I consumi

42 MARK UP ottobre_2009tutte le ricerche 2002-2008 su: www.markup.it

Una volta gli esperti lo defi-nivano il formato distribu-

tivo più amato dagli italiani. Oggi, nel caso del supermerca-to, di acqua sotto i ponti ne è passata fin troppa e il rapporto con i clienti è andato modifi-candosi. Nell’accezione moder-na del termine, si parla ormai del supermercato quale negozio

sotto casa dove procurarsi ge-neri alimentari di prima neces-sità. Come se la tipologia fosse null’altro che un’evoluzione delle botteghe tradizionali ade-guatasi alla contemporaneità per dimensioni e sistema di of-ferta. Il che equivale ad affer-mare, oltretutto, che l’unico vero fattore chiave di successo per il canale in questione sia assegnato alla location: se si sbaglia quella, non resta altro. Sarebbe necessario, al contra-rio, focalizzare la destinazione d’uso del singolo negozio nel suo

contesto territoriale ristretto, ma dotato delle potenzialità ne-cessarie. Un concetto da porre al centro della strategia del format e che indubbiamente sollecita riflessioni su quale dovrebbe es-sere la vocazione, la vera espres-sione e il vero ruolo del super-mercato.

RifeRimento amichevoleSi pensi a un punto di vendita che sappia essere riferimento amichevole. Flessibile nelle di-mensioni (da 400 a 2.500 mq), fortemente orientato ai prodotti freschi di cui, possibilmente, almeno panetteria e macelleria serviti. Una presenza calibrata di prodotti non-alimentari con-tinuativi di uso comune e una serie di servizi di prossimità: spesa a domicilio, ritiro di rifiu-ti speciali domestici (batterie, medicinali scaduti), un reparto farmacia, certamente un ban-comat, un servizio di lavande-ria, riparazione calzature, pic-cola sartoria, un information point sui servizi disponibili in zona per interventi domestici come idraulico, elettricista,

meccanico e quant’altro utile alle famiglie, agenzia viaggi, edicola, ricevitoria, posta. Il tutto improntato su una rela-zione con il gestore fatta di fidu-cia: consigli sul miglior uso dei prodotti, informazioni utili sul quartiere, fino addirittura al credito al consumo. Quanti ne

conosciamo di supermercati co-sì in Italia? Eppure dietro alla visione idilliaca, se guardata con attenzione, si nascondono vantaggi competitivi autentici.

aRea acqUistiNel territorio i retailer gestisco-no la tipologia distributiva co-me presidio di servizio a utili-tà esclusivamente funzionale. Questo approccio conduce le ca-tene a sostanziali omogeneità di format; omologazione e conver-genza dei posizionamenti porta-no insegne e punti di vendita a risultare differenti ma non dif-ferenziati: il meccanismo ten-de, infatti, a basarsi più sui pro-dotti in assortimento che su una vera strategia di insegna.La tensione gestionale delle or-ganizzazioni commerciali asso-ciate e succursaliste che si occu-pano di supermercati è riserva-ta agli acquisti, spesso esclusi-

Una tipologia commeRciale che viene sfRUttata peR la sUa pResenza, ma senza coinvolgimento

Al cliente non piace il supermercatoche non sa valorizzare il territorioPatrick Fontana – Natale Mainieri*

1. Il canale paga maggiormente il prezzo conflittuale con altri format

2. In quanto resta quello più indifferenziato

3. La debolezza nell’accettazione dell’abbraccio totalizzante dell’Idm

1. Nel centro commerciale Le Ninfee di Reggio Calabria, è stata inserita all’interno della superficie del supermercato una ban-carella mobile che ogni giorno offre prodotti freschi diversi, consumabili anche sul posto

2. A Lugo (Ra) un intero pdv si sviluppa attorno alla macelleria, autentico polo creativo della carne a elevato valore aggiunto, ricco di elaborati quotidiani di forte coinvolgimento

3. Un supermercato di Crotone (Cz) ha attivato un servizio sociale di incontro tra domanda e offerta di assistenza sociale (ba-danti, babysitter ecc) più altri ausili

4. A Sesto San Giovanni (Mi) è stato dato spazio ed evidenza a un corner in cui viene proposta una ricetta al giorno e tutti i com-ponenti/ingredienti per realizzarla

5. Nella Svizzera italiana (Ticino e sud-Grigioni) si è dato vita a un centro logistico a management misto (locale+italiani) per attivare supporti logistici adatti a rifornire i pdv di alta montagna

6. A Parigi nei vari quartieri i supermercati sul lato marciapiedi accolgono in veste di bistrot gli impiegati degli uffici vicini

qualche buon esempio non manca

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43ottobre_2009� �MARK UP tutte le ricerche 2002-2008 su: www.markup.it

vamente orientati a fare busi-ness con l’industria di marca. In tutto ciò il marketing è rele-gato a ruoli marginali. La fun-zione principe che dovrebbe en-trare nel sistema come fatto strategico e organizzativo, stu-diare il cliente, il territorio, il contesto competitivo (non solo in materia di beni, ma anche di servizi), si riduce alla struttura-zione dei volantini, allo svilup-po della marca propria e nei casi di eccellenza alla gestione delle fidelity card e, guarda caso, ognuno di tali aspetti, diretta-mente o indirettamente, fa rife-rimento comunque all’area de-gli acquisti. Ci si occupa di ven-dere ciò che si compra e non comprare ciò che si vende.

il declinoIl supermercato è dunque quel contenitore che sta soffocando nella deriva del mass-market. L’essere teatro pressocché privo di ostacoli dei brand dei fornito-ri, secondo la regola aurea (?) del-l’acquistare prodotti a costi sem-pre più bassi e a volumi sempre maggiori ha comportato la spa-rizione del marketing sul clien-te. Ciò accade in tutte le formule organizzative adottate, sia che si tratti di indipendenti associati, di imprenditori franchising o di gestione diretta delle succursali. Nei primi casi l’imprenditore lo-cale si limita a operare sul terri-torio attraverso mix di prodotti sostanzialmente standardizza-ti; nel secondo caso il manage-ment centrale enfatizza l’omolo-gazione dell’offerta per ottimiz-

zare i costi (acquisti, logistica, comunicazione). La poca attenzione allo studio della destinazione d’uso del sin-golo negozio e la scarsa attenzio-ne al cliente stanno danneg-giando la capacità attrattiva e di soddisfazione del supermercato. Nella mappa di posizionamento del gradimento, un lavoro di analisi effettuato sulle insegne presenti nel mercato consente di suddividere gli operatori esclu-sivamente all’interno di 2 soli quadranti: da una parte i super-mercati a elevata frequenza di visita, dall’altra quelli utilizzati a intervalli di tempo più lunghi. Nessuna insegna pare raccoglie-re piacere e gradimento di visi-ta. Presenti, ma non contenti.

l’abbaglioNon è una questione di poten-zialità. Alcune catene a diffu-sione nazionale risultano più performanti nelle piccole su-perfici e quando attivano for-mati più grandi pagano forti inefficienze organizzative. Ciò dimostra, soprattutto in ambi-to delle strutture associate, che nella gestione localizzata risie-dono i presupposti di sviluppo delle prestazioni. Una gestione contestualizzata operata con cognizione di causa da singoli gestori, che si tratti di affiliati, soci o di addetti responsabili, porta beneficio alla relazione con il cliente. Si intuisce che se si razionalizzassero tali ener-gie in forma strategica e orga-nizzata si potrebbe dar luogo a nuovi vantaggi per il format. Per prendere questa direzione sembra indispensabile un ap-proccio strutturato basato su funzioni organizzative autore-voli, che attivino progetti di studio dei contesti e piani di sviluppo non solo di catena ma anche delle performance, foca-lizzate e ritagliate sulle singole location. Non a caso alcune realtà, iperlocalizzate e con strutture di dimensioni medie, a fronte di una contrazione

complessiva, crescono con valo-ri fino a due cifre: il più delle volte nei fondovalle, in monta-gna, nei paesi logisticamente più difficili, nei luoghi turisti-ci. Si tratta di casi nei quali l’or-ganizzazione, anche se in for-ma non perfetta, prevede atti-vità mirate alla focalizzazione nel contesto del sistema di of-ferta del singolo pdv. Ciò dimo-stra che in fondo basta conosce-re il proprio contesto di mercato per interagire con esso in modo efficiente ed efficace.

Una miRiade di sitUazioni Lo scenario supermercati in Ita-lia è polverizzato in una miriade di situazioni, insegne, franchi-sing, piccole catene indipenden-ti. L’attuale modello di business dominante appare difficilmente migliorabile in profondità. An-drebbe per certi versi superato. Esistono alcuni elementi strate-gici chiave che oggi è necessario porre in primo piano nell’orien-tamento marketing del super-mercato. Vediamoli:

• Assegnare un ruolo centrale ai “ser-vizi di prossimità”, da sviluppare al-l’interno di un disegno strategico

• Implementare logiche marketing di quartiere: studiare il contesto e defi-nire strategicamente la destinazione d’uso del singolo pdv

• Comprendere reali funzioni di utilità per il consumatore

• L’integrazione degli acquisti in più formati da parte del consumatore di-mostra quanto ogni formato soddisfi bisogni diversi

• Necessità di rompere l’omologazione dell’espressione d’offerta generata da una eccessiva focalizzazione al pro-dotto anziché al cliente/consumatore

• Attivare percorsi di innovazione: si studia poco il cliente e si perseguono solo processi di differenziazione orien-tati agli assortimenti, promo e pricing attraverso il semplice monitoraggio dei competitor.

*Recosys

INATTACCO INDIFESA INATTACCO INDIFESA INATTACCO

quadro competitivo generale

DISCOUNT SUPER SUPERSTORE IPERMERCATO SSeGSS

Fattoridiaggressione

Trading-up TargetingRelazione

con il cliente e brand identity

Soddisfazione negli acquisti a maggiore

criticità

il ritmo di crescita di discount e superstoreFormato IDXresamq

(100 = media Gdo) 2009vs2007

Discount 81,2 8,3%Supermercato(<2.500m2) 93,1 -1,2%

Tradizionale self-service (<200 m2) 69,5 -1,6%Superette (200 - 399 m2) 77,8 -5,2%Super di vicinato (400 - 799 m2) 90,0 -0,4%Super di prossimità (800 - 1.499 m2) 100,3 0,4%Super di attrattività (1.500 - 2.499 m2) 104,8 -1,8%

Superstore(2.500-3.999m2) 142,1 6,1%Ipermercato(>4.000m2) 133,9 -2,7%MediaGdo €5.570,00

Fonte: Recosys

il potenziale di nuovi modelli di businessCrescitaincustomer

sharesenzainterventiCrescitaincustomershareconinterventi

Deltacustomershare

Previsioneint1 +2,0% +17,8% +15,9%Fonte: Recosys

Fonte: Recosys