza dell’Atto Aziendale)

…la RESPONSABILIZZAZIONE ed il coinvolgimento di tutti i professionisti che, con differenti ruoli e differenti livelli di responsabilità, sono chiamati ad integrarsi dinamicamente nel processo di programmazione e controllo di gestione aziendale

M. D'Innocenzo 129

Responsabilizzazione dei professionisti sanitari nel controllo di gestione… …si concretizza nella responsabilità

economica = consapevolezza del ruolo svolto nella determinazione dei costi…

Tanto più elevata è l’autonomia professionale tanto più il processo di programmazione e controllo deve essere coinvolgente e partecipativo ai vari livelli di responsabilità gestionale!

M. D'Innocenzo 130

Il governo clinico-assistenziale costituisce uno strumento essenziale nelle organizzazioni sanitarie…

…per responsabilizzare i professionisti al miglioramento continuo della qualità dell’attività e dei servizi sanitari erogati dall’Azienda…

…infatti, la garanzia di qualità, quale espressione dell’esercizio del CG, costituisce un presupposto importante ai fini del controllo sui costi e del perseguimento dell’obiettivo aziendale dell’economicità …

M. D'Innocenzo 131

Il controllo di gestione comprende …

…nelle proprie aree di competenza (l’area informativa, della verifica, della valutazione le quali devono fornire gli elementi e gli strumenti alla Direzione strategica per la programmazione e pianificazione di obiettivi/interventi) tutti i campi oggetto dell’analisi organizzativa: bisogni/domanda struttura/risorse processi prodotti>risultati

M. D'Innocenzo 132

La realizzazione e l’implementazione del controllo di gestione richiede…

…l’introduzione di congrui strumenti di misurazione e di valutazione del prodotto (salute)

…il superamento delle resistenze di tipo culturale legate alla “conflittualità” fra il sistema di valori e obiettivi dei professionisti e quello dell’organizzazione

…nonostante tutte le Regioni abbiano adottato specifiche leggi o

linee guida per la contabilità. (Rapporto OASI 2000)

M. D'Innocenzo 133

Fasi del controllo di gestione

Revisione del budget

Revisione programm

i

Azion

i Cor

rettiv

e

Informazioniesterne

Informazioniesterne

Informazioni esterne

Informazioni esterne

strategie

Modifica delle

strategie

M. D'Innocenzo 134

1. Programmazione Vengono definiti i programmi principali, cioè i

tipi di servizio che l’organizzazione intende erogare. Per ogni programma stabilite le risorse necessarie (quantità e qualità) e le relative modalità di impiego.

Controllo di gestione

Definizione degli obiettivi strategici

dell’azienda

Obiettivi Regionali per il

DG

DelibereRegionali

Obiettivi Specifici

dell’azienda

PSSN

PSSR

M. D'Innocenzo 135

Obiettivi strategici:

Contenuti nel piano strategico aziendale, sono obiettivi di carattere generale e comuni a tutte le articolazioni aziendali.

Non contemplano modalità operative o indicazioni metodologiche per raggiungerli.

Sono la traduzione aziendale degli obiettivi contenuti nei PSN e PSR e rappresentano “la politica aziendale” per il massimo recupero di efficienza, efficacia ed economicità di gestione dei servizi.

M. D'Innocenzo 136

AM

MIN

ISTR

AZI

ON

ED

IPA

RT

IME

NT

O

OS

PE

DA

LED

IST

RE

TT

O

Centri di Responsabilità Produttivi

Quantificazione e assegnazione delle risorse

Dir. Str.

con

gru

enza

DOCUMENTO OBIETTIVI

STRUTTURA

DOCUMENTO MACRO-OBIETTIVI

OBIETTIVI SPECIFICISTRUTTURA CdR

M. D'Innocenzo 137

Obiettivi aziendali

Governo clinicoGoverno dei

processiGoverno

economico

Valutare l’offerta dei servizi sanitari e

l’appropriatezza

PROFILI DI GOVERNO

AZIENDALE

FINALITA’ DEI PROFILI

DI GOVERNO AZIENDALE

OBIETTIVI GENERALI

OBIETTIVI SPECIFICI

INDICATORI

• di composizione della produzione

• di complessità della produzione

• di appropriatezza della produzione

Valutare i livelli di efficienza nell’uso

delle risorse impiegate nei processi produttivi

OBIETTIVI GENERALI

OBIETTIVI SPECIFICI

INDICATORI

Valutare la capacità di conseguire outputs secondo criteri di

economicità

OBIETTIVI GENERALI

OBIETTIVI SPECIFICI

INDICATORI

• di efficienza• di capacità produttiva (grado di

utilizzo delle risorse)• Indici di produttività/rendimento

dei fattori produttivi

• di costo medio • di assorbimento dei

ricavi da parte dei fattori produttivi

M. D'Innocenzo 138

2. Formulazione del Budget Il budget : È un piano per la ripartizione di risorse e per

il controllo da attuare al fine di assicurare che i risultati soddisfino la pianificazione strategica.

Consiste nella definizione degli outputs che ciascun centro di responsabilità si impegna a realizzare nel periodo di riferimento e delle risorse riconosciute come necessarie. Tale definizione viene raggiunta attraverso il processo negoziale fra dirigenza e responsabili dei centri di responsabilità.

M. D'Innocenzo 139

Il processo di Budgeting…

…Esprime gli obiettivi

in termini operativi, secondo le specifiche responsabilità: chi fa che cosa

in termini sintetici e quantitativi e comunque VERIFICABILI e in modo da consentire una visione coordinata e globale, che fornisca valutazioni circa le RISORSE necessarie per raggiungere gli OBIETTIVI.

M. D'Innocenzo 140

Fasi del budgeting1) Indicazione degli obiettivi generali dell’organizzazione e

dei vincoli finanziari, organizzativi, strutturali (linee guida budget)

2) Predisposizione, da parte di ogni centro di responsabilità, di una proposta di budget nella quale si precisino gli obiettivi specifici , i livelli quali-quantitativi di attività e le risorse fisico-tecniche e finanziarie richieste

3) Aggregazione delle proposte di budget per aree e livelli di responsabilità e verifica della compatibilità rispetto alle risorse complessivamente disponibili

4) Negoziazione e allocazione definitiva delle risorse in base alle priorità

5) Consolidamento definitivo del budget a livello complessivo aziendale, per aree e livelli responsabilità, per unità operativa e per fattore produttivo

M. D'Innocenzo 141

Fonte: ASL Roma C, 2006

M. D'Innocenzo 142

….descrizione Obiettivo generale

0,000,00ND

Neg 2006Var% C-BB2006C2005Descrizione indicatoreDescrizione Obiettivo specifico

Governo clinico

Obiettivi Budget Anno yyyy

CdC… UOC X – Responsabile X

0,000,00ND

Neg 2006

Var% C-BB2006C2005Descrizione indicatoreDescrizione obiettivo specifico

… descrizione Obiettivo generale

Governo Economico

0,000,00ND

Neg 2006

Var% C-BB2006C2005Descrizione indicatoreDescrizione obiettivo specifico

…descrizione Obiettivo generale

Governo dei processi

M. D'Innocenzo 143

Vantaggi del budget per obiettivi

Determina TRASPARENZA nel meccanismo di decision making

Determina una ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ DI RISULTATO all’interno dell’organizzazione

Favorisce l’ INTEGRAZIONE fra i vari CdR e Cdc Favorisce il CONFRONTO sui risultati Promuove la COMUNICAZIONE ed un linguaggio

ed una cultura comune nell’azienda

BUDGET

STRUMENTO GESTIONALE

=

ELEMENTI DEL BUDGET

OBIETTIVI RISORSE

si decide quali obiettivi raggiungere in un determinato periodo

si stabilisce quali e quante risorse impegnare per il raggiungimento dei suddetti obiettivi

si controlla periodicamente il grado di raggiungimento degli obiettivi e l’entità del

consumo delle risorse

CONTABILITA’ ANALITICA

M. D'Innocenzo 145

CONTABILITA’ ANALITICA=

complesso di rilevazioni sistematiche e periodiche

volte alla determinazione

dei COSTI SOSTENUTI

E

dei RICAVI REALIZZATI

dalle strutture aziendali

Contabilità analitica ELEMENTI FONDAMENTALI per lo sviluppo del

sistema di contabilità analitica sono:

il piano aziendale dei centri di responsabilità e dei centri di costo

il piano aziendale dei fattori produttivi

l’identificazione dei prodotti aziendali e del loro valore reale o convenzionale

M. D'Innocenzo 147

CdC

CdCCdR

CdC

…= Dipartimento

U.O.

U.O.

U.O.

U.O…

CENTRO DI RESPONSABILITÀ: gruppo di

persone che operano per raggiungere un determinato

obiettivo sotto la direzione di un Responsabile

CENTRO DI COSTO: unità aziendale elementare che svolge una specifica attività sotto il controllo di un Responsabile. Ad essa è possibile attribuire in modo completo ed esclusivo i costi dei fattori produttivi impiegati

CENTRO DI RESPONSABILITA’

(ES.: UNITÀ OPERATIVA PARTICOLARMENTE COMPLESSA)

CENTRO DI COSTO 1CENTRO DI COSTO 2

DEGENZA RICOVERI ORDINARIDAY HOSPITAL O DAY SURGERY

CENTRO DI COSTO 3

AMBULATORI

CENTRO DI COSTO 4

CONSULENZE INTERNE

FATTORI PRODUTTIVI

•ogni elemento, con un valore economico, impiegato nello svolgimento di un’ attività e che quindi concorre alla formazione del costo di produzione

BENI SANITARI

BENI NON SANITARI

PERSONALE

MANUTENZIONI E RIPARAZIONI

AMMORTAMENTI

SERVIZI APPALTATI

FATTORI PRODUTTIVI

FATTORI PRODUTTIVI 1

BENI SANITARI

PRODOTTI FARMACEUTICI

MATERIALI DIAGNOSTICI

PRESIDI MEDICO-CHIRURGICI

MATERIALE PROTESICO E PER EMODIALISI

ecc.


BENI NON SANITARI

PRODOTTI ALIMENTARI

MATERIALE GUARDAROBA E

CONVIVENZA

ecc.


PERSONALE

DIRIGENZA

COMPARTO

VOCI FISSE

VOCI VARIABILI

VOCI FISSE

VOCI VARIABILI

Prodotti Prestazioni in regime di ricovero ordinario e

diurno SISTEMA DI CLASSIFICAZIONE: DRG

Prestazioni ambulatoriali sistema di classificazione: nomenclatore-tariffario

Prestazioni a funzione Sistema di pagamento predefinito in base a dei criteri

(es: accessi di Pronto Soccorso)

M. D'Innocenzo 155

Costi indiret

ti

Struttura dei costi

Costi diretti

Costi variabili

Costi fissi

ATTRIBUZIONE DEI COSTI ALLE STRUTTURE PRODUTTIVE

PRESIDI OSPEDALIERI SERV. AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE

DISTRETTI SERV. BILANCIO E RISORSE FINANZIARIE

DIP. SAN. DI AREA CENTRALE SERV. ECONOMATO E PROVVEDITORATO

SERV. AFFARI GENERALI

SERV. TECNOLOGIE E STRUTTURE

DIRETTORE GENERALE

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

DIRETTORE SANITARIO

STRUTTURE DI SUPPORTO (Prodotto

= supporto alle str. Produttive)

STRUTTURE PRODUTTIVE (Prodotto

= Prestazioni Sanitarie)

ORGANISMI COLLEGIALI

STRUTTURE AZIENDALI

DIREZIONE STRATEGICA

UFFICI DI STAFF

NAV

COSTI DIRETTI DI STRUTTURA

PRODUTTIVACOSTI GENERALI DI

AZIENDA

COSTO PIENO

DELLE STRUTTURE PRODUTTIVE

=

COSTI DIRETTI +

QUOTA DEI COSTI GENERALI D’AZIENDA

COSTI GENERATI NELL’AMBITO

DELLA STESSASTRUTTURA

COSTI CORRELATI ALLE ESIGENZE

DI FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DELL’AZIENDA

REPORT “COSTI anno xxxx” PO xxxx– UO MEDICINA

TOTALE FATTORI PRODUTTIVI € 2.007.043,25

BENI SANITARI € 250.471,36

MANUTENZIONI E RIPARAZIONI € 5.787,06

CONSULENZE

ATTIVITA’ LIB PROF A GETTONE

BENI NON SANITARI € 4.963,23

SERVIZI APPALTATI € 30,00

AMMORTAMENTI € 16.221,11

PERSONALE € 1.725.139,44

DETTAGLIO BENI SANITARI

PRODOTTI FARM ED EMODER € 215.318,50

MAT DIAGN chimici. € 7.634,86

MAT DIAGN carta e pellicole € 19,32

PRESIDI MED-CHIR MAT SAN € 27.235,49

MAT PROTESICO ED EMODIAL € 263,19

DETTAGLIO PERSONALE

COMPARTO VOCI FISSE € 684.035,23

COMPARTO VOCI VARIABILI € 103.692,14

DIRIGENZA VOCI FISSE € 526.493,65

DIRIGENZA VOCI VARIABILI € 29.399,62

ONERI SOCIALI € 381.518,8

ASL xxxxxxxxxxx anno xxxx

DETERMINAZIONE DEL COSTO

DELLA U.O. DI MEDICINA

DEL P.O. xxxxxxx

RILEVAZIONE DEI COSTI DIRETTI

(contabilità analitica)€ 2.007.043,25

ATTRIBUZIONE DELLA QUOTA DEI COSTI GENERALI DELLA STRUTTURA (COMPRENDENTE LA QUOTA DEI COSTI GENERALI D’AZIENDA RIBALTATI SULLA STRUTTURA)

7.158.950,57 + 23.818.496,98 = 30.977.447,55

INDIVIDUARE IL METODO SULLA BASE DEI DATI DISPONIBILI

(ideale rilevazione analitica + indicizzazione su appropriate variabili)

COSTO PIENO

?

COSTI DI PRESTAZIONI INTERMEDIE

Tot servizi intermedi PO = 19.551.539,32

INDIVIDUARE IL METODO SULLA BASE DEI DATI DISPONIBILI (es di indicatori:

mq, n°pasti, n°letti, n°ore/addetto, ecc.)

(ideale la rilevazione analitica)

?

?

REPORT “DATI di ATTIVITA’ anno xxxx” PO xxxxxx – UO MEDICINA

VALORE TOTALE DELLA PRODUZIONE € 4.334.895,42

TIPO DI PRESTAZIONE NUMERO

RICOVERI TOTALI 2.122

RICOVERI RESIDENTI 1.885

RICOVERI INTRAREG 9

PRESTAZIONI AMBULATORIALI 1.707

RICOVERI EXTRAREG 218

RICOVERI ESTERI 10

DISTRIBUZIONE DEI RICOVERI PER REGIME

VALORE

€ 4.293.005,19

€ 3.876.210,30

€ 18.692,89

€ 41.890,23

€ 380.957,21

€ 17.144,79

RICOVERI ORDINARI 1.587

RICOVERI DH 531

€ 3.826.739,05

€ 459.171,37

RICOVERI DS 4 € 7.094,77

DISTRIBUZIONE DEI RICOVERI per PROVENIENZA PAZIENTE

1/2

REPORT “DATI di ATTIVITA’ anno xxxx” PO xxxxxx – UO MEDICINA

N GGDD RICOVERI ORDINARI 13.023

N ACCESSI DH 1.958

N. ACCESSI DS 5

N. DECESSI 79

INDICI FUNZIONALI

DEGENZA MEDIA 8,21

TASSO DI UTILIZZO 113,99 %

INDICI DI TURN OVER -1,01

DATI PARTICOLARI

2/2

PL ORDINARI 31,30

PL DH 2,67

PL DS

INDICE DI ROTAZIONE 50,70

DECESSI SU DIMESSI 4,98%

ACCESSI/RIC DH 3,69

ACCESSI RIC DS 1,25

M. D'Innocenzo 163

Definizione obiettivi

Definizione obiettivi Risultati Risultati

BUDGET BUDGET Indicatori di attività e di offerta

Indicatori di attività e di offerta

Utilizzazione Utilizzazione

CONTABILITÀ ANALITICA

CONTABILITÀ ANALITICA

La contabilità analitica & il Budget:

M. D'Innocenzo 164

Il Processo Budgeting e sistema premianteStrategie

Obiettivi

Consolidamento Risorse e

Attività

CdR/Livelli di Management

Bdg PersonaleBdg Beni Sanitari Bdg Investimenti

Bdg Centrali Bdg Attività

Bdg Altri ricavi

Obiettivi

Azioni

Indicatori

Verifiche

Bilancio Economico Preventivo

Bdg Centrali

Risorse e Attività

Verifiche

Indicatori

Azioni

Obiettivi

SISTEMA PREMIANTE

Obiettivi vs. Sistemi premianti Solo se un obiettivo professato è sostenuto da

un sistema premiante coerente tale obiettivo verrà effettivamente perseguito nei comportamenti quotidiani.

Se c’è incoerenza tra l’obiettivo/fine proclamato e il sistema premiante connesso, si genera un conflitto con spreco di risorse, e alla fine i comportamenti si allineeranno con il sistema premiante e non con l’obiettivo.

(Donzelli e Sghedoni)

M. D'Innocenzo 165

Il salario di produttività forme previste dal codice civile: la partecipazione

agli utili forme introdotte dalla evoluzione della prassi

contrattuale

LA PARTECIPAZIONE ECONOMICA DEI LAVORATORI il lavoratore azionista direttiva (protocollo 23 luglio 1993) per la quale i

trattamenti integrativi ed accessori contrattati a livello aziendale debbono essere collegati ai risultati conseguiti nella realizzazione di programmi di produttività e competitività ovvero a risultati collegati all’andamento economico dell’impresa

differenza tra retribuzione di produttività (legata al risultato) e retribuzione collegata agli utili

M. D'Innocenzo166

In passato, l’incentivazione ha costituito solo un’integrazione salariale, di regola legata alla produttività (ore eccedenti il debito orario, numero di prestazioni eseguite ecc.), mentre attualmente il sistema premiante è correlato al conseguimento di obiettivi di risultato

M. D'Innocenzo 167

Contratti nella Sanità Pubblica da una logica incentivante “quantitativa” (lavoro straordinario e c.d. “plus orario”), a forme di incentivazione secondo obiettivi di risultato

M. D'Innocenzo 168

Vecchi contratti Nuovi contratti

Integrazione salariale (c.d. “plus orario”)

Miglioramento della “performance”(incentivazione per obiettivi)

Ore eccedenti il debito orario(logica quantitativa)

Aumento di efficienza ed efficacia(qualità della prestazione)

Distribuzione degli incentivi “a pioggia”

Stratificazione degli incentivi secondo risultato

Non deve essere confusa: la retribuzione per obiettivi

dalla retribuzione a “cottimo” (retribuzione delle

prestazioni in base alla quantità c.d. “plus-orario”)

M. D'Innocenzo 169

Esempio: riduzione delle liste di attesa, remunerando le prestazioni eseguite oltre l’orario di servizio

M. D'Innocenzo 170

fasce retributive

dinamica retributiva individuale nell’ambito delle fasce incentivazione per obiettivi

fringe benefits

Sottosistemi retributivi

M. D'Innocenzo 171

Dinamica retributiva individuale

Fasce retributive

equità e competitività al sistema

valutazione della “performance” di ogni soggetto

M. D'Innocenzo 172

Sistema di incentivazione per obiettivi

flessibilità del sistema e coerenza con le linee programmatiche aziendali

parte variabile del sistema retributivo

azione sugli aspetti motivazionali dei dipendenti dell’azienda

Fringe benefits forme di remunerazione, elargite dall’azienda ai

dipendenti, non di tipo monetario: forme di assistenza sanitaria integrativa assicurazioni prestiti borse di studio per i figli premi di anzianità attività sportive e culturali abbonamenti a spettacoli ecc.

M. D'Innocenzo 173

M. D'Innocenzo174

I’m ME !

I’m know

I’m part of a group

I feel safe enough

I’m comfortable

enough now

adattato da: M. Martini, ASL FERRARA

M. D'Innocenzo 175

BUDGET = CONTRATTO

Risorse Risultato

Premio

Principi enunciati dal D.Lgs. n.150/2009

Valorizzazione del merito; Erogazione dei premi in funzione dei risultati

conseguiti; Trasparenza dei risultati e delle risorse

impiegate.

M. D'Innocenzo 176

Le amministrazioni che non osservano le norme sulla misurazione e sulla valutazione della performance e che non assicurano la trasparenza dei risultati e delle risorse non possono erogare premi legati al merito e alla performance (art. 3, comma 5 d. lgs.150/09).

M. D'Innocenzo 177

Sistemi Premianti Devono essere selettivi e basati sul merito. E’ fatto espresso divieto di distribuire incentivi in

modo indifferenziato o sulla base di automatismi in assenza delle verifiche e delle attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione della performance.

M. D'Innocenzo 178

Per le Aziende sanitarie Le Regioni prevedono che una quota prevalente

delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance individuale venga attribuita al personale dipendente e dirigente che si colloca nella fascia di merito alta e che le fasce di merito siano comunque non inferiori a tre.

M. D'Innocenzo 179

La progressione economica deidipendenti CCNL (art. 35) > Criteri per la procedura

selettiva: risultati ottenuti prestazioni rese con elevato arricchimento

professionale impegno e qualità della prestazione

CCI > può integrare questi criteri specificandoli ulteriormente. Non sostituirli.

CCI > deve valorizzare in particolare l’esperienza professionale escludendo meccanismi generalizzati e basati solo sull’anzianità di servizio .

M. D'Innocenzo 180

Sistema di progressione economica Non ammessi automatismi Esclusione di meccanismi basati solo su

anzianità di servizio Divieto di erogazione dei trattamenti al di fuori

dei criteri e dei presupposti individuati dal CCNL Trib. Bologna 6.5.2004 ha dichiarato

l’illegittimità del contratto integrativo nella parte in cui prevedeva come unica condizione per il passaggio alla fascia retributiva superiore l’anzianità di cinque anni maturata nell’Azienda sanitariaM. D'Innocenzo 181

Decreto delegato conferma il carattere selettivo delle progressioni

economiche erogate; erogazione ad una quota limitata di dipendenti

in relazione allo sviluppo delle competenze professionali e ai risultati individuali e collettivi rilevati dal sistema di valutazione;

se uno si colloca per tre anni consecutivi ovvero per cinque annualità anche non consecutive nella fascia di merito alta ha titolo prioritario ai fini della progressione economica.

M. D'Innocenzo 182

Principi e criteri della valutazione individuale Principi fondamentali in materia di valutazione,

sanciti dal D.lgs 150/09, in particolare al Titolo II, Capo I, art. 3, sono i seguenti: Le amministrazioni pubbliche adottano metodi e

strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell'interesse del destinatario dei servizi e degli interventi.

Il rispetto delle disposizioni del Titolo II del D.lgs 150/09 è condizione necessaria per l'erogazione di premi legati al merito ed alla performance.

M. D'Innocenzo 183

> Principi e criteri della valutazione individuale

L'articolazione di detti principi prevede, in particolare, che "l'applicazione degli istituti contrattuali e l'impiego delle relative risorse economiche dovranno essere inquadrati in un sistema di generale coerenza rispetto agli obiettivi del S.S.R. ed aziendali, per il raggiungimento di obiettivi di sviluppo e miglioramento oggettivamente individuati e verificabili nella loro realizzazione, escludendo logiche di automatismo e distribuzione generalizzata" (Linee generali di indirizzo ex art. 7 del C.C.N.L. del 19 aprile 2004 e s.i.m. del personale del comparto sanità”).

M. D'Innocenzo 184

> Principi e criteri della valutazione individuale

A questi principi fondamentali si aggiungono quelli mutuati dalle linee di indirizzo ex art. 5 dei CC.CC.NN.LL. delle due aree dirigenziali (III e IV): imparzialità; celerità; puntualità; trasparenza dei criteri e dei risultati; adeguata informazione e partecipazione del valutato

anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio;

diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto che effettua la valutazione.

M. D'Innocenzo 185

Finalità della valutazione individuale annuale Gli scopi prioritari della misurazione e

valutazione della performance individuale (Delibera della CiVIT n. 104 del 02/09/2010) sono i seguenti: evidenziare l’importanza del contributo individuale

del personale valutato rispetto agli obiettivi dell’azienda nel suo insieme e della struttura organizzativa di appartenenza;

chiarire e comunicare che cosa ci si attende – in termini di risultati e comportamenti – dalla singola persona;

supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance (generare allineamento con gli obiettivi complessivi dell’azienda);

M. D'nnocenzo 186

> Finalità della valutazione individuale annuale

valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola persona (supportare l’allineamento);

contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;

premiare la performance attraverso opportuni sistemi incentivanti;

promuovere una corretta gestione delle risorse umane.

M. D'nnocenzo 187

L'Organismo Indipendente di Valutazione (O.I.V.),

Ex-Nucleo Aziendale di Valutazione (NAV) assolve i compiti e le funzioni descritte nell’art. 14, comma 4 del D.lgs. 150/09 e in particolare garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell’utilizzo dei premi di cui al Titolo III del D.lgs. 150/09, secondo quanto previsto dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all’amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità.

L’OIV, ex NAV, è organo collegiale imperfetto formato da tre componenti nominati dal Direttore Generale, in ottemperanza a quanto previsto dall’art 14 del D.lg 150/09 e dalla Delibera della CiVIT n. 4 del 16/02/2010.

L’OIV (ex NAV) resta in carica per tre anni. L’incarico dei componenti può essere rinnovato una sola volta.M. D'Innocenzo

188

Le variabili oggetto di valutazione del sono raggruppate nelle seguenti aree di valutazione: Comparto:A. Area del

raggiungimento di specifici obiettivi individuali e o di gruppo;

B. Area dei comportamenti generali e competenze professionali;

C. Area del contributo individuale alla performance dell’unità operativa di appartenenza.

Dirigenza:A. Area del raggiungimento di

specifici obiettivi di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità;

B. Area dei comportamenti generali e competenze professionali;

C. Area del contributo individuale alla performance generale della struttura;

D. Area delle competenze manageriali specifiche, solo per i responsabili di struttura.

M. D'Innocenzo 189

Il collegamento della valutazione annuale al sistema premiale Il sistema premiante è collegato, ai sensi

dell’art. 57 del D.lgs 150/09, alla performance organizzativa, con riferimento alle UU.OO. o aree di responsabilità in cui si articola l’Azienda.

M. D'Innocenzo 190

M. D'Innocenzo 191

Budgeting e Sistema Premiante

OBIETTIVI AZIENDALI GENERALI

OBIETTIVI DI UNITA’ OPERATIVA

ValidazioneValidazione

INCENTIVI/SISTEMA PREMIANTE

(contrattazione)

VERIFICA DI CONGRUENZA / FATTIBILITA’

M. D'Innocenzo 192

MACROSTRUTTURE: Ospedali, Distretti, Dipartimenti, Direzione Aziendale

UU.OO. COMPLESSE e SEMPLICI: Centri di Responsabilità

OPERATORI SANITARI:

Comparto:

Dirigenza:

Il sistema premiante e i suoi rubinetti…

Fonte:

Area di contrattazione del comparto ASL ROMA BCriteri di attribuzione del fondo: 50% collettiva 50% individuale di cui:

30% legato alla presenza in servizio 20% legato alla valutazione della performance

individuale

Ai fini dell’erogazione dell’incentivo, la quota da assegnare ad ogni singolo dipendente si calcola applicando i coefficienti di fascia: Fs A=1,1; Fs Bs=1,4; Fs D=2; Fs B=1,2; Fs C=1,7;Fs

DS=2.4M. D'Innocenzo 193

M. D'Innocenzo 194

La corresponsione degli incentivi terrà conto di alcuni criteri attribuiti alle diverse UOC, nell’ambito delle pesature degli obiettivi di budget e dei criteri con cui vengono classificate le UOC: […]“Complessità organizzativa, funzionale e

gestionale” Criticità di particolari condizioni di lavoro Qualora il personale dirigente abbia raggiunto gli

obiettivi almeno al 70% viene erogato il 100% dell’incentivo

Al di sotto del 70% del raggiungimento degli obiettivi di budget si eroga in modo proporzionale.

M. D'Innocenzo 195

M. D'Innocenzo 196

M. D'Innocenzo 197


Il sistema di pianificazione e programmazione sanitaria a livello di Sistema



11

22

33

44

Modelli organizzativi e ruolo del Coordinatore Organizzazione del reparto chirurgia del

Policlinico San Marco – Presidio Ospedaliero AUSL 2 venezianaFonte: Youtube: http://www.youtube.com/watch

?v=6UshaoL1TWs&list=PL312EAD869E648523&index=4&feature=plpp_video

Un nuovo modello organizzativo per intensità di cure - Azienda sanitaria di Firenze Fonte: Youtube: http://www.youtube.com/watch

?v=JgFZYUWpAjM&feature=autoplay&list=PL312EAD869E648523&playnext=1

M. D'Innocenzo 198

http://www.youtube.com/watch?v=6UshaoL1TWs&list=PL312EAD869E648523&index=4&feature=plpp_video



http://www.youtube.com/watch?v=JgFZYUWpAjM&feature=autoplay&list=PL312EAD869E648523&playnext=1



M. D'Innocenzo 199

Nell’organizzazione aziendale ogni professionista deve essere capace di:

controllare il proprio lavoro

esaminare i risultati raggiunti in rapporto a quelli attesi

partecipare alle decisioni chiave sulle attrezzature, sui tempi e anche sulle strategie della propria unità organizzativa e quindi dell’azienda

Se non definisci i tuoi obiettivi, sei destinato a lavorare per conseguire gli obiettivi di qualcun altro. (Brian Tracy)

M. D'Innocenzo 200

M. D'Innocenzo 201


Governo

Regioni

Azienda

Dirigenti


RESPONSABILITÀ

TEMPO (mesi)


Nazionale

Regionale


Operativa

Funzionale



MATRICE DI SWOT


PSR

PSN

202

Il personale sanitario ai diversi livelli di

responsabilità (tra cui il coordinamento), contribuisce al

funzionamento del sistema economico aziendale

attraverso un congruo utilizzo delle risorse

assegnate...

M. D'Innocenzo

Per poter efficacemente gestire le risorse è necessario conoscere ed analizzare l’organizzazione in cui si è inseriti

Il modello organizzativo aziendale previsto dal D.lgs.229/99 s.i.m. è rappresentato nell’atto aziendale che riprende e rielabora gli indirizzi contenuti nel PSR

M. D'Innocenzo 203

204D'Innocenzo

L’applicazione del modello logico dell’analisi sistemica all’assistenza sanitaria e infermieristica…

…consente di comprendere: i principi che regolano il funzionamento dei

sistemi organizzativi complessi, come quello del SSN

l’importanza che riveste il meccanismo di produzione dei risultati sulle performance e sul raggiungimento degli outcomes.

205D'Innocenzo

Il SISTEMA ORGANIZZATIVO SANITARIO è un sistema : Aperto Dinamico

che ha alcune caratteristiche:

Materiali

Ricorse umane

Valori

FATTORI IN INGRESSO (INPUT)

Struttura di base

Meccanismi

operativi

Processi sociali

ELEMENTI ORGANIZZATIVI

Prodotti

Servizi

FATTORI IN USCITA (OUTPUT)

Corso Management Infermieristico - Università di Cagliari 206D'Innocenzo

I fattori influenzanti l’organizzazione possono essere definiti come:

…Variabili:a) Ambientalib) Di contestoc) Organizzative

Non esistono pertanto “ricette” organizzative, ma esistono modelli che

“aiutano” a costruire organizzazioni congruenti alle caratteristiche specifiche

e contingenti del loro contesto

207D'Innocenzo

Il sistema organizzativo comprende:

1. Struttura di base

2. Meccanismi operativi

3. Processi sociali

Inpu

t

Outp

ut

M. D'Innocenzo 208

Quale Ruolo e funzioni del Coordinatore nel

governo delle risorse?

M. D'Innocenzo 209

L’art.10 CCNL 1998/2001 La L.43/2006 L’art.4 CCNL 2006/2009…prevedono ed articolano giuridicamente e sotto

il profilo economico la figura del coordinatore.

Il Coordinatore: è la figura che organizza e gestisce processi

organizzativi ed assistenziali all’interno dei servizi sanitari

È il punto di snodo della cultura organizzativa aziendale

È l’elemento strategico per lo sviluppo del processo di aziendalizzazioneM. D'Innocenzo 210

La funzione ed il ruolo del coordinatore prevedono: La traduzione delle politiche dell’azienda in

obiettivi di assistenza e di promozione della salute

Il governo dei processi tecnico-assistenziali La gestione delle risorse professionali e materiali Le gestione dei gruppi e delle loro dinamiche

prevenendo i conflitti

M. D'Innocenzo 211

Le competenze: Competenze organizzativo-gestionali:

Predispone e supervisiona i piani di lavoro Facilita e supervisiona i protocolli operativi, le

procedure le istruzioni operative Programma l’inserimento del personale Collabora e propone l’individuazione di progetti Favorisce e collabora a nuove metodologie

organizzative, gestionali, assistenziali

M. D'Innocenzo 212

Le compentenze: Competenze nella gestione delle risorse

professionali Predispone i turni di lavoro per i vari operatori Favorisce la responsabilizzazione e la motivazione Favorisce l’integrazione tra i componenti del gruppo e

le altre professionalità Individua criteri di valutazione e di sistemi premianti

secondo criteri di trasparenza ed equità Costituisce punto di riferimento per chi accede ai

servizi garantendone le condizioni di accessibilità e fruibilità

M. D'Innocenzo 213

Le compentenze: Competenze nella gestione delle risorse

materiali Assicura l’analisi del fabbisogno di risorse e cura

l’approvvigionamento gestendo le scorte con il giusto equilibrio tra ordinativi e consumi

Approvvigiona presidi, farmaci e materiale di consumo È responsabile della custodia delle sostanze

stupefacenti e dei relativi registri di carico e scarico Assicura la tenuta dei registri relativi allo smaltimento

dei farmaci antiblastici e dei rifiuti speciali Assicura l’applicazione delle norme sull’uso del sangue

e degli emocomponenti Assicura, in qualità di preposto, l’applicazione delle

norme contenute nel D.Lgs. 81/2008 s.i.m.M. D'Innocenzoa 214

Le compentenze: Competenze informatico-informativo

Conoscere ed utilizzare gli strumenti informatici dell’azienda (applicativi per l’approviggionamento, per la gestione dei ricoveri ed i movimenti giornalieri dei pazienti, ecc.)

Partecipa alla rilevazione, selezione e trasmissione dei dati ed informazioni di tipo aziendale, amministrativo, sanitario ed organizzativo

Verifica che gli strumenti informativi ed operativi (cartella del paziente, scheda unica di terapia, piani tecnico-assistenziali, ecc.) siano correttamente utilizzati e revisionati

Verifica la corretta tenuta delle cartelle cliniche

M. D'Innocenzoa 215

Le compentenze: Competenze nella gestione del budget

Partecipa alla determinazione dei fabbisogni di personale infermieristico e di supporto

Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive aziendali

Partecipa ai processi di negoziazione del budget delle UU.OO. per quanto di competenza

Assicura il monitoraggio delle variabili professionali attraverso un opportuno sistema di indicatori

Identifica gli scostamenti fra situazione reale e situazione prevista dei fenomeni operativi

Identifica e condivide l’analisi delle cause degli scostamenti e formula proposte di soluzione

M. D'Innocenzoa 216

M. D'Innocenzo 217

… nel Sistema Premiante Partecipa al processo di definizione e di

applicazione del Sistema Premiante

Partecipa alla definizione ed all’applicazione di sistemi di valutazione continua della performance e del potenziale in grado di fornire permanentemente informazioni sul rendimento del personale e sulle competenze potenziali nel medio e nel lungo termine

M. D'Innocenzo 218

…nel processo aziendale di miglioramento della Qualità dell’assistenza : Partecipa alla riorganizzazione dei servizi sanitari

aziendali attraverso la revisione dei processi

Partecipa allo sviluppo di sistemi di gestione dei rischi (Risk-Quality-Approach) al fine di rendere visibili gli errori e prevenirli (Risk Management) e migliorare il livello di affidalità della pratica

Promuove l’uso di “metodologie di pianificazione per obiettivi dell’assistenza” al fine di assicurare un’assistenza personalizzata

M. D'Innocenzo 219

Partecipa allo sviluppo di una Gestione Integrata dell’Assistenza (percorsi integrati e profili assistenziali)

Definisce di standards e criteri per l’assistenza

Contribuisce allo sviluppo di una pratica “consapevole” basata sull’evidenza

Contribuisce alla progettazione e sviluppo di un valido Sistema Informativo indispensabile per ottenere le informazioni/dati utili per pianificare, progettare, organizzare e valutare le attività, gestire la formazione del personale, supportare efficacemente il processo di presa delle decisioni e migliorare l’assistenza

M. D'Innocenzo 220

Partecipa attivamente a supportare la Direzione Assistenziale nell’adozione di Politiche di Direzione e Gestione delle risorse professionali e di supporto: orientate al riconoscimento e alla valorizzazione

della professionalità e della competenza, nonché alla responsabilizzazione dei Professionisti i quali rappresentano...

…

…la vera“risorsa” del SSN e reale leva strategica dell’Azienda su cui investire per migliorare la pratica clinico-

assistenziale e assicurare l’appropriatezza e la sicurezza delle prestazioni erogate/erogabili al

cittadino

…anche se i provvedimenti legislativi adottati: a livello nazionale (v. legge finanziaria),

a livello regionale per rientrare dalla situazione di deficit sanitario (blocco delle assunzioni e mancata copertura del turn-over)

hanno molto spesso finito con il “sacrificare” il valore costituito dalla competenza e della professionalità alle priorità di riequilibrio economico-finanziario delle Aziende sanitarie

M. D'Innocenzo 221

222

Il coordinatore infermieristico svolge un ruolo essenziale nella gestione delle risorse assegnate:

Gestione del personale

Gestione economica delle risorse

Gestione ed utilizzo del sistema di comunicazione

aziendale

Gestione delle risorse tecnologiche

...Infatti...M. D'Innocenzo

223

Contribuisce alla definizione ed alla realizzazione degli obiettivi di U.O.

Contribuisce alla PROGETTAZIONE DEL CAMBIAMENTO Sviluppo qualità Tecnico-professionale (fabbisogno

formativo annuale) Sviluppo della qualità relazionale-percepita Sviluppo della qualità organizzativa e dell’efficienza

operativa

…nella Programmazione:

M. D'Innocenzo

224

definisce i fabbisogni di risorse sulla base di modalità ottimali di impiego e compatibili con le risorse e gli obiettivi aziendali

Concorda ed integra le previsioni con quelle complessive dell’UO

…nel Budgeting

M. D'Innocenzo

M. D'Innocenzo 225

…nella Programmazione operativa Concorre alla produzione di un progetto operativo di

attività in sequenza e temporizzate per l’équipe infermieristica coerente con il budget concordato

Prevede ruoli e responsabilità dei componenti dell’équipe rispetto agli standard delle attività assistenziali da garantire e alle azioni di cambiamento organizzativo da effettuare

M. D'Innocenzo 226

Valutazione Contribuisce alla progettazione, per la parte di

competenza, del sistema di indicatori dell’UO Valuta in forma partecipata la situazione

assistenziale dell’UO, individuando problemi di: efficacia efficienza rendimento

Selezionare i problemi e formulare proposte di cambiamento.

Metodi e strumenti di gestione

Metodi

Problem Solving Diagramma Causa-

Effetto Matrice SWOT

Strumenti

Piani di lavoro Check-list Protocolli Procedure Istruzioni Operative Diagramma Gantt Matrice Responsabilità Istogramma delle risorse

M. D'Innocenzo 227

Matrice delle Responsabilità

Chiarisce Ruoli e Responsabilità di tutto il team

Chi prende le decisioni e quali

Chi deve essere informato e di che cosa

Chi esegue il lavoro e quale

Chi deve essere consultato

M. D'Innocenzo 228

M. D'Innocenzo 229

Istogramma delle risorse

È utile per monitorare nel tempo l’utilizzo delle risorse ed il relativo costo

M. D'Innocenzo 230

Diagramma di Gantt È lo strumento che

consente di definire gli step delle azioni ed i relativi tempi previste da un progetto per monitorare lo stato di avanzamento del progetto ed individuare attraverso gli scostamenti le azioni correttive utili per rispettare le scadenze

M. D'Innocenzo 231

Per concludere:

È possibile garantire la competenza, la professionalità, il rispetto e l’equità con l’efficienza, l’economicità e le dinamiche perverse del Sistema?Dipende dalla volontà delle scelte e dai valori che orientano ogni professionista sanitario!

… “NULLA È IMPOSSIBILE!” (B. Obama, 2009)

M. D'Innocenzo 232

I miei genitori mi hanno dato un nome africano, Barack, che vuol dire “benedetto” pensando che in un’America tollerante il nome che si porta non sia un ostacolo al successo. Hanno immaginato

che SAREI ANDATO NELLE MIGLIORI SCUOLE DEL PAESE ANCHE SE NON ERANO RICCHI, PERCHÉ IN UN’AMERICA GENEROSA NON SI HA BISOGNO DI ESSERE RICCHI PER REALIZZARE LE PROPRIE POTENZIALITÀ.

QUANDO ABBIAMO SUPERATO DELLE PROVE APPARENTEMENTE INSUPERABILI; QUANDO CI HANNO DETTO CHE NON ERAVAMO PRONTI O CHE NON DOVEVAMO PROVARE O CHE NON POTEVAMO, generazioni di americani hanno risposto con una semplice frase che riassume lo spirito di un popolo. SÌ, NOI POSSIAMO. Questa frase era scritta nei documenti fondatori che dichiaravano il destino di un paese. SÌ, NOI POSSIAMO. È STATA MORMORATA DAGLI SCHIAVI E DAGLI ABOLIZIONISTI, aprendo uno spiraglio di luce verso la libertà nella notte più buia. SÌ, NOI POSSIAMO. LO HANNO CANTATO I MIGRANTI che lasciavano terre lontane e i pionieri che progredivano verso ovest nonostante una natura spietata. SÌ, NOI POSSIAMO. È STATO L’APPELLO DEGLI OPERAI CHE SI ORGANIZZAVANO IN SINDACATI; DELLE DONNE CHE LOTTAVANO PER IL DIRITTO DI VOTO; di un presidente che ha fatto della Luna la nostra nuova frontiera; e di un re che ci ha portato in cima alla montagna e ci ha mostrato la strada verso la Terra promessa. SÌ, NOI POSSIAMO AVERE GIUSTIZIA E UGUAGLIANZA. SÌ, NOI POSSIAMO AVERE POSSIBILITÀ E PROSPERITÀ. SÌ, NOI POSSIAMO GUARIRE QUESTA NAZIONE. SÌ, NOI POSSIAMO RIPARARE QUESTO MONDO. SÌ, NOI POSSIAMO.

YES, WE CAN!SÌ, POSSIAMO!

In America NULLA È IMPOSSIBILEM. D'Innocenzo 233

(B. Obama, 2009)

YOU MAY SAY I'M A DREAMERBUT I'M NOT THE ONLY ONEI HOPE SOMEDAY YOU'LL JOIN USAND THE WORLD WILL BE AS ONE IMAGINE NO POSSESSIONSI WONDER IF YOU CANNO NEED FOR GREED OR HUNGERA BROTHERHOOD OF MANIMAGINE ALL THE PEOPLESHARING ALL THE WORLD... YOU MAY SAY I'M A DREAMERBUT I'M NOT THE ONLY ONEI HOPE SOMEDAY YOU'LL JOIN USAND THE WORLD WILL LIVE AS ONE

IMAGINE THERE'S NO HEAVENIT'S EASY IF YOU TRY

NO HELL BELOW USABOVE US ONLY SKY

IMAGINE ALL THE PEOPLE

LIVING FOR TODAY...

IMAGINE THERE'S NO COUNTRIES

IT ISN'T HARD TO DONOTHING TO KILL OR

DIE FORAND NO RELIGION TOO

IMAGINE ALL THE PEOPLE

LIVING LIFE IN PEACE... M. D'Innocenzo

234

Da “Imagine” J. Lennon

…IL SOGNO…

Per non essere, solo, una sognatrice…

IL SOGNO… GLI OBIETTIVI OPERATIVI…I RISULTATI

Immagina un Sistema Sanitario in cui nessun cittadino venga lasciato solo nei momenti di

difficoltà SOLIDARIETÀ, EQUITÀ,

INTEGRAZIONE

Chi ha bisogno di cure avrà una risposta rapida con competenza

e gentilezza MOTIVAZIONE, FORMAZIONE,

APPROPRIATEZZA

Immagina che le risorse professionali siano valorizzate e

utilizzate al meglio. GIUSTO FINANZIAMENTO E

SOSTENIBILITÀ

Dove tutti i luoghi di cura siano accessibili, sicuri con operatori

competenti e affidabili RAPIDITÀ E TECNOLOGIE

INNOVATIVE

M. D'Innocenzo 235

IL SOGNO… GLI OBIETTIVI OPERATIVI…I RISULTATI

Immagina una squadra affiatata e coordinata per i

diversi livelli di bisogno

LEADERSHIP AUTOREVOLE; COORDINAMENTO E

DIFFERENZIAZIONE DELLA RISPOSTA PER LIVELLI DI COMPLESSITÀ

Dove tutti lavorino insieme per un percorso assistenziale e

organizzativo che garantisca salute e sicurezza

STRUMENTI OPERATIVI COMUNI,

CONDIVISIONE PERCORSI E COESIONE PROFESSIONALE

Qualcuno dirà che sono una sognatrice ma non sono la sola. Spero di essere insieme ad altri

intorno a questo sogno

… UN INFERMIERE “DAVVERO” RICONOSCIUTO E

“ADEGUATAMENTE” VALORIZZATO

Per non essere, solo, una sognatrice…

M. D'Innocenzo

236

M. D'Innocenzo 237

Bibliografia essenziale:

Argomenti di economia per le professioni sanitarieMarinella D'Innocenzo, Stefano TrippettiMc Graw-Hill, 2006

Materiali per lo studio disponibili: http://www.infermieristica.mcgraw-hill.it/dinnocenzo

Date post:	02-May-2015
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La Programmazione… M. DInnocenzo e la gestione delle risorse in Sanità e la gestione delle...

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