Whitepaper La risoluzione dei problemi attraverso l'analisi delle "cause radice" (root-cause analysis): come scegliere procedimenti e strumenti efficaci Nelle attività di produzione e di confezionamento, i fermi non programmati sulla linea generano costi diretti e indiretti che possono avere conseguenze rilevanti in termini di produttività e redditività. In questo documento sono accuratamente esaminati i procedimenti per la determinazione delle "cause radice" (root-cause) dei fermi linea non programmati, nonché le possibili contromisure da attuare per il miglioramento dell'efficienza Generale della Linea (OEE, Overall Equipment Effectiveness) e della redditività.
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La risoluzione dei problemi attraverso l'analisi delle "cause radice" (root-cause analysis): come scegliere procedimenti e strumenti efficaci
Nelle attività di produzione e di confezionamento, i fermi non programmati sulla linea generano costi diretti e indiretti che possono avere conseguenze rilevanti in termini di produttività e redditività.
In questo documento sono accuratamente esaminati i procedimenti per la determinazione delle "cause radice" (root-cause) dei fermi linea non programmati, nonché le possibili contromisure da attuare per il miglioramento dell'efficienza Generale della Linea (OEE, Overall Equipment Effectiveness) e della redditività.
SommarioProblem solving: i fondamenti 3
Definire il problema 4
Analizzare per individuare la 5 "cause radice"
Verificare e implementare 6 contromisure
Assicurare il sostegno necessario 7
Informazioni finalizzate all'azione: 8 l'approccio di Videojet
Esame approfondito, esempio 1 9
Esame approfondito, esempio 2 10
Conclusioni 11
2
Benché le prime tre fasi possano apparire ovvi adempimenti ai requisiti di Efficienza Generale della Linea (OEE), non è raro che i produttori assumano decisioni affrettate e non lungimiranti riguardo alla scelta delle apparecchiature e alla loro manutenzione, nel tentativo di risparmiare tempo e denaro. E troppo spesso il risultato che ne consegue è che, a lungo termine, si trovino a pagare un prezzo ben più alto: quello dei fermi linea non programmati.
In ogni caso, anche se si implementano correttamente e con costanza le prime tre fasi, potenzialmente qualsiasi produttore potrebbe trovarsi a dover far fronte a fermi linea non programmati per una determinata apparecchiatura. Ed è qui che entra in gioco la quarta fase. Per massimizzare l'Efficienza Generale della Linea occorre adottare misure e procedimenti definiti in modo chiaro, così da migliorare continuamente il rendimento e il funzionamento dell'apparecchiatura stessa. La cosiddetta "quarta fase" è più propriamente da considerarsi come un percorso continuo. Ed è proprio su questo percorso che si concentra questo documento.
Per tracciare un percorso di continuo miglioramento, è necessario avvalersi di segnali indicatori che permettano di capire in che punto ci si trova in relazione a dove si desidera arrivare, segnando continuamente i propri progressi. Questo significa che è necessario individuare un modo per determinare rapidamente la fonte di problemi esistenti o potenziali, trovare strumenti analitici per mettere in luce le "cause radice" di questi problemi e avere la capacità di formulare e implementare contromisure sostenibili.
Problem Solving: i fondamenti
Un buon Problem Solving è il risultato di uno sforzo costante che richiede una forte leadership, un buon lavoro di gruppo e un'esecuzione continua. Se fosse una cosa facile, non sarebbe necessario impiegare tempo immergendosi in un lavoro di comprensione delle "cause radice" e delle soluzioni. Si risolverebbe semplicemente il problema.
L'acronimo inglese DIVE (Define=Definire, Investigate=Analizzare, Verify=Verificare, Ensure=Assicurare) racchiude in sé gli elementi principali del processo di Problem Solving.
Definire il problema Articolare la definizione del problema Determinare se il gap deriva da un problema causato o da un problema creato. Individuare una soluzione razionale al problema.
Analizzare per individuare la "causa radice" Indagare alla fonte del problema per concentrarsi su tre cause reali. Arrivare alla "causa radice" attraverso i "cinque perché". Procedere alla fonte del problema per ottenere evidenza di prove e fatti.
Verificare e implementare le contromisure Individuare e valutare le possibili contromisure. Testare le contromisure scelte e convalidarne l'efficacia. Implementare e verificare la riduzione del gap.
Assicurare il sostegno necessario Concentrarsi sulle contromisure cruciali. Identificare il responsabile e le risorse aggiuntive necessarie per garantire che le contromisure siano sostenute. Procedere alla fonte del problema per misurare i risultati.
70%
30%
Tempo impiegato
In una produzione snella, gli strumenti di contromisura a tali "cause radice" sono spesso utilizzati per migliorare l'attuazione dell'analisi e per favorire l'intuizione necessaria allo sviluppo di una soluzione efficace e definitiva. Quest'approccio è spesso definito come metodo di Problem Solving (PS).
Videojet ha investito notevoli risorse nel perfezionamento del metodo di Problem Solving come strumento essenziale per consentire ai propri team di perseguire un ciclo di cambiamento e miglioramento continuo.
In qualità di parte essenziale del ciclo, l'approccio Kaizen ha registrato ottimi risultati, e Videojet desidera condividerne le caratteristiche con voi: un valido aiuto per concentrarsi sulla risoluzione dei vostri problemi aziendali e per accelerare tale risoluzione. Dopo aver fornito una panoramica dei metodi di Problem Solving utilizzati da Videojet, in questo documento, prendendo in considerazione una stampante ink jet, verrà proposto un esempio dell'utilizzo di suddetto metodo per eseguire l'analisi delle "cause radice" e implementare contromisure sostenibili per risolvere i fermi linea non programmati.
1Progettare e configurare la linea
per soddisfare i requisiti di qualità e produzione
2Scegliere l'apparecchiatura
idonea all'applicazione
3Eseguire una manutenzione corretta del sistema durante
il suo ciclo di vita
4Definire chiaramente le misure e i
procedimenti necessari a un continuo miglioramento del funzionamento
dell'apparecchiatura
Per minimizzare i fermi linea non programmati, le aziende devono seguire quattro fasi cruciali.
3
Definire il problemaL'intero processo dipende dall'utilizzo del pensiero critico per definire correttamente il problema in anticipo.
È facile confondere il vero problema con i suoi sintomi o con le presunte cause. Questo può portare a curare i sintomi senza occuparsi delle cause, o a identificare le cause in maniera erronea e applicare contromisure inefficaci. Se si parte da un punto sbagliato, non si raggiungerà mai la destinazione desiderata, cioè una soluzione sostenibile "alla radice" del problema.
Può essere d'aiuto immaginare una struttura ad albero, in cui le radici rappresentano le numerose cause possibili e i rami rappresentano i molti sintomi. Il tronco collega le cause ai sintomi e rappresenta il vero problema.
Un Problem Solving efficace deve concentrarsi sul vero problema. Possono esserci molte cause e molti sintomi, nonché svariate persone che si concentrano su ognuno di essi. Ma, finché non si identifica l'unico, vero problema, non si può cominciare a risolverlo.
Per dirla con le parole dell'inventore Charles Kettering, "Un problema ben identificato è un problema mezzo risolto".
Sintomi: il risultato o l'effetto evidente del problema. Sudorazione
Problema: il gap esistente tra la realtà e l'obiettivo o lo standard. Febbre
Cause: le "radici" sottostanti, un sistema al di sotto della superficie che è la vera origine del problema, non immediatamente visibile. Virus
I quattro elementi essenzialiUna definizione utile di un problema include i seguenti elementi, ed è opportuno esaminarli, rivederli e specificarli tutti: Obiettivo/Standard = Dove si vuole arrivare. È
la situazione desiderata. Situazione attuale = Dove si è ora. Gap = Il divario tra l'obiettivo e la situazione
attuale. Tendenza = Il tipo e l'estensione del problema.
Quanto è grave? Da quanto tempo si verifica? Ha una portata locale o globale?
I percorsi erratiNella definizione del problema bisogna prestare attenzione a evitare alcuni passi falsi ed errori: •ladefinizionedelproblemafariferimentoapiù
di un problema; •ladefinizionedelproblemaèrelativaauna
causa; •ladefinizionedelproblemafariferimentoa
una responsabilità; •ladefinizionedelproblemaoffreunasoluzione; •loschemadifunzionamentopresentaunitàdi
misura che non sono collegate alla definizione del problema;
•nelladefinizionedelproblemamancaunodeiquattro elementi essenziali: obiettivo/standard, situazione attuale, gap, tendenza;
•lerisorsenonsonostatedistribuitecorrettamente e si sta lavorando sul problema sbagliato;
•ilproblemamancadispiegazionerazionale.
Gli indicatori di successoIl problema è ben definito quando si può dire che: •ladefinizionedelproblemaèsufficientemente
chiara da permettere di intervenire; •ilteamharaggiuntounaccordosulladefinizione
del problema; •ilteamconcordasullaragioneperlaqualeil
problema e la soluzione sono da considerarsi importanti;
•ilproblemarientranell'areadicontrollodelteam, quindi è possibile farsi carico in maniera efficace della responsabilità della sua risoluzione.
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Un metodo per giungere rapidamente alla "radice" di un problema è la tecnica dei "cinque perché", che si è rivelata utile a Toyota per la trasformazione dei propri sistemi produttivi, avvenuta negli anni Settanta. La tecnica dei "cinque perché" altro non è se non un domandarsi "perché" (o porsi domande correlate: "cosa?", "dove?", "quando?", "chi?", "come?") almeno cinque volte, procedendo ogni volta sempre più a fondo dal problema alla "causa radice". Ad esempio:
Per verificare la correttezza dell'analisi, bisogna poter proporre una contromisura alla "causa radice" e poter utilizzare la parola "quindi" per verificare che quella contromisura sia adatta a tutte le cause della catena. In quest'esempio, spostando il materiale più vicino all'operatore (contromisura) è possibile ridurre il tratto che l'operatore stesso deve percorrere ogni volta. Quindi, la macchina può essere caricata più velocemente. Quindi, le perdite di tempo durante il ciclo produttivo si riducono. Quindi, aumenta il tempo disponibile. E così via.
È importante notare che la tecnica dei "cinque perché" può comportare la divisione in più catene quando un particolare "perché" ha più risposte. È qui che va applicato il metodo di Pareto per determinare quale percorso ha una maggiore rilevanza nel causare il gap di rendimento. Nella scelta tra due percorsi d'azione, è preferibile scegliere e dedicarsi a quello le cui cause hanno un impatto dell'80% sul problema, prima di affrontare quelle che hanno un impatto minore.
Come evitare le trappole dei "cinque perché"
Non bisogna dimenticare che la tecnica dei "cinque perché" non è un gioco di attribuzione di colpe. Nel porre domande relative ai procedimenti, ogni "perché" deve mirare a individuare una mancanza all'interno di un procedimento, un procedimento non efficace e/o la mancata esecuzione del procedimento stesso. Non bisogna dimenticare, inoltre, che la tecnica dei "cinque perché" è soltanto un metodo previsto per una rapida analisi di problemi relativamente semplici. Questo tipo di approccio potrebbe però non rivelarsi adatto per la risoluzione di problemi più complessi. Se non si giunge in maniera piuttosto rapida a una risposta chiara, può essere opportuno fare uso di tecniche più avanzate di risoluzione dei problemi.
A meno che non si restringa l'obiettivo, il team potrebbe rischiare di vagare senza uno scopo e una direzione precisa. Un'analisi ben condotta si concentra strettamente sul problema immediato (non sui suoi effetti o sulle presunte cause) e si sviluppa dall'inizio alla fine seguendo un percorso chiaro e logico. Questo percorso procede dal Punto di Riconoscimento (POR, Point Of Recognition) al Punto di Comparsa (POO, Point Of Occurrence) al Punto di Causa (POC, Point Of Cause) per giungere alle "cause radice".
Una volta determinato e definito chiaramente il problema, si può cominciare ad analizzarne i nessi causali. In molti casi, le radici del problema tenderanno a espandersi in diverse direzioni mentre vengono individuate, proprio come le radici di un albero. Nel naturale tentativo di svolgere un'analisi approfondita, la maggior parte delle persone segue troppe o perfino tutte le radici. Questo, però, può essere controproducente. L'approccio generalmente migliore è quello di ignorare le radici con il minore impatto sul problema e di non dedicare attenzione a quelle per le quali non ci sono dati disponibili. Una "potatura selettiva" rende l'analisi molto più efficace ed efficiente.
problema si ripresenti; •laparolachiaveè"prevenzione"!
Per un'analisi efficace occorre concentrare i propri sforzi su poche aree ben definite. Un approccio graduale, come il metodo di Pareto, può rivelarsi utile (si consulti la breve panoramica alla pagina seguente per saperne di più). L'uso di un approccio metodico e focalizzato aiuta a:
tempo, al fine di ottenere i massimi vantaggi in termini di miglioramento dell'uptime e delle prestazioni.
Una volta identificate le aree più proficue per un'ulteriore analisi, è possibile immergersi più in profondità tra le "cause radice" maggiormente responsabili del gap tra il rendimento che si desidera raggiungere e quello che si sta ottenendo nella realtà.
Perché? Non siamo in grado di produrre un numero di pezzi suciente in un'ora.
Perché? Stiamo perdendo opportunità di produzione.
Perché? Si spreca tempo.
Perché? Per perdite di tempo durante il ciclo produttivo.
Perché? Il caricamento delle macchine richiede troppo tempo.
Perché? L'operatore deve camminare 1,5 metri per raggiungere i materiali.
Analizzare per individuare la "causa radice"I problemi per loro natura inizialmente appaiono come grandi ostacoli dai contorni non definiti.
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Ora che si hanno le informazioni per effettuare proposte, bisogna verificare e implementare le contromisure. Tali contromisure possono essere temporanee, mirate a un rapido raggiungimento dell'obiettivo, e/o definitive, per raggiungere un miglioramento sostenibile. Spesso le aziende utilizzano entrambe le tipologie, implementando una contromisura temporanea per risolvere il problema nel breve termine e lavorando al tempo stesso su una contromisura che fornisca una soluzione sostenibile a lungo termine.
Dopo aver compreso chiaramente il problema, le sue "cause radice" e i relativi impatti, il team deve partire da un brainstorming da cui emergano una serie di potenziali contromisure e collaborare per identificare gli approcci che si ritiene possano essere i più efficaci.
Nell'ambito della gamma delle potenziali contromisure, bisogna concentrarsi sulle due o tre migliori, scelte sulla base di:
•facilitàdiimplementazione;
•impattoperl'azienda;
•costo;
•areadicontrollo.
La valutazione della contromisura scelta va eseguita per mezzo di uno studio basato sull'osservazione. Si può scegliere di eseguire questa valutazione su un campione limitato più che come parte dell'implementazione completa. È necessario un piano di follow-up che riporti gli adattamenti suggeriti nel caso in cui non si ottengano risultati nell'immediato, o per un'attuazione più ampia della soluzione, ove occorra. In ogni caso, gli studi fondati sull'osservazione offrono l'opportunità di comprendere e quantificare la relazione tra la "causa radice" accertata e la contromisura scelta, nonché di identificare e risolvere potenziali punti critici senza mettere a rischio l'intera organizzazione.
Se nel breve tempo non si riscontrano miglioramenti misurabili, è necessario effettuare un'analisi per capire se la contromisura sia stata implementata correttamente. Nel caso l'implementazione sia avvenuta correttamente, ma se ancora non vengono riscontrati miglioramenti, è opportuno provare ad adottare una contromisura differente.
Una volta accertato che la contromisura scelta sia efficace, è possibile implementarla nell'intero ambiente produttivo. Non si tratta però della fine del processo. È fondamentale continuare a monitorare l'efficienza della contromisura, per assicurarsi che il problema non si verifichi di nuovo e, al tempo stesso, continuare a identificare opportunità di miglioramento.
Il metodo di Pareto: breve panoramica
Le aziende utilizzano spesso il metodo di Pareto per la determinazione delle "cause radice" di qualsiasi tipo di problema. Questo metodo è particolarmente idoneo alla risoluzione di problemi connessi a fermi linea non programmati in ambienti di produzione e di imballaggio. Il metodo di Pareto, conosciuto anche come la "regola dell'80-20", presuppone che l'80% delle conseguenze di un problema sia generalmente frutto di un 20% di cause. Sulla base di questo principio, il metodo di Pareto fornisce una tecnica semplice per quantificare la gravità di un problema e identificare le cause principali da risolvere.
Con il metodo di Pareto, gli impatti causali vengono spesso rappresentati in un istogramma:
Livello 1 - Aree analizzate
Causa A
0%
25%
50%
75%
100%
Causa B Causa C Causa D Causa E
Perc
entu
ale su
l tota
le (%
)
Descrizione della causa
Nel diagramma qui sopra, l'altezza di ogni barra mostra la rilevanza della relativa causa nel problema in questione, mentre la linea definisce i miglioramenti operativi che possono essere ottenuti con la risoluzione delle singole cause. La causa A e la causa B sono quelle che hanno il maggiore impatto, e la loro eliminazione genera il maggior miglioramento potenziale.
L'analisi delle cause principali rivela spesso livelli di causalità più profondi e, in seguito a un'analisi più dettagliata, è possibile classificare anche le sub-cause in base alla loro relativa influenza sul problema:
Livello 2 - Aree analizzate
Sub-causa 1
50%
60%
70%
80%
90%
0%
10%
20%
30%
40%
Sub-causa 2
Causa A Causa B
Sub-causa 1 Sub-causa 2
Perc
entu
ale su
l tota
le (%
)
Descrizione della causa
Verificare e implementare le contromisureUna volta identificata la vera "causa radice", risolvere il problema diventa molto più semplice.
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Assicurare il sostegno necessarioScegliere di non avere un "piano di sostegno" equivale a decidere di fallire.
Utilizzando il metodo di Pareto occorre concentrarsi sulle contromisure che hanno un maggiore potenziale di fallimento, cioè quelle che si propongono di risolvere il 20% delle "cause radice" responsabili dell'80% del problema. Queste contromisure dovrebbero essere valutate a cadenza giornaliera o settimanale, mentre le contromisure meno cruciali possono essere valutate meno spesso.
Per una valutazione e un miglioramento tempestivi, ogni attività che punti a sostenere deve riportare l'indicazione di chi ne è responsabile, un processo formale per la misurazione, il rapporto dei dati e le risorse appositamente allocate. Il compito del responsabile è assicurare che le contromisure siano applicate continuamente e verificarne l'efficacia. Se la contromisura include l'assunzione di un comportamento diverso da parte dei dipendenti, è importante gestirne la resistenza e tenere sotto controllo l'adesione alle nuove regole. Tra le tattiche utili possono essere annoverate:
•chiederefeedbackalproprioteam,aglistakeholdereaiclientiperfaremergere nuove possibilità di miglioramento.
L'elemento chiave di tutto questo, dalle soluzioni tecniche alle rilevazioni dall'esterno, consiste nell'ottenere informazioni di alta qualità sul problema e sulle sue "cause radice", finalizzata a intraprendere un'azione. Un'informazione finalizzata all'azione è infatti necessaria a sviluppare e mettere a punto contromisure efficaci, a comunicare all'organizzazione i cambiamenti necessari e a misurare con oggettività i risultati.
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Informazioni finalizzate all'azione: l'approccio di VideojetI dati sulla disponibilità (Availability) dei sistemi e sulle cause dei fermi linea non programmati possono essere reperiti da diverse fonti.
Statistiche di alto livello relative alla disponibilità (Availability)Le stampanti a Getto d'Inchiostro Continuo di Videojet producono statistiche relative alla disponibilità (Availability). Per utilizzarle e beneficiarne immediatamente, è possibile accedervi facilmente dall'interfaccia touchscreen:
Le statistiche di alto livello relative alla disponibilità vengono classificate in base a periodi temporali di produzione configurabili e selezionabili.
Per permettere l'identificazione delle tendenze, viene visualizzata l'Availability della stampante in vari periodi temporali. In questo caso, il log di evento del sistema è configurato per mostrare le percentuali di disponibilità negli ultimi 30 giorni, negli ultimi 90 giorni, nel mese corrente e in molti mesi passati.
Si noti anche che le percentuali di disponibilità vengono indicate sia in base alla "disponibilità della stampante" (Printer Availability, valore che si riferisce a quando tutte le stampanti funzionano correttamente), sia in base alla "disponibilità operativa" (Operational Availability, che si riferisce a quando la stampante è priva di errori, inclusi gli errori di funzionamento come l'inchiostro terminato o una testa che necessita di pulizia). Per replicare i tempi di produzione pianificati, la disponibilità operativa può essere configurata in modo da tracciare sia il tempo in cui la stampante è accesa (denominato "Power-On") che quello in cui l'inchiostro è disponibile e la stampante sta stampando o è pronta a stampare su richiesta (denominato "Jets-On"). Mentre molti sistemi di reportistica dell'Availability registrano le statistiche quando l'apparecchiatura è accesa e funziona correttamente, l'elemento aggiuntivo che emerge dalle statistiche di disponibilità operativa (e che ha un valore inestimabile) è la capacità di aiutare a individuare se il fermo linea sia dovuto a un problema hardware della stampante o a un errore dell'operatore. Inoltre è possibile rilevare quanto il problema stia effettivamente influendo sulla produttività.
Per saperne di più sulle cause del fermo linea è sufficiente toccare una delle cifre presenti nel report relativo alla disponibilità: in tal modo si potrà esaminare il dettaglio dei guasti specifici in questione. Nelle pagine seguenti vengono riportati due esempi.
Tuttavia, può essere complesso valutarne la rilevanza e collegarli con altri dati disponibili, al fine di individuare una base da cui partire. Videojet ritiene che sia un compito dei fornitori di apparecchiature industriali quello di potere e dovere supportare i produttori nell'esecuzione di un'analisi delle "cause radice" rapida ed efficiente.
Oltre a fornire dati sul funzionamento e sul rendimento dei sistemi, la tecnologia offre agli utenti la possibilità di visualizzare i dati in un contesto più completo, per fornire loro un supporto decisionale migliore. In altre parole, è la macchina stessa a dover essere di aiuto nella conversione dei dati in informazioni finalizzate a intraprendere azioni.
Videojet sta sperimentando questa possibilità attraverso l'introduzione, per la prima volta, di strumenti di produttività innovativi nelle proprie stampanti a Getto d'Inchiostro Continuo (CIJ). Crediamo che questi strumenti rappresentino un modello eccellente di capacità di analisi dei dati che i produttori di apparecchiature dovrebbero inserire nei loro prodotti e che gli acquirenti, dal canto loro, dovrebbero richiedere quando acquistano una nuova macchina.
Le stampanti CIJ di ultima generazione - i nuovi modelli Videojet 1550 e 1650 - posseggono un'ampia e approfondita capacità di analisi, che permette di aiutare i produttori a ottenere miglioramenti sostenibili dei processi. Tutto questo grazie alla scoperta delle "cause radice" reali, siano esse connesse a funzioni specifiche della stampante o a errori dell'operatore, o siano esse ancora una combinazione di entrambe.
Basta dare un'occhiata a un semplice esempio relativo al funzionamento di questo processo. Si immagini un problema che si manifesta come un gap tra la produzione reale di una linea e l'obiettivo di produzione. Dopo una prima valutazione con il metodo di Pareto, poniamo che il team abbia identificato due ambiti principali per un'analisi delle "cause radice". Una delle cause è che i materiali grezzi principali non siano sempre a disposizione quando servono. L'altra è che il sistema di codifica non sia sempre disponibile.
Nessuna di queste due è una "causa radice". Il team dovrà eseguire un'ulteriore analisi per giungere alla vera radice del problema e risolverlo. Le materie prime in sé non possono certo spiegare perché non sono disponibili, ma le stampanti a Getto d'Inchiostro Continuo di Videojet possono fornire indizi preziosi e molto dettagliati sulla mancata disponibilità del sistema. Ecco come.
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Esame approfondito, esempio 1
Selezionando il valore del 99,0% di disponibilità operativa relativa agli ultimi 90 giorni, si scopre che il sistema ha registrato due tipi di guasto: tre casi di scatto dell'interruttore dovuti a una tensione eccessiva/alto voltaggio, che hanno causato 450 minuti di fermo linea, e un caso di surriscaldamento del chip del mod driver, che ha causato 10 minuti di fermo linea:
Come eseguire un esame approfondito per scoprire i guasti specifici, la frequenza con cui si sono verificati e quando tempo di fermo linea hanno causato.
È possibile scoprire di più sulla natura di ogni guasto selezionando il tipo di guasto ed esaminare la colonna relativa alla frequenza per saperne di più sulla frequenza con cui si è verificato il guasto stesso. Il metodo di Pareto suggerisce di cominciare l'analisi a partire dall'errore che si verifica più frequentemente e causa un fermo linea più lungo. Cosa provoca un errore EHT/HV e perché questo problema si è verificato così spesso?
Le informazioni relative al tipo di guasto mostrano che gli errori EHT sono dovuti per la maggior parte a una testa di stampa sporca, e selezionando il numero 3 nella colonna relativa alla frequenza è possibile ottenere informazioni riguardanti l'orario e la durata di ogni evento. In questo caso, l'orario di ogni guasto rappresenta un suggerimento sulle motivazioni che lo causano:
Come eseguire nuovamente un esame approfondito per visualizzare l'orario e la durata di ogni evento di guasto.
La schermata mostra uno schema chiaro che può permettere di individuare la "causa radice" e la soluzione di un guasto, mentre è possibile eseguire un nuovo esame approfondito per scoprire ulteriori dettagli relativi agli eventi di fermo linea non programmati. Sembra che il guasto si verifichi a intervalli regolari: in pratica, ogni 30 giorni. La causa del problema potrebbe semplicemente essere che la pulizia preventiva delle teste di stampa non venga effettuata con una frequenza sufficiente. Se questo è vero, una contromisura efficace può essere rappresentata dalla pianificazione della pulizia delle teste ogni 25 giorni.
Per confermare quest'analisi della "causa radice" e l'efficacia della contromisura proposta, è necessario rivedere i log delle attività e collaborare con il proprio personale di linea per capire quali sono le prassi lavorative standard seguite e le possibili deviazioni da esse.
Cause radice: pulizia delle teste non sufficientemente frequente; mancanza di preparazione adeguata del personale.
Contromisure: programmare un ciclo di pulizia della testa di stampa ogni 25 giorni; formare il personale sulle procedure di manutenzione preventiva; organizzare turni di supervisione dei lavoratori per controllare la corretta attuazione di tutte le attività di manutenzione preventiva.
Azione di sostegno: il caporeparto controlla i log a cadenza settimanale, al fine di garantire una riduzione dei guasti dovuti a errori EHT/HV e di controllare l'eventuale insorgere di altri eventi di fermo linea e di guasti connessi.
ê
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Esame approfondito, esempio 2
Selezionando il valore del 98,5% di disponibilità operativa "Jets-On" durante il mese di maggio, emerge che una serie di guasti per errori EHT/HV ha portato a eventi di fermo linea non programmati. Si tratta dello stesso tipo di guasto dello scenario precedente, ma stavolta la causa è diversa. L'esame approfondito della misurazione di disponibilità operativa rivela che il guasto si è verificato sei volte, con 72 minuti totali di fermo linea:
Come eseguire un esame approfondito per visualizzare i guasti che si sono verificati nel mese di maggio, la loro frequenza e il tempo totale di fermo linea.
Nello stesso periodo di tempo si è verificato anche un altro guasto ("Impossibile controllare la viscosità"), che ha causato 300 minuti di fermo linea. Tuttavia, siccome l'errore EHT/HV si è verificato in maniera reiterata, il metodo di Pareto suggerirebbe di prendere in esame questo guasto per primo. Eseguendo un nuovo esame approfondito, si ottiene un suggerimento importante riguardo alla "causa radice":
L'orario e la durata dell'evento qui indicano una causa diversa dall'esempio precedente.
Tutti i guasti per errore EHT/HV si sono verificati il 5 maggio, durante lo stesso turno, a distanza di 12 minuti l'uno dall'altro.
I guasti per errore EHT/HV sono quasi sempre il risultato di una testa di stampa molto sporca. In questo caso l'operatore evidentemente non è solito pulire la testa di stampa, ma semplicemente prova a rimuovere il guasto riavviando la stampante.
A ogni riavvio viene aggiunto solvente all'inchiostro. Un'analisi ulteriore rivelerebbe che l'errore "Impossibile controllare la viscosità" è avvenuto proprio dopo questa serie di riavvii, il che suggerisce che l'inchiostro sia stato eccessivamente diluito con troppo solvente.
A questo punto si è in possesso delle informazioni necessarie all'identificazione della "causa radice" di entrambi i guasti, ed è possibile intraprendere un'azione correttiva per evitare che questi guasti si ripetano nuovamente.
Causa radice: non sapendo pulire la testa di stampa, l'operatore del terzo turno ha eseguito continui riavvii nel tentativo di rimuovere il guasto per errore EHT/HV. Questi riavvii hanno diluito l'inchiostro con solvente, causando il guasto denominato "Impossibile controllare la viscosità".
Contromisure: formare gli operatori sulle cause dei guasti per errore EHT/HV e sulla pulizia delle teste di stampa; illustrare la funzione del solvente e i motivi per i quali troppi riavvii consecutivi possono causare fermi linea prolungati dovuti a una eccessiva diluizione.
Azione di sostegno: riesaminare il log degli eventi di ogni turno per assicurarsi che il problema non si ripresenti.
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Conclusioni
Dal Problem Solving al miglioramento continuoLo scopo di questo documento è stato quello di fornire un quadro generale per la risoluzione di problemi specifici per mezzo di un'analisi delle "cause radice", oltre a offrire spunti per l'applicazione di tecniche di Problem Solving orientate rigorosamente a un miglioramento continuo dei tempi di attività e di produttività. La stessa filosofia di miglioramento continuo è alla base dello sviluppo dei prodotti Videojet, come mostrano anche le capacità di Problem Solving che sono state integrate nell'interfaccia utente delle nuove stampanti CIJ Videojet 1550 e 1650.
L'industria produttiva ha bisogno di una continua evoluzione verso un Problem Solving più efficiente per ottenere affidabilità e uptime maggiori. Scegliere Videojet vuol dire acquisire un ruolo rilevante in questa evoluzione, poiché Videojet collabora con le aziende per massimizzare i tempi di produttività e il rendimento giornaliero degli stabilimenti.
Come tutte le aziende del Gruppo Danaher, Videojet utilizza il Danaher Business System (DBS), un processo di miglioramento continuo. Alimentato dai valori fondamentali di Danaher, il motore del DBS guida l'azienda verso un ciclo di cambiamento e miglioramento che mai si arresta: persone eccezionali sviluppano programmi eccellenti e li mettono in pratica, utilizzando strumenti di livello mondiale per attuare procedure sostenibili che producano performance di livello superiore. Rendimento superiore e alte aspettative attraggono nuove persone eccezionali, che proseguono così il "circolo virtuoso". Quella di concentrare gli sforzi è una filosofia semplice, radicata nelle nostre quattro priorità rivolte al cliente: qualità, rispetto degli impegni, contenimento dei costi e innovazione.
Come parte del DBS, Videojet ha utilizzato con successo gli strumenti come quelli di Problem Solving trattati in questo whitepaper. Videojet usa il DBS come guida delle proprie azioni, come strumento per misurare l'efficienza del proprio lavoro e come base per creare sempre nuove possibilità di miglioramento, compreso il miglioramento dello stesso DBS.
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Per informazioni, chiama +39 02 55376811 invia un'e-mail all'indirizzo [email protected] visita il sito www.videojet.itVideojet Italia srlVia XXV Aprile, 66/C 20068 Peschiera Borromeo (MI)
Videojet Italia srl persegue il miglioramento continuo dei propri prodotti e servizi.
Videojet si riserva pertanto il diritto di modificare il progetto e/o le specifiche tecniche senza preavviso. Whitepaper 1550/1650-Problem Solving e Root Cause Analysis-0414 Realizzato negli U.S.A. Stampato in Italia-0514
Sede centrale
Uffici per la vendita e l'assistenza di Videojet
Realizzazione e sviluppo prodotti
Paesi con vendita e assistenza dirette da parte di Videojet
Paesi con vendita e assistenza fornite tramite partner di Videojet
Uptime Peace of Mind: la tranquillità è ormai uno standard!
Leader mondiale nel mercato dell'identificazione di prodotto, Videojet Technologies Inc. realizza soluzioni di stampa, codifica e marcatura in linea, fluidi specifici per ogni applicazione e servizi per il ciclo di vita del prodotto. Il nostro obiettivo è stabilire relazioni di partnership con i clienti nei settori dei beni di largo consumo, dei prodotti farmaceutici e industriali, allo scopo di migliorare la produttività di queste aziende, proteggerne e farne crescere i marchi e, in sintesi, contribuire al loro vantaggio competitivo. Forte della propria leadership nelle tecnologie a Getto d'Inchiostro Continuo (CIJ), Thermal Ink Jet (TIJ), Case Coding e Labelling (LCM e LPA), Trasferimento Termico (TTO) e Laser, e in ragione di un'esperienza consolidata in ogni tipo di applicazione, Videojet vanta oltre 325.000 unità installate in tutto il mondo.
I clienti di Videojet si affidano alle nostre soluzioni per stampare e codificare ogni giorno oltre 10 miliardi di prodotti. Inoltre, i 3.000 professionisti di Videojet offrono ai clienti di 26 Paesi supporto diretto in materia di vendite, applicazioni, assistenza e formazione. Infine, il network di Videojet include oltre 400 distributori e OEM che riforniscono 135 Paesi.
