Leadership

Obiettivi del corso

Aiutare i partecipanti a:

•creare un clima all’interno dell’organizzazione basato sulla

fiducia e acquisire credibilità;

•sviluppare l’approccio migliore per i diversi contesti e

interlocutori dell’organizzazione;

•rendere i processi più efficienti e fare un uso più oculato

delle risorse;

•elaborare un piano di sviluppo del proprio gruppo di

lavoro, monitorandone efficacia e qualità.

Argomenti

Da Manager a Leader

Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro

Principi di Delega

Strategie di Motivazione e Coaching

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Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro

Principi di Delega

Strategie di Motivazione e Coaching

La Leadership …

“LA LEADERSHIP CONSISTE NEL SAPER CREARE UN MONDO ALQUALE LE PERSONE DESIDERINO APPARTENERE.”

Gilles Pajou*

* CEO nella multinazionale farmaceutica Pharmacia

La Leadership può essere definita come quella particolare forma di

influenza esercitata all’interno delle relazioni sociali, in cui l’azione

del Leader consiste nel tentativo di integrare e finalizzare agli

obiettivi comuni le azioni dei differenti attori organizzativi

concorrenti alla produzione di un determinato risultato.

La Leadership nelle organizzazioniLa Leadership nelle organizzazioni si esprime nella relazione con i

collaboratori, nella relazione con i pari e con i responsabili di altri

livelli gerarchici.

Si identifica come un processo che si attiva in tutte le direzioni della

dinamica organizzativa.

I livelli di relazione sono tre:

1. La relazione tra il Leader e la singola risorsa

2. La relazione tra il Leader e il gruppo

3. La relazione tra il Leader e l’organizzazione

La Leadership nelle organizzazioni

Gruppo Organizzazione

Risorsa

…Leader

I processi di leadership associati ad ogni livello sono:

•Delega •Coaching

•Stimolazione intellettuale

•Costruzione di:-visione comune -reti -cultura comune

Le 4 attitudini dei grandi leader

LEADERSHIP

ISPIRARE UNA VISIONE CONDIVISA

•Immaginare il futuro

•Assicurare il supporto

degli altri

INDICARE E DEFINIRE IL PERCORSO

•Portare esempi

•Pianificare piccole vittorie

METTERE GLI

ALTRI IN

CONDIZIONE DI AGIRE

•Assicurare la

collaborazione

•Supportare i punti di forza degli altri

INCORAGGIARE

IL CUORE

•Riconoscere i

contributi

•Celebrare i risultati

Da Manager a LeaderLa Leadership non sostituisce la Managerialità …

… e la Managerialità non sostituisce la Leadership.

Si completano e si

arricchiscono reciprocamente

Il Manager:

• Pianifica e gestisce il budget

• Esercita il controllo orientando le persone verso la direzione organizzativa di business

• Risolve direttamente i problemi

• Orienta le azioni per realizzare il proprio piano attraverso processi organizzativi e risorse a disposizione

Il Leader:

• Motiva le risorse nel soddisfare i loro bisogni fondamentali

• Ispira e sostiene le persone

• Definisce la visione e le strategie necessarie a orientare le persone

• Orienta le persone a uno sviluppo di competenze attraverso la responsabilizzazione

Organizzazione

ControlloPianificazione

Impostazione

Il percorso del LeaderIl Leader nell’esercizio delle sue funzioni gestionali si occupa di:

Impostare significa:

• Comprendere quali siano:il contesto delle attività;gli interlocutori;le risorse utilizzabili e i vincoli;le opportunità di intervento.

• Costruire, negoziare e revisionare nel tempo gli obiettivi delle attività.

• Determinare il rischio complessivo dell’intervento.

• Individuare la giusta miscela di pianificazione, organizzazione,intervento comportamentale e controllo.

• Individuare le azioni utili.

• Identificare un sistema di lavoro coerente con gi obiettivi daraggiungere e con il contesto di riferimento.

Impostare

OrganizzareOrganizzare significa:

• Definire la struttura organizzativa del gruppo di lavoro.

• Definire i ruoli e le responsabilità all’interno del gruppo, leprocedure, metodi e gli standard da utilizzare.

• Individuare criteri di scelta del personale interno o,eventualmente, delle società esterne.

• Assegnare obiettivi e/o compiti.

PianificarePianificare significa:

•Definire e combinare tra loro le variabili organizzative in termini di:obiettivi e risultati;attività;tempi, durata e scadenze previste;risorse finanziarie (flussi di cassa);personale necessario e sua qualificazione;risorse materiali;rapporti con le parti coinvolte (es. fornitori);assicurazione e controllo della qualità.

•Attribuire le priorità alle attività da svolgere e focalizzare l’attenzione sulle attività chiave.

•Predisporre il piano delle attività e gli eventuali report.

ControllareControllare significa:

• Applicare tecniche quantitative e qualitative di misurazione dellavoro svolto rilevando il feed-back in modo tempestivo e preciso.

• Aggiornare i piani di lavoro con i dati consuntivi e confrontarli conla pianificazione iniziale, in modo da rilevare eventuali scostamenti.

• Verificare il raggiungimento degli obiettivi e la coerenza con irisultati ottenuti.

• Analizzare le cause degli scostamenti e adottare le opportune azionicorrettive.

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Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro

Principi di Delega

Strategie di Motivazione e Coaching

Gestire le risorsePrincipio base per una gestione professionale delle risorse

Nelle organizzazioni si gestiscono azioni e non individui.Pertanto ciò che è rilevante è il risultato ottenuto dalle risorse.

Il sistema degli obiettivi da raggiungere

Gestire le risorse significa bilanciare e ottimizzare il

rapporto tra

Il sistema delle risorse

professionali disponibili

Le risorseLe risorse hanno bisogno di:

• Capire la vision, la mission e la direzione presadall’organizzazione;

• Sentirsi parte di una comunità e avere un senso diidentificazione con l’organizzazione;

• Avere chiari finalità e obiettivi della loro funzione;• Capire gli obiettivi delle altre funzioni dell’organizzazione e come

i loro obiettivi possano legarsi a quelli degli altri;• Capire e successivamente avere feedback sui loro obiettivi e

sulle performance individuali per avere visione di dove stannoandando.

GRUPPO DI LAVORO

sono interdipendentiin quanto il risultatodel gruppo dipende

dal risultato del singolo

(2)

perseguonouno scopocomune

(1)

interagisconoreciprocamente

su basefunzionale

(3)

si percepisconocome gruppo

(4)

sono percepiticome gruppo

(5)

INTERAZIONE

INTERDIPENDENZA

INTEGRAZIONE

GRUPPO

Coesione

Uniformità

Negoziazione

Differenze

Da un gruppo ad un gruppo di lavoro

NORMATIVA

PRODUTTIVA

RESISTENZAFORMAZIONE

T E M P O

Si stabiliscono relazioni interpersonali

Si “studia” l’ambiente

Ognuno tiene per séi propri obiettivi

Emergono conflittiinterpersonali

Si “resiste” ai tentatividi influenza

Emergono forti tenden-ze alla disgregazione

Emerge la leadership

Vengono elaborateregole e norme

Primi livelli dicoesione

Obiettivi e ruolisono chiariti

Si lavora insieme

Si apprende dallaesperienza

Fasi di sviluppo di un gruppo

• Il gruppo è un insieme di persone che si percepiscono in interazione

• Ogni gruppo ha un obiettivo che giustifica la sua esistenza

• In un gruppo generico spesso l’obiettivo non è dichiarato e non è presente nella consapevolezza dei suoi membri

Il gruppo

Il gruppo autocentrato ha obiettivi interni

Il gruppo e il gruppo di lavoro

Il gruppo di lavoro ha obiettivi esterni

Il team è un gruppo di lavoro che ha obiettivi esterni ed ha consolidato un gruppo autocentrato

OBIETTIVI INTERNI ED ESTERNI

Il team

Ogni team ha una dimensione di vita razionale ed una dimensione di vita emotiva.

Il team

La dimensione razionale e composta da:•Documentazione scritta•Procedure•Regole•Ruoli•Metodi di lavoro

La dimensione emotiva e composta da: •Conflitto•Consenso•Fiducia•Clima•Coalizioni•Accoppiamenti•Rifiuti•Esclusioni•Isolamento•Capro espiatorio

La componente emotiva si traduce in bisogno di:

Sicurezza

Riconoscimento

Stima e Autostima

Contribuzione

Autosvilupp

Bisogno di essere accettati e paura del rifiuto

I bisogni delle risorse

Oltre a soddisfare questi bisogni, un buon leader deve:• Aiutare il team ad emanciparsi dal leader• Fare diagnosi e monitoraggio• Esercitare funzioni di coaching• Non trascurare le azioni di “restituzione”• Tendere alla “emancipazione del gruppo”

La produttività deriva dall’incrocio positivo di due variabili: la coesione e l’orientamento al risultato.

La coesione deriva da rapporti basati sulla fiducia, la stima reciproca, l’accettazione delle differenze.

L’orientamento al risultato è finalizzato alla produzione di idee, servizi, prodotti, comportamenti.

La produttività in un team

Riflettiamo ora su come noi ci “vediamo” e su come ci “vedono gli altri”,per esempio i nostri collaboratori.Il modello visualizza in quattro quadranti le aree e il grado diconsapevolezza esistente nei rapporti interpersonali.

La finestra di Johary

Pubblico Cieco

Privato Ignoto

Noto a sè Ignoto a sè

Noto agli altri

Ignoto agli altri

tendere ad aumentarele dimensioni dellaconoscenza reciprocacosì che all’interno delgruppo venga favoritoun sempre maggiornumero di rapportiliberi e aperti.

Obiettivo:

Informazioni su di noi che sono di comune conoscenza, sulla basedelle quali manteniamo le nostre relazioni convenzionali.

Informazioni su noi stessi che gli altri non ci hanno rivelato; se civengono forniti feedback ci sarà possibile trasferire nuovi elementinell’area pubblica, e di conseguenza estendere la base diinformazioni utili ad interazioni libere e spontanee.

Informazioni su di noi che non abbiamo comunicato agli altri;manifestandole possiamo immettere questi dati nell’area pubblica,favorendo un’atmosfera di fiducia reciproca.

Aspetti di noi stessi ancora inesplorati; attraverso un’efficaceinterazione con gli altri è possibile giungere a scoprire nuovielementi, contenuti profondi, potenzialità presenti in noi, chepossono essere trasferiti nell’area conosciuta.

Esistono quindi…

Non vuole

Non è capace

Non sa

Rendere chiari il valore, i vantaggi e i significati del cambiamento,

definire obiettivi e criteri di valutazione, fornire feedback,

compensare e riconoscereFormare,

allenare alle nuove capacità

Informare, comunicare che cosa,

come, perché, quando…

Resistenza al cambiamento e azioni

La Leadership del cambiamento

Le fasi del cambiamento a livello personale:

Shock Trauma

DiniegoRifiuto

Rabbia Aggressività

Paura Patteggiamento

TristezzaMalinconia

Tempo di latenza

Accettazione

Rinnovamento Ricostruzione

Le resistenze individuali

Le cause principali della resistenza individuale al cambiamento:

•l’abitudine

•la paura dell’ignoto

•il timore di non essere all’altezza e di “perdere la faccia”

•“la felice incoscienza”

•l’identificazione con la situazione attuale

•la percezione degli sforzi richiesti

•le credenze/convinzioni

1° Stadio: inconsapevolezza del comportamento non efficace

2° Stadio: consapevolezza del proprio comportamento inefficace

3° Stadio: motivazione a voler cambiare comportamento

4° Stadio: conoscenza di un nuovo comportamento, progetto e piano d’azione

5° Stadio: interiorizzare mettendo in pratica consciamente il nuovo comportamento

6° Stadio: applicare automaticamente il nuovo comportamento, anche trasferendolo in situazioni differenti da quelle di partenza del processo

Come gestire il cambiamento

Piano di Azione (1/3)

E’ importante elaborare un piano di azione per lo sviluppo del team di lavoro.Le azioni dipendono dal «livello» di cambiamento che l'individuo o l'organizzazione si sforzano di determinare.

Il Piano deve tenere conto di diverse variabili tra cui ad esempio:• l’individuazione dei contesti e delle influenze ambientali incampo, dei vincoli di spazio fisico e di tempo ad esempio, chepossono influire sul raggiungimento di un obiettivo o sulla risoluzionedi un problema;•la dimensione del che cosa accade in un dato contesto, delle attivitàcomportamentali o dei risultati che si verificano nel contesto, valea dire del cosa si suppone possa accadere in un particolare dove e inun particolare quando;•le credenze e i valori delle persone, al livello del perché e deimotivi che stanno dietro un dato problema;•la motivazione come fattore che stimola e attiva come le personepensano e cosa faranno in una data situazione.

Piano di Azione (2/3)

Elaborare un piano per il cambiamento serve anche a verificare chele azioni e gli esiti dei singoli siano coerenti con le strategie e gliobiettivi dell’organizzazione.Questi obiettivi, a loro volta, devono essere coerenti con la cultura econ la missione organizzativa in relazione al più ampio contesto.

Si possono distinguere forme di allineamento rispetto al compito erispetto alla relazione.

Compito•L'allineamento dello spazioprofessionale e percettivo degli attoriprincipali con lo «spazio problema» daaffrontare.•L’allineamento fra gli spazi percettividegli attori principali.•L 'allineamento fra i livelli implicati nelcompito o nell'obiettivo daraggiungere.•L'allineamento dei livelli dicomunicazione fra gli attori coinvolti.

Relazione•Allineamento dei diversi livelli diuna singola persona all'interno delruolo da essa svolto.•Allineamento dei livelli diesperienza fra soggetti con ruolidiversi.•Allineamento dei livelli checontraddistinguono le diverse partidi una stessa persona.

Piano di Azione (3/3)

OBIETTIVO AZIONI RISORSE/OSTACOLI RISULTATI TEMPI

Il Piano conterrà elementi pratici di comportamento partendo daobiettivi da conseguire, azioni da intraprendere, risorse e ostacoliesistenti, risultati attesi e tempi di esecuzione delle azioni.

Perché il Piano sia efficace deve contenere obiettivi e azioni a livelloindividuale che supportano gli obiettivi funzionali e la strategiaconnessa al ruolo, che a propria volta dovrebbe essere coerente conla cultura e con l'identità organizzative, e con la missione rispetto alpiù ampio ambiente.

Capacità comunicative e relazionali

Occorre saper precisare e comunicare ai collaboratori gli obiettivi e i

compiti da eseguire e occorre saper gestire le relazioni fra i soggetti

coinvolti nell’esecuzione dei compiti entro il sistema organizzativo.

L’esercizio efficace della leadership implica la capacità di utilizzare

quelle abilità pratiche comunicative e relazionali che non si può non

possedere se si vuole esprimere se stessi e realizzare i propri obiettivi

cooperando con altri.

Per creare contesti di prosperità ed eccellenza il leader ha bisogno di

queste abilità.

Abilità comunicative e relazionali

Con l’espressione «abilità comunicative e relazionali» si intende:

• la capacità di comprendere le esperienze soggettive delle persone;

• la possibilità di ricorrere a un insieme di principi e distinzioni utili a

riconoscere gli schemi che governano il comportamento e gli stili di

pensiero altrui;

• la disponibilità di una serie di capacità operative e di tecniche in

grado di influire sul comportamento e sugli schemi di pensiero delle

persone.

Le abilità comunicative e relazionali supportano la leadership efficace

perché permettono al leader di promuovere una comunicazione e una

comprensione reciproca fra le persone che molto favoriscono

l’esercizio efficace dei compiti.

Comunicazione Efficace

“Non si può non comunicare” (Paul Watzlawick*).

È importante l’osservazione di tutti i comportamenti, e non solo quindidella componente verbale. Anche il silenzio stesso è una forma,spesso anche molto potente ed efficace, di comunicazione.

* Studioso del Mental Research Institute di Palo Alto, California

“Ogni comunicazione è comportamento, ed ogni comportamento è comunicazione”.Ogni comportamento comunica qualche cosa: modi di parlare,sguardi, posture, movimenti nello spazio, persino la scelta del lookpersonale contribuiscono costantemente a creare i nostri messaggi

“Il significato della comunicazione sta nel responso che se ne ottiene, e non nelle intenzioni”.

Ciò che conta nella comunicazione è la costante verifica del responsogenerato dalla nostra comunicazione

In una corretta funzione di ascolto, occorre non scordare mai:• I principi dell’ascolto attivo;• Una gestione del tempo non stressata e stressante;• L’attenzione alle ragioni dell’altro;• Una apertura prossemica, non verbale e paraverbale;• Che a volte occorre “proporre” un colloquio.

Regole di comunicazione

Obiettivi della comunicazione sono:

ascoltare, conoscere, informare, condividere, restituire.

Facilitare: permette all’altro di ESPLORARE

Modalità di comunicazione

Gli obiettivi di una comunicazione efficace si traducono in tre tipi di

modalità di comunicazione, ognuna delle quali ha uno specifico

vantaggio.

Orientare: permette all’altro di AGIRE

Valutare: permette all’altro di COMPRENDERE

Permette all’altro di ESPLORARE

Facilitare

La persona con cui lavoriamo è in uno stato di confusione cognitiva: la prima cosa da fare è entrare dentro il problema, nei suoi meandri, facilitando l’esplorazione delle cose.

Non essendo io dentro al problema, infatti, ho più strumenti e possibilità di decodificarlo.

Ci sono sempre parti mancanti che non mi ha fatto esplorare. Devo pensare, ma solo a che cosa posso dirgli per facilitare l’esplorazione.

Sono in ascolto verso di lui, non sto attento alla mia ansia di risolvergli il problema, anche se ho la mia ipotesi su di esso. Metto in moto la componente di curiosità che io avrei verso il problema.

Permette all’altro di COMPRENDERE

Valutare

Nella valutazione comincio a “mettere insieme” le cose, i dati, a collegarli, a fare domande per unire gli elementi del problema.

Non devo preoccuparmi di soffermarmi su di lui chiedendogli delle cose, normalmente si cede troppo all’ansia di risolvere il problema e si perde di vista la persona.

Va tenuta presenta la filosofia dell’OK: è in un momento di confusione, ma ha le risorse per uscirne.

Permette all’altro di AGIRE

Orientare

Quando la persona ha sufficientemente “in mano” il suo problema, inizia a riconoscerlo, lì posso cominciare ad orientarlo sull’azione.

E’ IMPORTANTE SEGUIRE IL PERCORSO

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Da Manager a Leader

Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro

Principi di Delega

Strategie di Motivazione e Coaching

E’ un processo manageriale fondamentale per la gestione e lo

sviluppo delle risorse affidate.

Un manager/un leader non è solo responsabile della propria

prestazione ma anche e soprattutto di quella dei suoi collaboratori.

La Delega

Attività Organizzative

Attività di Relazione

Include due tipi di attività:

Aspetti Organizzativi

La delega porta a cambiamenti rapidi e profondi nell’organizzazione:

Dipende da quattro variabili tutte ugualmente importanti:

Strutture snelle e piatte

Ampliamento/richiesta

di autonomia

Decentramento di responsabilità

Stile

di

Dire

zio

ne

Cultura dell’organizzazione

Liv

ell

od

ifo

rmali

zzazio

ne

ContestoOrganizzativo

La delega è un processo che richiede programmazione, gestione e verifica.

Richiede programmazione

La capacità di delegare è una abilità che si apprende e si sviluppa con l'esercizio

non è un passaggio di compiti

non è un modo per scaricare "grane"

non è occasionale

non è improvvisata

non è legata a fasi di sovraccarico di lavoro

etc.

Che cosa non è

Aspetti relazionali

La Delega come attività di relazione coinvolge il delegato e ildelegante.

Ognuno dei due ruoli genera pensieri e sentimenti diversi.

Il delegante Il delegato

Delegato

Sarà in grado?Quanto crescerà?Troppo?Etc.

Io

Quale lavoro aggiuntivo?Posso fidarmi?Perderò potere?Quale identità?Etc.

Funzionamento

Quale collaboratore?Come delegare?Quali inefficienze?Quale controllo?E gli altri …?Etc.

Rifiuto /Dubbio

Non voglio emergereNon so se posso farcelaSorpresa (cosa significa?)Perché io? Cosa pretende?Cosa mi dà in cambio?Cosa vuole scaricare? Perché non lo fa lui?Mi vuole mettere alle strette?

Accettazione

GratificazionePosso / voglioCrescereSfida/competizione vs Se stesso, i Capi, i colleghi

arbitrarietà

arroganza

incapacità di dimostrare apprezzamento o fiducia

incapacità di comprendere il punto di vista altrui

mancanza di leadership

mancanza di schiettezza e lealtà

incapacità di delega delle responsabilità

indecisione

pregiudizi-emotività

Le Lamentele dei Delegati

Fornire tutte le informazioni e definire i risultati attesi

individuare gli standard della prestazione e i tempi

verificare e condividere le esigenze formative

concordare modalità e frequenza dei feedback

definire le risorse utilizzabili (budget, tempi, etc.)

definire i confini delle reciproche responsabilità

formalizzare la delega rispetto agli altri

Assegnazione della Delega

Pensare di poter fare tutto

assegnare compiti impegnativi senza la sufficiente autonomia

non pianificare con "cura" (programmazione) quando si assegna un progetto impegnativo

esercitare troppo o troppo poco controllo

"nascondere" informazioni vitali

non riconoscere i successi

mancanza di schiettezza e lealtà

"caricare" sempre gli stessi

non fare una valutazione critica dopo la realizzazione di un compito importante, verificando che cosa si è appreso (delegante e delegato)

etc.

Assegnazione della Delega: cosa evitare

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Da Manager a Leader

Gestione Risorse e Gruppi di Lavoro

Principi di Delega

Strategie di Motivazione e Coaching

Strategie di motivazione (1/2)

Le strategie di motivazione si riferiscono alla sequenza di passaggi

cognitivi e azioni che le persone debbono compiere per stimolare se

stesse e le proprie risorse a fare tutto ciò di cui hanno bisogno per

raggiungere quello che vogliono.

Le strategie di motivazione sono metodi per incitare o spingere se

stessi e le proprie risorse più in là di un obiettivo o risultato.

La motivazione ad esempio potrebbe essere necessaria anche solo per

riuscire a creare aspettative positive.

Strategie di motivazione (2/2)

Le strategie di motivazione sono normalmente costruite su valori

chiave o criteri.

Per dare un senso ai vostri valori e criteri provate a riflettere sulle

seguenti domande: "In generale, cosa vi stimola?", "Da cosa traete

ispirazione?", "Che cosa vi spinge all'azione o vi fa alzare dal letto al

mattino?“.

Alcune possibili risposte potrebbero essere:• Il successo • Gli elogi• L'essere accettato • L'amore e l'approvazione da parte degli altri • La visione di qualcosa che volete possedere (una casa, l'educazione, un fisico in forma, un lavoro, un motivo).

Leadership e motivazione

La motivazione delle risorse in buona parte dipende dallo stile di

leader, dalla visione e dall’attenzione che il leader mette nella

gestione della squadra.

La motivazione è una spinta all’azione, uno stimolo che determina la

messa in campo di energie finalizzate a conseguire un obiettivo che a

sua volta, rappresenti per la persona il soddisfacimento di un bisogno.

Esiste un elemento “interno” alla persona (autostima, senso di

responsabilità, “rappresentazione” del lavoro”) che trova

corrispondenza in un elemento “esterno” (rinforzi ricevuti dal

contesto, riconoscimento, modelli di leadership, cultura e valori

dell’organizzazione).

Motivazione e ascolto

Ciò che può essere motivante per una persona può risultare piuttosto

indifferente per un’altra.

Da qui la necessità, di conoscere, ascoltare, osservare i collaboratori,

per capire che cosa può motivare ciascuno di loro:

•l’apprezzamento o l’autonomia?

•l’innovazione o il clima dei rapporti?

•la qualità del lavoro o lo spirito di gruppo?

•la possibilità di raggiungere risultati?

• le opportunità di formazione?

Il ruolo del leader (1/4)

Creare una cultura: definire e esplicitare il tipo d’organizzazione in

cui si lavora, quali sono i valori di riferimento. Si aiuteranno i

collaboratori a riconoscersi in essi e ad implementarli.

Rappresentare un modello: sforzarsi di rappresentare per i

collaboratori un modello di comportamento, un esempio di

riferimento.

Il lavoro assegnato alle persone: tenere conto nei limiti del

possibile degli interessi e delle preferenze del singolo, cercare di

rendere tutti consapevoli del significato del loro lavoro, anche quando

può sembrare monotono e ripetitivo

Il ruolo del leader (2/4)

Informare: condividere le informazioni disponibili, fare sapere quello

che si può sull’organizzazione, sui programmi, sulle novità significative

(“Conosco il mondo dove lavoro, so dove stiamo andando, so cosa

succede attorno a me”)

Dare feedback: dire sistematicamente alle persone come stanno

andando, esplicitare e ripetere che cosa ci aspettiamo da loro,

evidenziare punti di forza e aree di miglioramento. L’assenza di

reazioni, il silenzio e l’indifferenza sono molto più demotivanti di una

critica costruttiva.

Formare, sviluppare: dare segnali d’interesse concreto alla crescita

professionale dei collaboratori, impegnarsi seriamente per trasferire

competenze e conoscenze.

Il ruolo del leader (3/4)

Valorizzare, delegare: mettere in atto ragionevoli percorsi di

valorizzazione e delega, a costo di qualche rischio (peraltro

controllabile con un po’ d’attenzione).

Creare un team: dare occasioni ai componenti del gruppo di

lavorare insieme, integrarsi, conoscersi.

Dare obiettivi: sforzarsi di negoziare, concordare, definire obiettivi

stimolanti e sfidanti impegnativi ma raggiungibili. Non troppo bassi

(scarso effetto motivante) ma neppure troppo alti (frustrazione, senso

di inadeguatezza).

Il ruolo del leader (4/4)

Ascoltare, osservare, interpretare: per capire a che livello di

motivazione sono i collaboratori, raccogliendo anche i segnali “deboli”

(se non sono soddisfatti, non è detto che lo dicano apertamente …).

Creare qualche momento dedicato all’ascolto e soprattutto avere vera

disponibilità e curiosità dell’altro.

Celebrare i successi: sia individuali che di squadra e in forma

esplicita e visibile.

Il Coaching che cosa è

– Una modalità di relazione attraverso cui il Coach consente al Performer di dare il meglio di sé e di migliorare

– Liberare il potenziale di una persona per massimizzare la sua performance

– “Aiutare ad apprendere” più che “insegnare”

– Un processo centrato sul Performer e focalizzato sulla performance

– Un metodo per migliorare la performance

Una visione della persona:

– Soggetto pensante e non “tabula rasa”;

– Motivata da bisogni di partecipazione, autostima, autorealizzazione;

– Dotata di un potenziale;

– Spesso operante al di sotto del proprio potenziale.

Il Coaching: che cosa presuppone

Un’idea di apprendimento e di performance:

– Maieutica: “estrarre” piuttosto che “riempire”

– La migliore performance scaturisce dalla piena espressione del

potenziale

– Aiutare la persona ad agire al meglio delle sue capacità

• Motivazione

• Pianificazione

• Delega

• Valutazione delle prestazioni

• Problem-solving

• Teambuilding

• Apprendimento di nuove abilità

• Qualsiasi istanza che possa sorgere nella vita lavorativa e non

Il Coaching: ambiti di applicazione

L’obiettivo del metodo è quello di accrescere nel Performer consapevolezza e responsabilità.

La performance eccellente scaturisce da:

Consapevolezza

La conoscenza di qualcosa attraverso l’attenzione nell’osservare e interpretare ciò che si vede, sente, ascolta, ecc.

La raccolta e selezione delle informazioni rilevanti e la capacità di determinare ciò che è rilevante.

Responsabilità

La scelta, da parte del Performer, di “appropriarsi” del compito, di farsene carico e di portarlo a termine.

Il Coaching: performance coaching

Lo strumento di indagine utilizzato è un questionario con domande efficaci.

Il Coaching: metodo G.R.O.W.

Il processo: La sequenza G.R.O.W.

G – Goal (obiettivo) Che cosa vuoi?

R – Reality (realtà) Che cosa sta succedendo ora?

O – Options (opzioni) Che cosa potresti fare?

W – Will (determinazione) Che cosa farai?

Costruzione

• Incominciare con domande aperte

• Usare il che cosa, quando, dove, chi, quanto, quanto spesso

• Partire ampio e poi restringere il fuoco

• Seguire l’interesse del Performer

• Usare le sue parole

Processo

• Chiedere - ascoltare - osservare - chiedere

Le Domande Efficaci

G – Goal (obiettivo)

R – Reality (realtà)

O – Options (opzioni)

W – Will (determinazione)

RIESAME

Il Modello G.R.O.W.

• Che cosa vuoi raggiungere a lungo termine?

• Come esattamente vuoi che sia la situazione?

• Come ne misurerai il raggiungimento?

• Quanto controllo personale hai sul tuo obiettivo?

• Per quando vuoi raggiungerlo?

• Qual è un obiettivo intermedio a breve termine?

• E’ definito positivamente, impegnativo, realistico?

• Quanto intensamente vuoi raggiungerlo?

• Che cosa vorresti trarre da questa sessione?

GOAL - Obiettivo

• Che cosa sta succedendo ora? (cosa, come, quanto, quando,

chi, quanto spesso)

• Chi è coinvolto (direttamente o indirettamente)?

• Quando le cose vanno male, che cosa ti succede?

• Che cosa succede agli altri?

• Che cosa hai fatto fino ad ora?

• Che risultati ha prodotto?

• Che cosa manca in questa situazione?

• Che cosa hai che non stai usando?

• Che cosa ti trattiene?

• Dove stanno le difficoltà?

REALITY - Realtà

Quando cerchi le opzioni:

• Infrangi gli assunti di base

• Fai domande come:

Che opzioni hai?Cos’altro potresti fare?Che cosa faresti se … (tempo, denaro, potere, ecc.)?Vorresti un altro suggerimento?Quali sono costi e vantaggi di ciascuna opzione?

OPTIONS - Opzioni

• Scrivi ogni cosa

• Trattieni il tuo giudizio

• Proponi le tue opzioni solo quando le opzioni del Performer sono

esaurite

• Valuta se c’è un passo d’azione possibile per ogni opzione

• Esplora i costi/benefici, punti forti/deboli di ogni opzione

• In riferimento alle tue opzioni...

• Che cosa farai?• Ciò perseguirà i tuoi obiettivi?• Quando lo farai?• Che cosa può impedirti di attuare questo passo?• Come supererai questi ostacoli?• Chi deve essere informato?• Di che supporto hai bisogno?• Come te lo procurerai?• Valuta, su una scala 1 – 10, la tua volontà di agire come

previsto

WILL - Determinazione

Autoritarismo

Autorità responsabile

Abdicazione

Esercizio dell’autorità

EQUILIBRIO

MIGLIORAMENTI

SUGGERITI

+

-

APERTURA

A

DOMANDE

COSA PROPONE

PER IL FUTUROAPERTURA

DOMANDE

COSA PROPONE

PER IL FUTURO

MIGLIORAMENTI

SUGGERIMENT

+

-

Il Colloquio di valutazione

I contributi classici di Tannenbaum e Schmidt, di Blake e Mouton,

di Hersey e Blanchard:

• attenzione al compito e attenzione agli individui

• attenzione agli obiettivi e alla relazione

• attenzione al gruppo

• attenzione allo sviluppo del collaboratore

• leadership situazionale

Il “segreto” della Leadership

La ricerca delle qualità personali del leader: la complessa e

misteriosa fascinazione del carisma.

La leadership come saggio uso dell’ascolto, come sapiente

possesso delle doti di umiltà, coraggio, impegno, associate alle

capacità di consapevolezza e armonia.

Il leader anche come “integratore sociale”.

Le implicazioni “cross-cultural” della leadership.

Alla ricerca della formula di successo

Leadership e potere

nel loro intreccio confluiscono rischi e disturbi

l’esercizio positivo della leadership è vincolato dall’affermazione delpotere per gli altri contro l’invasione del potere per sé.

La sfida primaria della leadership è rappresentata da

il governo, la promozione e la realizzazione del cambiamento

la diffusione generativa del modello, ossia che sappia creare altraleadership, che non termini con l’uscita di scena del leader di turno

Sfide e potere

Gli stili di LeadershipTendenzialmente si individuano quattro stili di leadership da adottare a seconda del grado di maturità professionale dei collaboratori:

• Autoritario

• Burocratico

• Paritario

• per Obiettivi

Quando può essere utile?

Lo stile autoritario

Obiettivi Imposti! Termini autoritari o brevi

Conflitti Vincere – perdere

Premi Con meccanismo basato su considerazioni personali

Soluzione dei problemi Decisioni del capo

Comunicazione Verso il basso, con “editti”

Iniziativa: Soffocata o presa a proprio rischio

Creatività A proprio rischio

Soluzione dei conflitti Vengono soffocati

Quando può essere utile?

Lo stile burocratico

Obiettivi Standardizzati

Conflitti Con mediazioni o compromessi

Premi Anzianità

Soluzione dei problemi Comitati, ricerche, opinioni di esperti

Comunicazione Gerarchica in base alle necessità – verso il basso – formale

Iniziativa: Se non è in contrasto con le regole accettate

Creatività Deve essere ridimensionata e sottomessa al sistema

Soluzione dei conflitti Con mediazione; soluzione parziale

Quando può essere utile?

Lo stile paritario

Obiettivi Basati su ciò che fa la concorrenza, con apprezzamenti sui possibili risultati

Conflitti Evitati od appianati

Premi Popolarità

Soluzione dei problemi In base a ciò che si può concordare, partendo da apprezzamenti individuali

Comunicazione Alla pari – comunicazioni controllate e positive

Iniziativa: Se non è in contrasto con le regole del gruppo

Creatività Deve essere non minacciata, blanda, tranquilla

Soluzione dei conflitti Appianati ed evitati

Quando può essere utile?

Lo stile per obiettivo

Obiettivi Determinati scientificamente da più persone

Conflitti Indagine sulle cause primarie e soluzione delle divergenze

Premi Prestazioni effettive

Soluzione dei problemi Impegnando gli individui con le loro responsabilità e cognizioni di base razionale

Comunicazione Dal basso verso l’alto e viceversa, allo stesso livello, con pertinenza

Iniziativa: Prevista ed incoraggiata

Creatività Necessaria ed incoraggiata, prevista dal sistema

Soluzione dei conflitti Identificare le cause primarie e risolverle per giungere alla decisione finale

Lo stile più adatto viene scelto in base alla Maturità dei collaboratori

(persone singole o gruppi): un giovane nuovo assunto potrebbe non

essere pronto per agire con ampia delega, come pure un collaboratore

esperto potrebbe sentirsi mortificato da prescrizioni di dettaglio.

Il livello di Maturità dipende dalla Maturità Lavorativa e dalla Maturità

Psicologica:

La Maturità dei collaboratori

Lavorativa

•Esperienze di lavoro precedenti.

•Conoscenze professionali.

•Comprensione requisiti lavorativi.

Psicologica

•Disponibilità ad assumersiresponsabilità.

•Motivazione all'affermazione.

•Impegno.

Si possono definire 4 livelli di Maturità:

La Maturità dei collaboratori

Bassa

Incapace e riluttante oppure insicuro

Medio-Bassa

Incapace o inesperto, ma disponibile o sicuro di sè.

Medio-Alta

Capace, ma riluttante o insicuro.

Alta

Capace/competente e disponibile/sicuro di sé

La Leadership Situazionale suggerisce allora di utilizzare lo Stile

appropriato per ciascuno dei livelli di Maturità dei collaboratori. Un

leader dovrebbe aiutare ciascun collaboratore a maturare, adeguando

progressivamente il proprio stile di leadership, a mano a mano che

riscontra progressi.

Lo stile appropriato

Maturità Stile Leadership Descrizione Stile

Bassa Prescrivere Forte guida: comportamento direttivo

Medio-Bassa Vendere Offrire una certa quantità di aiuto e direzione; far capire il motivo di una decisione

Medio-Alta Coinvolgere Aprire la porta per una comunicazione a due sensi e per l’ascolto attivo; sostenere il collaboratore nei suoi sforzi di utilizzare le capacità che già possiede.

Alta Delegare Discreto: poche direttive e poco sostegno.