Selezione e sviluppo delle competenze 2016 estratto

@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016

SELEZIONE DEL PERSONALE E

SVILUPPO DELLE COMPETENZE


LA LOGICA DEL NOSTRO PERCORSO

Padroneggiare

il concetto di competenza

Utilizzarlo per impostare la

selezione

Utilizzarlo per impostare

valutazione e sviluppo


CRISI ECONOMICA E RIVOLUZIONE DIGITALE

RIDISEGNANO LE ORGANIZZAZIONI

Appiattimento delle gerarchie

Smaterializzazione delle scrivanie, flessibilità oraria e della presenza fisica come

obbligo

Doppia velocità nella stessa organizzazione: le funzioni a più diretto contatto col

mercato si stanno velocizzando, le altre (HR) fanno fatica a star dietro al nuovo

ritmo.


Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro

nei comportamenti del cliente

nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti

nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie

L’instabilità e la discontinuità diventano costanti

nel legame tra soggetto e azienda

nelle strutture organizzative e negli organigrammi

nelle carriere professionali

nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie

LE «NUOVE» ORGANIZZAZIONI


QUALE IMPATTO SUGLI ORGANIGRAMMI?

«L’organigramma ci dice in quante strutture funzionali è

divisa l’organizzazione, chi risponde a chi, con quale potere

decisionale, ma non ci dice in che modo l’azienda risponde

alle domande operative, attivando quali flussi di conoscenza,

con quali risorse reali e quali dinamiche».

The human side of digital


C’È UN ORGANIGRAMMA FORMALE E POI CI SONO TANTE

COMMUNITIES RELAZIONALI CHE COSTITUISCONO LA VERA

INFRASTRUTTURA AZIENDALE.

LA COMMUNITY È LA VERA CELLULA CHE VA OSSERVATA PER COMPRENDERE LE

COMPETENZE NECESSARIE (E I COMPORTAMENTI AUSPICATI) IN LOGICA SELEZIONE

E SVILUPPO


RISOLUZIONE DI PROBLEMI E INNOVAZIONE POTREBBERO NON

SEGUIRE LA STRUTTURA GERARCHICA, MA LE RELAZIONI

TRASVERSALI SULLA BASE DI «AFFINITA’» COSTRUITE NEL TEMPO

IDENTIFICARE QUANTO «COLLETTIVA» È L’INTELLIGENZA PROFESSIONALE È UN

ELEMENTO IMPORTANTE PER CHI FA SELEZIONE E SVILUPPO NELLE ORGANIZZAZIONI


LE NUOVE PAROLE D’ORDINE?

«AUTONOMIA, COMPETENZA, CONNESSIONE»


L’ORGANIZZAZIONE LIQUIDA DA’ VITA A

NUOVI MODELLI DI SVILUPPO E NUOVE

PROFESSIONI

Alcune,

inevitabilmente,

le uccide.


SVILUPPO E MODELLI DI CARRIERA


EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI “SVILUPPO DI

CARRIERA”

Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita”

Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo sviluppo di

carriera

Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera

Perdita di centralità delle competenze “core” (legate alla permanenza di

un unico spazio organizzativo)


CARRIERA E RELAZIONE CON

L’ORGANIZZAZIONE

Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma successo

psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards]

Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla

continua negoziazione di benefici monetari e non monetari

[collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]


DA CONOSCERE

Direzione: il “movimento” della carriera

Stabilità/durata: quanto durerà un certo

percorso di carriera


MODELLI DI CARRIERA

Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore

responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla

cultura burocratica e piramidale]

Motivazioni: potere

Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo

promozioni

Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione


MODELLI DI CARRIERA

Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una

specifica area professionale

Motivazione: concentrazione su ciò che piace

Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della seniority

Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente autonomia


MODELLI DI CARRIERA

A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e

fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale.

Motivazione: bisogno di varietà

Strumenti per misurare il successo: crescita personale, espressione

di creatività

Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee

proposte


MODELLI DI CARRIERA

Transitoria: modalità semi-consulenziale

Motivazione: bisogno di autonomia

Strumenti per misurare il successo: indipendenza, “lontananza dai

centri di potere”

Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica “output”


QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN

QUESTO SCENARIO?

Collaborare col management nel “riformulare

le condizioni emotive e organizzative

che facciano convergere in modo dinamico le

prospettive di persone e imprese”.



QUESTO SCENARIO?

Diventare il centro nevralgico che, attraverso

un portafoglio di azioni, rilevi l’eventuale

gap tra obiettivi organizzativi ed

obiettivi individuali, tra ruolo svolto e

ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.



QUESTO SCENARIO?

Costruire e supportare un “nuovo senso di appartenenza”

all’organizzazione

Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché incidano

maggiormente sulle scelte della loro carriera

Far sì che sempre più il momento della valutazione e quello

dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino



QUESTO SCENARIO?

Non attendere le richieste di competenze/risorse

provenienti dall’alto, ma mettersi in ascolto delle

attività e delle informazioni scambiate dentro le

varie communities ed essere proattivi nella

proposta di nuove idee, competenze e ruoli che

rispondano in modo efficace ai bisogni dell’azienda.


L’ESPERTO IN SELEZIONE E SVILUPPO DEL

PERSONALE

o Tiene sotto controllo i bisogni produttivi dell’azienda e definisce quantità/qualità

delle risorse da inserire

o Definisce profili, competenze e requisiti da cercare

o Predispone interventi di ricerca esterni o accede a banche dati interne

o Si occupa della selezione (dall’annuncio ai colloqui all’inserimento)

o Valuta il potenziale di risorse già assunte

o Analizza la congruenza tra le competenze dei collaboratori e le esigenze

organizzative

o Elabora piani di inserimento e di sviluppo delle risorse


IL MODELLO DELLE COMPETENZE


PERCHÉ USARE IL MODELLO DELLE

COMPETENZE?

Prospettiva culturale (guida di riferimento di

comportamenti e stili, integrazione, raccordo)

Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering

frequenti)

Prospettiva di people management (orienta tutte le

attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)


I MODELLI NON DEVONO INGESSARE LE

ORGANIZZAZIONI, MA FORNIRE PUNTI DI

RIFERIMENTO PER QUANDO CI SI «PERDE»


“PARLARE DI COMPETENZE SIGNIFICA SAPERLE

RICONOSCERE, SAPERLE OSSERVARE, SAPERLE

VALUTARE, SAPERLE UTILIZZARE IN LOGICA DI

BREVE E LUNGO PERIODO.”


Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per l’azienda]

Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco

di tempo]

Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni

laterali, trasversali, superiori]

IL CONCETTO DI COMPETENZA È TRADIZIONALMENTE

LEGATO ALLA VALUTAZIONE DI…


IL CONCETTO DI COMPETENZA


Approccio americano “Una caratteristica intrinseca dell’individuo

causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione”.

In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi minimi per svolgere determinate attività

SAPER USARE IL COMPUTER

LE COMPETENZE


Approccio inglese capacità di svolgere un determinato compito

lavorativo secondo un livello predefinito

In questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in grado di svolgere.

SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI

LE COMPETENZE


DEFINIZIONI DI COMPETENZA E

LIVELLO DI COMPLESSITÀ


FOCUS SULLA COMPLESSITÀ DELLE VARIABILI

“La competenza non è il prodotto lineare di un solo aspetto, tratto o motivazione personale, ma il risultato di una più complessa interazione tra variabili soggettive e contesto”.

Tommasi


La competenza è una costruzione sociale e non

una caratteristica che la persona può avere o non

avere nel suo repertorio comportamentale”.

Bandura

FOCUS SULL’ATTRIBUZIONE DI SIGNIFICATI

CONDIVISI


FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIALE

Sviluppare una competenza significa diventare un “insider”, imparare ad agire con quell’intelligenza sociale indispensabile a muoversi in una certa comunità.

Civelli


FOCUS SUL CONTESTO

“Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in

comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un

determinato contesto”.

Manara


FOCUS SULLA META-COMPETENZA

“Competente è colui che è capace di vedere il confine dei

propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito

la capacità di vedere i propri modi di vedere”.

Lanzara


NEL “CONTENITORE” COMPETENZA ENTRANO

IN GIOCO ANCHE..

Immagine di sé, percezione di autoefficacia,

atteggiamenti, valori, credenze, motivazioni


ATTITUDINENucleo stabile della

competenza

Conoscenze

Esperienze

finalizzate

Comportamenti

Osservabili CAPACITÀ


UNA POSSIBILE SINTESI

La COMPETENZA come piena capacità di

analizzare, comprendere e valutare determinati

problemi concreti usufruendo delle risorse

personali disponibili e delle condizioni situazionali, al

fine di operare scelte ed agire di conseguenza.


LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE

PENSATA IN TERMINI DI VALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA

ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.


VALUTARE LA POSIZIONE


Job description

VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE (JOB

ANALYSIS)


JOB DESCRIPTION

È una breve descrizione (1-3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una

certa impresa.

I parametri che contiene in genere sono:

nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività, relazioni operative

e competenze necessarie.


Job Analysis

Job ProfileJob Description

competenze

L’ANALISI DELLA POSIZIONE


JOB ANALYSIS: LE FONTI

Intervista con una o più persone che ricoprono la posizione

Intervista coi superiori di persone che ricoprono la posizione

Osservazione diretta della persona che ricopre la posizione

Questionari a persone che ricoprono la posizione o ai loro superiori

Esame di mansionari, manuali delle procedure, profili professionali, contratti di lavoro e altre fonti scritte


MAPPARE LE COMPETENZE


ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE TOP DOWN

Metodo delle Core Competencies: definite con precisione vision, mission e

aree critiche di performance dell’organizzazione, si inferiscono le competenze

“core” (cosa consente all’azienda di essere migliore dei competitors) e, per ogni

famiglia professionale, si declinano le competenze relative a processi e funzioni.


SISTEMA (ORGANIZZAZIONE)

GRUPPI (DIVISIONI, FUNZIONI,

FAMIGLIE PROFESSIONALI

INDIVIDUI (RUOLI, PERSONE

NEI..)

Core competencies

(di quali competenze distintive ha

bisogno la mia azienda per avere

successo nel suo mercato)

(di quali competenze c’è bisogno

per essere in linea con le core

competencies e col ruolo

ricoperto in azienda)


INNOVAZIONE

Crea approcci nuovi ed originali. Individua le novità e mette in discussione

costruttiva assunti convenzionali.

OPERATIONS, ENGINEERING, CLIENTI & CHANNEL MANAGEMENT,

MARKET DEVELOPMENT, CORPORATE SERVICES

ENTRY, SPECIALIST, PROFESSIONAL, MANAGER, TEAM LEADER

Job System

Livello di seniority

DECLINAZIONE COMPETENZE A TUTTI

I LIVELLI

Competenza

CORE

DECLINAZIONE


ENGENEERING

pianifica, progetta e

sviluppa i sistemi e le

infrastrutture

ENTRY

Applica skills di base, ha bisogno

di guida e istruzioni

SPECIALIST

Applica skills evolute ed

approfondite, necessita solo

indirizzo e orientamento

PROFESSIONAL

Applica skills integrate e di

sistema, può rivestire ruolo di

coordinatore, necessita visione

strategica

MANAGER

Fornisce indirizzi operativi, è

responsabile di gruppi su aree

specialistiche

LEADER

Fornisce indirizzi strategici, è

responsabile di più gruppi con

competenze diversificate


ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE BOTTOM UP

Metodo dei Best Performer: definiti i criteri di una prestazione eccellente (di un ruolo), identifico un campione di soggetti che soddisfano quei criteri e un campione di elementi “normali”.

Attraverso l’uso di BEI (episodi di successo e insuccesso cerco i fattori che discriminano la performance positiva da quella negativa e inferisco un modello di competenze)


Intervista semi-strutturata che mira a ricostruire il profilo

individuale della persona e le sue competenze attraverso

l’analisi di specifiche situazioni vissute.

In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui

questo non è avvenuto.

L’INTERVISTA BEI


LA SEQUENZA LOGICA DELL’INTERVISTA

Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi, circostanze, ecc]

Individuare l’azione/il comportamento adottato dal candidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]

Individuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]


SEQUENZA S.T.A.R

SITUAZIONE (CONTESTO)

TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)

AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)

RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)


LE DOMANDE

Finalizzate a rintracciare comportamenti e risultati conseguiti.

Quali sono stati gli incontri con i suoi collaboratori che le sono risultati più

ostici? Cosa ha fatto lei esattamente?

Mi fa un esempio in cui le sue idee sono state contrastate? E come è finita? Cosa

ha fatto?


LE DOMANDE

Non devono fornire un indirizzo

A. Immagino le piacesse lavorare nelle vendite, vero? [Ko]

B. La gratificava lavorare nelle vendite? E cosa, specificamente, la gratificava? [Ok]


LE DOMANDE

Scoraggiano risposte teoriche o “socialmente auspicabili”.

A. Si sa organizzare bene? [Ko]

B. Mi descriva come organizza la sua settimana. In che modo sceglie le priorità?

[Ok]


Era mia responsabilità assicurarmi che il rapporto annuale per gli azionisti fosse

preparato in tempo. [manca Situazione e Risultato]

Fui ripreso per aver condotto quell’indagine [manca Situazione e Target]

Il capo mi disse che aveva promesso quel lavoro nel pomeriggio, io, però, avevo

un impegno importante e non potei fare lo straordinario [manca Situazione e

Risultato]


Job

descriptionJob profile


JOB PROFILE

È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis

e della conoscenza del mercato del lavoro

Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali,

condizioni retributive e contrattuali

Funziona come filtro nel primo screening dei cv


Titolo della posizione Supervisore di vendita

Esperienza Minimo 3 anni

Formazione Laurea in materie economiche

Azienda di provenienza Società di consulenza

Aziende specializzate in produzione

cosmetica

Condizioni contrattuali bla bla

Età Da 28 a 36 anni


LA SCELTA DEL CANDIDATO «SBAGLIATO» PUÒ

DIPENDERE DALLA SCARSA CONOSCENZA DELLA

PROPRIA ORGANIZZAZIONE, DELLO STILE DI

LEADERSHIP PREDOMINANTE, DEL MOMENTO CHE VIVE E

DEGLI OBIETTIVI DI MEDIO-LUNGO TERMINE.


MA ANCHE DA UN ERRORE DI PERCEZIONE

CANDIDATO-AZIENDA DETERMINATO DA:

1. gap formazione – mondo del lavoro

2. comunicazione esterna (compreso annuncio)

non utile a capire l’azienda


IL PROCESSO DI SELEZIONE

I. Analisi organizzativa e della posizione

II. Recruitment (talent shortage)

III. Scelta degli strumenti

IV. Implementazione

V. Elaborazione dei risultati

VI. Valutazione e stesura dei profili descrittivi


Il reclutamento


Reclutamento

Ricerca Attrazione

Posizioni specifiche e medio-

alte per risoluzione

problematiche breve periodo

Talenti, competenze trasversali,

professional


EMPLOYER BRANDINGINSIEME DI AZIONI MESSE IN CAMPO DALL’AZIENDA PER ATTRARRE I TALENTI


ONLINE EMPLOYER BRANDING

CONTENUTI ONLINE CHE

DESCRIVONO: CLIMA, PROSPETTIVE DI

CARRIERA, VALORE AGGIUNTO,

CRESCITA PERSONALE, VALORI, ECC


BRAND REPUTATION

Employer branding

Opinioni online dei dipendenti

Degli ex dipendenti

Comportamenti dei dipendenti

Opinioni degli stakeholders

Customer branding

Opinioni sui prodotti

Sui servizi

Management

Assistenza


DIFFERENZIARSI DAI COMPETITOR E COSTRUIRE

UNA STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING PAGA

…E SOPRATTUTTO NON RESTANO NELL’ETERE TRACCE DI INCAPACITÀ

- ANNUNCI DOZZINALI, POST SCORRETTI, TWEET IMBARAZZANTI


RICERCA DEL PERSONALE 2.0

Web reputation Employer branding


UN PROCESSO DI INSERIMENTO CURATO FIN

DALL’INIZIO RIDUCE SIGNIFICATIVAMENTE LA

PRESA DI POSSESSO DEL RUOLO24-26 SETTIMANE PER I RUOLI EXECUTIVE

14-16 SETTIMANE PER I RUOLI MANAGERIALI


IMPORTANZA DI NON DIFFONDERE ANNUNCI STANDARDIZZATI, BANALI O INCOMPRENSIBILI!

CURA DEL LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE DEL CONTESTO REALE!

LA COMUNICAZIONE ESTERNA DEI VALORI-CHIAVE CHE

GUIDANO L’AZIENDA DIVENTA ELEMENTO SEMPRE PIÙ

CRUCIALE DI PRE-SELEZIONE.


PERCHÉ DOVREI LAVORARE PER LA

VOSTRA AZIENDA?

CORPORATE VALUE PROPOSITION


QUANDO STATE VALUTANDO SE FARE IL COLLOQUIO

PER UN’AZIENDA CREDETE DI PIÙ ALLE OPINIONI

GENUINE DI UN DIPENDENTE O ALLE DICHIARAZIONI

DI UN AD?

FROM BUTTERFLY’S EFFECTS TO SOCIAL MEDIA’S EFFECT


II. LA FASE DI RECLUTAMENTO

Il selezionatore deve preoccuparsi sempre di:

1. Scegliere le fonti migliori per quantità e qualità di

rendimento cui attingere i candidati.

2. Scegliere gli strumenti più idonei a raggiungere i candidati e

suscitare l’interesse per la posizione offerta.


Web e social network

Società interinali

Candidature provenienti dal sito aziendale

Agenzie per il lavoro

Quotidiani

Università, istituti, sindacati, concorrenza, ecc

Segnalazioni

Head hunter

CANALI DI RECRUITMENT


Ha, sostanzialmente, lo scopo di

“vendere” qualcosa

Le inserzioni costituiscono un

elemento concreto

dell’immagine aziendale

L’ANNUNCIO


Lo stile dell’annuncio (il linguaggio, la sequenza delle informazioni, ecc)

formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc

L’impatto su chi lo legge

Cosa «arriverà» al lettore del mio annuncio? (che sto facendo solo scouting? Che

ho urgenza? )

Le aspettative di rendimento

Quante candidature “valide” ottengo dall’annuncio (ROI dell’annuncio)

FATTORI DA CONSIDERARE


DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’…

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Il core business aziendale è visibile sulla Rete dei Portali Tematici PlayStyle http://www.PlayStyle.tv e sul Portale PlaySpothttp://www.PlaySpot.tv , dedicato al Canale Televisivo presente nei locali. Vi saremmo molto grati se, dopo un’attenta visione dei portali ci indicaste, in poche righe, i motivi per i quali vi sentite adatti al ruolo richiesto.



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Il candidato opererà nel mercato degli inserzionisti leader nell'ambito del lusso e dei consumi (es. beauty, design, intrattenimento, moda, preziosi, ristorazione, turismo, wellness, auto, moto, barche.....)

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Il Candidato che cerchiamo dovrà avere la capacità di Proporre e Vendere i servizi di Comunicazione dei Portali PlayStyle ad Aziende a livello regionale e, crescendo in carriera, anche ad Aziende Nazionali e Multinazionali. Il professionista che collabora con noi è un Consulente della Comunicazione con funzioni di gestione e coordinamento dell’Immagine del Cliente. Dovrà individuarne i bisogni per soddisfarli attraverso PlayStyle.

Ve la sentite di proporre alle Aziende i servizi di comunicazione che avete visto sulla Rete dei Portali PlayStyle? Avete già contatti con le aziende dei settori indicati nella nostra ricerca? Se risponderete si a queste domande potremo incontrarci e definire le modalità di collaborazione. Con PlayStyle vi sono ampie possibilità di fare Carriera e di costruire una Posizione Sicura che genera una Rendita dovuta allo sviluppo di un Rete di Clienti che vengono gestiti dal Consulente anche negli anni successivi. Attendiamo i Vostri Curricula e le Vostre lettere di Presentazione all'indirizzo indicato.



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Requisiti desiderati: - Passione per il mondo della comunicazione e dell'advertising - Atteggiamento positivo. -Voglia di costruire concrete basi per il futuro. -Voglia di creare solidi rapporti umani e lavorativi. - Spontaneità, dialettica, buonumore, simpatia, empatia. - Capacità di trasmettere queste energie alle persone. - Esperienze significative di vendita nel settore della Comunicazione



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I PECCATI CAPITALI DEGLI ANNUNCI

Sono poco chiari e sembrano tutti uguali

Abusano di inglesismi poco comprensibili per mascherare che farai di tutto e di

più

Omettono spesso cosa offre l’azienda

Abuso di parole ed espressioni vuote: «leader di settore», «ambiente giovane e in

forte crescita», «opportunità di sviluppo»

Non recano tempistiche di inizio-fine colloqui

Restano nell’etere anche a posizioni chiuse


FATECI UN PENSIERINO A MANDARE UN

C…O DI FEEDBACK, ANCHE NEGATIVO.


SCREENING DEI CV …

CV europeo sì,

CV europeo no?




LA CURA DEI SOCIAL È PIÙ IMPORTANTE

DELLE LETTERE DI PRESENTAZIONE

I RECRUITER NON DEVONO VALUTARE LA

PERSONALITÀ DEI CANDIDATI, MA

CERCARE UN’AFFINITÀ CULTURALE CON

L’AZIENDA.


MAI UN GIUDIZIO SULLA

PERSONA, SEMPRE UNA

VALUTAZIONE

TECNICA SUL PROFILO



Che info ci offre questo

profilo?


Serve? Non serve? Ci offre comunque qualche info?


Serve? Non serve? Sono tutte balle? Ci offre comunque qualche info?


..DA UN ARTICOLO DI DANIEL GOLEMAN SULLA

HARVARD BUSINESS REVIEW

In momenti duri la parte soft spesso viene tagliata. Ma

l’intelligenza emotiva sembra non essere così soft. Se la

scarsa intelligenza emotiva mette in pericolo la vostra

prestazione, la capacità di affrontare le criticità, la sola

attenzione ai risultati non vi aiuterà nella vostra carriera.

L’intelligenza emotiva non è un lusso che si può diminuire in

tempi duri. È uno strumento fondamentale che, se usato

bene, può rappresentare la chiave del successo

professionale.


Screening dei cv

e competenza

distintiva aziendale


GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE


III. LA SCELTA DEGLI STRUMENTI

Intervista di selezione

Assessment center

LGD (leaderless group discussion)

In Basket/ In Tray

Simulazioni di gruppo/role playing

Test


L’INTERVISTA DI SELEZIONE


L’INTERVISTA DI SELEZIONE HA TRE OBIETTIVI

FONDAMENTALI

Valutare quale candidato potrebbe portare il maggior valore all’organizzazione e

in quanto tempo

Invogliare i candidati a lavorare per la nostra organizzazione

Aiutare i candidati a comprendere con precisione la natura dell’incarico


PER OTTENERE, DEVO DARE

Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di

strumenti per creare il giusto RAPPORT.

La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera

raccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione


INTERVISTA DI SELEZIONE

È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:

COMPETENZE

POTENZIALITA’

PREDISPOSIZIONE

MOTIVAZIONE

ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE


COME PENSATE DI RICONOSCERE

UN CANDIDATO «SBAGLIATO»?


POSSIBILI DISTORSIONI COGNITIVE

Effetto alone

Calcolo costi-benefici

Errore di proiezione

Errore di pregiudizio

Errore di indulgenza

Effetto primacy - recency


LIBERATEVI DA OGNI PRECONCETTO E

CONCENTRATEVI SOLO SU QUELLO CHE

STATE CERCANDO!

AVERE SOTTOMANO JOB DESCRIPTION, JOB PROFILE E

QUALSIASI APPUNTO O CONSIDERAZIONE

SULL’ORGANIZZAZIONE PUÒ AIUTARVI A NON PERDERE

DI VISTA L’OBIETTIVO


DEFINITE A MONTE QUALI

CARATTERISTICHE SARANNO

INDISPENSABILI E QUALI SECONDARIE

LO SPIRITO D’INIZIATIVA E’ UNA COSA BUONA IN ASSOLUTO, MA SERVE DAVVERO A

QUEL RUOLO?


DECIDETE SE PREFERITE PRESENTARE

PRIMA L’ORGANIZZAZIONE O FAR

PRESENTARE PRIMA IL CANDIDATO

PERCHÉ PUÒ ESSERE IMPORTANTE QUESTA SCELTA?


LE FASI DELL’INTERVISTA DI SELEZIONE

Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda

Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei tempi relativi

Svolgimento del colloquio secondo la tipologia prevista

Fornire informazioni sul feedback che si otterrà (sia in positivo che negativo)

Chiusura del colloquio e accomiato


TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER NUMERO DI

ATTORI COINVOLTI

Individuale

Panel interview

Colloqui in serie

Colloqui di gruppo


TIPOLOGIE DI INTERVISTA PER STRUTTURA

DELL’INTERVISTA

Libera

Strutturata

Semi – strutturata

Sotto stress


TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER LIVELLO DI

ANALISI

Screening

Biografica

Bei (o critical incident interview)

Competency based


L’INTERVISTA DI SELEZIONE IN GENERALE

Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema

Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore

Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti dall’intervistatore

Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in barriere

cognitive


CHI DOMANDA COMANDA!


DOMANDE APERTE QUANDO

Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni

per calibrare correttamente

Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare

sulle leve motivazionali dell’interlocutore

Dobbiamo allentare una situazione di stress


Cosa l’ha spinta a candidarsi per questo lavoro?

Cosa sa della nostra organizzazione?

In che modo il fatto di scegliere la propria squadra può

migliorare la performance professionale?

ESEMPI DI DOMANDE APERTE IN SELEZIONE


DOMANDE CHIUSE QUANDO

Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e

interromperlo senza indisporlo

Riassumere quanto detto e ottenere conferme

A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni

presi


ESEMPI DI DOMANDE CHIUSE IN SELEZIONE

Le interessa questo lavoro?

E’ stata dura decidere di cambiare?

Aspira a far carriera?

Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?

È appassionato di tecnologie?

Le capita di sentirsi oberato di lavoro?

Ama le sfide?


LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE

DELL’INTERVISTA: LE DOMANDE ECO

Servono a non sottoporre il candidato a un interrogatorio sgradevole e a farlo

riflettere sulle risposte che ha appena fornito.

«…Quindi, mi diceva che ha cambiato reparto in seguito a una sostituzione di

maternità, ma non si è trovato molto bene, corretto?»

«Se ho capito bene, i numeri la entusiasmano più delle persone, giusto?»

«Riassumendo, quello che lei ha fatto in quella circostanza è stato….»



DELL’INTERVISTA

Generalizzazioni

Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno

«Mi sta dicendo che non sbaglia MAI? Mai neanche una piccola dimenticanza negli

ultimi 6 mesi?..»

Operatori modali: devo, non posso, vorrei, ma…

«Cosa glielo ha impedito esattamente? Mi può elencare tre cose che le impedirono

di….in quella circostanza?»



DELL’INTERVISTA

Distorsioni

Causa-effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come fa x a causare

y? È mai successo che x non causasse y?)

Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto

(in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)



DELL’INTERVISTA

Distorsioni

Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come faceva a saperlo?

Davvero? Cosa sto per dirle?)

Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale, è noto (per chi?)


INTERVISTA COMPETENCY BASED

Domande poste in forma passata

Domande molto specifiche su singole esperienze.

Mi parli di una volta in cui..

Mi descriva una situazione nella quale …

Mi racconti nei dettagli di quel progetto. Lei quale

contributo concreto ha apportato?


DURANTE IL RACCONTO, IL CANDIDATO TENDERÀ A FAR

SLITTARE IL RAGIONAMENTO SUL TEMPO PRESENTE,

«GENERALMENTE IO…», RIPORTATELO SU COSA HA FATTO

ALLORA E COME MAI.


DURANTE IL RACCONTO IL CANDIDATO PUÒ TENDERE

A INSERIRE IL PLURALE «NOI DECIDEMMO DI…»,

RIPORTATELO SUL SUO SPECIFICO RUOLO.


IL COME E IL COME MAI

Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista

competency based mira a capire:

Come mai si è comportato in un certo modo

Cosa gli è venuto in mente.

Quali opzioni ha considerato.

Quale processo decisionale ha utilizzato.

Aveva chiari i propri obiettivi.


COMPETENZA: «LAVORO IN TEAM»

È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo

Sa ascoltare gli altri

Esprime opinioni in maniera assertiva

Valorizza i momenti di confronto

Ringrazia gli altri per l’aiuto

Si

Si

Si

No

No


1 2 3 4 5

Performance

debole:

solo un

comportamento

Bisogno di

formazione: solo

due

comportamenti

Performance

moderata: tre

comportamenti

Buona

performance: 4

comportamenti

Ottima

performance:

tutti i

comportamenti

Prevedere 5 -10 minuti per approfondire ogni

singola competenza


Area della

motivazione


I VALORI DI RIFERIMENTO


I VALORI SONO I FARI CHE GUIDANO I

NOSTRI COMPORTAMENTI, FRUTTO DI

CONVINZIONI ED ESPERIENZE PREGRESSE

UN’ATTIVITÀ PUÒ PIACERCI MOLTO PERCHÉ SODDISFA I NOSTRI VALORI DI

RIFERIMENTO, ANCHE SE NON NE SIAMO DEL TUTTO CONSAPEVOLI


CRITERI DI REALIZZAZIONE DEI VALORI

Rigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni

Flessibili: si possono verificare più condizioni


LA CODIFICA DELLE INTERVISTE

Esaminare nuovamente gli appunti

Rilevare i passaggi salienti

Per ogni competenza effettuare un match con i comportamenti riscontrati

Compilare il modello di valutazione predisposto assegnando un punteggio al

candidato


Grazie, buon lavoro!

Mi trovate su…

[email protected]

Date post:	11-Apr-2017
Category:	Recruiting & HR
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