Selezione e sviluppo delle competenze

@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016

SELEZIONE DEL PERSONALE E SVILUPPO DELLE COMPETENZE


LA LOGICA DEL NOSTRO PERCORSO

Padroneggiareil concetto di competenza

Utilizzarlo per impostare la

selezione

Utilizzarlo per impostare

valutazione e sviluppo


CRISI ECONOMICA E RIVOLUZIONE DIGITALE RIDISEGNANO LE ORGANIZZAZIONI

Appiattimento delle gerarchie Smaterializzazione delle scrivanie, flessibilità oraria e della

presenza fisica come obbligo Doppia velocità nella stessa organizzazione: le funzioni a più

diretto contatto col mercato si stanno velocizzando, le altre (HR) fanno fatica a star dietro al nuovo ritmo.


Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro nei comportamenti del cliente nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie

L’instabilità e la discontinuità diventano costanti nel legame tra soggetto e azienda nelle strutture organizzative e negli organigrammi nelle carriere professionali nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie

LE «NUOVE» ORGANIZZAZIONI


QUALE IMPATTO SUGLI ORGANIGRAMMI?

«L’organigramma ci dice in quante strutture funzionali è divisa l’organizzazione, chi risponde a chi, con quale potere decisionale, ma non ci dice in che modo l’azienda risponde alle domande operative, attivando quali flussi di conoscenza, con quali risorse reali e quali dinamiche».

The human side of digital


C’È UN ORGANIGRAMMA FORMALE E POI CI SONO TANTE COMMUNITIES RELAZIONALI CHE COSTITUISCONO LA VERA INFRASTRUTTURA AZIENDALE.

LA COMMUNITY È LA VERA CELLULA CHE VA OSSERVATA PER COMPRENDERE LE COMPETENZE NECESSARIE (E I COMPORTAMENTI AUSPICATI) IN LOGICA SELEZIONE E SVILUPPO


RISOLUZIONE DI PROBLEMI E INNOVAZIONE POTREBBERO NON SEGUIRE LA STRUTTURA GERARCHICA, MA LE RELAZIONI TRASVERSALI SULLA BASE DI «AFFINITA’» COSTRUITE NEL TEMPO

IDENTIFICARE QUANTO «COLLETTIVA» È L’INTELLIGENZA PROFESSIONALE È UN ELEMENTO IMPORTANTE PER CHI FA SELEZIONE E SVILUPPO NELLE ORGANIZZAZIONI


LE NUOVE PAROLE D’ORDINE? «AUTONOMIA, COMPETENZA, CONNESSIONE»


L’ORGANIZZAZIONE LIQUIDA DA’ VITA A NUOVI MODELLI DI SVILUPPO E NUOVE PROFESSIONI

Alcune, inevitabilmente, le uccide.


SVILUPPO E MODELLI DI CARRIERA


EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI “SVILUPPO DI CARRIERA”

Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita” Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo

sviluppo di carriera Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera Perdita di centralità delle competenze “core” (legate alla

permanenza di un unico spazio organizzativo)


CARRIERA E RELAZIONE CON L’ORGANIZZAZIONE

Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma successo psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards]

Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla continua negoziazione di benefici monetari e non monetari [collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]


DA CONOSCERE

Direzione: il “movimento” della carriera

Stabilità/durata: quanto durerà un certo percorso di carriera


MODELLI DI CARRIERA

Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla cultura burocratica e piramidale]

Motivazioni: potere Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo

ricevo promozioni Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione


MODELLI DI CARRIERA

Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una specifica area professionale

Motivazione: concentrazione su ciò che piace Strumenti per misurare il successo: riconoscimento

della seniority Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente

autonomia


MODELLI DI CARRIERA

A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale.

Motivazione: bisogno di varietà Strumenti per misurare il successo: crescita

personale, espressione di creatività Strumenti HR: Job rotation, formazione,

implementazione idee proposte


MODELLI DI CARRIERA

Transitoria: modalità semi-consulenziale Motivazione: bisogno di autonomia Strumenti per misurare il successo: indipendenza,

“lontananza dai centri di potere” Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su

logica “output”


QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN QUESTO SCENARIO?

Collaborare col management nel “riformulare le condizioni emotive e organizzative che facciano convergere in modo dinamico le prospettive di persone e imprese”.



Diventare il centro nevralgico che, attraverso un portafoglio di azioni, rilevi l’eventuale gap tra obiettivi organizzativi ed obiettivi individuali, tra ruolo svolto e ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.



Costruire e supportare un “nuovo senso di appartenenza” all’organizzazione

Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché incidano maggiormente sulle scelte della loro carriera

Far sì che sempre più il momento della valutazione e quello dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino



Non attendere le richieste di competenze/risorse provenienti dall’alto, ma mettersi in ascolto delle attività e delle informazioni scambiate dentro le varie communities ed essere proattivi nella proposta di nuove idee, competenze e ruoli che rispondano in modo efficace ai bisogni dell’azienda.


L’ESPERTO IN SELEZIONE E SVILUPPO DEL PERSONALE

o Tiene sotto controllo i bisogni produttivi dell’azienda e definisce quantità/qualità delle risorse da inserire

o Definisce profili, competenze e requisiti da cercareo Predispone interventi di ricerca esterni o accede a banche dati

interneo Si occupa della selezione (dall’annuncio ai colloqui all’inserimento)o Valuta il potenziale di risorse già assunteo Analizza la congruenza tra le competenze dei collaboratori e le

esigenze organizzativeo Elabora piani di inserimento e di sviluppo delle risorse


IL MODELLO DELLE COMPETENZE


PERCHÉ USARE IL MODELLO DELLE COMPETENZE?

Prospettiva culturale (guida di riferimento di comportamenti e stili, integrazione, raccordo)

Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering frequenti)

Prospettiva di people management (orienta tutte le attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)


I MODELLI NON DEVONO INGESSARE LE ORGANIZZAZIONI, MA FORNIRE PUNTI DI RIFERIMENTO PER QUANDO CI SI «PERDE»


“PARLARE DI COMPETENZE SIGNIFICA SAPERLE RICONOSCERE, SAPERLE OSSERVARE, SAPERLE VALUTARE, SAPERLE UTILIZZARE IN LOGICA DI BREVE E LUNGO PERIODO.”


Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per l’azienda]

Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco di tempo]

Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni laterali, trasversali, superiori]

IL CONCETTO DI COMPETENZA È TRADIZIONALMENTE LEGATO ALLA VALUTAZIONE DI…


IL CONCETTO DI COMPETENZA


Approccio americano “Una caratteristica intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una performance

eccellente in una mansione”.

In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi minimi per svolgere determinate attività

SAPER USARE IL COMPUTER

LE COMPETENZE


Approccio inglese capacità di svolgere un determinato compito lavorativo secondo un livello predefinito

In questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in grado di svolgere.

SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI

LE COMPETENZE


DEFINIZIONI DI COMPETENZA E LIVELLO DI COMPLESSITÀ


FOCUS SULLA COMPLESSITÀ DELLE VARIABILI

“La competenza non è il prodotto lineare di un solo aspetto, tratto o motivazione personale, ma il risultato di una più complessa interazione tra variabili soggettive e contesto”.

Tommasi


La competenza è una costruzione sociale e non una caratteristica che la persona può avere o non avere nel suo repertorio comportamentale”.

Bandura

FOCUS SULL’ATTRIBUZIONE DI SIGNIFICATI CONDIVISI


FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIALE

Sviluppare una competenza significa diventare un “insider”, imparare ad agire con quell’intelligenza sociale indispensabile a muoversi in una certa comunità.

Civelli


FOCUS SUL CONTESTO

“Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un determinato contesto”.

Manara


FOCUS SULLA META-COMPETENZA

“Competente è colui che è capace di vedere il confine dei propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito la capacità di vedere i propri modi di vedere”.

Lanzara


NEL “CONTENITORE” COMPETENZA ENTRANO IN GIOCO ANCHE..

Immagine di sé, percezione di autoefficacia, atteggiamenti, valori, credenze, motivazioni


ATTITUDINE Nucleo stabile della competenza

Conoscenze

Esperienze finalizzate

Comportamenti

Osservabili CAPACITÀ


UNA POSSIBILE SINTESI

La COMPETENZA come piena capacità di analizzare, comprendere e valutare determinati problemi concreti usufruendo delle risorse personali disponibili e delle condizioni situazionali, al fine di operare scelte ed agire di conseguenza.


LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE PENSATA IN TERMINI DI VALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.


VALUTARE LA POSIZIONE


Job description

VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE (JOB ANALYSIS)


JOB DESCRIPTION

È una breve descrizione (1-3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una certa impresa.

I parametri che contiene in genere sono: nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività,

relazioni operative e competenze necessarie.


Job Analysi

s

Job Profile

Job Descript

ion

competenze

L’ANALISI DELLA POSIZIONE


JOB ANALYSIS: LE FONTI

Intervista con una o più persone che ricoprono la posizione Intervista coi superiori di persone che ricoprono la posizione

Osservazione diretta della persona che ricopre la posizione Questionari a persone che ricoprono la posizione o ai loro

superiori Esame di mansionari, manuali delle procedure, profili

professionali, contratti di lavoro e altre fonti scritte


MAPPARE LE COMPETENZE


ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE TOP DOWN

Metodo delle Core Competencies: definite con precisione vision, mission e aree critiche di performance dell’organizzazione, si inferiscono le competenze “core” (cosa consente all’azienda di essere migliore dei competitors) e, per ogni famiglia professionale, si declinano le competenze relative a processi e funzioni.


SISTEMA (ORGANIZZAZIONE)

GRUPPI (DIVISIONI, FUNZIONI, FAMIGLIE

PROFESSIONALI

INDIVIDUI (RUOLI, PERSONE NEI..)

Core competencies(di quali competenze

distintive ha bisogno la mia azienda per avere

successo nel suo mercato)

(di quali competenze c’è bisogno per essere in linea con le core competencies

e col ruolo ricoperto in azienda)


INNOVAZIONE

Crea approcci nuovi ed originali. Individua le novità e mette in discussione costruttiva assunti convenzionali.

OPERATIONS, ENGINEERING, CLIENTI & CHANNEL MANAGEMENT, MARKET DEVELOPMENT, CORPORATE

SERVICES

ENTRY, SPECIALIST, PROFESSIONAL, MANAGER, TEAM LEADER

Job System

Livello di seniority

DECLINAZIONE COMPETENZE A TUTTI I LIVELLI

Competenza CORE

DECLINAZIONE


ENGENEERING pianifica, progetta e sviluppa i sistemi e le infrastrutture

ENTRYApplica skills di base, ha bisogno di guida e istruzioniSPECIALISTApplica skills evolute ed approfondite, necessita solo indirizzo e orientamentoPROFESSIONALApplica skills integrate e di sistema, può rivestire ruolo di coordinatore, necessita visione strategicaMANAGERFornisce indirizzi operativi, è responsabile di gruppi su aree specialisticheLEADERFornisce indirizzi strategici, è responsabile di più gruppi con competenze diversificate


ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE BOTTOM UP

Metodo dei Best Performer: definiti i criteri di una prestazione eccellente (di un ruolo), identifico un campione di soggetti che soddisfano quei criteri e un campione di elementi “normali”.

Attraverso l’uso di BEI (episodi di successo e insuccesso cerco i fattori che discriminano la performance positiva da quella negativa e inferisco un modello di competenze)


Intervista semi-strutturata che mira a ricostruire il profilo individuale della persona e le sue competenze attraverso l’analisi di specifiche situazioni vissute.

In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui questo non è avvenuto.

L’INTERVISTA BEI


LA SEQUENZA LOGICA DELL’INTERVISTA

Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi, circostanze, ecc]

Individuare l’azione/il comportamento adottato dal candidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]

Individuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]


SEQUENZA S.T.A.R

SITUAZIONE (CONTESTO)

TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)

AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)

RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)


LE DOMANDE

Finalizzate a rintracciare comportamenti e risultati conseguiti.

Quali sono stati gli incontri con i suoi collaboratori che le sono risultati più ostici? Cosa ha fatto lei esattamente?

Mi fa un esempio in cui le sue idee sono state contrastate? E come è finita? Cosa ha fatto?


LE DOMANDE

Non devono fornire un indirizzo

A. Immagino le piacesse lavorare nelle vendite, vero? [Ko]

B. La gratificava lavorare nelle vendite? E cosa, specificamente, la gratificava? [Ok]


LE DOMANDE

Scoraggiano risposte teoriche o “socialmente auspicabili”.

A. Si sa organizzare bene? [Ko]

B. Mi descriva come organizza la sua settimana. In che modo sceglie le priorità? [Ok]


Era mia responsabilità assicurarmi che il rapporto annuale per gli azionisti fosse preparato in tempo. [manca Situazione e Risultato]

Fui ripreso per aver condotto quell’indagine [manca Situazione e Target]

Il capo mi disse che aveva promesso quel lavoro nel pomeriggio, io, però, avevo un impegno importante e non potei fare lo straordinario [manca Situazione e Risultato]


Job descripti

onJob

profile


JOB PROFILE

È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis e della conoscenza del mercato del lavoro

Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali, condizioni retributive e contrattuali

Funziona come filtro nel primo screening dei cv


Titolo della posizione Supervisore di vendita

Esperienza Minimo 3 anni

Formazione Laurea in materie economiche

Azienda di provenienza Società di consulenzaAziende specializzate in produzione cosmetica

Condizioni contrattuali bla bla

Età Da 28 a 36 anni


LA SCELTA DEL CANDIDATO «SBAGLIATO» PUÒ DIPENDERE DALLA SCARSA CONOSCENZA DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE, DELLO STILE DI LEADERSHIP PREDOMINANTE, DEL MOMENTO CHE VIVE E DEGLI OBIETTIVI DI MEDIO-LUNGO TERMINE.


MA ANCHE DA UN ERRORE DI PERCEZIONE CANDIDATO-AZIENDA DETERMINATO DA:

1. gap formazione – mondo del lavoro2. comunicazione esterna (compreso annuncio) non utile a capire l’azienda


IL PROCESSO DI SELEZIONEI. Analisi organizzativa e della posizioneII. Recruitment (talent shortage)III. Scelta degli strumentiIV. ImplementazioneV. Elaborazione dei risultatiVI. Valutazione e stesura dei profili

descrittivi


Il reclutamento


Reclutamento

Ricerca AttrazionePosizioni specifiche e medio-alte per risoluzione problematiche breve periodo

Talenti, competenze trasversali, professional


EMPLOYER BRANDINGINSIEME DI AZIONI MESSE IN CAMPO DALL’AZIENDA PER ATTRARRE I TALENTI


ONLINE EMPLOYER BRANDING

CONTENUTI ONLINE CHE DESCRIVONO: CLIMA, PROSPETTIVE DI CARRIERA, VALORE AGGIUNTO, CRESCITA PERSONALE, VALORI, ECC


BRAND REPUTATION

Employer branding Opinioni online dei

dipendenti Degli ex dipendenti Comportamenti dei

dipendenti Opinioni degli stakeholders

Customer branding Opinioni sui prodotti Sui servizi Management Assistenza


DIFFERENZIARSI DAI COMPETITOR E COSTRUIRE UNA STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING PAGA

…E SOPRATTUTTO NON RESTANO NELL’ETERE TRACCE DI INCAPACITÀ- ANNUNCI DOZZINALI, POST SCORRETTI, TWEET IMBARAZZANTI


RICERCA DEL PERSONALE 2.0

Web reputation

Employer branding


UN PROCESSO DI INSERIMENTO CURATO FIN DALL’INIZIO RIDUCE SIGNIFICATIVAMENTE LA PRESA DI POSSESSO DEL RUOLO24-26 SETTIMANE PER I RUOLI EXECUTIVE14-16 SETTIMANE PER I RUOLI MANAGERIALI


IMPORTANZA DI NON DIFFONDERE ANNUNCI STANDARDIZZATI, BANALI O INCOMPRENSIBILI!CURA DEL LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE DEL CONTESTO REALE!

LA COMUNICAZIONE ESTERNA DEI VALORI-CHIAVE CHE GUIDANO L’AZIENDA DIVENTA ELEMENTO SEMPRE PIÙ CRUCIALE DI PRE-SELEZIONE.


PERCHÉ DOVREI LAVORARE PER LA VOSTRA AZIENDA?

CORPORATE VALUE PROPOSITION


QUANDO STATE VALUTANDO SE FARE IL COLLOQUIO PER UN’AZIENDA CREDETE DI PIÙ ALLE OPINIONI GENUINE DI UN DIPENDENTE O ALLE DICHIARAZIONI DI UN AD?

FROM BUTTERFLY’S EFFECTS TO SOCIAL MEDIA’S EFFECT


II. LA FASE DI RECLUTAMENTO Il selezionatore deve preoccuparsi sempre di:

1. Scegliere le fonti migliori per quantità e qualità di rendimento cui attingere i candidati.

2. Scegliere gli strumenti più idonei a raggiungere i candidati e suscitare l’interesse per la posizione offerta.


Web e social network Società interinali Candidature provenienti dal sito aziendale Agenzie per il lavoro Quotidiani Università, istituti, sindacati, concorrenza, ecc Segnalazioni Head hunter

CANALI DI RECRUITMENT


Ha, sostanzialmente, lo scopo di “vendere”

qualcosaLe inserzioni costituiscono

un elemento concreto dell’immagine aziendale

L’ANNUNCIO


Lo stile dell’annuncio (il linguaggio, la sequenza delle informazioni, ecc)

formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc L’impatto su chi lo leggeCosa «arriverà» al lettore del mio annuncio? (che sto facendo solo

scouting? Che ho urgenza? ) Le aspettative di rendimentoQuante candidature “valide” ottengo dall’annuncio (ROI

dell’annuncio)

FATTORI DA CONSIDERARE


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DESCRIZIONE DELL'OFFERTANell'ottica del piano di espansione nazionale, per il completamento della rete vendita ricerchiamo: CONSULENTI della COMUNICAZIONE per le seguenti Regioni: Liguria, Piemonte, Valle d’Aosta, Lombardia, Veneto, Trentino, Friuli, Emilia Romagna, Toscana, Marche, Umbria, Lazio, Abruzzo, Molise, Campania, Puglia, Basilicata, Calabria, Sicilia, Sardegna.

Il core business aziendale è visibile sulla Rete dei Portali Tematici PlayStyle http://www.PlayStyle.tv e sul Portale PlaySpot http://www.PlaySpot.tv , dedicato al Canale Televisivo presente nei locali. Vi saremmo molto grati se, dopo un’attenta visione dei portali ci indicaste, in poche righe, i motivi per i quali vi sentite adatti al ruolo richiesto.



Il candidato opererà nel mercato degli inserzionisti leader nell'ambito del lusso e dei consumi (es. beauty, design, intrattenimento, moda, preziosi, ristorazione, turismo, wellness, auto, moto, barche.....)

PER CAPIRE MEGLIO: PlayStyle è uno strumento di lavoro continuamente rinnovato ed aggiornato che permette alle aziende di essere scelte in base alle caratteristiche che intendono valorizzare. La Rete PlayStyle è un Progetto di Comunicazione che ha infiniti possibili sviluppi. Migliaia di utenti la consultano quotidianamente.

Categorie: Commerciale

Studi minimi: Diploma di Maturità Esperienza minima: 1 anno Tipo di contratto: Agente / Partita IVA



Il Candidato che cerchiamo dovrà avere la capacità di Proporre e Vendere i servizi di Comunicazione dei Portali PlayStyle ad Aziende a livello regionale e, crescendo in carriera, anche ad Aziende Nazionali e Multinazionali. Il professionista che collabora con noi è un Consulente della Comunicazione con funzioni di gestione e coordinamento dell’Immagine del Cliente. Dovrà individuarne i bisogni per soddisfarli attraverso PlayStyle.

Ve la sentite di proporre alle Aziende i servizi di comunicazione che avete visto sulla Rete dei Portali PlayStyle? Avete già contatti con le aziende dei settori indicati nella nostra ricerca? Se risponderete si a queste domande potremo incontrarci e definire le modalità di collaborazione. Con PlayStyle vi sono ampie possibilità di fare Carriera e di costruire una Posizione Sicura che genera una Rendita dovuta allo sviluppo di un Rete di Clienti che vengono gestiti dal Consulente anche negli anni successivi. Attendiamo i Vostri Curricula e le Vostre lettere di Presentazione all'indirizzo indicato.



Requisiti minimi: - Diploma di Maturità. - Idee chiare e voglia di sviluppare una carriera professionale. - Coerenza, Costanza e Capacità. - Cittadinanza Italiana e Residenza in Italia nelle regioni sopra indicate. - Partita I.V.A. come Agente, Consulente libero professionista, Procacciatore, Concessionaria di pubblicità o, in mancanza di essa, almeno la volontà di avviare un’ attività di consulenza dopo un periodo iniziale di prova.

Requisiti desiderati: - Passione per il mondo della comunicazione e dell'advertising - Atteggiamento positivo. - Voglia di costruire concrete basi per il futuro. - Voglia di creare solidi rapporti umani e lavorativi. - Spontaneità, dialettica, buonumore, simpatia, empatia. - Capacità di trasmettere queste energie alle persone. - Esperienze significative di vendita nel settore della Comunicazione




I PECCATI CAPITALI DEGLI ANNUNCI Sono poco chiari e sembrano tutti uguali Abusano di inglesismi poco comprensibili per mascherare che

farai di tutto e di più Omettono spesso cosa offre l’azienda Abuso di parole ed espressioni vuote: «leader di settore»,

«ambiente giovane e in forte crescita», «opportunità di sviluppo»

Non recano tempistiche di inizio-fine colloqui Restano nell’etere anche a posizioni chiuse


FATECI UN PENSIERINO A MANDARE UN C…O DI FEEDBACK, ANCHE NEGATIVO.


SCREENING DEI CV …

CV europeo sì, CV europeo no?




LA CURA DEI SOCIAL È PIÙ IMPORTANTE DELLE LETTERE DI PRESENTAZIONE

I RECRUITER NON DEVONO VALUTARE LA PERSONALITÀ DEI CANDIDATI, MA CERCARE UN’AFFINITÀ CULTURALE CON L’AZIENDA.


MAI UN GIUDIZIO SULLA PERSONA, SEMPRE UNA VALUTAZIONE TECNICA SUL PROFILO



Che info ci offre questo profilo?


Serve? Non serve? Ci offre comunque qualche info?


Serve? Non serve? Sono tutte balle? Ci offre comunque qualche info?


..DA UN ARTICOLO DI DANIEL GOLEMAN SULLA HARVARD BUSINESS REVIEW In momenti duri la parte soft spesso viene

tagliata. Ma l’intelligenza emotiva sembra non essere così soft. Se la scarsa intelligenza emotiva mette in pericolo la vostra prestazione, la capacità di affrontare le criticità, la sola attenzione ai risultati non vi aiuterà nella vostra carriera. L’intelligenza emotiva non è un lusso che si può diminuire in tempi duri. È uno strumento fondamentale che, se usato bene, può rappresentare la chiave del successo professionale.


Screening dei cv e competenza distintiva aziendale


GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE


III. LA SCELTA DEGLI STRUMENTI

Intervista di selezione

Assessment center LGD (leaderless group discussion) In Basket/ In Tray Simulazioni di gruppo/role playing

Test


L’INTERVISTA DI SELEZIONE


L’INTERVISTA DI SELEZIONE HA TRE OBIETTIVI FONDAMENTALI

Valutare quale candidato potrebbe portare il maggior valore all’organizzazione e in quanto tempo

Invogliare i candidati a lavorare per la nostra organizzazione Aiutare i candidati a comprendere con precisione la natura

dell’incarico


PER OTTENERE, DEVO DARE

Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di strumenti per creare il giusto RAPPORT.

La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera raccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione


INTERVISTA DI SELEZIONE

È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:

COMPETENZE POTENZIALITA’ PREDISPOSIZIONE MOTIVAZIONE ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE


COME PENSATE DI RICONOSCERE UN CANDIDATO «SBAGLIATO»?


POSSIBILI DISTORSIONI COGNITIVE

Effetto alone Calcolo costi-benefici Errore di proiezione Errore di pregiudizio Errore di indulgenza Effetto primacy - recency


LIBERATEVI DA OGNI PRECONCETTO E CONCENTRATEVI SOLO SU QUELLO CHE STATE CERCANDO!

AVERE SOTTOMANO JOB DESCRIPTION, JOB PROFILE E QUALSIASI APPUNTO O CONSIDERAZIONE SULL’ORGANIZZAZIONE PUÒ AIUTARVI A NON PERDERE DI VISTA L’OBIETTIVO


DEFINITE A MONTE QUALI CARATTERISTICHE SARANNO INDISPENSABILI E QUALI SECONDARIE

LO SPIRITO D’INIZIATIVA E’ UNA COSA BUONA IN ASSOLUTO, MA SERVE DAVVERO A QUEL RUOLO?


DECIDETE SE PREFERITE PRESENTARE PRIMA L’ORGANIZZAZIONE O FAR PRESENTARE PRIMA IL CANDIDATO

PERCHÉ PUÒ ESSERE IMPORTANTE QUESTA SCELTA?


LE FASI DELL’INTERVISTA DI SELEZIONE

Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei

tempi relativi Svolgimento del colloquio secondo la tipologia prevista Fornire informazioni sul feedback che si otterrà (sia in positivo

che negativo) Chiusura del colloquio e accomiato


TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER NUMERO DI ATTORI COINVOLTI

Individuale Panel interview Colloqui in serie Colloqui di gruppo


TIPOLOGIE DI INTERVISTA PER STRUTTURA DELL’INTERVISTA

Libera Strutturata Semi – strutturata Sotto stress


TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER LIVELLO DI ANALISI

Screening Biografica Bei (o critical incident

interview) Competency based


L’INTERVISTA DI SELEZIONE IN GENERALE

Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti

dall’intervistatore Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in

barriere cognitive


CHI DOMANDA COMANDA!


DOMANDE APERTE QUANDO

Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni per calibrare correttamente

Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare sulle leve motivazionali dell’interlocutore

Dobbiamo allentare una situazione di stress


Cosa l’ha spinta a candidarsi per questo lavoro? Cosa sa della nostra organizzazione? In che modo il fatto di scegliere la propria

squadra può migliorare la performance professionale?

ESEMPI DI DOMANDE APERTE IN SELEZIONE


DOMANDE CHIUSE QUANDO

Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e interromperlo senza indisporlo

Riassumere quanto detto e ottenere conferme

A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni presi


ESEMPI DI DOMANDE CHIUSE IN SELEZIONE

Le interessa questo lavoro? E’ stata dura decidere di cambiare? Aspira a far carriera? Condivide l’idea di scegliere i propri uomini? È appassionato di tecnologie? Le capita di sentirsi oberato di lavoro? Ama le sfide?


LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE DELL’INTERVISTA: LE DOMANDE ECO Servono a non sottoporre il candidato a un interrogatorio

sgradevole e a farlo riflettere sulle risposte che ha appena fornito.

«…Quindi, mi diceva che ha cambiato reparto in seguito a una sostituzione di maternità, ma non si è trovato molto bene, corretto?»

«Se ho capito bene, i numeri la entusiasmano più delle persone, giusto?»

«Riassumendo, quello che lei ha fatto in quella circostanza è stato….»


LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE DELL’INTERVISTA

Generalizzazioni

Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno«Mi sta dicendo che non sbaglia MAI? Mai neanche una piccola

dimenticanza negli ultimi 6 mesi?..»Operatori modali: devo, non posso, vorrei, ma…«Cosa glielo ha impedito esattamente? Mi può elencare tre cose

che le impedirono di….in quella circostanza?»



DistorsioniCausa-effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come

fa x a causare y? È mai successo che x non causasse y?)

Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto (in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)



DistorsioniLettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come

faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per dirle?)

Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale, è noto (per chi?)


INTERVISTA COMPETENCY BASED

Domande poste in forma passata Domande molto specifiche su singole esperienze.

Mi parli di una volta in cui.. Mi descriva una situazione nella quale … Mi racconti nei dettagli di quel progetto. Lei

quale contributo concreto ha apportato?


DURANTE IL RACCONTO, IL CANDIDATO TENDERÀ A FAR SLITTARE IL RAGIONAMENTO SUL TEMPO PRESENTE, «GENERALMENTE IO…», RIPORTATELO SU COSA HA FATTO ALLORA E COME MAI.


DURANTE IL RACCONTO IL CANDIDATO PUÒ TENDERE A INSERIRE IL PLURALE «NOI DECIDEMMO DI…», RIPORTATELO SUL SUO SPECIFICO RUOLO.


IL COME E IL COME MAI

Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista competency based mira a capire:

Come mai si è comportato in un certo modo Cosa gli è venuto in mente. Quali opzioni ha considerato. Quale processo decisionale ha utilizzato. Aveva chiari i propri obiettivi.


COMPETENZA: «LAVORO IN TEAM»

È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo

Sa ascoltare gli altri Esprime opinioni in maniera assertiva Valorizza i momenti di confronto Ringrazia gli altri per l’aiuto

Si

Si

Si

No

No


1 2 3 4 5

Performance debole:solo un comportamento

Bisogno di formazione: solo due comportamenti

Performance moderata: tre comportamenti

Buona performance: 4 comportamenti

Ottima performance: tutti i comportamenti

Prevedere 5 -10 minuti per approfondire ogni singola competenza


Area della motivazione


I VALORI DI RIFERIMENTO


I VALORI SONO I FARI CHE GUIDANO I NOSTRI COMPORTAMENTI, FRUTTO DI CONVINZIONI ED ESPERIENZE PREGRESSE

UN’ATTIVITÀ PUÒ PIACERCI MOLTO PERCHÉ SODDISFA I NOSTRI VALORI DI RIFERIMENTO, ANCHE SE NON NE SIAMO DEL TUTTO CONSAPEVOLI


CRITERI DI REALIZZAZIONE DEI VALORI

Rigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni

Flessibili: si possono verificare più condizioni


LA CODIFICA DELLE INTERVISTE

Esaminare nuovamente gli appunti Rilevare i passaggi salienti Per ogni competenza effettuare un match con i comportamenti

riscontrati Compilare il modello di valutazione predisposto assegnando un

punteggio al candidato


Grazie, buon lavoro!

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Date post:	20-Mar-2017
Category:	Recruiting & HR
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Selezione e sviluppo delle competenze

Recruiting & HR