ConvegnoMercoledì, 18 novembre 2009 – 14,00/19,00
Grand Hotel Duca D’Este – Via Tiburtina 330 - Tivoli Terme (Roma)
Organizzazione dello studio professionale
Rag. Domenico FedeleRag. Domenico FedeleCommercialista Commercialista –– Revisore dei ContiRevisore dei Conti
CitazioniNell’elaborare la presentazione sono stati utilizzati, principi, considerazioni, metodologie e spunti di diversi colleghi e pubblicisti tra i quali:• Dr. Michele D’Agnolo (Commercialista - Certificatore )• D.ssa Anna Lisa Copetto (consulente di direzione)• D.ssa Laura Graffi (consulente di direzione)• Dr. Andrea Stefani (Consulente di direzione)• D.ssa Barbara Borgato (Commercialista – Docente)• Dr. Eugenio Santioni (Consulente di direzioni)• ed altri di non minore importanza e competenzache ringrazio per la chiarezza espositiva e la competenza accademica
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UNA BUONA ORGANIZZAZIONE DELLO UNA BUONA ORGANIZZAZIONE DELLO STUDIOSTUDIO
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ScenarioScenario
Professione
Mercato
Cambiamento
Legislazione
Cliente
Situazione economica
Sapere
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Studio professionaleStudio professionale
Sapere• Sapere
Professionista• Broker di informazioni
Cliente
• Sapere finalizzato• Genera relazioni con valore di scambio
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Organizzare significaOrganizzare significa
Gestire le risorse (umane, tangibili ed intangibili) (umane, tangibili ed intangibili)
presenti in uno studio, in modo:
q Coerente Coerente (principi deontologici e valori professionali)(principi deontologici e valori professionali)
q Efficace Efficace (standard professionali(standard professionali))
q Efficiente Efficiente (raggiunge gli obiettivi economici)(raggiunge gli obiettivi economici)
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Organizzare lo studioOrganizzare lo studio
Organizzare èOrganizzare è
ü Mentalitàü Fiduciaü Gruppoü Governo condivisoü Fare insiemeü Pianificazioneü Feed backü Visione complessiva
Organizzare non èOrganizzare non è
ü Un manualeü Burocraziaü Standardizzazioneü Comandoü Faccio tutto ioü Improvvisazioneü Concentrazione sul particolare
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Creare un ambienteambiente nel quale le persone desideranodesiderano operareoperare mediantestrumenti come ilil controllocontrollo delladella gestionegestione per sviluppare la giustamentalitàmentalità..
Organizzare lo studioOrganizzare lo studio
Professione
ü Scienzaü Tecnicaü Intelligenzaü Creativitàü Relazione
Arte ?Arte ?
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L’artista interpreta la realtàtrasferendo emozioniemozioni, ilprofessionista lala devedeve spiegarespiegareal cliente perché assumaassumadecisionidecisioni.
Organizzare lo studioOrganizzare lo studio
Cause ostative e difficoltà di realizzazione:Cause ostative e difficoltà di realizzazione:
q Servizio “Personalizzato”q Picchi di domanda molte volte imprevedibiliq Timore di perdere l’indipendenzaq Impreparazione all’organizzazione
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Organizzare lo studioOrganizzare lo studio
Organizzare convieneOrganizzare conviene
Perché organizzarePerché organizzare:
q Soddisfazioni professionaliq Soddisfazioni personaleq Soddisfazioni economicheq Obbligo normativo
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Chi deve organizzareChi deve organizzare
q L’organizzazione riguarda tuttituttiq Si “comandacomanda” con le parole ma si “governagoverna”
con l’esempio
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Chi deve organizzareChi deve organizzareq La Direzione dello studioq Stili di leasershipq Il Managing partner o l’Office Managerqq OrganigrammaOrganigrammaq Specializzazione interdisciplinareq Interdisciplinarietà specializzata
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Il fulcro è l’obiettivoobiettivo.Se un professionista non sa cosa vuole non può
organizzarsi bene.
Come organizzareCome organizzare
La convenienza dell’organizzazione dipende da q Dimensioneq Complessitàq Numerosità dei sociq Multidisciplinarietàq Specializzazione
L’attività di organizzazione inizia e non finisce mai.inizia e non finisce mai.
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Organizzazione: investimento di lungo periodoOrganizzazione: investimento di lungo periodo
CostiCosti
Relazionali
Collaboratori
Clienti
Fornitori
Economici
Impliciti
Espliciti
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QUALITÀ ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DI QUALITÀ ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DI MANAGEMENTMANAGEMENT
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Responsabilità della direzioneResponsabilità della direzione
Qualità organizzativa
Persone
Processi
Prodotti
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Qualità vuol dire fare bene le cose, al momento giusto, per soddisfare i requisiti dei clienti
Principi di management: StrumentiPrincipi di management: StrumentiPrincipi ISO 9000 nel documento ISO TC 176 N95 (Aicq)
Mappa dei clienti
q Caratteristiche del territorio ove è ubicato l’ufficio;q Caratteristiche dei singoli clientiq Esigenze esplicite ed implicite
Strumenti misurazione customercustomer satisfationsatisfation
q Questionariq Intervisteq Segnalazione reclamiq altro
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Principi di managementPrincipi di management
La La leaderschipleaderschip
La direzione stabilisce unità di intenti e diindirizzo creando un ambiente interno checoinvolgacoinvolga dipendenti e collaboratori nelperseguimento degli obiettivi.
Kita
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Principi di management: StrumentiPrincipi di management: Strumenti
q Vision, Mission ed obiettivi dello studio formalizzati
q Sistema di comunicazione internoq Piano di addestramento e formazioneq Piano di crescitaq Sistema delle delegheqq Il buon esempioIl buon esempio
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Principi di managementPrincipi di management
Il personale ed i collaboratori
Da esso dipende il successo dello studio
q Da ciò che sannoq Da ciò che sanno fareq Dal loro grado di soddisfazione
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Principi di management: StrumentiPrincipi di management: Strumenti
q Organigrammaq Mansionarioq Sistema di comunicazioneq Riunioni periodiche plenarieq Questionario interno periodicoq Piani di crescitaq Riconoscimento dei meriti
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Principi di management: strumentiPrincipi di management: strumenti
q Elenco fornitori qualificati(Albo fornitori)
q Schede fornitoreq Piano di strategia comune/accordi
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Principi di management: strumentiPrincipi di management: strumenti
ProcessoProcesso: insieme strutturato di attività chemediante l’utilizzo delle risorse trasforma inputin output;
L’output di un processo diventadiventa l’input di unaltro processo
Ogni processo interagisceinteragisce con gli altri nelricercare la soddisfazionesoddisfazione deldel clientecliente
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Principi di managementPrincipi di managementRegistrazione dei dati rilevanti
q Performances dei processiq Soddisfazione del clienteq Soddisfazione del personale dello studioq altro
Strumenti di misurazione ed analisi dei dati
q Tabella obiettivi ed indicatoriq Questionariq altro
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Politiche di Politiche di managamentmanagament
Il miglioramento continuo miglioramento continuo delle prestazioni deve essere l’obbiettivo permanente obbiettivo permanente dello studio
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Politiche di management: StrumentiPolitiche di management: Strumenti
Piano obiettivi indicatori
Analisi delle performances
q Raccolta dati ed indicatori
q Rappresentazione anche grafica delle informazioni
q Analisi dei dati rispetto agli obiettivi attesi
Piano di miglioramento
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IL RUOLO DEL PROFESSIONISTA (LA IL RUOLO DEL PROFESSIONISTA (LA DIREZIONE DELLO STUDIO)DIREZIONE DELLO STUDIO)
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Ruolo della direzione dello studioRuolo della direzione dello studio
Stabilire
q La vision e la mission dello studioq La politica della qualitàq Obiettivi in termini di clientelaq Obiettivi in termini di erogazione delle prestazioniq Obiettivi in termini economici e finanziari
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Criticità nell’attività di direzioneCriticità nell’attività di direzione
q Incertezza dovuta alla natura dell’attivitàq Difficoltà nella gestione delle personeq Ridotta preparazione managerialeq Individualismo
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Ruolo direzionale del professionistaRuolo direzionale del professionista
q Esercitare la propria professione;q Aggiornarsi e studiareq Gestire un gruppo di personeq Coltivare le relazioni con i clienti
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Stili direzionaliStili direzionali
q Paternalistico/Dirigistaqq AutorevoleAutorevoleq Lassez faire
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La delegaLa delega
q Negli studi si delega maleq Delegare troppo o troppo poco?q Il problema della mancanza di informazione
di ritorno
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Metodi di managementMetodi di management
q La gestione deve essere pianificatapianificata, anche più volte;
q Bisogna decidere il proprio posizionamentoposizionamentostrategico, è difficile fare tutto per tutti;
q Adottare un comportamento proattivoproattivo
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Gestione per eccezioniGestione per eccezioni
• Negli studi con un minimo di dimensioni, si possono stabilire protocolli e mansionari
• Così si evita che il professionista impartisca direttive gestionali
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Gestione per obiettiviGestione per obiettivi
• Stabilire indicatori misurabili ed obiettivi idonei a definire la priorità dello studio e poterne monitorare la realizzazione
• Ci si assicura una maggiore probabilità di realizzare quanto pianificato e prendere decisioni più eque nei confronti dei collaboratori
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Strumenti di managementStrumenti di management
Sono in ogni caso insostituibili
q La presenzaq Il sistema di premi e richiamo in concreto
effettuato;q L’esempio
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La forza della presenzaLa forza della presenza
Se ad una cosa ci tieni:
q La tieni stretta a teq Ci litighiq La sorvegliq Le fai la guardiaq Ne sei geloso
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Il rispetto delle regoleIl rispetto delle regole
q Fissare poche regole e precise per il teamq Attenervisi e farle rispettare con coerenza e
costanzaq Non ammettere eccezioniq Controllareq Delegare
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Cos’è un processoCos’è un processo
InputInput
ProcessoProcesso
OutputOutput
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Mon
itora
ggio
e M
isur
azio
neM
onito
ragg
io e
Mis
uraz
ione
Principali processi in uno studioPrincipali processi in uno studio
q Contabilitàq Bilanciq Dichiarazioniq Contenzioso tributarioq Operazioni straordinarieq Redazione pareri e contrattiq Controllo legale dei conti
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Approccio per processiApproccio per processi
q Identificazione dei processiq Primariq Secondariq Gestionali
q Mappaturaq Descrizioneq Misurazioneqq Cliente InternoCliente Interno
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Identificazione dei processiIdentificazione dei processi
Primari Secondari Gestionali
Relativi alle prestazioni
professionaliArchiviazione Pianificazione
strategica
Gestione informatica
Definizione obiettivi ed indicatori
Fatturazione Pianificazione miglioramento
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Descrizione dei processiDescrizione dei processi
q Elementi in ingressoq Elementi in uscitaq Risorse impiegateq Responsabilità ed autoritàq Modalità operativeq Obiettiviq Punti di controllo
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INTRODUZIONE AL CONTROLLO INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONEDI GESTIONE
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Controllo di gestione come strumento per il Controllo di gestione come strumento per il raggiungimento ed il mantenimento delle raggiungimento ed il mantenimento delle
condizioni di economicitàcondizioni di economicità
Economicità
Equilibro economico
Equilibrio finanziario
Nel breve e nel medio termine
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Il controllo di gestione NON ÈIl controllo di gestione NON È
qq SoloSolo strumento informaticoq Strumento di verifica ed ispezioneq Strumento per il vertice o per parti dello
studio
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Modello baseModello base
1• Gestione
2• Misurazione
3• Confronto dati consuntivi (passato)
ADERC - Convegno del 18 novembre 2009 51
Modello completoModello completo
1 • Definizione degli obiettivi
2 • Gestione
3 • Misurazione risultati della gestione
4 • Rilevazione degli scostamenti
5 • Analisi delle cause degli scostamenti
6 • Confronto dati consuntivi (passato)
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Feedbak
Feedbak
Modelli applicativiModelli applicativi
Controllo Controllo antecedenteantecedente
Controllo Controllo concomitanteconcomitante
Controllo Controllo susseguentesusseguente
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qq AntecedenteAntecedente: prima dell’inizio dell’esercizio permette di valutare
preventivamente i piani gestionali
qq ConcomitanteConcomitante: durante l’esercizio per effettuale eventuali aggiustamenti di
rotta
qq SuccessivoSuccessivo: alla fine dell’esercizio, consiste nel confronto tra gli obiettivi
predefiniti ed i risultati conseguiti per evidenziare gli scostamenti.
Motivi della scarsa diffusione controllo Motivi della scarsa diffusione controllo di gestionedi gestione
q Dimensione ridottaq Accentramento organizzativoq Immaterialità del servizio
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Perché adottare un sistema di Perché adottare un sistema di controllo della gestionecontrollo della gestione
q Maggiore conoscenza del contesto di riferimento e del business
q Monitoraggio constante delle variabili critiche
q Si passa da una gestione passiva ad una gestione proattiva
q Maggiore potenzialità della redditività dello studio
q Input per la pianificazione strategica
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Elementi fondamentali di una strategiaElementi fondamentali di una strategia
SERVIZI SERVIZI PROFESSIONALIPROFESSIONALI
• Chi si dovrebbe servire
PROCESSI PROCESSI DIDIEROGAZIONEEROGAZIONE
• Come servire
PROPOSTE PROPOSTE DIDIOFFERTAOFFERTA
• Cosa offrire
CLIENTI CLIENTI TARGETTARGET
• Chi servire
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Elementi fondamentali di una strategiaElementi fondamentali di una strategia
vision
mission
valori
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E’ necessario definireE’ necessario definire
VisionVision
q Capacità di prevedere il futuro anche da segnali deboli. Abilità di colmare lo scarto tra realtà attuale e potenziale futuro
q Rappresenta la prospettiva di un futuro realistico, credibile, desiderabile per l’organizzazione
q Rappresenta un gap: legata al tempo
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MissionMission
q E’ una misura di quanto cambierebbe il contesto se non ci fosse la vostra organizzazione
q Descrive la ragion d’essere della vostra organizzazione
q E’ la differenza che fa la nostra esistenza rispetto al contesto in cui operiamo: è quindi legata la ruolo
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ValoriValori
q Insieme dei valori dominanti dell’organizzazione
q Deve avere rilevanza strategica e non essere una mera dichiarazione di intenti
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Aree strategiche di attivitàAree strategiche di attività
E’ costituita da una o più combinazioni di PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIAPRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIAaventi:
q Una unità di sintesi e responsabilità gestionale;q Una struttura economica dedicataq Conduzione strategica differenziata derivante
dalle caratteristiche della sua area competitiva
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Livelli strategiciLivelli strategici
Corporate Corporate StrategyStrategy
Strategia complessiva dell’intera organizzazione. Definisce in quali aree strategiche opera lo studio professionale, come sono tra loro correlate, come devono essere gestite
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Livelli strategiciLivelli strategici
Strategia di ASAStrategia di ASA
Strategia seguita in una apposita area. Definisce il tipo di vantaggio competitivo dell’area e la modalità di competizione nei confronti dei concorrenti
ADERC - Convegno del 18 novembre 2009 64
Importanza della strategia di ASAImportanza della strategia di ASA
q Consente un chiaro posizionamento nel mercato dei servizi;
q Permette di allineare tutti i componenti dello studio professionale con una conseguente maggiore efficacia strategica;
q Permette di raggiungere obiettivi nelle tre dimensioni strategiche dello studio professionale
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Livelli strategiciLivelli strategici
Clienti (mercato dei
servizi)
Organizzazione professionale
Proprietari (mercato dei
capitali)
Professionisti (mercato del
lavoro)
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ServiziAssegnazione relazioni
SuccessoRedditività/sostenibilità
SoddisfazioneRetribuizonePiani di carriera
Definizione di strategiaDefinizione di strategia
Concetto di strategia in senso stretto
Fini ed obiettivi di fondo assunti come definiti. Modi in cui reagisce l’organizzazione al suo ambiente ed impiega risorse
Concetto di strategia in senso ampio
Inclususiva sia dei fondamentali fini perseguiti sia delle politiche intese a realizzarli
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Sequenza Vision … BudgetSequenza Vision … Budget
• Visione globale ed astrattaVisionVision
• Ruolo dell’organizzazione professionaleMissionMission
• Obiettivi, azioni, misure di lungo periodo
StrategicStrategicplanplan
• Obiettivi, azioni, misure di breve periodoBudgetBudget
ADERC - Convegno del 18 novembre 2009 68
11Le azioni di breve periodo
devono essere conseguenza degli obiettivi strategici
dell’organizzazione22
I comportamenti attuali devono essere coerenti con
l’orientamento strategico di fondo
33L’organizzazione si deve muovere all’interno di un
sentiero che porti alla massimizzazione del suo valore
Il processo di pianificazione strategicaIl processo di pianificazione strategica
Formulazione Obiettivi
• Mission• Obiettivi• Target
Formulazione strategia
• Portafoglio servizi
• Opportunità di mercato/prodotto
• Strategie competitive
• Posizionamento strategico
• Target di mercato
Disegno organizzativo
• Struttura• Persone• Cultura
Sistemi direzionali
• Informatico• Strategico• Programmazione
e controllo
ADERC - Convegno del 18 novembre 2009 69
Analisi dell’ambiente
• Interno• Mercato• Competitivo• Pubblico
Formulazione strategia
• Personale• Capitale• Strutture• Sistemi direzionali
Il piano strategicoIl piano strategicoDeve contenere i seguenti elementiü Dichiarazione di vision e di missionü Strategy statement con obiettivi di lungo periodoü Valutazione degli asset, dell’organizzazione,
dell’ambiente esterno del’aziendaü Insieme di punti di riferimento (benchmark) strategici
per valutare il progresso degli obiettivi di lungoü Aree o indirizzi principali di miglioramentoü Profilo di obiettivi specifici all’interno di ogni areaü Azioni o tattiche per raggiungere ogni obiettivo (action
plan)ü Previsioni economiche, patrimoniali e finanziarie
ADERC - Convegno del 18 novembre 2009 70