Lezione 4

Corso di laurea in Architettura e processo edilizioPROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1

Lezione 4

Gestione dei costi


Distribuzione dei costi del progetto

Prezzo contrattuale

Margine obiettivo Budget contrattuale

Budget allocato Budget non allocato

Baseline

Pianificato

Riserva della Direzione

Imprevisti


Fasi della gestione dei costi

PIANIFICAZIONE• Pianificazione delle risorse: è la definizione della

natura (persone, mezzi, materiali, servizi, etc) e della quantità delle risorse necessarie al progetto

• Stima dei costi: valutazione economica delle risorse individuate (preventivazione)

• Budget: attribuzione dei costi alle unità di lavoro (WBE e WP)

CONTROLLO• Controllo costi: monitoraggio delle variazioni mediante

continuo e sistematico confronto tra consuntivi e budget


Pianificazione delle risorse

• Cost management plan: regole di gestione (definizione, approvazione, spese, addebiti e ribaltamenti, rapporti con i budget di funzione, contingencies, etc) dei costi e degli scostamenti, definizione delle responsabilità e poteri di spesa

• Piano delle risorse interne (a vita intera)– Personale (numero, competenze, disponibilità, vincoli, diretti e indiretti,

reclutamenti, formazione, etc)– Materiali– Attrezzature ed impianti (carico di lavoro, disponibilità, adeguamenti,

attrezzamenti, investimenti e dismissioni, etc)– Servizi interni (qualità, IT, laboratori, logistica, contratti, etc.)– Aspetti finanziari, assicurazioni

• Procurement plan (a vita intera): definizione di tutte le risorse provenienti dall’esterno e delle modalità necessarie per averle a disposizione secondo le esigenze del progetto (natura, quantità, tempi, costi, qualificazione dei fornitori, contratti, criticità, partnerships, pianificazione & controllo, gestione rischi, expediting, etc)


Preventivazione

Sintetico top-down Analitico bottom-up ParametricoAnalogia con progetti già realizzati, per prima approssimazione rapida

Forniture esterne note confrontabili

Riesame aspetti critici o di maggior incertezza

Pareri di esperti o di responsabili funzionali, per competenza

Basato sulla WBS completa e su analisi di dettaglio

Assegnazione ai livelli operativi (cost account o WP)

Più accurato, ma molto più costoso in termini di tempo

Per analogia ma con applicazione di regole di elaborazione note

Basati su valori di risorse note e ben quantificabili

Affidabile se è alto il grado di analogia e/o confrontabilità con precedenti progetti o data base consolidati

Accuratezza• Prima approssimazione rapida: -25% ÷ +75%• Valutazione di budget: -10% ÷ + 25%• Valutazione finale: -5% ÷ +10%

Metodi


Esempio di evoluzione dell’accuratezza


Accuratezza dei preventivi

Liv. MetodoDefinizione del progetto

Accuratezza del preventivo

Misura dell'impegno

+30÷100%

-15÷30%

+20÷50%-10÷20%

+10÷30%

-5÷15%

+5÷20%

-3÷10%I

Costi unitari ed elenco materiali

dettagliato50 ÷ 100 % da 5 a 100

+3÷15%

IICosti unitari

dettagliati, elenco materiali stimato

30 ÷ 70 % da 4 a 20

IIICosti stimati, elenco materiali sommario

10 ÷ 40 % da 3 a 10

IV Modelli parametrici 1 ÷ 15 % da 2 a 4

V Stima, analogia < 2 % 1-20÷50%

AN

SI

Sta

nd

ard

Z9

4-2

-19

89

Misura dell'impegno: 1 punto corrisponde a 0.005% del costo del progetto. L'impegno massimo previsto corrisponde pertanto allo 0.5% del costo del progetto


Accuratezza dei preventivi

Liv. MetodoDefinizione del progetto

Accuratezza del preventivo

Misura dell'impegno

+30÷100%

-15÷30%

+20÷50%-10÷20%

+10÷30%

-5÷15%

+5÷20%

-3÷10%I

Costi unitari ed elenco materiali

dettagliato50 ÷ 100 % da 5 a 100

+3÷15%

IICosti unitari

dettagliati, elenco materiali stimato

30 ÷ 70 % da 4 a 20

IIICosti stimati, elenco materiali sommario

10 ÷ 40 % da 3 a 10

IV Modelli parametrici 1 ÷ 15 % da 2 a 4

V Stima, analogia < 2 % 1-20÷50%

AN

SI

Sta

nd

ard

Z9

4-2

-19

89

Misura dell'impegno: 1 punto corrisponde a 0.005% del costo del progetto. L'impegno massimo previsto corrisponde pertanto allo 0.5% del costo del progetto


Accuratezza dei preventivi di costo

• La metodologia dovrebbe essere consolidata e diffusa. È importante che per ogni costo stimato siano noti fonte, metodo utilizzato, sua affidabilità.

• Omogeneità dei criteri di valutazione in diversi ambiti funzionali• Tempo dedicato alla preventivazione• Stato di avanzamento del progetto, fase del ciclo di vita• Conoscenza del prodotto• Affidabilità dei dati storici• Considerazione dei rischi, esplicitazione e valorizzazione

(contingencies)• Coerenza tra accuratezza della stima e rappresentazione del valore• Attenzione al costo totale di approvvigionamento (total cost of

ownership)


Cost Breakdown Structure

• Sistema di rappresentazione gerarchica che descrive in maniera analitica il costo totale del progetto

• Dipende dalla struttura del sistema contabile aziendale

• La scomposizione è per tipi di costi

• È associata alla WBS, fornisce la descrizione dei costi per ciascun cost account e WP

• Ogni voce di costo dev’essere chiaramente riferibile ad una risorsa, ad un sistema di misura della risorsa e del prodotto dell’attività (deliverable)


Budget dei costi

• Integra le valutazioni di preventivo con la programmazione• La distribuzione dei costi nel tempo (baseline) costituisce il

riferimento per il successivo controllo• Diversi livelli di budget, a fronte di diverse responsabilità

diversi livelli di autorità e di approvazione (riserve del PM, della Direzione)

• Regole di aggiornamento periodico ed integrazione con i budget delle funzioni

• Integrazione con la gestione del rischio• Aspetti finanziari e gestione del valore


Costi di progetto

In base a WBS, preventivazione e programmazione dei tempi si possono calcolare i COSTI del progetto

La curva cumulativa rappresenta la COST

BASELINE

COSTI

TEMPO


Esempio di costruzione della curva S

Attività Predec DurataCosto totale

Costo di periodo

A - 3 30 10

B A 2 30 15

C A 3 60 20

D A 4 60 15

E B 3 30 10

E

D

C

B

A1 2 3 4 5 6 7 8

210

180

150

120

90

60

30

1 2 3 4 5 6 7 8

Periodo: 10Totale: 10Periodo: 10

Totale: 20Periodo: 10Totale: 30Periodo: 50



Totale: 210


A 10 10 10B 15 15C 20 20 20D 15 15 15 15E 10 10 10

1 2 3 4 5 6 7 810 20 30 80 130 175 200 210

PeriodiBaseline


A 10 10 10B 15 15C 20 20 20D 15 15 15 15E 10 10 10

1 2 3 4 5 6 7 810 20 30 80 130 175 200 210

PeriodiBaseline

immagine


BASELINE

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8

PERIODI

CO

ST

I


Scope control

Nella gestione dei progetti grande attenzione va posta ai cambiamenti dello scopo del progetto e della programmazione ed al loro impatto sulle risorse

Questi cambiamenti hanno certamente impatti su costi e tempi 0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6

co

sto

de

l c

am

bia

me

nto

requis

iti

prog

etto

svilu

ppofin

e pro

getto

prod

uzio

neas

sist

enza

I costi delle modifiche e dei recuperi di errori crescono in maniera non lineare lungo lo sviluppo del progetto


Il costo dei cambiamenti


Project Management Plan

• L’avviamento operativo di un progetto dovrebbe essere fondato su un PMP comprendente (almeno) i seguenti documenti

– Scope (baseline e management plan)– Programma (baseline e management plan)– Costi (baseline e management plan)– Definizione delle risorse (Staffing plan)– Piano dei rischi– Piano della qualità– Procurement plan– Milestones fondamentali (contrattuali, interne, interfacce)

• Il PMP si completa progressivamente, ma dovrebbe essere impostato fin dalla fase di offerta

• Lo sforzo di pianificazione deve corrispondere al valore del progetto ed al grado di rischio


Approccio alla gestione del progetto

La pianificazione è un’attività continua, che si basa sia su anticipazione che sul controllo (tradizionale)

Project management

PROJECT RisultatiObiettivi

Feed-back

Decisioni

Ambiente

Feed-forward

Utilizzando baseline iniziale e programmazione corrente


Rolling wave planning

• “Le date dei programmi non sono mai rispettate!” • Per questo la pianificazione è un processo continuo• La pianificazione complessiva (a vita intera) non arriva al

massimo dettaglio, serve per predisporre la capacità operativa• La programmazione definisce le scadenze operative delle attività• L’orizzonte di definizione operativa è a breve termine: la

programmazione viene iterativamente aggiornata. Non tutte le attività (WP) richiedono lo stesso grado di dettaglio e di anticipazione


LA LEGGE DI HOFSTADTER LA LEGGE DI HOFSTADTER (modificata)(modificata)

anche tenendo conto della Legge di Hofstadteranche tenendo conto della Legge di Hofstadter

Ci vuole sempre più del previsto, cioè costa sempre di più, è sempre più difficile, ce ne vuole sempre di più, si ottiene sempre meno)


Fine Lezione 4

Date post:	01-Feb-2016
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