Le metafore organizzative

Il Percorso2

L’evoluzione dei modelli

organizzativi

Il

cambiamentoLa gestione del cambiamento

Gli strumenti del

cambiamento

La operazioni straordinarie

Il team work

Il Project Management

La realizzazione del cambiamento

La gestione delle operazioni

straordinarie

La Balanced ScorecardLa misurazione Il Service Management

Contenuti

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La metafora delle organizzazioni come macchine Le scuole organizzative classiche La scuola burocratica

La metafora delle organizzazioni come organismi La scuola delle relazioni umane Il modello socio-tecnico La scuola sistemica e la Contingency Theory

La metafora delle organizzazioni come cervelli Il modello decisionale di Simon Le learning organization La metafora del cervello olografico

Attraverso le metafore organizzative di Morgan oggi ripercorreremo i principali modelli che hanno caratterizzato l’evoluzione della teoria organizzativa

Le metafore organizzative

4

Le organizzazioni come macchine

Le organizzazioni come organismi

Le organizzazioni come cervelli

Le organizzazioni sono formate da diversi pezzi con differenti funzioni che contribuiscono singolarmente a formare il processo organizzativo complessivo

I sistemi organizzativi sono concepiti sulla base dei bisogni che devono soddisfare e dell’ambiente esterno

I sistemi si basano sull’elaborazione e generazione di informazioni che permettono alle organizzazioni di apprendere e di auto-organizzarsi

M O C

Le organizzazioni come macchine

5Principi di base: Specializzazione del lavoro e parcellizzazione dei compiti Coordinamento del lavoro basato sui principi dell’ordinamento

gerarchico

Principali scuole:

Scuola classicaNasce nella seconda fase della Rivoluzione Industriale dall’esigenza di razionalità ed efficienza

Scuola burocratica

Evidenzia le correlazioni fra la meccanizzazione dell’industria e la proliferazione delle forme organizzative basate sull’autorità

M O C

Le organizzazioni come macchine: La scuola classica

6Principi di base della scuola classica: Unità di comando: ogni dipendente deve ricevere ordini solo da un

superiore gerarchico. Catena del comando: la linea gerarchica che lega il vertice e la base

deve garantire la trasmissione delle comunicazioni e delle decisioni. Ambito del controllo: il numero di persone controllate da un unico

superiore non deve pregiudicare il coordinamento e la trasmissione delle comunicazioni.

Staff & Line: deve essere chiara la divisione dei compiti fra le funzioni di staff e le linee gerarchiche.

Divisione del lavoro: la specializzazione del lavoro deve essere spinta fino al limite.

Autorità e responsabilità: i livelli di autorità e responsabilità devono essere equilibrati e derivare da una pianificazione dei livelli di controllo.

Centralizzazione dell’autorità. Disciplina. Subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale. Equità: la remunerazione per il lavoro svolto deve essere percepita come

giusta. Rapporti di lavoro di lungo periodo: favoriscono lo sviluppo delle

competenze. Spirito di corpo: deve essere garantita l’armonia all’interno

dell’organizzazione.

M O C

Le organizzazioni come macchine:La scuola classica di Taylor

7 Specializzazione delle

mansioniLa massimizzazione della divisione del lavoro tra operatori specializzati fino al limite consentito dalle separabilità tecnica è positivamente e significativamente correlata alla massimizzazione dell’efficienza e ne è causa.

Studio scientifico dei tempi e dei metodi di lavoro

Lo studio e la codifica delle procedure di lavoro impiegate dagli operatori più produttivi è la condizione necessaria per il trasferimento di queste procedure a tutti gli altri operatori

"specificano non solo quello che si dovrà fare, ma anche come dovrà essere fatto, e stabiliscono esattamente il

tempo assegnato per l'esecuzione". [1911, Frederick W. Taylor]

M O C

Il Taylorismo di ieri e di oggi

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M O C

Ford

Henry Ford applicò nella sua azienda la visione tayloristica delle divisione scientifica del lavoro, installando la prima catena di montaggio che permise la standardizzazione del processo e del prodotto. Con la catena di montaggio il turnover dei dipendenti aumentò del 380% l’anno. La situazione si stabilizzò con l’aumento del salario."La tecnica di montaggio della fabbrica Ford consiste nel piazzare il pezzo più adatto su vie o binari elevati

e nel trasportarlo davanti a successivi gruppi di operai che fissano i vari componenti al componente principale, finché il montaggio sia compiuto". [1922, Henry Ford]

"l'operaio deve fare possibilmente una cosa sola con un solo movimento". [1922, Henry Ford]

McDonald

Nella catena di McDonald le attività sono guidate da mansioni chiare (“macmansioni”) guidate da un manuale operativo dettagliato che permette di standardizzare il prodotto e le attività. L’innovazione è compito delle funzioni di staff centralizzate. Il tasso di turnover nelle catena di fast-food è del 300% l ’anno.

Istituto di microchirurgia oculare di Mosca“Sotto molti aspetti la scena fa pensare a una qualsiasi fabbrica moderna. Un nastro scorre silenziosamente per cinque postazioni di lavoro, fermandosi periodicamente per poi ripartire. Ogni postazione è occupata da un addetto provvisto di maschera e camice sterili. Gli operatori hanno a disposizione tre minuti per eseguire il proprio compito prima che il nastro trasportatore torni a muoversi. Riescono a completare 20 pezzi ogni ora.In questa catena di montaggio, però, quasi tutto è inusuale: gli addetti sono chirurghi oculistici, e il nastro trasporta esseri umani adagiati su barelle”. (“Time”, 1985)

Le organizzazioni come macchine:La scuola classica di Fayol

9 A differenza di Taylor, che si concentrò sul lavoro in officina, Fayol

ha sviluppato una teoria sull’amministrazione dell’organizzazione nella sua complessità, focalizzando l’attenzione sui vertici.

Tutte le operazioni che si svolgono all’interno dell’impresa sono suddivisibili in sei gruppi (dipartimentalizzazione):

Funzioni tecniche Funzioni commerciali Funzioni finanziarie Funzioni di sicurezza Funzioni contabili Funzioni direttive

Il modello organizzativo funzionale permette un’accentuata specializzazione delle funzioni e il contenimento dei costi. Nelle organizzazioni è necessario una polivalenza funzionale delle capacità e delle competenze delle persone

Le funzioni più importanti sono quelle direttive che si basano sui principi di autorità e responsabilità.

M O C

Le organizzazioni come macchine:La scuola burocratica di Weber

10 L ’organizzazione burocratica

standardizza i processi amministrativi nello stesso modo in cui la macchina standardizza la produzione.

La burocrazia garantisce efficienza, precisione rapidità, chiarezza, regolarità e affidabilità.

Il funzionamento di un’organizzazione burocratica si basa sulla divisione dei compiti, sulla supervisione gerarchica e su un sistema di regole, regolamenti e procedure dettagliati e formalizzati.

Ciascuno conosce il proprio compito e lo esegue con diligenze, puntualità e professionalità.

M O C

Potenzialità e limiti della metafora meccanicistica

11Potenzialità:

L ’approccio meccanicistico raggiunge buoni risultati quando:

Il compito è molto chiaro;

L ’ambiente è stabile; Il ciclo produttivo è

routinario; La precisione ha un

ruolo importante; I dipendenti rispettano

i compiti assegnati.

Limiti:

La metafora meccanicistica non considera gli aspetti umani dell’organizzazione e il fatto che le attività e i compiti sono spesso più complessi e incerti di quelli svolti dalle macchine;

I modelli meccanicistici possono creare numerose resistenze nell’adattamento ad un ambiente mutevole;

Nei dipendenti creano alienazione e scarsa socialità.

M O C

Le organizzazioni come organismi

12Principi di base: Le organizzazioni sono concepite come “sistemi aperti” che si adeguano

all’ambiente. Le organizzazioni hanno dei cicli vitali. Le attività lavorative sono influenzate sia dalla natura umana che dalle

componenti formali

Principali modelli:

Scuola delle relazioni umane

L’organizzazione è legata alla soddisfazione e alla motivazione dei suoi componenti

Scuola sistemicaL’organizzazione è legata all’ambiente in cui opera

Teoria della contingenza

L’organizzazione è legata sia a variabili interne che esterne o ambientali

Modello socio-tecnico

L’organizzazione deve essere in grado di aumentare simultaneamente la produttività e la soddisfazione dei dipendenti

M O C

Le organizzazioni come organismi:Scuola delle relazioni umane

13 La produttività è funzione del livello di soddisfazione.

Il comportamento dei superiori influenza la soddisfazione e quindi la produttività.

I conflitti si risolvono attraverso la negoziazione/comunicazione.

Non è solo l’uomo a doversi adattare alle strutture, ma anche le strutture all’uomo.

Un lavoro più interessante e autonomo aumenta la soddisfazione.

Scuola delle relazioni umane

Corrente interazionista

Filone delle risorse umane

M O C

Scuola delle relazioni umane: La corrente interazionista di Mayo /1

14Principi: La produttività dei singoli non è direttamente dipendente dalle condizioni di

lavoro. La produttività è fortemente influenzata dai gruppi di lavoro. Il gruppo è un ottimo veicolo di informazione fra la direzione e i componenti del

team. Il gruppo ha un ruolo determinante nel perseguimento degli obiettivi aziendali.

Limiti: La teoria trascura le componenti strutturali, tecnologiche ed economiche. Tra i diversi gruppi operanti in un’organizzazione esistono divergenze di

interessi. Gli incentivi di carattere sociale e morale hanno effetto solo se le persone e i

gruppi si identificano nell’organizzazione.

M O C

“I problemi dell'assenteismo, dell'avvicendamento di mano d'opera, degli scioperi senza preavviso, mostrano che non sappiamo come garantire una collaborazione

spontanea, cioè un lavoro di gruppo". [1945, Elton Mayo]

Scuola delle relazioni umane: La corrente interazionista di Mayo /2

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M O C

L ’esperimento di Hawthorne

Dal 1924 al 1927 Elton Mayo studiò il comportamento di sei operaie dello stabilimento

di Hawthorne della Westren Electric. La ricerca considerò l’influenza delle condizioni

ambientali sulla produttività, arrivando a individuare l’importanza dei bisogni sociali e

del gruppo di lavoro. Mayo ad esempio scoprì che abbassando la luce, le operaie

erano costrette a lavorare più vicine. Una volta superato il timore per gli osservatori e

istaurato con loro un rapporto di fiducia, la vicinanza ha determinato la creazione di

una “sotto-organizzazione informale” basata sulle relazioni che ha aumentato la

soddisfazione delle operaie e, conseguentemente, la loro produttività.

"Al principio (le operaie sottoposte all'esperimento) erano timide e preoccupate,

rimanevano in silenzio ed erano forse sospettose circa le intenzioni della Compagnia;

in seguito il loro atteggiamento fu caratterizzato da fiducia e franchezza. Prima di

qualsiasi cambiamento di programma si consultava il gruppo. Si ascoltavano e

discutevano i loro commenti; talvolta le loro obiezioni erano accettate e si annullava

una proposta che era stata avanzata. Nel gruppo si era sviluppato un sentimento di

partecipazione alle decisioni cruciali ed esso veniva a formare una sorta di cellula

sociale". [1945, Elton Mayo]

Scuola delle relazioni umane: Il filone delle risorse umane /1

16Principi: La produttività è funzione della soddisfazione dei lavoratori. La soddisfazione non dipende solo dall’appartenenza ad un

gruppo, ma anche dall’autorealizzazione e dalla significatività del contenuto del lavoro (teorie motivazionali).

Gli individui e i gruppi raggiungono al meglio gli obiettivi solo quando i loro bisogni sono soddisfatti.

Le mansioni e le relazioni interpersonali possono venir progettate per creare delle condizioni che favoriscano l’integrazione fra i bisogni degli individui e quelli dell’organizzazione.

Limiti: La riorganizzazione del lavoro suggerita investe la sfera

individuale e non modifica sostanzialmente la distribuzione del potere decisionale in azienda.

Si trascurano le differenze esistenti tra le diverse esigenze individuali.

Le teorie motivazionali non considerano importanti variabili come i fattori ambientali e la tecnologia che condizionano il disegno organizzativo più dei bisogni dei dipendenti.

M O C

Scuola delle relazioni umane: Il filone delle risorse umane /2

17Le teorie motivazionali:

Maslow

Gli uomini sono motivati da dei bisogni ordinabili su di una scala gerarchica.

I bisogni sono: fisiologici, di sicurezza, di appartenenza (essere

accettato dagli altri), di stima (ottenere il prestigio

inteso come rispetto dagli altri),

di autorealizzazione (dipende dalle risorse potenziali di ciascun individuo).

M O C

Maslow in pratica

Autorealizzazione

Ego

Sociali

Sicurezza

Fisiologico

M O C

Scuola delle relazioni umane: Il filone delle risorse umane /3

19Le teorie motivazionale: Herzberg le persone sono contemporaneamente sensibili a bisogni

inferiori e superiori, ma li interpretano in modo diverso. Secondo Herzberg i bisogni sono riconducibili a due

categorie: Fattori igienici: La loro assenza crea insoddisfazione, la loro

presenza non provoca reazioni (la società, le policy, la supervisione, le condizioni di lavoro, le relazioni interpersonali, le remunerazione, lo status, la sicurezza);

Fattori motivanti: La loro assenza non provoca reazioni. La loro presenza crea soddisfazione (raggiungimento dei risultati, riconoscimento, interesse dei compiti, responsabilità, crescita).

Fattori igienici

Fattori motivanti

M O C

Le organizzazioni come organismi:Modello socio-tecnico

20 I sistemi socio-tecnici hanno la loro origine negli anni ’50 grazie ai

contributi dei membri del Tavistock Institute of Human Relations. L ’organizzazione deve integrare gli aspetti umani e quelli tecnici

del lavoro. Gli elementi umani/sociali e quelli tecnici sono inseparabili perché

hanno una forte influenze reciproca. Nella progettazione della struttura organizzativa devono essere

considerati simultaneamente: Le tecnologie Le persone I gruppi

Tecniche

Gruppi Persone

Ricerca di coerenza fra tutti i fattori

M O C

Le organizzazioni come organismi:Teoria della contingenza

21 Le diverse situazioni che un’organizzazione deve affrontare

richiedono una scelta fra le proposte dalle varie scuole di pensiero variabile in base alle esigenze che tenga conto delle variabili interne all’organizzazione (tecnologie e dimensione) e quelle esterne (ambiente).

La tecnologia influenza l’organizzazione quanto più questa è vicina alla produzione.

Le organizzazione possono essere ricondotte a due sistemi (Burns e Stalker): Sistema meccanico (strutture burocratiche, l’autorità, le attività e le

competenze tecniche sono definite in modo preciso): adottabile quando l ’organizzazione opera in un ambiente stabile e definito;

Sistema organico (flessibilità, i compiti sono definiti in base alle esigenze): adottabile quando l’organizzazione opera in un ambiente instabile e in continuo mutamento.

Paradigma delle pari complessità (Lawrence e Lorsch): La complessità dell’ambiente richiede una più elevata differenziazione

(differenza negli assetti e negli orientamenti conoscitivi ed emotivi che intercorre tra le unità dell’organizzazione) nella struttura dell’organizzazione;

Una maggiore differenziazione richiede più elevati livelli di integrazione (insieme dei processi che migliorano la collaborazione e il coordinamento fra unità differenziate).

M O C

Potenzialità e limiti della metafora organicistica

22Potenzialità: Importanza attribuita ai

rapporti tra le organizzazioni e il loro ambiente.

La gestione delle organizzazioni può essere sempre migliorata se si presta attenzione ai bisogni che devono essere soddisfatti.

Ponendo nella sopravvivenza l ’obiettivo cruciale delle organizzazioni, il management ha maggiore flessibilità di azioni e di decisione.

La strategia, la struttura, la tecnologia, le dimensioni umane e manageriali sono considerati sottosistemi correlati in cui i bisogni devono essere soddisfatti contemporaneamente nel modo più equilibrato.

Questa visione delle organizzazioni tiene aperta la possibilità di scelta fra diversi modelli organizzativi.

Limiti: Questo approccio rappresenta le

organizzazioni in modo molto concreto lasciando poco spazio all’azione creativa dell’uomo.

Non considera che le organizzazioni non solo devono adeguarsi all’ambiente, ma contribuiscono anche alla sua formazione.

Le organizzazioni difficilmente risultano come unità funzionali perfettamente coordinate come sono considerate nel modello.

M O C

Le organizzazioni come cervelli

23Principi di base: Le organizzazioni sono sistemi in grado di elaborare informazioni. La raccolta e l’elaborazione delle informazioni permette ai sistemi di

auto-organizzarsi.

Principali modelli:

Approccio decisionale

L’organizzazione è come un cervello che elabora informazioni

Organizzazioni “olografiche”

L’organizzazione è come un sistema olografico che combina caratteristiche di centralizzazione con caratteristiche di decentralizzazione

Modello delle learning organizations

L’organizzazione è un sistema complesso in grado di apprendere

M O C

Le organizzazioni come cervelli:L ’approccio decisionale di Simon /1

24 Le organizzazioni sono un insieme di sistemi informativi, sistemi di

comunicazione e sistemi decisionali. Le organizzazioni non possono essere razionali perché i loro membri hanno

limitate capacità di trattare le informazioni (razionalità limitata). L ’uomo cerca una soluzione soddisfacente attraverso un processo

decisionale a tre livelli: strategico (individuazione delle variabili ambientali), progettuale (configurazione alternative), operativo (scelta e realizzazione dell’alternativa).

I limiti della razionalità umana si ritrovano nella progettazione delle strutture e delle modalità operative delle organizzazioni.

Le decisioni sono determinate dai processi di percezione, ricerca, scelta e apprendimento. L’apprendimento causa la creazione di euristiche, ossia regole di ricerca ed elaborazione delle informazioni fondate sulle esperienze passate e sulla memoria.

In risposta al problema della razionalità limitata le organizzazioni sviluppano meccanismi che permettono di gestire al meglio la conoscenza, creando economie di razionalità.

Il grado di incertezza determina le struttura organizzative.

M O C

“Le possibilità che un calcolatore risponda in modo adattivo, flessibile e razionale ai problemi posti da un determinato ambiente, non sono né più limitate né più ampie di quelle di un uomo".

[1963, Herbert Simon]

25

Le organizzazioni come cervelli:L’approccio decisionale di Simon /2

M O C

Le figure gestaltiche sono suscettibili di più interpretazioni perchè gli elementi che le compongono non forniscono al cervello informazioni esatte, ma ambigue.Chi vede la figura in un modo ha difficoltà a vederla nell’altro perché la mente umana ha difficoltà a considerare simultaneamente informazioni discordanti.Allo stesso modo le organizzazioni elaborano meccanismi decisori e, quindi di adattamento all’ambiente circostante, che elaborano solo informazioni coerenti fra loro e con le esperienze passate.

Le organizzazioni come cervelli:Le learning organizations /1

26IL MODELLO CIBERNETICOPrincipi: I sistemi devono essere in grado di:

percepire, monitorare e ricercare aspetti significativi del loro ambiente; collegare l’informazione così raccolta alle norme operative che guidano il

comportamento sistemico; individuare eventuali scostamenti significativi da queste norme (feedback

negativo); mettere in atto delle azioni correttive quando vengono rilevate delle deviazioni;

Quando un sistema riesce ad autoregolamentarsi sulla base delle informazioni ricevute attraverso feedback negativi, è in grado di monitorare i cambiamenti e implementare le risposte adeguate.

Limiti: Il sistema può mantenere esclusivamente il corso d’azione definiti

dalle norme e dagli standard operativi. Quando un cambiamento ambientale non è ricompreso negli standard il sistema non è più in grado di gestirlo

Da qui nasce la distinzione fra processi di apprendimento (apprendimento a a subroutine unica) e processi di apprendimento dell’apprendimento (apprendimento a subroutine doppia)

M O C

Le organizzazioni come cervelli:Le learning organizations /2

27L ’APPRENDIMENTO A SUBROUTINE UNICA L ’apprendimento a subroutine unica consiste nella

capacità di rilevare e correggere l’errore in ordine a precise norme operative.

Percezione e monitoraggio dell’ambiente

Attivazione dell’azione appropriata

Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative

Fase 1

Fase 2Fase 3

M O C

Le organizzazioni come cervelli:Le learning organizations /3

28L ’APPRENDIMENTO A SUBROUTINE DOPPIA L ’apprendimento a subroutine doppia consiste nella capacità di riconsiderare

la situazione mettendo in discussione l’opportunità delle norme operative.

Percezione e monitoraggio dell’ambiente

Attivazione dell’azione appropriata

Confronto fra le informazioni raccolte e le norme operative

Fase 1

Fase 2Fase 3

Verifica dell’opportunità delle norme operative

Fase 2a

M O C

Le organizzazioni come cervelli:Le learning organizations /4

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Il Total Quality Management e l’apprendimento a doppia subroutine

• Edwards Deming e Joseph Mura, attraverso le teorie della qualità totale, hanno spinto le organizzazioni a mettere in discussione le norme e i comportamenti attuati meccanicamente a livello operativo.

• Il miglioramento continuo tipico del Total Quality Management mira a rivedere continuamente l’operatività dell’organizzazione coerentemente con le strategie attraverso:o L ’analisi approfondita dei problemi da parte di tutti i dipendenti per comprendere le

reali cause;o L ’analisi continua delle prassi aziendali con l’obiettivo di migliorarle;o Lo sviluppo di una cultura aziendale che metta l’apprendimento del cambiamento in

posizione dominante.• Il TQM, nelle evoluzioni che ha subito negli anni, può anche essere

considerato come un ombrello sotto al quale si trovano una serie di strumenti finalizzati al miglioramento delle performance aziendali. Alcuni esempi:o Just in Time (Processo di gestione della Logistica e distribuzione)o Kaizen - Miglioramento Continuo vs. Breakthrough - Miglioramento a saltio TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione)o DOE - Design of Experiments (Riduzione del Time to Market)o SPC - Statistical Process Control (Controllo del processo di produzione)

Le organizzazioni come cervelli:Le learning organizations /5

30Caratteristiche delle learning organizations: Capacità di analizzare e anticipare i cambiamenti

dell’ambiente e capire quali elementi sono significativi per l’organizzazione;

Capacità di porre in discussione e modificare le norme operative e le ipotesi su cui si basano;

Capacità di individuare gli orientamenti strategici più adeguati e modelli organizzativi coerenti;

Struttura in grado di favorire l’apprendimento basato sul meccanismo di subroutine doppia.

Difficoltà: I principi organizzativi su cui si basano alcuni modelli (es.

modello burocratico, struttura funzionale marcata) ostacolano il processo di apprendimento.

Routine comportamentali difensive: la volontà di proteggere se stessi o i colleghi porta a nascondere le problematiche.

M O C

Le caratteristiche dell’intero sistema sono contenute in ogni sua parte in modo che possa auto-organizzarsi e rigenerarsi su base continua. Ciò è realizzabile attraverso: La cultura aziendale: nella visione e nei valori possono essere

contenute le caratteristiche condivisibili dall’intera organizzazione.

I sistemi informativi: un sistema informativo capillare rappresenta “l ’intelligenze a rete” dell’organizzazione sviluppata in tutti i suoi livelli e parti.

La struttura: la crescita è basata sulla creazione di imprese affiliate che permettono di raggiungere nuovi clienti e sviluppare nuovi business senza perdere la “personalità” dell’organizzazione.

I singoli ruoli: ai gruppi di lavoro sono affidati interi processi e i ruoli sono definiti in maniera elastica.

I sistemi auto-regolati devono sviluppare “capacità di ridondanza” (processi di elaborazione di informazioni e di decisione affidati a più gruppi parallelamente) per essere in grado di svilupparsi e innovare 31

Le organizzazioni come cervelli:Le organizzazioni “olografiche” /1

M O C

32L ’organizzazione dei sistemi in grado di auto-

organizzarsi deve basarsi sulla differenziazione necessaria: la complessità e la differenziazione interna deve essere collegata alla complessità e alla differenziazione dell’ambiente esterno.

I sistemi auto-regolati devono basarsi sul principio de “il minimo di regole” che rende possibile la ridondanza e la differenziazione e quindi l ’innovazione, lo sviluppo e la creatività.

Deve essere sviluppata la capacità di apprendere per garantire processi a subroutine doppia in grado di modificare l’organizzazione coerentemente con le modificazioni dell’ambiente esterno.

Le organizzazioni come cervelli: Le organizzazioni “olografiche” /2

M O C

Potenzialità e limiti della metafora del cervello

33Potenzialità:

La metafora del cervello indica con chiarezza quali sono le caratteristiche che un’organizzazione deve possedere per poter apprendere.

Il modello getta le basi per ripensare alle logiche manageriali classiche.

La metafora permette di concepire le implicazioni delle nuove tecnologie nell’ottica delle interazioni di tutte le “intelligenze” presenti nell’organizzazione per renderla capace di auto-organizzarsi.

Limiti:

Il modello non considera i conflitti che possono verificarsi fra un’organizzazione che apprende e i classici fenomeni di potere e di controllo presenti in tutte le organizzazioni.

L ’apertura mentale e la capacità di autocritica sono estranee alle logiche di management tradizionali.

Le difficoltà del management a far propria le logiche dell’apprendimento e dell’auto-organizzazione creano resistenze che portano a mantenere lo stato attuale.

M O C