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1 Venerdì 4 ottobre 2013
Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Le politiche e le pratiche nella gestione delle Risorse
Umane La gestione strategica del capitale umano
fra retorica e realtà
Corso di Gestione delle Risorse Umane dott. Cristiano Ghiringhelli Anno Accademico 2013-14
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Alcune domande chiave
1. Come disegnare le politiche e le pratiche di gestione delle Risorse Umane?
2. Quali attori intervengono nel processo di gestione delle Risorse Umane e con quale responsabilità?
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
L’approccio lineare
Sentieri di carriera Tavole di rimpiazzo Enfasi su valutazione Responsabilità dell’azienda verso gli individui
Strategie deliberate
Ruoli stabili Relazioni fra ruoli Pianificazione sui singoli
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
L’approccio integrativo
Risorse (formazione); Enfasi su attivazione; Corresponsabilità degli individui nel loro sviluppo
Strategie emergenti
Famiglie professionali Pianificazione su aggregati
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Il ciclo del valore delle risorse umane
PERSONE PRESTAZIONE
RELAZIONI
VALORIZZAZIONE
Fonte: Costa, Gianecchini, Risorse umane. Persone, relazioni e valori, McGrawHill 2005
strategia struttura GRU
contesto
Struttura di governo delle transazioni
Strategie degli attori
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
1. Le persone
Le persone incorporano un capitale umano e sono caratterizzate da competenze che devono essere:
§ scoperte § stimolate, indirizzate, conservate § difese dall’obsolescenza
Le organizzazioni si differenziano in questa capacità costitutiva, legata a sistemi e prassi ma anche a processi di professionalizzazione “firm specific”
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2. Le relazioni
Il rapporto fra persona e organizzazione configura un complesso contratto “psicologico” e “sociale” I valori di commitment verso l’organizzazione e i colleghi espressi dai singoli sono il risultato di un processo di socializzazione organizzativa
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
3. La prestazione
Competenze e relazioni esprimono un potenziale che non è necessariamente attivato Il passaggio “dalla potenza all’atto” dipende dalla capacità di stimolo di sistemi organizzativi che diventano una “appropriazione” dei loro utilizzatori
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4. La valorizzazione
Perché il rapporto fra persona e organizzazione sia in equilibrio nel lungo periodo occorre realizzare un bilanciamento fra contributi e incentivi Le organizzazioni di successo trasferiscono valore differenziale alle persone che vi operano
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§ Sicurezza dell’impiego § Selettività nelle assunzioni § Team semi-autonomi e decentramento
decisionale § Retribuzioni sopra la media ma contingenti
ai risultati § Forte investimento in formazione § Egualitarismo simbolico § Ampia circolazione di informazioni
Fonte: Pfeffer, The Human Equation, 1998
7 politiche chiave di GRU
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Il caso Southwest Airlines
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
I due iniziarono con un’idea semplice: “bisogna fare in modo che i passeggeri raggiungano la loro destinazione in orario ed alla più bassa tariffa possibile… inoltre i passeggeri debbono divertirsi durante il viaggio.”
Rollin King e Herb Kelleher divennero soci con l’intento di dare vita ad una compagnia “aerea differente”.
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Continuano Rollin King e Herb Kelleher: “abbiamo iniziato la nostra
avventura nel 1971 con una flotta di tre aerei che collegavano tre città del Texas.
Per così brevi distanze, la maggior parte delle persone percorreva il tratto in auto e non utilizzava l’aereo. D’altra parte la gente aveva l’impressione di sprecare il proprio tempo guidando.
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Grazie a tutto ciò, gli aeromobili sono in grado di “rigirare più velocemente” generando maggior redditività per la Compagnia.
Herb Kelleher CEO Southwest Airlines
E’ per questo che in Southwest Airlines attribuiamo a ciascun aeromobile uno staff snello, di sole quattro persone e non assegniamo i posti evitando perdite di tempo ai passeggeri.
Noi amiamo le persone con senso dello humour. Ci piace condurre il business in maniera differente.
Bureau of Transportation Statistics 2004 Domestic Data and DOT Enplaned passenger data
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Per saperne di più ...
Il contributo delle attività di gestione del personale
al successo di:
Southwest Airlines, Cisco, Men’s Wearhouse, SAS Institute, PSS World
Medical, AES, Numni, Cypress Semiconductors
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Se è così, perché non lo fanno tutti?
" Barriere manageriali " Pressioni ai risultati di breve periodo " Carenza di competenze (delega, valutazione delle
prestazioni, coaching..)
" Difficoltà di implementazione: " Realizzabilità rispetto a vincoli ambientali " Coerenza con la strategia competitiva " Consistenza interna fra le diverse politiche e
pratiche di GRU " Effetti di bundling e path dependency
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Politiche vs. Pratiche
" Politiche di Gestione Risorse Umane " Impostazioni generale dei sistemi " Principi “universali”
" Pratiche di Gestione Risorse Umane " Forme tecniche di realizzazione " Da progettare in funzione delle situazioni
contingenti
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Dalle politiche alle pratiche
Principi
Politiche
Pratiche
Processi
Retribuzioni elevate basate sui risultati organizzativi
Premi Profit sharing Ad personam Stock option
Riduzione dei costi
Innovazione Aumento fatturato
Soddisfazione dei clienti
Misurazioni oggettive
Feedback e coaching
Giudizi dei capi
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23 Venerdì 4 ottobre 2013
Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Alcune domande chiave
1. Come disegnare le politiche e le pratiche di gestione delle Risorse Umane?
2. Quali attori intervengono nel processo di gestione delle Risorse Umane e con quale responsabilità?
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Gestione delle Risorse Umane Università degli Studi di Milano-Bicocca
Gli attori del processo di Gestione Risorse Umane
" Direzione RU: responsabilità primaria nella gestione dello sviluppo
§ Orientamento al medio-lungo termine § Ottica aziendale; standardizzazione
" Linea manageriale: responsabilità primaria nella gestione delle prestazioni e della motivazione
§ Orientamento al breve periodo § Ottica locale; comunicazione