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Personas Revolution Il nuovo cliente 4.0 al centro della rivoluzione digitale

SAP EXECUTIVE SUMMIT

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PERSONAS REVOLUTION - IL NUOVO CLIENTE 4.0 AL CENTRO DELLA RIVOLUZIONE DIGITALE

TAVOLO DI LAVORO PERSONAS REVOLUTION

PARTECIPANTI

Aldo Agostinelli – SKYMario Angilulli – A2A ENERGIAAndrea di Bello – ACCIAIERIE BERTOLI SAFAUSonia Bonfiglioli – BONFIGLIOLIAndrea Carbonera – COOPClaudia Cattani – RFIMarco Lanza – ANGELINIDario Cerutti – LEASEPLAN ITALIANicolò Chiaramonte – DAINESEMario Costantini – INTESA SAN PAOLOIvano Fossati – DIRECTOR EMEA CENTER OF EXCELLENCE SAP HYBRISMarco Galbiati – SALES DIRECTOR SAP HYBRIS ITALIA Marco Montemagno – IMPRENDITORE DIGITALEMatteo Pozzuoli – HEAD OF MARKETING DI SAP ITALIAClaudio Rizzi – FERRARINI Luca Sacchi – PIAGGIOFederica Santini – TRENITALIALuca Sorichetti – ESSELUNGAMarco Trezzi – GLOBAL INDUSTRY PRINCIPAL SAP HYBRIS Alessandro Trivillin – ACCIAIERIE BERTOLI SAFAUGianluigi Zarantonello – VALENTINO

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Personas Revolution - Il nuovo cliente 4.0 al centro della rivoluzione digitale Il CIO nella rivoluzione 4.0 - Dai progetti digitali al business digitale - con IDCEmbracing 4.0 Business Revolution - Destinazione 2020: una roadmap per i CFO - con Business InternationalHuman 4.0: Evolution or Revolution? Dalle nuove competenze all’interazione fra tecnologie, uomini e macchine - in collaborazione con Comunicazione ItalianaInternet of Things 4 Operations - La rivoluzione data driven e i nuovi modelli decisionali - con NetConsulting cube

SAP Executive Summit è un evento esclusivo, riservato a un numero selezionato di rappresentanti delle Istituzioni e Business Leader delle più importanti aziende italiane che si confrontano sulle evoluzioni del business e del mercato nell’attuale scenario internazionale. Organizzato in collaborazione con ACCENTURE, ALMAVIVA, ATOS, BGP, CAPGEMINI, DELOITTE, EY, IBM, PWC, SYSKOPLAN REPLY e TECHEDGE, il Summit di quest’anno ha esplorato il tema del Live Business nel quadro del rapporto delle imprese italiane con la nuova rivoluzione 4.0 che sta investendo tutti i settori produttivi e le aree organizzative aziendali. SAP Executive Summit si è aperto con cinque Working Session parallele, organizzate in collaborazione con esperti di mercato, che hanno proposto altrettanti percorsi di approfondimento dedicati a specifiche aree di business.

I lavori sono proseguiti con le sessioni plenarie dedicate ad analizzare, il primo giorno, gli scenari di mercato introdotti dalla quarta rivoluzione industriale, con una particolare

attenzione al business delle imprese, alle sfide da affrontare e opportunità da cogliere. In particolare è stato presentato il Rapporto I CEO di fronte alla Rivoluzione 4.0 realizzato per SAP da TEH-Ambrosetti. Il secondo giorno sono stati esplorati gli effetti sociali di questa rivoluzione nella relazione uomo-macchina, nell’evoluzione del mondo del lavoro e nel dialogo tra istituzioni, imprese e cittadini.

Questo documento propone una breve sintesi della Working Session Personas Revolution: il nuovo cliente 4.0 al centro della rivoluzione digitale. Analogo resoconto è disponibile per le altre sessioni di lavoro, come strumento di consultazione utile per gli Executive che operano nelle diverse aree di business dell’azienda. La sintesi delle altre sessioni è disponibile sul sito dell’evento nella sezione degli atti. Per ulteriori informazioni la Segreteria Organizzativa di SAP Executive Summit è disponibile all’indirizzo: sapexecutivesummit@hi-comm.it

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SESSIONI PARALLELE - WORKING SESSION

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Il nuovo cliente 4.0 è alla ricerca di prodotti innovativi, connessi tra loro e con l’ambiente circostante. La sessione ha l’obiettivo di esplorare una nuova customer experience più coinvolgente ed emotiva dove marketing, eCommerce e big data sono fondamentali per mettere sempre il cliente al centro. In questo contesto la capacità di agire in modo rapido e personalizzato è indispensabile per ingaggiare e coinvolgere efficacemente ogni singola persona.

Dopo il benvenuto di Marco Galbiati, Sales Director SAP Hybris Italia, Marco Montemagno, imprenditore digitale, introduce il tema: il rapporto del consumatore col brand è in continua evoluzione e l’avvento del Social velocizza il modo in cui le community digitali si relazionano col brand. A volte stravolgendo l’intera catena del valore del prodotto/servizio. Altre volte con idee imprenditoriali che raggiungono mercati captive, che in poco tempo guadagnano market share/customer loyalty.

Tema del giorno: il Customer Journey, inteso come l’itinerario che il cliente percorre quando instaura una relazione con un’impresa nel tempo e nei diversi “ambienti” di contatto, siano essi offline che online. Quindi possiamo dire che rappresenta la “storia del legame” cliente-azienda.

Contributo di Aldo Agostinelli (SKY) - In Sky cerchiamo da sempre di “imporre” il cliente al centro di ogni nostra strategia. Questo elemento è importante non solo nella fase di vendita, ma anche e soprattutto nella fase di conoscenza dei bisogni e delle necessità del consumatore – passati, presenti e futuri. Utilizziamo piattaforme di Social Listening che ci permettono di avere una fotografia real-time del gradimento del consumatore sui nostri servizi. L’errore che non si deve commettere è smettere di ascoltare nel momento in cui dobbiamo tradurre queste informazioni in business (P&L). Da sei mesi abbiamo introdotto una modalità di “Customer Obsession” e convinto tutti

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i manager a ragionare mettendo il cliente al centro di ogni attività quotidiana, strategica oppure operativa. Sul tema della Trasformazione Digitale, per esempio, abbiamo imposto che ogni iniziativa avesse una percentuale degli investimenti sul Digitale e che i KPI associati tenessero in considerazione anche degli obiettivi di Trasformazione Digitale dell’azienda. La difficoltà che incontriamo in Italia è trovare risorse che riescano a tradurre le competenze nel Digitale in business per l’azienda. Anche la divisione Risorse Umane deve essere allineata con questa visone e deve supportare l’identificazione delle giuste competenze/figure professionali e alimentare la diffusione di una nuova cultura digitale.

Contributo di Alessandro Trivillin (Acciaierie Bertoli Safau) - L’azienda ha due anime, quella più tradizionale dell’acciaieria e quella più grande di produzione di impianti per il mondo Metal (acciaio e alluminio). Anche noi stiamo cercando di portare i “reali bisogni” del cliente al centro. La sfida più importante non è quella delle competenze tecniche oppure software, ma delle “latitudini mentali” delle persone. Guardando al processo di vendita, fino a pochi anni fa si vendeva un prodotto al cliente, oggi è indispensabile far percepire al cliente dei bisogni oppure evidenziare delle opportunità che nascono dall’adozione

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del digitale. Il team che segue il cliente deve “muoversi” su un piano trasversale a quello del prodotto, che è il piano della proposizione del valore che il prodotto offre al business del cliente. Abbiamo sperimentato che quest’ultimo approccio aumenta significativamente la soddisfazione e l’attaccamento del cliente al prodotto/brand. Come si fa questo passaggio? La mentalità e l’approccio delle persone è fondamentale. Esempio: qualità del prodotto. L’approccio classico è quello dell’esperto con 30 anni di anzianità che è in grado di valutare la qualità del prodotto su 3-5 indicatori contro un sistema robotico che, attraverso un’analisi chimica di circa 30 secondi, riesce ad analizzare 1500 indicatori. Stiamo parlando di sistemi IoT: riesco ad ottenere un risparmio? Sono due gli indicatori che vado ad indirizzare introducendo sistemi IoT: risparmio e qualità. Un sistema IoT mi permette di gestire una grande mole di dati in tempo reale e mi abilita a prendere decisioni sul business molto più velocemente e consapevolmente. Porto un esempio sulla manutenzione predittiva dei nostri impianti: abbiamo stabilimenti che hanno una dimensione di un’area di 350 campi da calcio suddivisi su 3 distinti comuni. Sembrerà strano, ma uno dei grandi problemi che abbiamo sono i piccioni e i gabbiani. Inevitabilmente sporcano e il loro guano intasa le grondaie, e nel momento in cui – a causa di un forte acquazzone – l’acqua fuoriesce

dalle grondaie può venire a contatto col fuoco e il risultato è un’esplosione. Noi spendevamo milioni di euro all’anno per fare manutenzione sui tetti. Abbiamo introdotto da circa tre anni una squadra di droni che percorrono il perimetro degli stabilimenti per verificare lo stato di pulizia delle grondaie. In questo modo stiamo risparmiano in costi vivi, ma stiamo anche aumentando la sicurezza degli impianti e dei dipendenti.

Contributo di Luca Sacchi (Piaggio) - Come dare innovazione nel mondo della mobilità? Abbiamo creato una struttura di ricerca e sviluppo – chiamata Piaggio Fast Forward – per studiare nuovi ambiti di applicazione della mobilità. Una delle cose su cui abbiamo lavorato è stata la mobilità delle cose e recentemente abbiamo annunciato GITA e KILO, una serie di veicoli di trasporto leggero innovativi. Per noi il customer journey, nel senso più vero del termine, è ancora un mondo abbastanza sconosciuto. In generale il modo Automotive non ha prestato molta attenzione al consumatore, essendo i produttori in un mercato B2B, che poi indirizzano i propri prodotti a un mercato B2C. Il canale è sempre stato un ostacolo

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alla condivisione e alla conoscenza del nostro cliente. Quindi dati aggregati e medie aritmetiche su cui non era possibile fare alcun genere di strategia. Quello che è cambiato negli ultimi 10 anni è aver introdotto la connettività sul veicolo. Non sto parlando del tagliando predittivo, che è una modalità che agevola il contatto fra il cliente e l’officina. Facciamo l’esempio della nostra bicicletta elettrica Wi-Bike: ogni 30 secondi analizza 47 parametri. In 1 anno Piaggio avrà molti più dati sull’utilizzo della bicicletta rispetto a quelli di una qualsiasi officina in tutta la sua storia.

Marco Montemagno lancia una provocazione. Quanti dei partecipanti possono affermare di conoscere il proprio consumatore e di sapere qual è il loro customer journey?

Dario Cerutti (LeasePlan) - Negli ultimi anni c’è stata una adozione massiccia di sistemi telematici a bordo delle auto. Quello che rileviamo è un problema legato all’uso di questi dati in termini di privacy. Non è ben delineato il confine fra dati di utilizzo del veicolo e del suo conducente. E questo ci porta a non poter utilizzare questi dati. Lo stesso garante sulla privacy non aiuta a snellire e velocizzare le procedure per poter introdurre sistemi di nuova generazione.

Luca Sorichetti (Esselunga) - Noi di dati ne abbiamo una grande quantità. I dati sugli scontrini sono tanti, dettagliati e attuali. Abbiamo cominciato ad incrociare questi dati di consumo sulle abitudini dei consumatori fuori dal punto vendita, e questo ci porta ad avere una idea precisa del customer journey. Vediamo clienti che da single si sposano, fanno figli e creano una famiglia. La nostra sfida è quella di utilizzare questa grande mole di dati, in termini non solo di analisi ma soprattutto di attuazione. C’è una preoccupazione diffusa sul prendere una certa strategia in azienda, che personalmente vedo come problema culturale in Italia: la gestione dell’errore. Come riesco ad eccellere se non faccio sperimentazione, che significa poter fare tentativi e accettare il fallimento?

Federica Santini (Trenitalia) - Noi abbiamo 6.5 Mil di titolari di Carta Freccia. Sappiamo molto su questi clienti, in termini di profilazione classica ma anche di abitudini per quanto concerne la loro mobilità. Se consideriamo che nel 2016 abbiamo avuto circa 600 milioni di viaggi, il rapporto fra questo numero e i “cartafreccisti” ci dimostra che abbiamo diverse informazioni che ci mancano. Al top della piramide ci sono gli utilizzatori dell’alta velocità, anche sui pendolari cominciamo ad avere diverse informazioni, ma il processo è lungo e quindi ci vorrà ancora tempo.

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Gianluigi Zarantonello (Valentino) - Nel mondo della moda abbiamo tante informazioni sul comportamento di acquisto dei nostri clienti. Facciamo fatica a “scaricare a terra” il patrimonio di conoscenza non strettamente legato al comportamento di acquisto, cioè a sfruttare queste informazioni nel momento in cui il cliente è con il shop assistant nel punto vendita.

A questo punto del dibattito, Marco Trezzi, Global Industry Principal SAP Hybris, lancia alcune provocazioni e mostra i video di alcuni casi significativi: due società che sono state innovative, la prima sfruttando la tecnologia per fornire un servizio digitale, la seconda che parte dal giudizio negativo – #HatersGonnaLove – per creare una campagna che mette il cliente al centro.

Guarda i video di CHATBOOKS e BURGER KING

Seguono due altri casi. Il primo è quello di un’azienda che vanta un esempio di exponential growth, entrando in un mercato captive e catturando in pochissimo tempo uno share dell’8%. Il secondo è un esempio di downstream innovation. Ricordo che più del 58% dei consumatori

sono pronti a cambiare marca e il 29% ci pensa molto seriamente.

Guarda i video di DOLLAR SHAVE CLUB e Trek Bike

A questo punto dei lavori, Ivano Fossati, Director EMEA Center of Excellence SAP Hybris, mostra ai partecipanti una DEMO SAP Hybris per far cogliere a tutti il potenziale della soluzione SAP, per poi passare la parola a Luca Sacchi, Head of Strategic Innovation – SVP Piaggio Group, che racconta ai partecipanti come gestire un programma di Digital Transformation.

Luca Sacchi racconta che in questo momento in azienda stanno nascendo delle figure che curano non solo il rapporto col cliente ma si assicurano che l’intero processo di Digitalizzazione sia coerente a tutti i livelli. L’azienda Piaggio ha identificato – nel suo processo di Trasformazione Digitale – 3 grandi elementi di innovazione: Customer Journey, Livelli di Interazione e Prodotto.“Si partiva da una anagrafica di base formalizzata principalmente dalla garanzia del veicolo, e da 400 “sole” email che abbiamo ricevuto dai clienti. Corretto: quattrocento email. Abbiamo gestito il cambiamento di una società che è partita da uno stato “dormiente”, in un mercato dove eravamo azienda incumbent. E siamo passati a una situazione in cui la sfida è mappare il customer journey e prevedere come le persone si muoveranno nel 2020”. “Siamo stati sempre piuttosto bravi nella parte prodotto – continua Luca Sacchi – abbiamo quindi cercato di immaginare non solo come tutta la sensoristica a bordo del mezzo ci avrebbe dato tante informazioni sull’uso,

ma anche come potevamo modificare il rapporto del cliente col prodotto stesso. Mi spiego meglio: se guardo allo sviluppo del prodotto – R&D – normalmente testavamo il veicolo per 2 anni e circa 1 milione di chilometri prima della commercializzazione. Se innesto questo stesso processo nelle “nuove” logiche di Trasformazione Digitale, riesco ad ottenere gli stessi dati in 3 mesi. E questo è solo il punto di partenza”.

Le due sfide che Piaggio si trova ad affrontare oggi sono:

VALORE AZIENDA: logiche di sottodimensionamento e sovradimensionamento. Bisogna conoscerle molto bene perché questo ha grossi impatti sulla costruzione di un veicoli, sui suoi ricambi e sulla manutenzione.

VALORE CLIENTE: bisogna valorizzare continuamente il rapporto con il cliente perché questo ci abilita a conoscerlo meglio, e il cliente è disposto a condividere queste informazioni

Un progetto di Trasformazione Digitale deve riuscire a generare valore per l’azienda e valore per il cliente e a costruire degli asset Digitali che si muovono in modo trasversale all’impresa.

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In chiusura, Marco Galbiati, Sales Director SAP Hybris Italia, invita i partecipanti a utilizzare lo strumento di self assessment della propria posizione aziendale nei confronti del customer journey.

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