PSICOLOGIA DEL LAVORO

Capitolo 1: Storia, sviluppo e prospettive professionali in psicologia del lavoroNel 1913 Hugo Munsterberg pubblica il volume The Psychology and Industrial Efficiency; a questa data si fa risalire linizio della psicologia del lavoro.Gli inizi della psicologia del lavoro sono contraddistinti per una forte impronta internazionale: i primi studiosi e i loro allievi riescono a costruire una rete di comunicazioni interpersonali, lavorando a stretto contatto, che difficilmente si riscontra in altre discipline.La peculiarit di tale disciplina consiste nelloggetto di studio: luomo inserito nellambiente lavorativo, in cui trascorre una parte assai cospicua della propria vita.

Dalla psicotecnica alla psicologia delle risorse umaneIl primo termine che incontriamo psicotecnica, attribuito a Hugo Munsterberg seppur utilizzato tre anni prima da Guido Della Valle, per definire la scienza che si propone di applicare la psicologia alla tecnica del lavoro umano e da tale definizione il suo dominio e i suoi limiti sono chiaramente determinanti.In Italia questo termine viene sostituito da psicologia industriale solo dopo gli anni Cinquanta, per evidenziare limpegno applicativo della psicologia in tale settore.Il nome psicologia delloccupazione utilizzato soprattutto nei paesi anglosassoni, mentre quello di psicologia del lavoro in Europa e negli Stati Uniti. Solo negli anni Settanta si inizia a parlare di psicologia delle organizzazioni per approfondire i temi di carattere pi sociale della psicologia del lavoro.La psicologia del lavoro si occupa dei sentimenti delle persone, dei loro atteggiamenti, delle loro condotte e dei processi sociopsicologici e delle prestazioni lavorative.La Psicologia delle organizzazioni considera, invece, le persone in quanto membri di gruppi, il funzionamento dei team e le organizzazioni come costruzioni collettive e come artefatti sociali. In questo caso lattenzione posta sulle percezioni sociali reciproche, sui meccanismi di influenza sociale, sulle comunicazioni, sulle relazioni intergruppi, in particolare sulla cooperazione e sul conflitto, sul potere organizzativo, sui processi di decisione sociale e di negoziazione, sulla progettazione organizzativa, sulle valutazioni di efficacia ed efficienza.La psicologia delle organizzazioni ha focalizzato il proprio oggetto di studio sviluppando interventi sui processi microsociali nellorganizzazione. Tre sono gli ambiti che vengono analizzati: il rapporto uomo-lavoro, il rapporto uomo-ambiente sociale, nonch la relazione individuo-organizzazione.

La psicologia del lavoro: le sue peculiaritLa psicologia del lavoro, come disciplina e come pratica operativa, ha sempre dovuto rapportarsi con la complessit del lavoro inteso come attivit socialmente e storicamente determinata, che si svolge in un contesto dove le asimmetrie di potere rendono assai precaria lesperienza personale dei lavoratori. Studiare il lavoro in una prospettiva psicologica implica il rendersi conto che si ha di fronte una comunit sociale e tecnica non pacifica, in tendenziale stato di conflitto fra portatori di interessi diversi che operano in uno specifico scenario economico e politico allinterno di un contesto storico e culturale capace di influenzare gli orientamenti delle persone.Il compito del ricercatore reso complesso dal dover agire direttamente sul campo, allinterno delle specifiche realt organizzative, avendo cos minori possibilit di controllo e spesso in presenza di vincoli temporali che gli impongono soluzioni rapide. La ricerca in ambito lavorativo si caratterizza, pertanto, per la complessit dei problemi e per lampiezza e lincertezza delle situazioni che non possono essere definite in modo univoco. In questo ambito di particolare rilievo la nozione di contingenza. I vari contributi non possono, infatti, essere generalizzati in Paesi con culture diverse , n le varie tecniche e metodologie possono essere trasferite da un contesto allaltro ritenendo di ottenere risultati altrettanto validi e affidabili. Per essere efficace, ogni soluzione deve venire individuata in rapporto alle diverse situazioni e alle loro caratteristiche.La metodologia, in psicologia del lavoro, prescrittivi e normativa: fissato un obiettivo occorre individuare gli strumenti per raggiungerlo, i contesti per i quali vanno proposte procedure di soluzione efficaci e scientificamente validate, anche facendo ricorso ad approcci teorico-metodologici differenti.La psicologia del lavoro pu essere intesa come lambito pi adeguato per lo studio e la comprensione dellinterazione tra le persone e il mondo dei prodotti-servizi, caratterizzato come noto dallimmaterialit diffusa e dallimportanza delle relazioni interpersonali.Perch ci si realizzi necessario che vengano valorizzate entrambe le anime della psicologia del lavoro, cio quella conoscitiva che punta sulla descrizione e sulla spiegazione del comportamento in ambito lavorativo, e quella dellapplicazione controllata del sapere prodotto per orientarlo alla soluzione di problemi concreti, in linea con la valutazione secondo cui la psicologia del lavoro e delle organizzazioni pu contare, sia in Italia sia negli altri Paesi, su una propria specifica identit scientifica e professionale.

Prospettive nel nostro paeseI mercati del lavoro stanno subendo importanti e profonde trasformazioni: la globalizzazione impone alle imprese e alle organizzazioni un continuo aggiornamento per sviluppare e mantenere la competitivit. Di conseguenza, gli addetti necessitano di formazione continua e di riqualificazione; la flessibilit e i nuovi stili di vita si espandono in tutti i settori e si sviluppano nuove forme contrattuali soprattutto riguardo ai giovani, alle donne e agli immigrati: inoltre, viene auspicata e perseguita da pi parti una maggior condivisione organizzativa. In tali contesti, di cambiamento e di sviluppo mondiale, la multiculturalit e le diversit possono costituire importanti fattori di successo.

I servizi e limmaterialeNel settore dei servizi la maggior parte del lavoro si sviluppa attorno allinformazione, ai saperi e agli affetti. Le cinque dimensioni chiave di tale settore sono le seguenti:

Elementi strutturali: comfort, gradevolezza dellambiente, aspetto delle attrezzature e delle apparecchiature, presenza del personale, efficienza ed eleganza della comunicazione; affidabilit: capacit di erogare il servizio in maniera affidabile e accurata; capacit di risposta: desiderio di aiutare il cliente fornendogli un servizio rapido; sicurezza: competenza e cortesia degli impiegati e capacit di trasmettere fiducia e riservatezza; empatia: capacit di prestare cura e attenzione individualizzata ai propri clienti.

peraltro ben noto che le principali caratteristiche delle imprese di servizi sono:- immaterialit;- la contestualit tra produzione e consumo;- limpossibilit di immagazzinare;- la partecipazione del cliente;- limportanza delle risorse umane.

Lavoro flessibile e lavoro atipicoLa flessibilit dellattuale mercato del lavoro comporta una pi accentuata mobilit lavorativa che facilita la diffusione di particolari tipologie di occupazione e di contratti, sia per scelte e necessit individuali dei lavoratori, sia per esigenze organizzative: queste modifiche influiscono notevolmente sulle abitudini di consumo e sugli stili di vita delle famiglie.I cosiddetti lavoratori atipici, potrebbero essere meno dinamici, meno propensi al cambiamento, meno concentrati sugli aspetti socioemotivi e relazionali, stipulando per lo pi un contratto psicologico con lorganizzazione orientato sugli aspetti transazionale pi che su quelli relazionali.Secondo Rousseau, invece, chi subisce la scelta di questo tipo di lavoro e lo vive come un mezzo per ambire a posizioni permanenti allinterno dellorganizzazione ha un contratto pi relazionale; chi viceversa sceglie volontariamente questo tipo di lavoro ha un contratto psicologico pi transazionale.Secondo altri autori, la tipologia del contratto di lavoro a tempo determinato o indeterminato presenta varie conseguenze che si ripercuotono sia sul benessere individuale sia sul benessere organizzativo. Leventuale malessere percepito dalla singola persona, provocato dal lavoratore atipico, potrebbe estendersi anche allintera organizzazione.Per quanto riguarda gli atteggiamenti verso il lavoro da parte dei lavoratori atipici, la minore autonomia e la minore sicurezza oggettiva possono influire negativamente sugli atteggiamenti delle singole persone e sul benessere organizzativo; tuttavia, anche per il fatto che solitamente tale categoria di lavoratori caratterizzata da una pi giovane et, essi manifestano minori livelli di disturbi psicosomatici e conflitti di ruolo.Linsicurezza soggettiva percepita dai lavoratori atipici pu essere considerata uno stressor che determina atteggiamenti negativi e malessere, insoddisfazione e intenzioni di turnover. Il contratto atipico, infatti, pu influenzare negativamente la sicurezza lavorativa, lo stile partecipativo di problem solving, il sovraccarico di ruolo e il conflitto di ruolo, che a loro volta si potrebbero ripercuotere sullo strain.Per quanto riguarda la soddisfazione lavorativa, alcuni autori sostengono che i lavoratori atipici proverebbero una minore soddisfazione e un minore benessere rispetto agli altri colleghi, a causa della maggiore insicurezza propria di queste forme di contratto. In particolare, gli atipici svilupperebbero anche sentimenti di ineguaglianza e deprivazione e, dato che vi nei loro confronti un minore investimento in termini di formazione e di coinvolgimento nei processi decisionali, oltre ad alta insoddisfazione presenterebbero anche elevati livelli di strain.

La condivisione organizzativaPer una migliore precisazione degli obiettivi organizzativi necessario coinvolgere i lavoratori nella governance dellorganizzazione, colmare il gap formativo e renderli partecipi nelle decisioni, potenziale loccupazione femminile e promuovere la centralit della persona e dei suoi valori.La sfida implica, per quanto riguarda i sistemi di istruzione, formazione e riqualificazione, la necessit di incoraggiare le persone a un apprendimento lungo tutto larco della vita attraverso i tradizionali percorsi o basandosi essenzialmente sul lavoro svolto, in modo da renderle pi atte al lavoro stesso e suscitare spirito di imprenditorialit. Si evidenzia, altres, lopportunit di fornire informazioni e orientamenti professionali, nonch un intervento formativo continuo nel corso di una vita professionale pi lunga e attiva, con una componente sempre pi ampia di anziani. Le strategie proposte sono di aumentare la qualit e lefficacia dei sistemi di istruzione e formazione nellUnione Europea; di facilitare laccesso di tutti a tali sistemi; di sviluppare al massimo le metodologie di istruzione e di formazione.Si continua a parlare dei cosiddetti soffitti di cristallo che limitano lassunzione di posizioni di responsabilit per le donne, soprattutto nelle grandi imprese, ma si registrano segnali di successo: in varie parti del mondo, infatti, le donne sono al vertice in molti settori e questo un fenomeno che si riscontra con maggiore intensit nelle amministrazioni pubbliche e nelle organizzazioni no-profit.

Benessere organizzativoLa salute e la qualit della vita sono oggi argomenti di grande rilievo.Queste tematiche riguardano in larga misura gli ambienti di lavoro e interessano sia la singola persona sia la struttura produttiva nel suo insieme. Nello specifico, si parla di benessere organizzativo inteso come la capacit dellorganizzazione di promuovere e mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori. Si tratta di un costrutto multidimensionale, determinato e/o influenzato da diversi fattori, sia a livello individuale e di gruppo, sia organizzativo.Secondo un modello teorico/operativo di benessere, vanno considerate alcune determinanti di tipo organizzativo, di seguito descritte.

Clima organizzativo: si riferisce alle percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di lavoro; un insieme di esperienze, valutazioni e reazioni emotive che accomuna i membri di un gruppo di lavoro. Cultura organizzativa: designa i valori dominanti, le norme che vigono e si sviluppano nei gruppi di lavoro e nellinterazione tra le persone, i modelli di comportamento utilizzati con regolarit e frequenza, i linguaggi rituali, le regole che i nuovi assunti devono apprendere per orientarsi allinterno dellorganizzazione e per farsi accettare, il layout e le modalit di interazione con gli interlocutori esterni. Conflitto organizzativo: deriva dalla percezione di incompatibilit tra diverse preferenze comportamentali, dalla limitatezza delle risorse disponibili in relazione agli obiettivi di pi persone nonch dal contrasto fra valori e atteggiamenti di persone diverse. Percezione di supporto organizzativo: va ricondotta alle percezioni di sostegno/supporto da parte dellorganizzazione sviluppate dai suoi componenti; la percezione di sostegno si sviluppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il lavoro svolto e quando lorganizzazione permette loro laccesso alle informazioni, fornisce sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni socioemotivi. Efficacia collettiva: consiste nella convinzione, condivisa, dei componenti di un gruppo di essere capaci di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati risultati. Stress: individua un processo dinamico che coinvolge lindividuo nella sua interazione con lambiente e si sviluppa a partire dalla percezione di potenziali fonti di tensione nellambiente stesso, fino a determinare conseguenze sia individuali sia organizzative Sicurezza e ambiente: si riferisce agli aspetti di sicurezza, comfort e salubrit degli ambienti di lavoro.

In riferimento al modello teorico/operativo sopra descritto, le determinanti in esso contenute possono influenzare il benessere e il malessere della persona, secondo le conseguenze di seguito riportate.

Soddisfazione lavorativa: si pu definire come un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che lattivit professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. Commitment organizzativo: consiste nellimpegno dei dipendenti nei confronti dellorganizzazione cui fanno parte. Altruismo: rappresenta una delle due componenti del costrutto di cittadinanza organizzativa e si riferisce allaiuto rivolto a persone specifiche. Strain: pu essere considerato come uno sforzo psicofisiologico eccessivo di fronte a una situazione stressante (costituisce leffetto negativo dello stress) che determina conseguenze indesiderate sia a livello individuale sia organizzativo. Burnout: consiste in uno stato di esaurimento fisico, emozionale e mentale che si sviluppa a causa di una protratta esposizioni a situazioni lavorative emotivamente difficili da gestire. Mobbing: viene definito come unazione ostile e non etica direttamente in maniera sistematica da parte di uno o pi individui, generalmente contro un singolo che a causa del mobbing spinto in una posizione in cui privo di appoggio e di difesa e l costretto da continue attivit mobbizzanti. Turnover: si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare lorganizzazione in cui opera e pu essere distinto in fisiologico, quello funzionale per lorganizzazione, che pu sostituire i suoi addetti meno capaci, e patologico, in cui sono i migliori coloro che abbandonano lorganizzazione.

Prevenzione e sicurezza: rischi psicosocialiAccanto ai rischi tradizionali (chimici, fisici e biologici) per la salute dei lavoratori, stanno emergendo in maniera costante fattori relazionali che possono costituire una delle principali cause di alterazione della salute sia per le persone sia per le organizzazioni. Con lespressione rischio psicosociale si intende linsieme delle variabili organizzative, gestionali, ambientali e relazionali che possono causare un danno psicologico, sociale o fisico alle persone, nonch determinare effetti negativi in termini di efficienza e di immagine a livello organizzativo, economico, sociale e ambientale. Oltre alle conseguenze negative gi elencate, sono stati individuati alcuni rischi psicosociali emergenti, nuovi e in aumento, per la salute e la sicurezza sul lavoro.

1. Contratti precari in un ambito di lavoro instabile.2. Maggiore vulnerabilit dei lavoratori nel contesto della globalizzazione3. Nuove forme contrattuali.4. Sensazione di insicurezza del posto di lavoro.5. Forza lavoro che invecchia.6. Lunghe ore di lavoro.7. Intensificazione del lavoro.8. Produzione snella e outsourcing.9. Elevato coinvolgimento emotivo sul lavoro.10. Scarso equilibrio tra vita privata e lavoro.

Attivit dello psicologo del lavoroDal configurarsi delle nuove criticit negli ambienti di lavoro, deriva limportanza di una figura professionale che sappia valutare lindividuale e lorganizzativo, il personale e il collettivo, per favorire lo sviluppo comune nei diversi ambiti. Tale figura pu essere ben rappresentata dallo psicologo del lavoro e delle organizzazioni. Com noto, infatti, si tratta di un esperto di fattori umani, che si colloca in una duplice prospettiva, quella interna e quella esterna alle strutture produttive, profit o non profit. In questi contesti, lo psicologo un professionista particolarmente capace di perseguire obiettivi di ricerca-azione, ovvero di gestire le dimensioni dellascolto e della collaborazione con la committenza nella messa a punto e nel raggiungimento dei fini organizzativi.Lo psicologo valuta le capacit, le potenzialit e le motivazioni delle singole persone, per pianificare strategie e interventi di valorizzazione, in riferimento sia alle esigenze sia alle finalit proprie delle strutture organizzative. evidente che ogni intervento di valorizzazione organizzativa deve tener conto della storia dellorganizzazione, delle ragioni della sua nascita, della sua specifica cultura e dei fini che persegue.Dal punto di vista dei singoli, lo psicologo accompagna lindividuo lungo tutto il percorso che egli compie allinterno dellorganizzazione, ma anche in relazione alla sua fmamiglia, allambiente sociale e ai propri valori.Dal punto di vista organizzativo, lazione dello psicologo mirata a intervenire per migliorare lefficacia e lefficienza organizzativa, la comunicazione, la qualit di prodotti e servizi.Riassumendo, lo psicologo del lavoro allinterno delle organizzazioni si occupa di orientamento nelle fasi di ingresso nel mondo del lavoro e di ricollocamento professionale, di selezione e valutazione del personale, di analisi delle mansioni, del clima e della cultura organizzativa, di leadership, di lavoro in team, di analisi dei bisogni, di ergonomia, di progettazione ed erogazione di interventi formativi.Allesterno delle strutture organizzative prende in considerazione sia il mondo delle relazioni e la societ nel suo insieme, sia le persone a cui i prodotti/servizi sono rivolti. Egli collabora nellanalizzare e spiegare i comportamenti e le scelte dei destinatari, in vista di un miglioramento della produzione tanto dei messaggi/strategie, quando dei prodotti/servizi da parte dellorganizzazione.

Capitolo 2: Metodi e tecniche di ricerca in psicologia del lavoro

Il processo di ricerca empiricaIl processo di ricerca sostanzialmente una procedura che si articola in cinque fasi principali, con un momento conclusivo che costituisce un feedback molto utile e ricco di informazioni per quanti vorranno ulteriormente sviluppare la ricerca progettando nuovi studi.Le cinque fasi del processo di ricerca sono:1. Domanda della ricerca2. Disegno della ricerca3. Misurazione delle variabili4. Analisi dei dati5. Conclusioni della ricerca.

La formulazione della domanda di ricercaLe domande di ricerca si basano sulla conoscenza esistente del problema. Dopo aver condotto diverse ricerche su un determinato argomento, i ricercatori possono formulare una teoria che spieghi i motivi per cui si verificano specifici comportamenti. La sequenza che inizia con la raccolta dei dati e conduce allelaborazione della teoria viene definita metodo induttivo, dato che si contrappone al metodo deduttivo in base al quale il ricercatore prima elabora una teoria e poi la mette alla prova raccogliendo e analizzando i dati. Una teoria dunque uno strumento importante nello specificare le domande della ricerca; non di meno, essa solo uno dei diversi modi di formulare un problema di ricerca.La ricerca pu essere applicata e pura. La ricerca pura (o di base) comporta lelaborazione e la verifica di teorie e di ipotesi intellettualmente stimolanti per il ricercatore e che potranno trovare applicazione in futuro. Esse non hanno quindi unimmediata utilit per risolvere problematiche contingenti. La ricerca applicata, invece, nasce dallesigenza di risolvere problemi emersi sul campo e che richiedono soluzioni concrete/utili per rispondere a specifiche esigenze organizzative; i risultati raggiunti possono avere, tuttavia, portata pi generale. Esiste anche la ricerca-intervento (o ricerca-azione) che si propone di contribuire al cambiamento del sistema organizzativo mediante il coinvolgimento diretto degli attori che partecipano con il ricercatore allo studio.Uno studio condotto in ambito organizzativo generalmente basato su unintenzione esplicita o su una specifica domanda di ricerca.Tuttavia, spesso il ricercatore non ha una ipotesi precisa, soprattutto se sta svolgendo uno studio esplorativo. Esistono anche studi descrittivi nei quali le ipotesi precedenti non sono formulate e messe alla prova; tali studi sono finalizzati principalmente a raccogliere osservazioni riferite al contesto studiato.Sia la ricerca applicata sia quella di base necessitano di entrambe le tipologie di studi: i dati descrittivi forniscono materiale grezzo per le teorie e le teorie forniscono la base per successive ricerche. Gli studi descrittivi forniscono informazioni soltanto su quello che successo mentre gli studi esplicativi spiegano perch oppure come successo.In sintesi, la domanda di ricerca viene quindi indagata utilizzando metodologie e metodi. Il metodo pu essere definito come la tecnica o lo strumento di ricerca utilizzato per raccogliere i dati, mentre la metodologia si riferisce alla filosofia del processo di ricerca. Essa comprende gli assunti e i valori che servono da base razionale della ricerca, gli standard o i criteri che il ricercatore utilizza.Il disegno di ricercaUn disegno di ricerca un piano per condurre uno studio. Un ricercatore pu scegliere di utilizzare diverse strategie; la scelta del metodo dipende dalla natura del problema studiato, dal costo nonch dalleffettiva fattibilit. Le strategie di ricerca possono essere paragonate secondo diverse dimensioni ma in particolare due di loro rivestono un ruolo fondamentale: il livello di naturalit del setting di ricerca e il grado di controllo sullo studio.Il livello di naturalit e il grado di controllo influenzano sia la validit interna sia la validit esterna della ricerca. La validit interna si riferisce al grado in cui i risultati ottenuti possono essere attribuiti alle variabili investigate piuttosto che ad altri fattori. La validit esterna si riferisce invece al grado in cui i risultati di una ricerca particolare condotta su un certo gruppo di soggetti possono essere estesi e quindi generalizzati ad altri contesti.

Disegni sperimentali e quasi sperimentaliCi che distingue un esperimento da altri tipi di disegno che lassegnazione dei partecipanti alle differenti condizioni della variabile indipendente casuale. Gli esperimenti di laboratorio sono condotti in ambienti predisposti o artificiali, a differenza degli ambienti organizzativi che si creano naturalmente, o comunque per effetto di variabili interne o esterne allorganizzazione stessa.Un quasi esperimento uno studio che si avvicina a un esperimento, ma non ha una vera assegnazione casuale dei partecipanti ai livelli della variabile indipendente.Una specifica situazione quasi-sperimentale quella dei disegni con gruppo non equivalente in cui non c processo di assegnazione casuale, ma i partecipanti si trovano in differenti condizioni di trattamento in seguito ad altre ragioni. anche possibile avere un disegno con gruppo non equivalente nel quale non avvenuta nessuna manipolazione, nel caso in cui il ricercatore trovi che certi gruppi di persone rientrano in una certa categoria.Ovviamente, in questa situazione, difficile trarre conclusioni circa gli effetti della variabile indipendente sulla variabile dipendente, in quanto i gruppi possono essere inizialmente differenti.Altri disegni quasi sperimentali implicano la valutazione delle stesse variabili ripetutamente nel corso del tempo. Il pi semplice il disegno di gruppo singolo pre test-post test in cui i partecipanti sono valutati sia prima sia dopo il manifestarsi di un certo evento. Tale tipo di disegno pu essere un esperimento vero e proprio nel momento in cui i soggetti sono assegnati casualmente alle condizioni, mentre un quasi esperimento se presenta differenti condizioni ma manca lassegnazione casuale. Il disegno a gruppo singolo pre test-post test si rivela spesso debole perch lascia aperte molte alternative possibili per spiegare i risultati. Il disegno multi gruppo funzionale alla soluzione di questo problema in quanto prevede un gruppo di controllo sul quale si verificano le stesse condizioni di partenza.

Disegni non sperimentaliUn disegno non sperimentale quello in cui i dati sono raccolti in base a una o pi variabili, ma non esiste alcuna condizione di trattamento. In altre parole, il ricercatore raccoglie solo osservazioni di variabili che gi esistono.Un esempio di disegni non sperimentali quello osservazionale, che prevede osservazioni di un qualche evento su un campione di soggetti.Un problema importante che il metodo solleva riguarda la replicabilit delle osservazioni, ovvero il fatto che esse non siano pregiudicate dalla soggettivit del ricercatore che osserva. Una procedura utile per controllare questo bias quella di servirsi di due o pi persone impegnate a svolgere le stesse osservazioni indipendentemente, per poi compararle e valutarne il grado di congruenza.Le inchieste rappresentano una delle procedure pi diffuse per condurre la ricerca sul campo nellambito della psicologia del lavoro e prevedono diverse modalit di attuazione, inclusi i questionari autosomministrati, i questionari somministrati in gruppo, le interviste telefoniche, le interviste faccia a faccia e il questionario basato su e-mail o accessibile su sito web. Tutti questi metodi implicano che i partecipanti rispondano a domande riguardanti loro stesso e il proprio lavoro. Molte inchieste si servono di questionari che contengono domande chiuse alle quali viene chiesto di rispondere utilizzando modalit prefissate. I questionari sono, quindi, il metodo pi diffuso per condurre ricerche, in quanto rappresentano un mezzo economico ed efficiente di raccolta dati. possibile anche servirsi di interviste che prevedono domande aperte, alle quali rispondere liberamente. Tali risposte possono essere quantificate successivamente mediante lanalisi di contenuto, procedura nella quale le risposte sono ricondotte a categorie sulla base della loro similarit.Le interviste possono essere un mezzo efficace di raccolta dati, tuttavia la procedura richiede un maggior dispendio di tempo rispetto ai questionari. Il vantaggio principale la possibilit di raccogliere dati a un livello di profondit maggiore e informazioni pi complete.I disegni a pi fonti (o ibridi) combinano i dati provenienti dal questionario con quelli provenienti da altre fonti, per esempio dati darchivio, valutazioni di osservatori, o intervista di un supervisore. I disegni a pi fonti aiutano a superare uno dei limiti maggiori del questionario: il bias monometodo (o varianza del metodo). Si notato, a volte, che le variabili valutate allinterno dello stesso questionario producono correlazioni gonfiate.I disegni non sperimentali possono implicare la valutazione di tutte le variabili per ogni soggetto nello stesso momento (trasversali) oppure in momenti differenti (longitudinali). Il disegno trasversale il pi diffuso, in quanto pi semplice da condurre a termine, poich i dati sono raccolti in ununica sessione. Il problema che si pu riscontrare con i disegni trasversali che non permettono di trarre conclusioni casuali, ovvero non consentono di affermare che certe variabili ne causino altre; tutto quello che si pu generalmente concludere che le variabili sono correlate luna allaltra.I disegni longitudinali implicano misurazioni ripetute nel corso del tempo sugli stessi soggetti, spesso sulle stesse variabili. Essi rappresentano uno degli strumenti pi potenti disponibili per lo studio di molti fenomeni organizzativi tra cui il cambiamento. I disegni longitudinali spesso non costituiscono la prima scelta di un ricercatore, in quanto sono soggetti a limitazioni pratiche, prima fra tutte il grande dispendio di tempo e di risorse economiche.

Lapproccio qualitativoMolti studi in ambito organizzativo si avvalgono di forme di ricerca qualitativa basate sullimpiego di metodi e tecniche di rilevazione di tipo non standardizzato. A volte tale approccio prende il nome di etnografia organizzativa e si riferisce a forme di ricerca qualitativa che presentano le seguenti caratteristiche principali: forte enfasi sullesplorazione della natura di un particolare fenomeno organizzativo; tendenza a operare principalmente con dati non strutturati; investigazione di un esiguo numero di casi, a volte un singolo caso, ma nel dettaglio; analisi dei dati che include lesplicita interpretazione dei significati delle azioni delle persone. Lanalisi di queste azioni prende principalmente la forma di descrizioni e spiegazioni verbali e lanalisi statistica e quantitativa assume di solito un ruolo subordinato.

I metodi qualitativi pi frequentemente utilizzati sono:

Lintervista in profondit. A differenza dellintervista strutturata o semi-strutturata, lintervista in profondit consente al ricercatore, partendo dalla proposta di alcuni argomenti, di effettuare liberamente con lintervistato tutti gli approfondimenti che dovessero rivelarsi dinteresse per gli obiettivi della ricerca. La storia di vita pu essere considerata una variante dellintervista in profondit, ma se ne discosta per il fatto che il filo conduttore dellinterazione sociale costituito dal racconto destrutturato da parte dellintervistato. Losservazione partecipante consiste nellosservazione, da parte del ricercatore, dellambiente organizzativo, nonch dellaspetto, del comportamento e delle interazioni sociali dei soggetti nel corso di una normale attivit lavorativa. Il focus group rappresenta un metodo per la raccolta dei dati collettivi prodotti durante una discussione di gruppo focalizzata intorno ad alcuni temi predeterminati dal ricercatore, sui quali egli intende verificare delle ipotesi relativamente alle motivazioni, alle credenze e alle percezioni che orientano i comportamenti delle persone nei confronti degli stessi temi.La misurazione delle variabiliPrima di effettuare lanalisi dei dati, il ricercatore deve rilevare e misurare le variabili di interesse. Una variabile pu essere definita come un attributo di un fenomeno oggetto di studio, la cui misurazione pu assumere due o pi valori.Oltre alla distinzione tra qualitativa e quantitativa, il termine variabile associato ad altre sue propriet: indipendente, dipendente, predittore, criterio. Le variabili indipendenti sono quelle manipolate o comunque controllate dal ricercatore che le sceglie e le fa variare per misurarne gli effetti. Le variabili dipendenti sono loggetto di interesse, rappresentano alcuni aspetti del comportamento che si intendono indagare. Variabili, predittore e criterio sono frequentemente utilizzate nellambito della psicologia del lavoro. Quando i punteggi della prima vengono utilizzati per predire i punteggi della seconda, le variabili vengono definite rispettivamente predittore e criterio.Loperazionalizzazione delle variabili consiste nel quantificare, sulla base di un metodo predefinito, ciascuna variabile di uno studio, il che pu implicare la creazione dei livelli di una variabile, come negli esperimenti.

Lanalisi dei datiUna volta che le informazioni sono state rilevate, il ricercatore deve estrapolarne il significato.Il modo pi elementare per condurre le analisi quello descrittivo, metodo attraverso cui si studia la forma della distribuzione dei dati e si ottengono misure della tendenza centrale e della variabilit.Gran parte della ricerca, nella psicologia del lavoro, di tipo non sperimentale e di natura quantitativa, con variabili valutate lungo un continuum. Questo permette di usare la correlazione prodotto-momento di Pearson e metodi parametrici che sono basati sulla correlazione.

La correlazione multipla una procedura usata comunemente per verificare se possibile attribuire la relazione di due variabili ad altre variabili. La regressione multipla mette alla prova gli effetti congiunti di due o pi predittori. La regressione logistica tratta i valori della variabili criterio come due categorie e poi stima la probabilit che i casi ricadano allinterno delle due. Lanalisi della varianza, detta anova, una procedura che valuta le differenze fra le medie dei punteggi ottenuti dai gruppi assegnati alle diverse condizioni, permettendo di inferire se queste differenze nei punteggi osservati nella variabile dipendente possano essere ascritte ai diversi valori della variabile indipendente. Luso pi comune dell anova per lanalisi dei dati di un esperimento o di un quasi esperimento. Lanalisi fattoriale si pone lobiettivo di ridurre un gran numero di variabili in un minor numero di dimensioni pi facilmente interpretabili. I modelli di equazioni strutturali sono una tecnica statistica di analisi multivariata che permette la specificazione a priori di un insieme di relazioni fra le variabili che sarebbero attese se un certo flusso casuale fosse vero. Il modello lineare gerarchico (HLM) permette di effettuare lanalisi simultanea di livelli multipli, scomponendo gli effetti statistici nei livelli individuali, contrapposti a quelli pi altri

Conclusioni della ricercaUna delle pi importanti questioni nella conduzione della ricerca riguarda il livello di generalizzazione delle conclusioni tratte, ovvero la misura in cui tali conclusioni possono essere estese alla popolazione oggetto di studio.I metodi sono scelti dal ricercatore e sono funzionali alla soluzione di specifici problemi di interesse. Le conclusioni tratte da uno studio possono modificare le conoscenze iniziali del problema e dunque possono indirizzare la ricerca futura.Pertanto la ricerca non consiste in un processo isolato: ogni studio si innesta sulle e prosegue a partire dalle conclusioni tratte da una ricerca precedente; essa perci parte vitale dellorganizzazione, in quanto costituisce la base per lo sviluppo di ogni azione finalizzata al miglioramento delle attivit e dei risultati.

Problemi legati allinterpretazione dei risultatiLa casualitSebbene sia possibile studiare la relazione fra variabili, rimane spesso difficoltoso pronunciarsi riguardo alla casualit delle relazioni.Sebbene la discussione sul concetto di causazione sia tuttora in corso, la sua definizione include i concetti di asimmetria e legame indiretto.La relazione asimmetrica in quanto una variazione di X produce una variazione di Y ma non viceversa; questo concetto implica anche in molti casi una successione temporale, ovvero la causa precede leffetto nel tempo. Il concetto di legame diretto si riferisce invece al fatto che il variare delluna dovuto, e non semplicemente associato, al variare dellaltra variabile. Nelle scienze sociali, dove la ricerca assume spesso le caratteristiche del disegno non sperimentale, si trovano sovente molte difficolt a stabilire la casualit per diversi motivi, il pi importante dei quali riguarda il fatto che le teorie possono non essere in grado di isolare le cause reali, in quanto esiste un gran numero di cause possibili che non possono essere controllate e che potrebbero generare confusione nella relazione che si sta indagando.In molti problemi di ricerca in psicologia del lavoro capita spesso che una terza variabile (Z) influenzi la relazione fra due variabili (X e Y).- Variabile interveniente. In questo caso la relazione tra X e Y mediata dalla variabile Z (relazione indiretta).- Elemento di una catena causale. In questo caso, la terza variabile Z inserita in un processo di causazione reciproca che potrebbe essere interpretabile nella forma di relazioni dirette che avvengono in tempi successivi.- Variabile antecedente. Questo modello fonte di possibili errori, in quanto la covariazione osservata tra X e Y solo apparente, essendo provocata da Z che agisce casualmente su entrambe le variabili.- Variabile moderatrice. La relazione fra X e Y cambia a seconda del valore assunto dalla variabile Z.Tipi di errori possibile commettere errori nella spiegazione dei risultati ottenuti, e quindi nelle conclusioni a cui una ricerca pu condurre, anche per le errate interpretazioni sui nessi causali tra le variabili appena descritti.In sintesi, i principali errori sono riconducibili a quattro categorie.

a) Errori dovuti a una scorretta operazionalizzazione dei concetti, ovvero le misure non sono sufficientemente oggettive e affidabili.b) Errori nellanalisi statistica dei dati. Possono essere classificati sostanzialmente in due tipologie: errori del primo tipo (lipotesi nulla rifiutata erroneamente, cio lesistenza del fenomeno, causa o relazione sono erroneamente provate); errori del secondo tipo (si conclude che il fenomeno non esiste quando reale).c) Errori dovuti a insufficiente validit interna. Essa si riferisce a quanto i risultati possano essere realmente attribuiti ai fattori ritenuti responsabili.d) Errori dovuti allinappropriata generalizzazione dei risultati, ovvero problemi legati alla validit esterna.

Capitolo 3: Ambiente e sicurezza sul lavoroSalute e sicurezzaSebbene il fattore umano venga riconosciuto come elemento rilevante di qualsiasi attivit, ancora poche e insufficienti sono le azioni messe in atto per garantire la sicurezza dei lavoratori. Sempre pi spesso infatti si legge dellambiente di lavoro come di un luogo che pu essere dannoso per la salute delle persone se non addirittura teatro di incidenti mortali.

La normativa italiana in materia di sicurezzaLa tematica della salute e della sicurezza sul lavoro assume quindi unimportanza sempre pi rilevante, e la tutela dei diritti del lavoratore deve diventare una delle priorit di governi e aziende. Nel corso degli ultimi decenni lattuazione di diverse leggi a livello comunitario ha contribuito a migliorare le condizioni di lavoro negli Stati membri e a ridurre gli infortuni e le malattie professionali.In Italia una forte spinta a livello legislativo per migliorare la sicurezza sul lavoro stata prodotta dallintroduzione della Legge 626. I principali aspetti introdotti riguardano:- la valutazione dei rischi da parte del datore di lavoro;- lobbligo per le aziende di avere un Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS), che deve essere eletto dai lavoratori e venire coinvolto in tutti i processi di valutazione dei rischi;- lobbligo per lazienda di avere un Servizio di Prevenzione e Protezione. Tale servizio si deve occupare della valutazione dei rischi, dellindividuazione dei pericoli e, successivamente, dellattuazione di tutte le misure di prevenzione e protezione volte a ridurre al minimo le probabilit e i danni conseguenti a potenziali infortuni e malattie professionali;- lobbligo per lazienda di avere un Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP), che pu essere anche il datore di lavoro stesso (dopo aver frequentato un corso di formazione specifico).

Lergonomia e la sicurezza sul lavoroErgonomia e fattori umaniUn contributo importante in tema di lavoro e sicurezza offerto dallergonomia e a essa fanno riferimento molti decreti legislativi nazionali e internazionali, sia per quanto riguarda gli aspetti meramente antropometrici (legati alladattamento fisico della postazione di lavoro), sia per quelli legati ad aspetti di natura psicologica, quali per esempio lo stress e la fatica mentale.

Infortuni sul lavoro e malattie professionaliDa molto tempo la psicologia del lavoro e lergonomia hanno affrontato il tema degli infortuni e delle malattie professionali.Marri e Oddone analizzano i fattori nocivi dellambiente di lavoro:- quelli generici quali per esempio luce, rumore, temperatura, ventilazione, umidit;- quelli tipici della produzione quali per esempio polveri, gas, vapori, fumi, radiazioni;- quelli relativi alla fatica fisica e a quella psicofisica ormai prevalente quali per esempio ritmi eccessivi, monotonia, ripetitivit, posizioni disagevoli, orario di lavoro giornaliero, ansia, responsabilit, stress, ecc.

La legge italiana definisce i requisiti dellinfortunio: Linfortunio levento avvenuto per causa violenta in occasione di lavoro, da cui sia derivata la morte o uninabilit permanente al lavoro, assoluta o parziale, ovvero uninabilit temporanea assoluta che comporti astensione dal lavoro per pi di tre giorni.Vengono definiti incidenti sul lavoro anche quelli che, pur non provocando lesioni alle persone, causano danni materiali.Nella letteratura specialistica internazionale, si distingue tra il termine injury (incidente che provoca lesione, il nostro infortunio) e accident (incidente senza lesione). Si utilizza infatti la frase injuries are not accidents per sottolineare, con un gioco di parole, che gli infortuni non sono una semplice fatalit.

Lerrore umano come causa di incidenti sul lavoroLe circostanze in cui accadono gli incidenti presentano alcuni elementi comuni, spesso in combinazione tra loro. Da una parte si riscontrano condizioni lavorative di completa illegalit, con impiego di manodopera al di fuori di regole condivise e situazioni in cui le misure tecniche preventive di sicurezza, relative alle attrezzature, ai dispositivi di protezione individuali e alle procedure di prevenzione nello svolgimento delle operazioni, non vengono quasi mai rispettate. Dallaltra parte si ritrova frequentemente unorganizzazione del lavoro distante da una visione della sicurezza come fattore intrinseco al lavoro stesso, non solo nella fase di esecuzione, ma fin dalla sua progettazione, allinterno della quale considerare i fattori tecnici, umani e gestionali e le loro complesse interazioni.

Tipologie di erroreNellambito delle teorie sviluppate per lo studio dellerrore, stata proposta una classificazione del comportamento delluomo suddivisa in tre tipologie:1. Skill-based behaviour (comportamento basato sulle abilit): rappresenta comportamenti automatici messi in atto in una determinata situazione. Lindividuo riceve stimoli ai quali reagisce in mood automatico, senza porsi problemi dinterpretazione della situazione stessa. Tale abilit si rafforza dopo che lo stimolo ripetuto sempre nello stesso modo.2. Ruled-based behaviour (comportamento basato sulle regole): vengono messi in atto comportamenti che sono definiti da regole precise ritenute le pi adatte per essere applicate in determinate circostanze. necessario quindi trovare la giusta norma rispetto a una situazione ben definita.3. Knowledge-based behaviour (comportamento basato sulla conoscenza): si tratta di comportamenti messi in atto di fronte a una situazione sconosciuta e si deve attuare un piano per farvi fronte. la circostanza che richiede il maggior impiego di conoscenza e lattivazione di una serie di processi mentali che dai segnali recepiti porteranno allelaborazione di un piano per raggiungere gli obiettivi.Reason differenzia tra errori di esecuzione e azioni compiute intenzionalmente, e definisce cos tre diverse tipologie di errore: errori di esecuzione che si riscontrano a livello di abilit (slips). In questo gruppo vengono inserite le azioni svolte in un modo diverso da come pianificato (es. il paziente riferisce di unallergia allinfermiere, che si dimentica di riportarlo dal medico); errori di esecuzione causati da un venir meno della memoria (lapsus). Lazione ha quindi un risultato diverso da quello atteso, a causa di un venir meno della memoria. I lapsus a differenza degli slips non sono direttamente osservabili errori che non vengono commessi durante la realizzazione pratica dellazione (mistakes). Si tratta di errori che nascono durante la pianificazione di strategie. Queste tipologie di errori sono definite:- ruled-based: si utilizza una procedura che non permette il conseguimento di quello specifico obiettivo;- knowledge-based: sono errori che vengono commessi in riferimento alla conoscenza posseduta, che pu essere insufficiente/carente in determinate situazioni e che porta a intraprendere piani di azioni che non permettono di raggiungere lobiettivo.

Un caso a parte quello rappresentato dalle violazioni; per violazioni si intendono tutte quelle azioni che vengono eseguite, anche se espressamente vietate da norme.

Percezione del rischioLa percezione del rischio significa affrontare un fenomeno articolato che cambia al variare dellindividuo e del contesto.Rundmo ha definito la percezione del rischio come la stima di un pericolo, derivante dalla valutazione della possibilit che possa verificarsi un particolare tipo di incidente e da quanto siano giudicati rilevanti gli esiti di tale evento.Una possibile spiegazione del perch i lavoratori non si attengano alle procedure di sicurezza pu essere dovuta al fatto che essi non percepiscono alcun rischio associato alla situazione di lavoro in cui sono impegnati. Il comportamento autoprotettivo dipende quindi in parte dalla stima del rischio soggettivo di una persona. Risulta difficile separare rischio soggettivo e rischio oggettivo, dato che tute le valutazioni del rischio coinvolgono un giudizio dellessere umano, oltre a influenze di natura sociale, culturale e politica.La percezione del rischio coinvolge lattenzione e lelaborazione di una vasta gamma di informazioni relative ai pericoli. Le informazioni possono essere raccolte da esperienze dirette di situazioni pericolose o attraverso fonti esterne, quali i mass-media o i compagni di lavoro.I fattori chiave in relazione con la percezione del pericolo sono la formazione e lesperienza specifica nella mansione svolta. In ogni caso il ragionamento umano rispetto a eventi incerti, come il rischio che si verifichi un evento avverso, non segue una logica meramente razionale, ma piuttosto utilizza euristiche o regole pi generiche per decidere se qualcosa possibile che accada o meno.Un aspetto della personalit che stato studiato in relazione alla sicurezza sul lavoro quello del locus of control. Le teorie dellattribuzione mettono a fuoco come ci sia una generale tendenza delle persone ad attribuire il proprio comportamento a cause esterne, ma di vedere il comportamento degli altri come causato internamente.

Le condizioni di lavoroAmbiente di lavoroLambiente ha un effetto importante sulle condizioni di vita e di lavoro, e rappresenta un elemento primario per il benessere, la salute e la sicurezza delle persone. I requisiti per il successo della valutazione e della progettazione del lavoro sono la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti, la flessibilit e ladattabilit delle soluzioni.Progettare un ambiente di lavoro ergonomico significa conoscere il contesto nel quale si svolge lattivit lavorativa, quindi gli aspetti fisico-dimensionali, ambientali e organizzativi. Risulta altrettanto importante individuare le caratteristiche dei lavoratori e la tipologia di attivit che dovr essere svolta.Lergonomia in questo senso si inserisce in una prospettiva multidisciplinare.Sono inoltre fondamentali i fattori esterni che condizionano un tipico ambiente di lavoro, principalmente quelli di microclima, illuminazione e rumore.

Il microclimaPer microclima si intende quellinsieme di parametri ambientali che regolano le condizioni climatiche di un luogo di vita o di lavoro determinanti per il benessere termico di un individuo. Il microclima viene ad assumere importanza rilevante soprattutto per coloro che trascorrono la maggior parte del tempo in ambienti chiusi.

LilluminazioneLe problematiche inerenti lilluminazione rappresentano uno degli aspetti pi difficili da considerare nella fase progettuale per la molteplicit dei fattori che interagiscono. Il comfort visivo caratterizzato dalle seguenti condizioni:- illuminazione adeguata;- disposizione bilanciata delle luci;- intensit della luce uniforme nel tempo;- assenza di abbagliamento;- uso dei colori e degli accostamenti cromatici.

Il rumoreIl rumore negli ambienti di lavoro sicuramente uno dei problemi maggiori, soprattutto per quanto riguarda alcuni settori e pu essere definito come qualsiasi suono che arrechi disturbo.Tuttavia esistono numerose leggi e misure che forniscono delle linee guida relative al problema acustico e al rumore negli ambienti di lavoro.

Il carico di lavoro fisicoUn aspetto fondamentale per la sicurezza il carico di lavoro imposto alle persone rispetto ai compiti richiesti. Quando lattivit svolta principalmente fisica, necessario valutare ci che viene richiesto non sia superiore alle capacit del lavoratore in uno specifico contesto.I disturbi muscoloscheletrici (DMS) vengono definiti come gruppo di affezioni a carico delle strutture ossee, muscolari, tendinee e delle borse articolari, possono coinvolgere tutti i segmenti corporei ma a livello della schiena e dellarto superiore che sono pi frequenti.A determinare tali disturbi concorrono quattro fattori di rischio, i quali agiscono sinergicamente e sono:- la forza richiesta per eseguire il compito;- la postura tenuta nellesecuzione del compito;- la ripetitivit dei gesti lavorativi;- linadeguato rilassamento dei segmenti muscoloscheletrici coinvolti nellesecuzione del compito lavorativo.

Il sollevamento manuale dei carichiLa Legge 626/94 non determina un limite del peso sollevabile dal lavoratore, ma indica unicamente in 30kg per gli uomini e in 20 per le donne le soglie che, se superate, creano i presupposti per un potenziale rischio fisico; in ogni caso, il rischio deve essere comunque valutato anche in riferimento ad altri elementi:- le caratteristiche del carico;- le posizioni di sollevamento;- lo sforzo fisico eccessivo;- le caratteristiche dellambiente.

Le posture fisse prolungateLa postura viene definita come linsieme e la sequenza dei comportamenti che il corpo assume durante unattivit lavorativa. Una postura di lavoro mantenuta costante nel tempo viene definita fissa, mentre se frequentemente modificata viene chiamata dinamica.I lavori statici sono pi logoranti rispetto a quelli dinamici, in quanto determinano una condizione di insufficiente circolazione endomuscolare.Le attivit di lavoro che implicano condizioni di fissit posturale sono quelle che maggiormente determinano linsorgere dei disturbi muscoloscheletrici.

La ripetitivitUn altro fattore di rischio la ripetitivit dei gesti necessari allespletamento della mansione. In generale, tanto pi elevata la frequenza dei movimenti di lavoro, tanto pi rapida la successione di contrazioni e rilassamenti muscolari. Essendo questi ultimi proporzionalmente pi brevi, risultano insufficienti a consentire il recupero funzionale delle strutture coinvolte nel gesto lavorativo.La ripetitivit strettamente legata alla necessit di disporre di adeguati tempi di recupero.

La fatica mentale possibile, in linea generale, definire la fatica mentale una diminuzione reversibile delle prestazioni e delle funzioni dellorganismo legata a una diminuzione della soddisfazione verso il lavoro e a un aumento dello sforzo effettuato per compiere il lavoro stesso. opportuno sottolineare che il concetto di fatica mentale (indicatore di effetto) va distinto da quello di carico mentale (indicatore di esposizione). Il carico mentale di lavoro la quantit di lavoro con impegno mentale che il lavoratore deve svolgere. possibile avere un sovraccarico mentale (eccessiva sollecitazione di lavoro) e un sottocarico mentale (sollecitazione minima di lavoro). Entrambe queste condizioni, con differenti meccanismi, possono determinare uno stato di fatica mentale.In riferimento a termini spesso usati come sinonimi o in modo errato, si possono avanzare le seguenti definizioni.- Stressor: agente che causa lo stress;- stress: somma di tutte le influenze che provengono da fonti esterne e interferiscono con la persona sino a condizionarla mentalmente e/o fisicamente;- distress: fallimento adattivo della risposta- eustress: energia ben utilizzata;- strain: sforzo psicologico e psicofisiologico di un individuo a fronte di unalta domanda ambientale; effetto immediato dello stress mentale vissuto dallindividuo.

La fatica mentale nasce dallinterazione fra i requisiti di un compito di lavoro, le circostanze in cui effettuato e le abilit, i comportamenti e le percezioni delloperatore.

Capitolo 4: Le differenze individualiLe abilit cognitive e psicomotorie possibile definire, in generale, labilit come ci che una persona in grado di fare.Fleishman elabor una complessa tassonomia comprensiva di cinquantadue abilit, rispetto alle quali gli individui si differenziano fra loro e che, secondo lautore, risultano determinanti nella performance lavorativa. Esse sono riconducibili a tre macrocategorie:- intelligenza e abilit cognitive;- abilit fisiche;- abilit percettivo-motorie.

Fleishman, anzich limitarsi a trattare le differenze individuali esclusivamente in termini di intelligenza generale, ha preso in considerazione anche alcuni aspetti fisici e percettivo-motori che possono significativamente influire sui comportamenti lavorativi e la cui misurazione risulta utile per diversi obiettivi di carattere applicativo.

Intelligenza e abilit cognitiveNel contesto lavorativo, lintelligenza definibile come una capacit mentale molto generale che, tra le altre cose, comprende la capacit di ragionamento, di progettazione e di problem solving, di pensare in modo astratto, capire idee complesse, imparare velocemente e apprendere dallesperienza. Lintelligenza viene impiegata dalle persone quando devono processare informazioni di vario tipo; misurare g, o lintelligenza generale, significa quindi misurare la capacit di ragionamento, di acquisire informazioni e di problem solving.Un modello teorico in cui lintelligenza viene descritta come un insieme di diverse abilit specifiche quello proposto da Nunnally, il quale prevede infatti lesistenza di 8 capacit cognitive: verbale, numerica, di ragionamento, di deduzione, di individuare relazioni, di ricordare, spaziale, percettiva. Nella sua teoria, indica i lavori che richiedono, in maniera specifica, ciascuna abilit specifica: per esempio labilit verbale richiesta soprattutto agli insegnanti, avvocati, ecc. mentre quella numerica a bancari, ingegneri, ecc.Un modello piuttosto completo ed esaustivo delle abilit cognitive, utilizzato come saldo punto di riferimento da molti studiosi del settore, quello proposto da Carroll, il quale ha ipotizzato un modello gerarchico secondo il quale lintelligenza sarebbe articolata in tre livelli di abilit cognitive. Il livello pi alto g, il successivo include 7 abilit pi specifiche, infine il terzo livello, pi basso ma anche pi specifico, comprende abilit strettamente legate a quelle dello strato immediatamente superiore. Per esempio, la capacit di ordinare informazioni collegata allintelligenza fluida, mentre labilit di individuare relazioni spaziali si connette alla percezione visiva.

Abilit fisicheProseguendo con lapprofondimento della tassonomia proposta da Fleishman, vi sono mansioni il cui svolgimento richiede determinate caratteristiche fisiche quali, per esempio, la forza, la flessibilit muscolare e la resistenza fisica. In particolare, secondo Fleishman, esisterebbero 11 abilit motorie di base e 9 abilit fisiche.Un ulteriore tentativo di classificazione teoria offerto da Hogan, che identifica 7 abilit fisiche alla base di molte attivit lavorative: tensione muscolare, potenza muscolare, resistenza muscolare e cardiovascolare, flessibilit, equilibrio, coordinazione neuromuscolare.Queste 7 abilit sono raggruppabili in tre macrocategorie superiori: la forza muscolare, che comprende la tensione muscolare, la potenza muscolare e la resistenza muscolare; la resistenza cardiovascolare e, infine, la qualit del movimento, che include la flessibilit, lequilibrio e la coordinazione neuromuscolare.

Abilit sensorialiLe abilit sensoriali sono le funzioni fisiche della vista, delludito, del tatto, del gusto e dellolfatto. In campo lavorativo, le abilit sensoriali che pi frequentemente sono state prese in considerazione sono quelle visive e uditive. Tali abilit sono generalmente considerate come indipendenti da quelle cognitive; non mancano tuttavia delle posizioni teoriche diverse.

Abilit psicomotorieLe abilit psicomotorie, dette anche sensomotorie o semplicemente motorie, si riferiscono principalmente alla coordinazione, alla destrezza e ai tempi di reazione dellindividuo. Secondo Fleishman le abilit psicomotorie sono classificabili nel modo seguente: stabilit braccio/mano; destrezza manuale; destrezza delle dita; precisione; coordinazione; orientamento; tempo di reazione; velocit polso-dito; velocit di movimento degli arti.

La personalitLa personalit rappresenta unimportante area da esaminare dal punto di vista delle differenze individuali in ambito lavorativo, poich esistono molte evidenze empiriche del collegamento fra tratti di personalit e comportamenti lavorativi. La personalit pu essere definita come la variabile in grado di spiegare le ragioni per cui gli individui si comportano in determinati modi, intraprendono determinati percorsi di carriera, risultano o meno soddisfatti, raggiungono determinati livelli di prestazione.Un modello per la descrizione della personalit che ha ricevuto ampio consenso quello denominato Big Five, o Modello dei 5 fattori.

Il modello Big FiveSecondo il modello Big Five possibile descrivere la personalit in base a cinque fattori principali, ciascuno dei quali comprende due tratti pi specifici. I cinque fattori sono relativamente indipendenti tra di loro e universali, quindi possono essere impiegati per descrivere la personalit e il comportamento delle persone senza fare riferimento ad altre variabili quali et, genere o background socioculturale.I cinque fattori, sconsiderati complessivamente, forniscono una rappresentazione del modo in cui una persona tipicamente risponde agli stimoli, essi determinano cio un profilo unico e irripetibile. Ciascun tratto deve essere inteso come disposto lungo un continuum, quindi rispetto a ognuno di essi una persona pu collocarsi sopra la media, nella media, sotto la media, o in qualsiasi altro punto del continuum stesso.

ScaleSotto-scaleCaratteristiche corrispondenti1. CoscienziositScrupolositPerseveranzaResponsabile, prudente,orientato al risultato2. EnergiaDinamismoDominanzaSocievole, assertivo, ambizioso, energico3. AmicalitCooperativit/empatiaCordialit/atteggiamento amichevoleCollaborativo, affabile, amichevole4. Stabilit emotivaControllo dellemozioneControllo degli impulsiSicuro, calmo, poco ansioso5. Apertura mentaleApertura alla culturaApertura allesperienzaCurioso, intelligente, fantasioso, indipendente

Per la maggior parte delle professioni soprattutto la Coscienziosit a essere maggiormente correlata con il successo lavorativo, infatti gli individui che mostrano caratteristiche associabili a un forte senso dellobiettivo da raggiungere, al senso del dovere e alla tenacia, in genere rendono di pi rispetto ai loro colleghi.Secondo alcuni autori non tuttavia sufficiente il ricorso ai cinque fattori di base per spiegare la complessit della personalit umana in ambito lavorativo.Tellen e Walzer hanno presentato un interessante modello composto da sette fattori per la valutazione della personalit, che include i fattori del Big Five pi altre due dimensioni: la prima, denominata Valenza positiva, include caratteristiche descrittive come notevole, straordinario, eccellente e ottimo; la seconda, denominata Valenza negativa, comprende aspetti come crudele, cattivo e strano.Lutilizzo del modello Big Five in ambito lavorativo consente comunque di rilevare le diversit tra persone prese in esame ed eventualmente di migliorare lintegrazione individuo-organizzazione attraverso un reciproco allineamento.Hough suggerisce la possibilit di dividere la Coscienziosit in due sotto-fattori chiamati realizzazione (achievement) e lealt (dependability). La realizzazione consiste nella capacit di impegnarsi a fondo nel lavoro e nellessere tenaci nel raggiungimento degli obiettivi stabiliti. La lealt rappresenta lessere disciplinati, ben organizzati, rispettosi delle leggi e dellautorit. Quindi, rispetto alla Coscienziosit considerata globalmente, la realizzazione e la lealt sono tratti che consentono di prevedere in maniera pi precisa, rispettivamente, laffidabilit e limpegno di una persona nellesecuzione dei suoi compiti.

Altri tratti di personalit dinteresse lavorativoAccanto alle dimensioni di personalit previste dal Big Five, sono stati messi in luce anche altri tratti utili per comprendere il comportamento lavorativo, tra cui principalmente quelli di: self-concept, locus of control, self-monitoring, Autostima, Autoefficacia, Personalit Tipo A e Tipo B:

self-concept, definibile come il modo in cui una persona considera se stessa in quanto essere fisico, sociale, spirituale e morale: ciascuno possiede unimmagine di s che influenza fortemente le sue modalit di interazione con il mondo esterno. Secondo Gecas, il self-concept costruito da quattro diverse componenti che interagiscono fra loro: i valori, che riflettono ci che per il soggetto stesso realmente importante; le credenze, ovvero le idee che le persone hanno relativamente al mondo; le competenze, intese come le conoscenze, le abilit e le capacit che accrescono la possibilit individuale di affrontare efficacemente il mondo; gli obiettivi personali, ossia le mete che ci si propone di raggiungere al fine di soddisfare i propri bisogni. Generalmente il self-concept si mantiene fisso e stabile, in quanto tale rimane limmagine che si ha di s, ragione per cui, nel momento in cui un soggetto percepisce la presenza di una minaccia alla stabilit della propria immagine, tende generalmente a mettere in atto comportamenti di carattere difensivo.

Locus of control (LOC), che fa riferimento al fatto che persone diverse percepiscono di possedere un diverso grado di controllo sulle situazioni. Coloro che possiedono un LOC esterno ritengono di avere uno scarso controllo sugli eventi. Coloro, che invece, possiedono un LOC interno attribuiscono a s, alle proprie capacit e allimpegno profuso sia i successi sia i fallimenti.

Self-monitoring, che si riferisce al grado in cui le persone riescono a controllare il modo in cui si presentano agli altri; tale caratteristica si riferisce a quanto una persona in grado di osservare il proprio comportamento autoespressivo e a quanto riesce ad adattarlo alle diverse situazioni. Gli individui con elevati livelli di self-monitoring mettono in atto comportamenti socialmente accettabili, manifestando atteggiamenti adatti alle diverse situazioni.

Autostima, definibile come lopinione sviluppata dallindividuo sul proprio valore in base a una complessiva valutazione di s; pi semplicemente il grado di fiducia che le persone hanno in se stesse e nelle proprie capacit. Chi possiede unelevata autostima ritiene generalmente di poter affrontare e risolvere le varie situazioni mentre, al contrario, coloro che possiedono una scarsa autostima dubitano delle proprie capacit.

Autoefficacia, definibile come la convinzione che il soggetto ha in merito alle proprie possibilit di riuscita in determinati compiti. Gist sostiene che lautoefficacia deriva dallacquisizione graduale, mediante lesperienza, di complesse capacit cognitive, sociali, linguistiche e/o fisiche. In ambito lavorativo, tale costrutto riveste unimportanza notevole a causa del suo stretto legame con la performance: si tratta di una relazione di tipo ciclico che pu, da una parte, condurre al successo, dallaltra al fallimento

Personalit di Tipo A e di Tipo B, riferibili a due tipologie opposte di personalit. Gli individui con personalit di Tipo A sono competitivi, fortemente motivati al successo, costantemente dominati da un senso di urgenza e impazienza. I soggetti con personalit di Tipo B, al contrario, sono tendenzialmente pi rilassati e hanno un approccio pi semplice ai problemi della vita.

Bisogno di riuscita, affiliazione e potere, tre tratti presenti in ogni persona ma in misura diversa e individuati da McClelland come importanti fattori motivanti. Coloro che hanno un alto bisogno di riuscita desiderano affrontare compiti sfidanti e raggiungere importanti obiettivi personali; preferiscono inoltre avere la diretta responsabilit delle situazioni che affrontano. Le persone con alto bisogno di affiliazione hanno come priorit quella di instaurare e mantenere buone relazioni interpersonali, prediligono il lavoro in gruppo, sono sensibili alle esigenze e ai sentimenti altrui ed evitano le situazioni potenzialmente conflittuali; infine le persone con alto bisogno di potere sono mosse da una forte volont di esercitare il controllo sugli altri: si tratta di un attributo indispensabile per chi svolge ruoli manageriali.

Gli interessiGli interessi possono essere definiti come la preferenza manifestata da una persona verso particolari ambienti professionali o attivit lavorative.Se una persona svolge un lavoro non conforme ai propri interessi pi probabile che ottenga livelli di prestazione scarsi rispetto a quelli che potrebbe potenzialmente raggiungere svolgendo un lavoro percepito come pi interessante. Pertanto, sebbene le abilit e la personalit incidano notevolmente sulla performance, gli interessi costituiscono sicuramente elementi aggiuntivi da tenere in considerazione.Nellarea degli interessi professionali, un modello che ha ottenuto unampia diffusione quello di Holland denominato RIASEC, secondo cui possibile individuare 6 tipologie principali di interessi: realistici, intellettuali, artistici, sociali, intraprendenti e convenzionali.Le sei dimensioni si possono immaginare come collocate ai vertici di un esagono dove le distanze tra i vertici rispecchiano le distanze tra le aree di interessi professionali.La persona con alti interessi realistici tendenzialmente conformista, onesta, materialista, pragmatica e persistente; quella con interessi di tipo intellettuale analitica, cauta, critica, curiosa, precisa, razionale; i soggetti con interessi artistici sono disordinati, emotivi, espressivi, idealisti, impulsivi, intuitivi, anticonformisti; la persona con alti interessi sociali cooperativa, amichevole, generosa, empatica, sensibile, comprensiva; quella con spiccata interessi di tipo intraprendente tende a essere avventurosa, ambiziosa, energetica, esibizionista, ottimista; le persone con interessi di tipo convenzionale sono generalmente conformiste, coscienziose, metodiche, efficienti, rigide, obbedienti, prudenti.

I valoriI valori possono essere definiti come convinzioni in virt delle quali una persona ritiene giusto o sbagliato agire in un certo modo piuttosto che in un altro. Pertanto si tratta di elementi in grado di influenzare fortemente gli atteggiamenti e i comportamenti messi in atto.I valori si formano come prodotto di apprendimenti e, pi in generale, di esperienze di vita condotte dallindividuo allinterno del contesto culturale di appartenenza, quindi, poich differenti sono le esperienze che ogni persona soggettivamente accumula, altrettanto diversi sono i valori che ne conseguono. Il che equivale a dire che il set di valori che ciascuno possiede unico e irripetibile, ha inoltre origini saldamente ancorate alla storia passata della persona, che ne rendono difficile il cambiamento.Rokeach sostiene la possibilit di suddividere i valori stessi in due principali categorie, ciascuna delle quali ne include 18 specifici:

valori terminali, che riflettono la preferenza del soggetto per determinati obiettivi finali da raggiungere nel corso della vita. Esempi di questo tipo sono: vita confortevole, felicit, riconoscimento sociale; valori strumentali, che costituiscono i mezzi attraverso cui le persone perseguono gli obiettivi terminali. Esempi di questo tipo di valori sono: mente aperta, coraggio nellaffermare le proprie idee, essere razionali.

Capitolo 5: La motivazioneDefinibile come lenergia investita dagli individui nella prestazione lavorativa e nellappartenenza allorganizzazione, la motivazione rappresenta non solo un ambito di riflessione teoria presente fin dalle origini della psicologia del lavoro, ma anche una delle aree di intervento pi sfidanti per coloro che si occupano di gestione delle risorse umane e di sviluppo organizzativo: le organizzazioni sono costantemente impegnate in unassidua ricerca di percorsi e soluzioni in grado di sostenere e promuovere la motivazione stessa.

Che cos la motivazioneIn sintesi, molti autori sono concordi nellindividuare un campo semantico in cui la motivazione viene concepita come unenergia che alimenta i comportamenti e li orienta verso una meta, e pu essere analizzata in termini di attivazione (condizioni di avvio del comportamento) direzione (obiettivo a cui si rivolge), intensit (forza dellinvestimento energetico) e persistenza (disponibilit a insistere nel tentativo di conseguire lobiettivo anche a fronte di difficolt o ostacoli).

Le teorie motivazionaliLe teorie di contenutoTra le teorie di contenuti possibile distinguere vari orientamenti

La teoria di MaslowSecondo Maslow la motivazione caratterizzata da cinque bisogni di base collocati in una gerarchia rappresentabile come una piramide in cui i bisogni sono posti in sequenza. Alla base della piramide troviamo i bisogni primari: anzitutto quelli fisiologici, che corrispondono allesigenza di conservazione di s e della specie, seguiti da quelli di sicurezza, che richiamano invece la necessit di garantirsi gli elementi che tutelano la propria integrit fisica nel tempo. Gli altri tre vengono definiti bisogni secondari poich sono di tipo psicologico ed evidenziano una variabile interpersonale assai pi ampia.La transizione segnata dallinsorgenza dei bisogni di affetto, ovvero di amore, amicizia, approvazione, riconoscimento, seguiti dai bisogni di stima: da un lato forza, successo, adeguatezza, padronanza, dallaltro rispetto, importanza, dignit e apprezzamento. Al vertice della piramide si collocano i bisogni di autorealizzazione, corrispondenti al massimo sviluppo e allutilizzo completo delle possibilit individuali. Tra gli elementi che indicano la gratificazione di questi bisogni Maslow indica laccettazione di s, la spontaneit, la capacit di vivere esperienze profonde e rapporti umani positivi, la creativit e la ricerca di trascendenza.I bisogni dordine superiore non sono considerati importanti da un individuo fino a quando i bisogni di livello inferiore non sono stati parzialmente soddisfatti: questo il principale assunto del principio di dinamismo gerarchico che Maslow formula al fine di spiegare come sono regolate le relazioni tra questi cinque tipi di bisogni.

La teoria di McClellandGli studi di McClelland prendono le mosse dallanalisi del bisogno di riuscire, considerato un carattere fondamentale e distintivo delle societ occidentali che alla base del loro modello di sviluppo economico e sociale, e approdano a una teoria generale della motivazione che individua tre principali elementi.

La motivazione al potere (e allevitamento della dipendenza), ovvero lorientamento a influenzare le persone e a modificare le situazioni secondo le proprie intenzioni. La motivazione allaffiliazione (e allevitamento dellisolamento), ovvero lorientamento a creare unampia e fitta rete di legami sociali. La motivazione al successo (e allevitamento del fallimento), ovvero lorientamento a raggiungere le mete desiderate, realizzare pienamente le proprie capacit e migliorare continuamente le proprie prestazioni.

A queste tre istanze principali McClelland aggiunge inoltre la motivazione alla competenza, ovvero lorientamento a sviluppare continuamente le propri abilit e a svolgere i compiti assegnati mantenendo standard di elevata qualit.

La teoria di HerzbergHerzberg indica lesistenza di due tipi di fattori capaci di incidere sulla motivazione delle persone: i fattori di igiene e i fattori motivazionali. Tra i primi sono compresi la retribuzione, le condizioni di lavoro, la sicurezza, la supervisione tecnica e le relazioni interpersonali con i pari e con i superiori, mentre tra i secondi compaiono il riconoscimento, lattribuzione di responsabilit, le opportunit di carriera e le possibilit di apprendimento e di crescita nel ruolo.Il termine stesso scelto per definire la prima classe di fattori, che offrono la possibilit di soddisfare i bisogni di ordine primario, informa di una dimensione di necessit: essi sono pertanto da considerare dei semplici prerequisiti per la costruzione di contesti lavorativi motivanti.Solo presidiano il secondo gruppo di fattori, che danno la possibilit di soddisfare i bisogni di ordine secondario, possibile invece agire direttamente a sostegno della motivazione.Un altro importante elemento proposto da Herzberg riguarda la possibilit di rendere i contesti di lavoro sensibili e plastici rispetto ai differenti desideri e alle attese dei propri attori. In questo senso, l dove ci si proponesse di gratificare i bisogni delle persone per mezzo di soluzioni standardizzate, si sarebbe condannati allinsuccesso. In altre parole, per motivare non valgono formule prestabilite, ma necessario moltiplicare le opportunit in funzione delle differenze individuali.

Le teorie di processoLa teoria di VroomA parere di Vroom il processo motivazionale comprende tre elementi distinti: la sequenza comportamentale, cio il corso dazione che tende a un certo obiettivo; la motivazione, cio linsieme di energie mobilitate per il compimento del corso dazione, la ricompensa, cio lammontare dei benefici (intriseci ed estrinseci) che si ottengono raggiungendo lobiettivo. La forza della motivazione associata a ciascuna sequenza comportamentale lesito della combinazione lineare di tre differenti variabili.

- La valenza (V), ovvero lattrattivit della ricompensa, quanto una ricompensa piace allindividuo. Poich non si possono formulare valutazioni positive, negative o neutre per una certa ricompensa, la valenza pu avere un valore positivo cos come negativo pari a zero.- Laspettativa (A), ovvero la probabilit che il corso dazione consenta realmente il raggiungimento dellobiettivo. Quanto pi lindividuo ritiene probabile che le proprie azioni porteranno al conseguimento dellobiettivo, tanto pi laspettativa sar elevata.- La strumentalit (S), ovvero la possibilit che il raggiungimento dellobiettivo consenta realmente di ottenere la ricompensa prevista. Il valore della strumentalit pu essere positivo, pari a zero oppure negativo, a seconda che lottenimento della ricompensa sia considerato associato, svincolato oppure ostacolato dal raggiungimento dellobiettivo.

FORZA DELLA MOTIVAZIONE ASSOCIATA A UNA SEQUENZA COMPORTAMENTALE VALENZA X ASPETTATIVA X STRUMENTALITA (da -1 a +1) (da 0 a +1) (da -1 a +1)La valenza, laspettativa e la strumentalit si collocano in una relazione di tipo moltiplicativo: il loro prodotto va a definire la forza della motivazione. Se una delle variabili ha un valore vicino allo zero, la motivazione risulta fortemente indebolita. Quando poi la valenza o la strumentalit assumono un valore negativo, si genera una vera e propria motivazione a evitare quel corso di azioni.

La teoria di AdamsLa principale variabile che a parere di Adams interviene nella regolazione del processo motivazionale costituita dallequit percepita, vale a dire la valutazione soggettiva del livello di equit presente nel proprio contesto di lavoro. La valutazione di equit implica due verifiche:

- dellequit interna, mediante il confronto tra il risultato ottenuto e il contributo fornito;- dellequit esterna, mediante il confronto fra se stessi e gli altri.

Secondo Adams, quando gli individui percepiscono una sufficiente equit interna ed esterna saranno disposti a mantenere il livello di motivazione espresso fino a quel momento. Viceversa, quando percepiscono iniquit si attiveranno per ridurla. Pi precisamente, se presente uniniquit negativa (ovvero un contributo superiore ai risultati o una situazione di svantaggio nei confronti degli altri), potranno diminuire il contributo (per esempio, lavorando di meno), tentare di incrementare i risultati, abbandonare il campo, o ancora, se nessuna di queste azioni praticabile, riformulare le propri valutazioni. Se presente uniniquit positiva, viceversa, potranno lavorare di pi o con maggiore scrupolo, rinunciare ad alcune ricompense, sollecitare gli altri a pretendere maggiori ricompense o, anche in questo caso, riformulare le proprie valutazioni o confrontarsi con persone diverse.Gli individui in ogni caso differiscono nella propria sensibilit allequit: alcuni sono benevoli, tolleranti verso liniquit negativa a proprio svantaggio, altri sono sensibili, attenti al rispetto delle norme di reciprocit e alleliminazione delle ingiustizie, altri ancora aventi diritto, per nulla preoccupati di risolvere situazioni di iniquit positiva.

La teoria di LockeLocke ha messo a fuoco il tema degli obiettivi, che a suo parere costituiscono una variabile capace di influenzare i comportamenti motivati in differenti modi: dirigendo lattenzione e la ricerca di informazioni, regolando la concentrazione e lo sforzo, agevolando lelaborazione e lo sviluppo di strategie, incoraggiando la persistenza e la tenacia dellimpegno.Le caratteristiche degli obiettivi che influenzano in misura maggiore il comportamento sono:

- la consapevolezza, ovvero il riconoscimento dellobiettivo in quanto tale;- la forza, ovvero il valore attribuito allobiettivo;- laspettativa di successo, ovvero il senso di potercela fare a conseguire lobiettivo;- la specificit, ovvero la chiarezza e la vicinanza dellobiettivo, che sollecita una migliore prestazione rispetto alla genericit o alleccessiva distanza temporale;- la difficolt, ovvero il grado di sfida che lobiettivo sollecita.

Come motivare

Progettazione del lavoroLapproccio si basa sulla convinzione che sia il lavoro in s lelemento chiave che influenza la motivazione degli individui.Herzberg ha proposto di riprogettare le attivit lavorative assegnate allindividuo seguendo tre principali strategie:

il job enlargment, unintegrazione orizzontale che comporta lattribuzione di pi compiti con contenuti professionali differenti, ma uguali caratteristiche di discrezionalit; il job enrichment, unintegrazione verticale mediante lacquisizione di discrezionalit e responsabilit rispetto al compito in precedenza attribuito a un livello gerarchico superiore; il job rotation, unintegrazione per fasi successive che si realizza nel corso del tempo mediante lassegnazione a posizioni organizzative differenti che prevedono compiti con caratteristiche di discrezionalit analoghe e richiedono competenze simili per essere svolti.

Successivamente Hackman e Oldham hanno proposto una versione pi attuale. Secondo questi due autori i fattori intrinseci motivanti di una mansione sono costituiti dal significato del lavoro (lindividuo deve essere certo di rispondere personalmente dei risultati ottenuti) e dalla conoscenza dei risultati (lindividuo deve sapere se gli esiti del lavoro sono soddisfacenti oppure no). Le attivit assegnate a una posizione organizzativa devono pertanto essere progettate (o ridisegnate) seguendo alcune indicazioni:

combinare i compiti i compiti elementari devono essere raggruppati originandone uno pi complesso, eventualmente da assegnare a un gruppo costituito ad hoc; organizzare unit di lavoro naturali non opportuno frammentare le attivit che possiedono al loro interno un senso compiuto; stabilire una relazione con i clienti (interni ed esterni) ci consente ai lavoratori di percepire lutilit di ci che fanno e ottenere un feedback sulla prestazione; attribuire responsabilit personali gli individui devono sentirsi direttamente responsabili dei risultati del proprio lavoro; incrementare la discrezionalit importante attribuire agli individui potere decisionale e possibilit di controllo delle risorse; aprire diversi canali di feedback il feedback pu essere intrinseco allesecuzione del compito oppure provenire da altri, in modo diretto (tramite incontri faccia-a-faccia) o indiretto (attraverso un rapporto di qualit).Il Management by ObjectivesIl Management by Objectives (MBO) un sistema che implica la puntuale definizione degli obiettivi affidati a ciascun attore organizzativo, unita a un attenuato monitoraggio e a una sistematica valutazione, prevedendo al tempo stesso la partecipazione del dipendente a ciascuna fase di questo processo.Tra i passaggi da compiere per attuare una politica di MBO ricordiamo:

lindividuazione condivisa degli obiettivi a partire da un confronto al quale concorrono sia i capi sia i collaboratori, che definiscono anche le modalit di misurazione da utilizzare per verificarne il raggiungimento; la specificazione in termini misurabili del risultato atteso, quale per esempio consegna del prodotto entro 24 ore; lassegnazione di un traguardo temporale entro il quale lobiettivo deve essere raggiunto; il monitoraggio a intervalli regolari (per esempio ogni mese) seguito da un feedback che consenta agli individui di modificare le proprie modalit di lavoro.

importante evidenziare che esistono due principali classi di obiettivi: gli obiettivi di contributo e gli obiettivi di competenza. I primi hanno a che fare con le prestazioni che il collaboratore deve fornire e possono riguardare sia il risultato ottenuto con la prestazione sia le sue modalit di svolgimento. I secondi riguardano invece lacquisizione di conoscenze e capacit importanti per raggiungere gli obiettivi di contributo.

Giustizia organizzativaLa teoria di Adams ha favorito lo sviluppo di un ambito di ricerca e intervento sul tema della giustizia organizzativa, che si propone di promuovere la percezione di equit allinterno dei contesti di lavoro.Gli studi sul campo hanno consentito di articolare il senso di giustizia in tre principali componenti:

giustizia distributiva, che riguarda lequit con cui le ricompense vengono assegnate, ci che gli individui valutano la relazione tra le ricompense ricevute e la prestazione fornita; giustizia procedurale, relativa invece al processo mediante il quale tali ricompense vengono assegnate; in questo caso ci che gli individui valutano non il risultato della distribuzione bens le regole seguite per operare la distribuzione stessa; giustizia interazionale, inerente la qualit della relazione tra coloro che hanno funzioni di controllo e valutazione e coloro che vengono controllati e valutati.PartecipazioneIl concetto di partecipazione ha conosciuto un ampio sviluppo e viene attualmente considerato un imprescindibile strumento a sostegno della motivazione. In termini concreti vi sono differenti aree di attivit in cui possibile realizzare una pi alta partecipazione:

- la trasformazione degli obiettivi generale in obiettivi specifici;- la presa di decisione;- lindividuazione, analisi e soluzione del problema;- la definizione di valori e politiche;- lattuazione e il monitoraggio degli interventi di cambiamento;- il controllo sulle risorse.

Tra i vantaggi dello stile gestionale partecipativo le ricerche hanno evidenziato il miglioramento delle prestazioni e della produttivit, la crescita della qualit e dellattenzione al cliente, la creazione di unatmosfera cooperativa con il conseguente calo della competitivit interna, la probabilit di utilizzare risorse dei talenti nascosti.La forma storicamente pi nota di partecipazione rappresentata dai circoli di qualit. Si tratta di gruppi di lavoro formati da 5-10 colleghi impegnati in un medesimo processo di produzione, istituiti al fine di discutere dei problemi di qualit relativi al processo in questione.Un altro esempio costituito dai gruppi di lavoro autogestiti, unit produttive con una composizione relativamente stabile, formalmente responsabili di un intero processo di lavoro o di un segmento significativo di esso, in grado di prendere decisioni in modo autonomo circa le modalit e le regole di esecuzione del lavoro.

La ricerca per la diagnosi e lintervento organizzativoFrequentemente le organizzazioni realizzano interventi finalizzati a sostenere e promuovere la motivazione, ma non effettuano una diagnosi preliminare del proprio profilo motivazionale n mettono a punto alcun sistema di monitoraggio che consenta di tenere sotto controllo i risultati progressivamente conseguiti.

Job InvolvementIl costrutto di Job Involvment indica lattaccamento al proprio lavoro o il grado con cui lindividuo si identifica con il proprio lavoro: come testimonia lutilizzo del vocabolo job, il lavoro inteso anzitutto in termini di contenuto delle attivit che si svolgono.

Organizational commitmentLorganizational commitment designa invece lattaccamento alla propria organizzazione, esprimendo in sintesi la qualit del legame di appartenenza che lindividuo sperimenta. La letteratura identifica tre possibili forme in cui tale legame pu manifestarsi: un attaccamento affettivo allorganizzazione, una percezione di convenienza in termini di costi-benefici a non interrompere il rapporto con lorganizzazione e un obbligo morale a rimanere nellorganizzazione. Pi precisamente:

- quando prevale laffective commitment gli individui restano nellorganizzazione perch lo vogliono;- quando prevale il continuance commitment, invece, gli individui restano nellorganizzazione perch ne hanno bisogno;- quando prevale il normative commitment gli individui restano nellorganizzazione perch si sentono obbligati;

Organizational citizenshipUn terzo costrutto che sta trovando ampio spazio nella ricerca organizzativa mette a fuoco il concetto di cittadinanza organizzativa (organizational citizenship), che qualifica i comportamenti discrezionali che nel loro insieme favoriscono lefficacia dellorganizzazione pur non essendo n specificati o imposti dal contratto di lavoro, n direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di ricompense formali.Tra le conseguenze positive dei comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB) sono state documentate: laumento di produttivit, la stabilit dei ritmi di lavoro, il risparmio di risorse, la diminuzione dei conflitti, ecc.Ancorch siano state classificate oltre 20 categorie di OCB, la tipologia di riferimento quella proposta da Organ, che distingue tra 5 componenti:

Coscienziosit: si riferisce a quei comportamenti che indicano una particolare cura nello svolgimento del proprio lavoro. Virt civica: include i comportamenti che evidenziano un forte senso di responsabilit nei confronti dellorganizzazione, per esempio cercare soluzioni per rendere il lavoro pi efficace. Sportivit: relativa alle manifestazioni di atteggiamento positivo e lealt nei confronti dellazienda, per esempio sottolinearne spesso le qualit e gli aspetti migliori. Altruismo: confluiscono qui i comportamenti che esprimono disponibilit ad aiutare i colleghi nello svolgimento dei loro compiti, per esempio offrire assistenza ai neoassunti. Cortesia: comprende le azioni che dimostrano una particolare premura nellinstaurare relazioni improntate alla gentilezza e alla cooperazione, per esempio impegnarsi per evitare contrasti.Le prime tre componenti rinviano a comportamenti di cittadinanza orientati verso lorganizzazione nel suo complesso, mentre le ultime due fanno riferimento a comportamenti di cittadinanza rivolti a singoli individui.

Capitolo 6: La soddisfazione lavorativa

Definizione ed evoluzione del costrutto di soddisfazione lavorativaIn letteratura si riscontra un sostanziale accordo nel considerare la soddisfazione lavorativa come un atteggiamento. Considerare la soddisfazione lavorativa come un atteggiamento significa esaminarne tre componenti (emotiva, cognitiva e comportamentale) che ben si ritrovano in questa definizione: Uno stato emotivo positivo o piacevole (emozione) risultante dalla percezione (cognizione) della propria attivit lavorativa (comportamento).

I contenuti della soddisfazione lavorativaLa definizione non priva di ambiguit, e prefigura due possibili modi di intendere la soddisfazione lavorativa: come un atteggiamento globale oppure come una somma di atteggiamenti parziali: si pu dunque parlare di soddisfazione generale (o complessiva) oppure di soddisfazione relativa a differenti aspetti dellesperienza di lavoro in organizzazione.Le ricerche sulla soddisfazione relativa scontano tuttavia una problematica particolarmente rilevante: non esiste alcuna classificazione dei contenuti (o componenti) della soddisfazione che abbia ottenuto pieno riconoscimento da parte della comunit scientifica.

Teorie e modelli

Modelli cognitiviNellarco del decennio compreso