Date post: | 28-Jun-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | daniela-mattia |
View: | 525 times |
Download: | 8 times |
Introduzione al Project Management
CNIPA
Area Monitoraggio, Verifica e Validazione
anno 2003 Dario Biani 2
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Contenuti del corso
• Impostazione del progetto;
• Pianificazione delle attività, risorse e costi;
• Coordinamento e controllo durante le fasi di realizzazione.
anno 2003 Dario Biani 3
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Che cos’è il project management
Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione di risorse differenziate con vincoli interdipendenti di:
• tempi
• costi
• qualità
anno 2003 Dario Biani 4
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Cenni storici
Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni dell’antichità:
• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)
• Colosseo (72 d.c.)
• Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.)
Condotta senza tecniche di programmazione e di rappresentazione del processo produttivo
anno 2003 Dario Biani 5
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Cenni storici
• H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali
• nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il controllo dei tempi di progetto
• nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)
anno 2003 Dario Biani 6
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il P.M. ed i vincoli di progetto
Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:
• Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo
• Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che spesso utilizza manodopera a basso costo
• Il cliente/utente è più smaliziato
anno 2003 Dario Biani 7
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il P.M. ed i vincoli di progetto
Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i risultati attesi.
Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000 progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati:
• progetti riusciti: 26%
• progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%
• progetti falliti: 28%
anno 2003 Dario Biani 8
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I progetti nella Pubblica Amministrazione
• Nel 2000 la spesa per l’informatica nella Pubblica Amministrazione Centrale è stata di 2578 miliardi, 1028 dei quali sono stati sottoposti a monitoraggio.
• La maggior parte dei contratti di importo inferiore a 25 milioni di Euro non è sottoposta a monitoraggio.
• Il controllo di questi contratti richiede un elevato numero di risorse qualificate.
anno 2003 Dario Biani 9
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il P.M. ed i vincoli di progetto
I fattori critici di successo del progetto:
• Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)
• Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione, ciclo di vita, rapporti con il committente)
• Risorse umane e strumenti
• Processo di produzione
anno 2003 Dario Biani 10
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A
• Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei tempi, costi e qualità in corso d’opera)
• Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei requisiti a posteriori)
• I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e requisiti del progetto)
• La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme ISO 9000)
anno 2003 Dario Biani 11
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Evoluzione auspicabile
• Gruppi interni di monitoraggio che svolgano anche funzioni di consulenza nella predisposizione dei contratti;
• Predisposizione di studi di fattibilità su tutti i progetti economicamente rilevanti;
• Personale interno informatico che garantisca una efficace interfaccia tra utente e fornitore;
Una cultura di progetto è necessaria per svolgere queste attività
anno 2003 Dario Biani 12
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I progetti di produzione del software
Rispetto ad altri tipi di progetto hanno alcune specifiche caratteristiche:
• Invisibilità - Il software non è facilmente visibile come per esempio un ponte, un impianto chimico o una vettura
• Complessità - A parità di costo mediamente i progetti software risultano più complessi anche per l’elevato coinvolgimento dell’utente nelle fasi alte del progetto
• Flessibilità - facilità di modificare il prodotto sia in corso d’opera che a fine realizzazione
anno 2003 Dario Biani 13
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I progetti di produzione del software
Due tipologie principali di progetti:
• Sistemi informativi caratterizzati dal fatto che dialogano con l’organizzazione
• Sistemi industriali con interfaccia verso la macchina (sistemi operativi,sistemi di controllo di processo)
Processi di produzione adatti per sviluppo di un tipo sistema non sono spesso efficaci per l’altro
anno 2003 Dario Biani 14
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
impostazione
controllo
chiusura
pianificazione
esecuzione
anno 2003 Dario Biani 15
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
• Impostazione del progetto:
• individuazione della struttura organizzativa • definizione degli obiettivi del progetto • individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)
• Pianificazione:
• definizione delle attività e sequenza • stima dell’impegno di risorse• definizione di compiti e responsabilità• stima della durata delle attività
anno 2003 Dario Biani 16
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
• segue Pianificazione:
• schedulazione delle attività • stima dei costi• preparazione del piano di progetto• pianificazione della qualità• pianificazione delle comunicazioni• pianificazione dei rischi
anno 2003 Dario Biani 17
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
• Esecuzione delle attività:
• acquisizione e allocazione delle risorse di progetto• esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione• distribuzione delle informazioni• assicurazione della qualità• gestione della configurazione
anno 2003 Dario Biani 18
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
• Controllo:
• stato avanzamento dei lavori• controllo dei costi • controllo della qualità dei prodotti• controllo dei rischi • azioni correttive
anno 2003 Dario Biani 19
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
• Chiusura del progetto:
• verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali• ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi)• trasferimento del personale e chiusura locali• consegna dell’archivio di progetto• analisi dei risultati
anno 2003 Dario Biani 20
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le fasi di progetto
anno 2003 Dario Biani 21
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - struttura organizzativa
• Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto e non c’è un coordinatore delle attività;
• Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente da esso;
• A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di progetto.
anno 2003 Dario Biani 22
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - struttura organizzativa
O rg an izza z io n e p e r fu n zio ne
R iso rse um a ne A m m in istra z io ne
P rog e tta zio ne P ia n if ica z io ne P rod u zio ne A cq u is ti C o n tro llo p ro g e tti
D ire z ion e G en e ra le
anno 2003 Dario Biani 23
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - struttura organizzativa
O rg an izza z io n e p e r p rog e tto
A m m in istra z io ne R iso rse U m a ne
P rog e tto A P rog e tto B P ro ge tto C R ice rca e S vilu p po
D ire z ion e G en e ra le
anno 2003 Dario Biani 24
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - struttura organizzativaO rg an izzaz io n e a m a trice
P ro ge tto A
P ro ge tto B
P ro ge tto C
R iso rse
P rog e tta zio ne P ia n if ica z io ne P rod u zio ne A cq u is ti C o n tro llo p ro g e tti
D ire z ion e G en e ra le
anno 2003 Dario Biani 25
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - struttura organizzativaTipo di organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti
Per funzione
- Compiti e ruoli rigidi- Un solo diretto superiore- Specializzazione professionale
- centralizzazione di risorse simili
- Scarso coordinamento nell'ambito del progetto,- scarso coinvolgimento delle risorse (il progetto transita in più aree)
Per progetto
- Risorse allocate al team fino a conclusione del progetto
- Buon coordinamento e comunicazione all'interno del team- elevata autorità del project manager
- Poco efficiente utilizzo delle risorse
A matrice
- Centralità del progetto- partecipazione al progetto delle diverse funzioni aziendali- due superiori diretti
- Ottimizzazione delle risorse
- Conflitti tra project manager e Functional manager
anno 2003 Dario Biani 26
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - struttura organizzativa
Quale struttura scegliere:
• Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi
• Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata specializzazione del personale
• Struttura a matrice - progetti mediamente complessi
anno 2003 Dario Biani 27
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi
• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)
• a quali costi
• in quanto tempo
• con quale livello qualitativo
La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.
anno 2003 Dario Biani 28
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi
ContrattoAspettative inespresse del cliente
Aspettative dell’utenza
Obiettivi di progetto
anno 2003 Dario Biani 29
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi
• Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei quali è illustrato il significato
• Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target
• Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)
anno 2003 Dario Biani 30
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto
• E’ il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente
• Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di precisione che elimini tutte le ambiguità
• Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso dell’esecuzione del progetto
• E’ un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia l’utente che il fornitore
anno 2003 Dario Biani 31
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto
Per ciclo di vita si intende il processo per la produzione del software.
Modelli di ciclo di vita del software:
• Code and fix: lo sviluppatore coincide con l’utente che adatta progressivamente il software alle proprie esigenze;
• A cascata: il sistema è realizzato attraverso una successione di fasi senza ricicli;
anno 2003 Dario Biani 32
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto
Modelli di ciclo di vita del software:
• Incrementale:I requisiti del sistema sono definiti inizialmente ma il progetto è realizzato per parti successive;
• Evolutivo: Il progetto è realizzato per versioni successive. In ogni versione i requisiti possono essere variati.
anno 2003 Dario Biani 33
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto
La scelta di un modello è basata sulla valutazione delle seguenti caratteristiche del progetto:
• Criticità delle scadenze;
• Incertezza dei requisiti;
• Complessità di realizzazione.
anno 2003 Dario Biani 34
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - Il ciclo di vita del progetto
Una indicazione di massima:
• Progetti complessi - modello incrementale
• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo
• Progetti con scadenze critiche - modello incrementale o evolutivo
Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione, ambienti di lavoro e strumenti
anno 2003 Dario Biani 35
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
pianificazione - Processi di comunicazione
Hanno lo scopo di permettere l’immagazzinamento e la condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel progetto. E’ necessario:
• Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni)
• Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni)
• Controllare le comunicazioni
Dario Biani:Il modello incrementale richiede una progettazione che consenta la riusabilità delle componenti in quanto a differenza di un modello a cascata che prevede la progettazione contestuale di tutte le funzioni e quindi l’individuazione di tutte le componenti che devono essere messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile. Nel modello evolutivo l’esigenza è quella di poter agevolmente implementare funzionalità già sviluppate e quindi in questo caso è necessario operare con linguaggi orientati alla prototipazione e comunque anche con tecniche di progettazione che consentano una elevata modularizzazione del sistema
Dario Biani:Il modello incrementale richiede una progettazione che consenta la riusabilità delle componenti in quanto a differenza di un modello a cascata che prevede la progettazione contestuale di tutte le funzioni e quindi l’individuazione di tutte le componenti che devono essere messe in comune, nel modello incrementale ciò non è possibile. Nel modello evolutivo l’esigenza è quella di poter agevolmente implementare funzionalità già sviluppate e quindi in questo caso è necessario operare con linguaggi orientati alla prototipazione e comunque anche con tecniche di progettazione che consentano una elevata modularizzazione del sistema
BIDA:BIDA:
anno 2003 Dario Biani 36
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione - Processi di comunicazione
Il piano della comunicazione
Esso deve definire:
• Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti
• Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti
• Il sistema di gestione delle informazioni
anno 2003 Dario Biani 37
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione - Processi di comunicazione
Il sistema di gestione delle informazioni
Si compone delle procedure per:
• Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e rintracciare le informazioni
• Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di riunione)
anno 2003 Dario Biani 38
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione - Processi di comunicazione
Il controllo delle comunicazioni
Due tipologie di controllo:
• Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel piano di comunicazione
• Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e revisione delle procedure
anno 2003 Dario Biani 39
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione delle attività produttive
Identificazione dei compiti
Assegnazione responsabilità
Assegnazione risorse e stima dei tempi
Schedulazione
Progetto WBS
WBS + struttura organizzativa
Matrice compiti-responsabilità
Vincoli tecnici, risorse, W.P.
Legami logici, scadenze, milestones
Diagramma di PERTH
Durata WP
anno 2003 Dario Biani 40
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Identificazione dei compiti
Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la
individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e
delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio
che consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.
anno 2003 Dario Biani 41
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Identificazione dei compiti
Un metodo di rappresentazione: WBS
Gestione ordini
Analisi dei datiAnalisi delle funzioni
e progettazione Realizzazione
PreparazioneModello logico
PreparazioneModello
fisico
DefinizioneFlusso
informativoD.F D
Individuazionemoduli e interfacce
ScritturaProgrammi
software
EsecuzioneTest
anno 2003 Dario Biani 42
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Identificazione dei compiti
• La WBS non individua la cronologia delle attività;
• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;
• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).
anno 2003 Dario Biani 43
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Identificazione dei compiti
Per ogni work package occorre indicare:
• La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità
• evento di chiusura
• gli input attesi eventualmente da altre attività
• Gli output previsti
• mesi uomo richiesti
• vincoli
anno 2003 Dario Biani 44
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Assegnazione responsabilità
Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti si assegnano le responsabilità.
Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice Compiti/Responsabilità
anno 2003 Dario Biani 45
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Assegnazione responsabilità
Work Breakdown StructureLivello1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi
Sistema informativo del personale X Gestione paghe e stipendi X Analisi X Analisi dati X Analisi funzioni X Integrazione d/f X Progettazione X Realizzazione X Collaudo X
Team di progetto
Matrice Compiti/Responsabilità
anno 2003 Dario Biani 46
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Stima della durata
La durata di un work package si determina in base ai seguenti elementi:
• Dimensioni del software
• Risorse allocate
• Produttività
anno 2003 Dario Biani 47
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Stima della durata
Un’espressione che si può utilizzare è la seguente:
Durata = Dimensione software / (numero risorse allocate * produttività)
Le unità di misura:
• dimensioni software: linee di codice, function point
• produttività: linee di codice/mese*persona, function point/mese*persona
anno 2003 Dario Biani 48
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Stima della dimensioni
Esistono due tipi di metriche per la misura del software:
• Metriche dimensionali: si basano sul numero delle istruzioni del progetto;
• Metriche funzionali: si basano sul numero e caratteristiche delle funzioni che compongono il progetto.
anno 2003 Dario Biani 49
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Metriche dimensionali
• L’unità di misura per la metriche dimensionale è il LOC (lines of code).
• E’ solitamente applicata per misurare un prodotto già realizzato.
• La previsione delle dimensioni del software utilizzando tale metrica si basa su dati storici di progetti analoghi.
• Il grado di precisione ha quindi una elevata variabilità legata alle informazioni disponibili su progetti simili già realizzati.
anno 2003 Dario Biani 50
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Metriche funzionali
• IFPUG-FP (Function Point), COSMIC FFP (Full function Point)
• La metrica funzionale più diffusa è quella dei Function Point.
• Un’organizzazione internazionale IFPUG (International Function Point User Group) stabilisce le regole di conteggio dei function poin;.
• Organizzazioni a livello nazionale, in Italia GUFPI, rilasciano patentini individuali di qualificazione al conteggio dei function point
anno 2003 Dario Biani 51
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point
• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche generali del sistema;
• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;
• Permette di misurare un’applicazione software utilizzando le specifiche funzionali di dettaglio;
• Una varianti al metodo (early and quick F.P.) permette di fare previsioni attendibili a valle dello studio di fattibilità sulle dimensioni del software.
Dario Biani:
Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità quali Mark Iisviluppata da Symons in ighilterra e la metodologia BANG sviluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla misura di applicazioni scientifiche
Dario Biani:
Esistono altre metodologie basate sulle funzionalità quali Mark Iisviluppata da Symons in ighilterra e la metodologia BANG sviluppata da De Marco nel 1982 e orientata alla misura di applicazioni scientifiche
anno 2003 Dario Biani 52
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point
Studio di fattibilità
Specifiche funzionali
Specifiche tecniche
Prodotto
Stima con il metodo dei
Function Point
Previsione con il metodo E&QFP
anno 2003 Dario Biani 53
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point
• Il metodo si basa sul tipo di funzionalità fornite dal prodotto, sulla loro complessità e sulle caratteristiche
generali del sistema;
• E’ indipendente dal tipo di tecnologia utilizzata;
• Permette di stimare un’applicazione software utilizzando le specifiche funzionali;
• Fornisce stime precise per applicazioni di tipo gestionale.
anno 2003 Dario Biani 54
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point
Il valore di FP si ottiene attraverso la seguente espressione:
FP = UFP x VAF
dove:
UFP è il numero di function point non pesati ricavati dal conteggio delle funzioni e dal loro grado di complessità
VAF è un fattore di aggiustamento che varia da 0,65 ad 1,35 e si determina in base a 14 caratteristiche generali del sistema
anno 2003 Dario Biani 55
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - Il metodo dei Function Point
Calcolo degli UFP
• Si individuano gli elementi di tipo dati
• File interni logici (ILF)
• File esterni di interfaccia (EIF)
• Si individuano gli elementi di tipo transazione
• Input esterni (EI)
• Output esterni (EO)
• Interrogazioni esterne (EQ)
anno 2003 Dario Biani 56
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati
File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del confine
dell’applicazione.
anno 2003 Dario Biani 57
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati
File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del
confine dell’applicazione.
anno 2003 Dario Biani 58
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati
File Interni Logici (ILF)
Definizione:
Insieme di dati o informazioni di controllo logicamente collegati identificabili dall’utente, mantenuto all’interno del
confine dell’applicazione.
anno 2003 Dario Biani 59
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati
Determinazione della complessità ILF/EIF
• Un DET è un campo unico riconoscibile dall’utente su un File Interno Logico o su un File Esterno di Interfaccia
• Un RET è un sottogruppo di elementi dati di un File Interno Logico o File Esterno di Interfaccia riconoscibile dall’utente
anno 2003 Dario Biani 60
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo dati
Determinazione della complessità ILF/EIF
La complessità di un ILF o EIF si determina in base al numero dei campi (DET) e dei record logici (RET) che esso contiene:
Record Element Type 1-19 20-50 > 50
< 2 Basso Basso Medio2 - 5 Basso Medio Alto> 5 Medio Alto Alto
Data Element Type
anno 2003 Dario Biani 61
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Input Esterno (EI)
Definizione:
Processo elementare che elabora dati o informazioni di controllo provenienti dall’esterno dell’applicazione. I dati elaborati mantengono almeno un File Interno Logico (ILF).
anno 2003 Dario Biani 62
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Output Esterno (EO)
Definizione:
Processo elementare che genera dati o informazioni di controllo che vengono inviati all’esterno dell’applicazione.
anno 2003 Dario Biani 63
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Interrogazioni Esterne (EQ)
Definizione:
Processo elementare composto da una combinazione di Input - Output allo scopo di reperire informazioni. Il lato output non contiene dati derivati e nessun ILF è mantenuto durante l’elaborazione.
anno 2003 Dario Biani 64
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Valutazione della complessità
La complessità delle funzioni di tipo transazione si determina individuando:
• File Type Referenced (FTR) - numero di file letti, creati o aggiornati
• Data Element Type (DET) - numero di campi riconoscibili dall’utente
anno 2003 Dario Biani 65
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Complessità degli EI
File Type Referenced 1-4 5 - 15 > 15
< 2 Basso Basso Medio2 Basso Medio Alto
> 2 Medio Alto Alto
Data Element Type
anno 2003 Dario Biani 66
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Complessità degli EO
File Type Referenced 1- 5 6 - 19 > 19
< 2 Basso Basso Medio2 o 3 Basso Medio Alto> 3 Medio Alto Alto
Data Element Type
anno 2003 Dario Biani 67
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Funzioni di tipo transazioni
Complessità degli EQ
• Si determina la complessità funzionale del componente di input contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EI
• Si determina la complessità funzionale del componente di output contando gli FTR e DET ed utilizzando la stessa tabella degli EO
• Si considera la più alta delle due complessità funzionali
anno 2003 Dario Biani 68
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Calcolo dei Function Point
Il valore in function point di ogni elemento funzionale è assegnato in base alla complessità. La tabella che segue riassume i valori.
Tipo Funzione Bassa Media AltaILF 7 10 15EIF 5 7 10EI 3 4 6EO 4 5 7EQ 3 4 6
Complessità
La somma dei pesi di tutti gli elementi funzionali individuati determina il numero dei function point non pesati (UFP)
anno 2003 Dario Biani 69
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento
Si determina valutando 14 parametri di aggiustamento che descrivono le caratteristiche del sistema
I parametri di aggiustamento
• Comunicazione dati
• Distribuzione dell’elaborazione
• Prestazioni
• Utilizzo intensivo della configurazione
• Frequenza delle transazioni
• Inserimento dati interattivo
anno 2003 Dario Biani 70
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento
I parametri di aggiustamento
• Efficienza per l’utente finale
• Aggiornamento interattivo
• Complessità elaborativa
• Riusabilità
• Facilità d’installazione
• Facilità di gestione operativa
• Molteplicità di siti
• Facilità di modifica
anno 2003 Dario Biani 71
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento
Ciascun parametro deve essere valutato in base al suo grado di influenza in una scala da 0 a 5Grado di influenza
0 = ininfluente1 = incidenza scarsa2 = incidenza moderata3 = incidenza media4 = incidenza significativa5 = incidenza essenziale
anno 2003 Dario Biani 72
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il metodo dei Function Point - Il fattore di aggiustamento
Il fattore di aggiustamento si calcola:
VAF = (Σ Fi * 0,01) + 0,65
dove Σ Fi è la somma dei gradi di influenza assegnati a ciascun parametro di aggiustamento
anno 2003 Dario Biani 73
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.
Capers Jones ha determinato la tabella di corrispondenza tra Function Point e LOC per i principali linguaggi di programmazione.
LINGUAGGIO LOC/FP
ASSEMBLER 320JCL 220C 128ANSI COBOL 74 105CICS 46Visual Basic 40C++ 29SQL 12
anno 2003 Dario Biani 74
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.
A questi valori si applica un coefficiente correttivo basato su tre parametri che possono assumere valori da 1 a 5:
• Complessità delle elaborazioni (numero e complessità degli algoritmi): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità
• Complessità della base dei dati (grado di interrelazione dei dati): si attribuisce il valore 5 per elevata complessità
• Complessità del codice (grado di strutturazione del codice): si attribuisce il valore 5 per codice non strutturato
anno 2003 Dario Biani 75
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - Corrispondenza FP - LOC.
L’espressione per il calcolo del coefficiente correttivo è la seguente:
CC = 0,7 + 0,05 (CT - 3)
dove:
CT è la somma dei valori assegnati ai parametri
anno 2003 Dario Biani 76
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Stima delle risorse
Il metodo COCOMO (COnstructive COst MOdel)
Sviluppato da Barry Boehm si basa su una serie di formule che, in funzione delle dimensioni dell’applicazione e dei parametri che ne quantificano le caratteristiche, determinano la quantità di lavoro necessario (in mesi/persona) ed il tempo di sviluppo (in mesi). Basato sull’analisi statistica di progetti reali.
anno 2003 Dario Biani 77
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Stima delle risorse
Le ipotesi alla base del modello
• Ciclo di vita a cascata
• Requisiti stabili durante il progetto
• Architettura dell’applicazione disegnata da poche e capaci persone
• Uso di moderne tecniche di gestione del progetto
Esistono tre modelli di riferimento con diverso grado di affidabilità: modello base, intermedio, avanzato
anno 2003 Dario Biani 78
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO
Il modello base
Considera come unica variabile indipendente la dimensione in linee di codice.
Espressione per il calcolo delle risorse:
M = a x Sb
dove
S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)
M = mesi/persona
a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
anno 2003 Dario Biani 79
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO - Il modello base
Espressione per il calcolo delle durata:
T = c x Md
dove
T = durata in mesi
c, d = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
M = mesi/persona
anno 2003 Dario Biani 80
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO - Il modello base
Tabella dei coefficienti
tipo di applicazione a b c d
Semplice 2,4 1,05 2,5 0,38Intermedia 3 1,12 2,5 0,35Complessa 3,6 1,2 2,5 0,32
anno 2003 Dario Biani 81
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO - Il modello base
• Applicazioni semplici = di tipo gestionale
• Applicazioni intermedie = software di base
• Applicazioni complesse = Sistemi che richiedono un attento controllo del sistema di sviluppo (es. sistemi di controllo per il volo)
anno 2003 Dario Biani 82
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO - Il modello base
Distribuzione dell’impegno tra le fasi (B. Boehm)
fase 2 8 32 128
Pian. e req. 6% 6% 6% 6%Progetto 16% 16% 16% 16%Sviluppo 68% 68% 62% 59%Test 16% 19% 22% 25%
dimensione dell'applicazione (Kloc)
anno 2003 Dario Biani 83
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO - Il modello base
Distribuzione del tempo tra le fasi (B. Boehm)
fase 2 8 32 128
Pian. e req. 7% 6% 6% 6%Progetto 16% 16% 16% 16%Sviluppo 68% 68% 62% 59%Test 16% 19% 22% 25%
dimensione dell'applicazione (Kloc)
anno 2003 Dario Biani 84
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - COCOMO
Modello di stima intermedio
Il calcolo della quantità di lavoro tiene conto anche di 15 coefficienti che descrivono:
• le caratteristiche del prodotto (complessità, affidabilità, DB);
• i vincoli derivanti dall’hardware (tempi di risposta, requisiti di memoria centrale);
• le caratteristiche del personale (esperienza, conoscenza dell’ambiente di sviluppo);
• le caratteristiche del progetto (vincoli sui tempi di sviluppo, uso di strumenti).
anno 2003 Dario Biani 85
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - COCOMO
Ogni coefficiente può assumere 6 valori.
L’espressione per determinare l’impegno è la seguente:
M = a x Sb x ( Π cj )
dove
M = mesi/persona
S = dimensione in KLOC (migliaia di linee di codice)
a, b = coefficienti che dipendono dal tipo di applicazione
cj = coefficienti correttivi
anno 2003 Dario Biani 86
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - COCOMO
Tipo di applicazione a b
Organic mode 3,2 1,05Semi-detached mode 3 1,12Embedded mode 2,8 1,2
L’espressione per il calcolo del tempo T non varia rispetto al modello base.
anno 2003 Dario Biani 87
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Pianificazione del progetto - COCOMO
Modello di stima avanzato
Sono introdotti ulteriori perfezionamenti che rendono più precisa la stima dell’impegno delle risorse nelle diverse fasi di realizzazione del progetto ed in generale riducono l’errore sulla stima complessiva .
anno 2003 Dario Biani 88
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
COCOMO
Affidabilità delle stime
• il modello base fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 25% dei casi
• il modello intermedio fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 65% dei casi
• il modello avanzato fornisce una stima con un margine di errore inferiore al 20% nel 70% dei casi
anno 2003 Dario Biani 89
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
la pianificazione reticolare
E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate:
• tutte le attività;
• i milestones;
• condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di precedenza).
anno 2003 Dario Biani 90
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Esempio di rappresentazione grafica
Attività A
AttivitàD
AttivitàB
Attività C
AttivitàE
AttivitàF
Le frecce indicano i legami di precedenza
anno 2003 Dario Biani 91
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata l’attività A.
A
B
FS
Dario Biani:Un esempio non si può iniziare a progettare l’applicazione se non sono state approvate le specifiche
Dario Biani:Un esempio non si può iniziare a progettare l’applicazione se non sono state approvate le specifiche
anno 2003 Dario Biani 92
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A.
A
BSS
Dario Biani: Il test sui moduli di un’applicazione non può iniziare se non è iniziata l’attività di realizzazione
Dario Biani: Il test sui moduli di un’applicazione non può iniziare se non è iniziata l’attività di realizzazione
anno 2003 Dario Biani 93
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A.
A
BSF
anno 2003 Dario Biani 94
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A.
A
B
FF
Dario Biani: in un ciclo di vita prototipale la fase di realizzazione non può finire se non è finita la fase di collaudo
Dario Biani: in un ciclo di vita prototipale la fase di realizzazione non può finire se non è finita la fase di collaudo
anno 2003 Dario Biani 95
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo
RITARDO
1 72 3 4 5 6
FS + 2
anno 2003 Dario Biani 96
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
ANTICIPO
1 72 3 4 5 6
FS - 1
anno 2003 Dario Biani 97
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Metodologie di pianificazione
Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono:
• PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)
• CPM (Critical Path Method)
La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima delle durate delle attività
anno 2003 Dario Biani 98
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Metodologie di pianificazione
• La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività elaborata in precedenza
• La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attività:
• La durata stimata più probabile (a)
• La durata stimata più pessimistica (b)
•La durata stimata più ottimistica (c)
anno 2003 Dario Biani 99
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
PERT
L’espressione per determinare la durata è la seguente:
Durata = (a + 4c + b) / 6
anno 2003 Dario Biani 100
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Il percorso critico
E’ la catena di attività che condiziona la durata del progetto
Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo
anno 2003 Dario Biani 101
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Un esempio
Analisi requisiti
1 15g
12/02/01 02/03/01
Analisi sottosistema A
2 12g
01/03/01 16/03/01
Analisi sottosistema B
3 8g
05/03/01 14/03/01
Progettazionesottosistema B
4 12g
15/03/01 30/03/01
Progettazionesottosistema A
5 15g
19/03/01 06/04/01 Consegnadocumentazione diprogetto6 0g
06/04/01 06/04/01
Percorso critico
Anticipo
anno 2003 Dario Biani 102
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
L’identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:
• Forward pass (cammino in avanti): si parte dall’inizio del progetto e si sommano le durate di ciascuna attività fino a determinare la data di fine progetto
• Backward pass (cammino all’indietro): si parte dalla fine del progetto e si sottrae la durata di ciascuna attività
anno 2003 Dario Biani 103
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Forward pass - alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date:
• Early start: data di inizio al più presto
• Early finish: data di fine al più presto
anno 2003 Dario Biani 104
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Analisi requisiti
1 15g
12/02/01 02/03/01
Progettazionesottosistema A
5 15g
15/03/01 29/03/01 Consegnadocumentazione diprogetto6 0g
29/03/01 29/03/01Progettazionesottosistema B
4 12g
11/03/01 22/03/01
Analisi sottosistema A
2 12g
03/03/01 14/03/01
Analisi sottosistema B
3 8g
03/03/01 10/03/01
La pianificazione reticolare
Un esempio di forward pass
anno 2003 Dario Biani 105
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Backword pass: alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date:
• Late start: data di inizio al più tardi
• Late finish: data di fine al più tardi
anno 2003 Dario Biani 106
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Analisi requisiti
1 15g
12/02/01 02/03/01
Progettazionesottosistema A
5 15g
15/03/01 29/03/01
Analisi sottosistema A
2 12g
03/03/01 14/03/01
Progettazionesottosistema B
4 12g
18/03/01 29/03/01
Analisi sottosistema B
3 8g
10/03/01 17/03/01
Consegnadocumentazione
6 0g
29/03/01 29/03/01
La pianificazione reticolare
Un esempio di backword pass
anno 2003 Dario Biani 107
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo scorrimento (Total Float) che indica il ritardo massimo che può avere la singola attività senza ritardare la data di completamento del progetto.
Total Float = Late Start - Early Start
• Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche
• La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico
anno 2003 Dario Biani 108
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Determinazione delle risorse umane
• In base al numero di giorni/persona per figura professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si determina il numero di persone per figura professionale da allocare.
• Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso del progetto.
anno 2003 Dario Biani 109
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Fabbisogno risorsa analista programmatore
0
5
10
15
20
25
30
1 4 7 10
13
16
19
22
25
28
giorni del mese
Nr.
ris
ors
e
anno 2003 Dario Biani 110
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione reticolare
Bilanciamento delle risorse
Fabbisogno delle risorse
Vincoli di progetto
Riduzione deisovraccarichi
Riduzione deisovraccarichi
Tempo limitatoRisorse limitate
Slittamento data termine
Utilizzo total float
anno 2003 Dario Biani 111
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Consegnadocumentazione
0g
23/03/01 23/03/01
Progettazionesottosistema A
anapro[5] 15g
09/03/01 23/03/01
Progettazionesottosistema B
anapro[5] 12g
05/03/01 16/03/01
Analisisottosistema A
anapro[15] 12g
25/02/01 08/03/01
Analisisottosistema B
anapro[10] 8g
25/02/01 04/03/01
Analisirequisiti
anapro[3] 15g
10/02/01 24/02/01
Schedulazione iniziale
anno 2003 Dario Biani 112
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Distribuzione delle risorse per la schedulazione iniziale
5
10
15
20
25
anapro Sovrassegnato: Assegnato:
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07febbraio marzo
3 3 3 3 3 25 25 25 20 20 10 10 5 5 5
anno 2003 Dario Biani 113
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Modifiche alla schedulazione con vincolo di tempo limitato
• Anticipo inizio attività “Analisi sottosistema A” e “Analisi sottosistema B e sovrapposizione con l’attività precedente
• Slittamento della data di completamento delle attività suddette e sovrapposizione con le attività successive
• Aumento della durata delle attività suddette
• Riduzione della durata delle attività “Analisi dei requisiti” e Progettazione dei sottosistemi A e B
anno 2003 Dario Biani 114
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Nuova schedulazione modificata
Consegnadocumentazione
0g
22/03/01 22/03/01
Progettazionesottosistema A
anapro[5] 15g
08/03/01 22/03/01Analisirequisiti
anapro[5] 9g
10/02/01 18/02/01
Analisisottosistema A
anapro[9] 20g
16/02/01 07/03/01
Analisisottosistema B
anapro[8] 10g
19/02/01 28/02/01
Progettazionesottosistema B
anapro[5] 12g
01/03/01 12/03/01
anno 2003 Dario Biani 115
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Nuova distribuzione delle risorse
5
10
15
20
25
anapro Sovrassegnato: Assegnato:
06 09 12 15 18 21 24 27 02 05 08 11 14 17 20 23 26 29 01 04 07febbraio marzo
5 5 14 17 17 17 17 14 14 10 10 5 5 5
anno 2003 Dario Biani 116
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Bilanciamento delle risorse
Nella realtà questa attività è più complessa in quanto:
• Nel progetto sono presenti più risorse professionali
• La riduzione dei Total Float aumenta il rischio di ritardo del progetto
• Alcune attività potrebbero avere dei vincoli esterni che ne impongono il completamento non oltre una certa data
• Nel caso in cui l’azienda non è in grado di utilizzare il personale a disposizione occorre considerare anche l’effetto economico del sottoutilizzo del personale
anno 2003 Dario Biani 117
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Le Carte di Gantt
È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione temporale delle attività.
Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero progetto
Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività
anno 2003 Dario Biani 118
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Esempio di Carta di Gantt
anno 2003 Dario Biani 119
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Valutazione della schedulazione
• Criticità dei percorsi
• Parallelismo dei percorsi
• Dimensione dei Work package
• Quantità delle risorse
• Qualità delle risorse
anno 2003 Dario Biani 120
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il piano di progetto
• E’ un documento da predisporre prima dell’inizio dei lavori
• Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare organizzazione e processi previsti
• viene approvato dal Committente
• costituisce il riferimento per il controllo del progetto
anno 2003 Dario Biani 121
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Contenuti del piano di progetto
• definizione degli obiettivi (prodotto,tempi)
• scomposizione del progetto (WBS)
• schedulazione delle attività (PERT, GANNT)
• matrici di responsabilità e carichi di lavoro
• numero e tipologia delle risorse anche del committente
• sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)
anno 2003 Dario Biani 122
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I Costi di progetto
La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto.
Si procede attraverso due fasi:
• Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)
• Determinazione della distribuzione dei costi
anno 2003 Dario Biani 123
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I Costi di progetto
Individuazione dei Costi:
• Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali utilizzati
• Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici non direttamente coinvolti nel progetto, il top management
anno 2003 Dario Biani 124
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I Costi di progetto
Distribuzione dei costi
• Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività
• I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante il periodo di svolgimento dell’attività
• Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce la curva di distribuzione
anno 2003 Dario Biani 125
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
I Costi di progetto
Curva tipica di distribuzione dei costi
0
10
20
30
40
50
601 3 5 7 9 11 13 15 17
tempo
Eu
ro
anno 2003 Dario Biani 126
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi
Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel verificarsi produce effetti indesiderati.
Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità che l’evento si verifichi.
Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.
anno 2003 Dario Biani 127
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi
Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto (requisiti, tempi, costi, qualità).
Vantaggi:
• Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;
• Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti;
• Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.
anno 2003 Dario Biani 128
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi
I rischi aumentano in modo esponenziale al crescere della complessità del progetto.
Complessità
Rischio
(SEI)
Esperienza individuale
Esperienza aziendale
Metodi, strumenti e processi
anno 2003 Dario Biani 129
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi
Gli Step:
• Individuazione dei fattori di rischio del progetto;
• Classificazione in base all’esposizione al rischio;
• Sviluppo di piani per gestire i rischi;
• Controllo dei rischi.
anno 2003 Dario Biani 130
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi
E’ il tentativo sistematico di specificare i rischi legati al progetto. Gli strumenti di supporto a questa attività sono:
• check list: sono strutturate per sorgente di rischio e riguardano il prodotto, la tecnologia , il team, etc.
• questionari nei quali le domande derivano dai rischi più comuni rilevati da esperienze su progetti già realizzati (banca dati storica).
• Interviste agli utenti, pareri e giudizi espressi in sede di studio di fattibilità.
anno 2003 Dario Biani 131
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Individuazione dei rischi
Rischi comuni a tutti i progetti:
• personale non qualificato
• budget e piani non realistici
• errori nella definizione delle funzionalità del software
• gold planting (borchie d’oro)
• componenti sviluppate da terze parti
anno 2003 Dario Biani 132
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - I fattori di rischio
•Rischi legati alla specificità del progetto:
• complessità gestionale: eterogeneità degli attori, interconnessione con altri progetti, pesanti interventi su procedure, organizzazione e ruoli;
• dimensione del progetto: numero di persone coinvolte, numero di mesi/persona, dimensioni del sistema;
anno 2003 Dario Biani 133
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi
Il rischio deve essere classificato in base alla gravita. Un indicatore di gravità è l’esposizione al rischio (ER) definita dalla seguente espressione:
ER = P(EN) X Perdita (EN)
dove:
P(EN) è la probabilità che si verifichi l’evento EN
Perdita (EN) è la perdita economica conseguente all’evento EN
anno 2003 Dario Biani 134
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Classificazione dei rischi
I rischi possono essere classificati in base ai risultati della precedente espressione:
• Rischio basso
• Rischio medio
• Rischio alto
L’intervallo di valori da assegnare ad ogni classe varia in funzione del progetto
anno 2003 Dario Biani 135
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Pianificazione e controllo dei rischi
Nella fase di pianificazione si definiscono i comportamenti da adottare sulla base della classificazione dei rischi e della loro priorità.
Per ogni elemento di rischio si può decidere se:
• Evitare il rischio non svolgendo l’attività che lo determina;
• Accettare il rischio sulla base di valutazione oggettive;
anno 2003 Dario Biani 136
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Riduzione dei rischi
• Ridurre il rischio con interventi preventivi mirati a ridurre la probabilità che l’evento non desiderato si verifichi o/e ridurre il danno che l’evento può produrre. Per esempio:
• interventi sul ciclo di vita del progetto (ciclo di riparazione corto vs lungo)
• segmentazione del progetto
• controllo del progetto maggiormente accurato
anno 2003 Dario Biani 137
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi
• Sottoporre a verifica periodica (monitoraggio) i rischi ritenuti più critici. Per essi occorre definire in fase di pianificazione, alcuni indicatori e relative metriche che permettano di valutare l’opportunità di intervenire con azioni correttive. Occorre inoltre definire la frequenza delle rilevazioni.
anno 2003 Dario Biani 138
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - controllo dei rischi
Un esempio: ricambio del personale
Azioni per la riduzione della probabilità che si verifichi l’evento:
• riunioni per determinare le cause di ricambio (salari bassi, ambiente conflittuale, condizioni di lavoro insoddisfacenti, etc)
• azioni per rimuovere o ridurre le cause individuate prima dell’avvio del progetto
anno 2003 Dario Biani 139
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - controllo dei rischi
Un esempio: ricambio del personale
Azioni per la riduzione dei danni:
• organizzare i team in modo che le informazioni sul progetto siano ampiamente distribuite
• definizione di standard di documentazione di progetto che agevolino l’inserimento di nuovi elementi nel team
• predisposizione di membri di riserva per le posizioni cruciali
anno 2003 Dario Biani 140
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - controllo dei rischi
Un esempio: ricambio del personale
monitoraggio del rischio:
• rilevazioni periodiche sul grado di soddisfazione del team
• relazioni personali tra i membri del team
• indagini sul mercato del lavoro
anno 2003 Dario Biani 141
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Impostazione del progetto - controllo dei rischi
Un esempio: ricambio del personale
azioni correttive:
• riconoscimenti economici
• avvicendamenti di personale tra i gruppi di lavoro
• iniziative per migliorare la coesione del team
• eventi formativi
anno 2003 Dario Biani 142
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione dei rischi - Metodologie
Due organizzazioni propongono metodologie per la gestione dei rischi:
• S.E.I. (Software Engineering Institute - www.sei.com)
• P.M.I. (Project Management Institute - www.pmi.com)
BIDA:
La metodologia SEI elenca e classifica i rischi per il software e definisce una chech list
da sottoporre sia al fornitore che al committente che aiuta nella identificazione dei rischi.
La metodologia coinvolge infatti anche il committente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto
prevedendo la costituzione di un gruppo misto di lavoro.
BIDA:
La metodologia SEI elenca e classifica i rischi per il software e definisce una chech list
da sottoporre sia al fornitore che al committente che aiuta nella identificazione dei rischi.
La metodologia coinvolge infatti anche il committente nella gestione dei rischi durante tutto il progetto
prevedendo la costituzione di un gruppo misto di lavoro.
anno 2003 Dario Biani 143
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione della qualità
Le fasi per la pianificazione della qualità
Definizione degli obiettivi
di qualitàVincoli di
progettazione e realizzazione
Procedure dicontrollo
Stesura del piano della
qualità
anno 2003 Dario Biani 144
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione della qualità
Definizione degli obiettivi di qualità
• Il committente definisce il profilo di qualità atteso sulla base delle specificità del prodotto da realizzare quali la classe di rischio, il tipo di utilizzo, gli utilizzatori, la durata del prodotto, etc.
• Il profilo di qualità è costituito dall’insieme dei valori di soglia che si assegnano ad alcune delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità (ISO 9126)
anno 2003 Dario Biani 145
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
La pianificazione della qualità
Definizione degli obiettivi di qualità
Occorre quindi:
• individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di interesse per il prodotto che si deve realizzare
• Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità
• Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse
anno 2003 Dario Biani 146
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Tabella caratteristiche di qualità ISO/IEC 9126
Sottocaratteristiche funzio
nalit
à
aff
idabili
tà
usabili
tà
eff
icie
nza
manute
nib
ilità
port
abili
tà
adeguatezza xaderenza xinteroperabilità xsicurezza xaccuratezza xmaturità xtolleranza agli errori xrecuperabilità xcomprensibilità xapprendibilità xoperabilità xprestazioni xsfruttamento delle risorse xanalizzabilità xmodificabilità xstabilità xtestabilità xadattabilità xinstallabilità xconformità a standard tecnici xsostituibilità x
Caratteristiche
anno 2003 Dario Biani 147
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Classe di rischio e sottocaratteristiche
Sottocaratteristiche A B Csicurezza MA M accuratezza MA A Bmaturità MA A Mtolleranza agli errori MA Aanalizzabilità MA MA Mmodificabilità MA Mstabilità MA Mtestabilità MA ALegenda: MA=molto alto, A=alto,M=medio, B=basso
Classe di rischio
Classe di rischio:
• A: Un malfunzionamento comporta rilevanti danni economici, possibili responsabilità civili e penali e danno all’immagine
• B: Un malfunzionamento comporta danni economici e una certa perdita d’immagine per l’Amministrazione
• C: Un malfunzionamento comporta un limitato danno economico derivante essenzialmente dal lavoro perso
Dario Biani:
Esempio di metrica in cui sono definiti quattro valori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica dovranno essere individuati i vincoli
Dario Biani:
Esempio di metrica in cui sono definiti quattro valori e per ognuno dei quali e per sottocaratteristica dovranno essere individuati i vincoli
anno 2003 Dario Biani 148
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Vincoli per l’analisi e la progettazione
• modularizzazione degli applicativi (analizzabilità, stabilità, testabilità)
• maschere video e prospetti di stampa (accuratezza)
• accuratezza della documentazione (accuratezza, analizzabilità)
• specifiche funzionalità (sicurezza)
anno 2003 Dario Biani 149
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Vincoli per la realizzazione e test
• strutturazione del codice (modificabilità, stabilità, testabilità)
• densità dei commenti (modificabilità)
• tecniche di test (maturità, tolleranza)
• codice inerte (modificabilità)
anno 2003 Dario Biani 150
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il Piano della Qualità
E’ il documento che definisce il profilo di qualità atteso per il prodotto da realizzare e le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell’obiettivo.
I contenuti:
• obiettivi e metriche
• responsabilità
• risorse
• strumenti
• procedure
anno 2003 Dario Biani 151
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Controllare il progetto
• verificare gli scostamenti dal piano di progetto
• verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati
• produrre stime a finire in base ai dati rilevati
• individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni correttive
anno 2003 Dario Biani 152
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Perché sono utili segnali tempestivi?
Le correzioni in corso sono più facili quando c’è tempo
a disposizione
E’ troppo tardi se si è vicini all’iceberg!
anno 2003 Dario Biani 153
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Obiettivi
• controllo avanzamento del lavoro
• controllo dei costi
• analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente (ultimo piano concordato con il Committente)
• azioni correttive
anno 2003 Dario Biani 154
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
• Consiste nel misurare il lavoro eseguito
• Rileva le quantità prodotte di lavorati e semilavorati
• Utilizza tecniche diversificate quali:
• on/off per attività di breve durata
• 50/50 per attività che presentano criticità all’inizio
• numero di unità completate
• milestone intermedie a peso predefinito
• percentuale stimata
anno 2003 Dario Biani 155
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
L’avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso rispetto all’intero progetto (avanzamento ponderato).
L’espressione da utilizzare:
APx = Px * AVx
APx = avanzamento ponderato attività x
Px = (costo previsto dell’attività x)
AVx = percentuale di avanzamento attività x
anno 2003 Dario Biani 156
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
L’avanzamento complessivo del progetto alla data (timenow) è dato dalla somma degli avanzamenti delle attività
APtot = Σ Apx
Le rilevazioni effettuate in corso d’opera permettono di costruire la curva che rappresenta l’avanzamento del progetto nel tempo.
anno 2003 Dario Biani 157
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
Curva del valore del lavoro svolto
0
50
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mese
Lir
e (
milio
ni)
anno 2003 Dario Biani 158
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
La curva di avanzamento ponderato, confrontata con la curva di previsione, fornisce informazioni sul ritardo/anticipo delle attività e sulla quantità di lavoro non eseguita.
Curve avanzamento - budget
050
100150200250300350
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese
Ava
nza
men
to budget
effettivo
anno 2003 Dario Biani 159
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
Quantità di lavoro non eseguita
Curve avanzamento - budget
050
100150200250300350
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese
Ava
nza
men
to budget
effettivo
anno 2003 Dario Biani 160
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Avanzamento del lavoro
Curve avanzamento - budget
050
100150200250300350
1 2 3 4 5 6 7 8
Mese
Ava
nza
men
to budget
effettivo
Ritardo delle attività
anno 2003 Dario Biani 161
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Il metodo Earned Value
• E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget;
• Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da realizzare;
anno 2003 Dario Biani 162
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Esempio
hmm...5 km di tracciato, 5 mesi di tempo .…100 milioni di budget.…va bene!
Confermiamo il contratto per la realizzazione della nuova ferrovia
anno 2003 Dario Biani 163
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Esempio
Budget totale = 100 mil.Da spendere in 5 mesiPianifico di realizzare una sezione al mese ad un costo stimato di 20 mil
Mese 1Costo = 20 mil.
Mese 4Costo = 20 mil.
Mese 3Costo = 20 mil.
Mese 5Costo = 20 mil.
Mese 2Costo = 20 mil.
anno 2003 Dario Biani 164
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
EsempioSiamo alla fine del terzo mese, ma solo due sezioni del tracciato sono completate. Il valore del lavoro eseguito è 40 mil.
anno 2003 Dario Biani 165
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget è
BCWP (budgeted cost of work performed) = 40 mil.
La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget è
BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60 mil.
La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento rispetto a quanto schedulato
SV(Schedule variance) = BCWP - BCWS = - 20 MIL.
anno 2003 Dario Biani 166
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Esempio
Mil.
5 mesi
BCWS
BCWP
Tempo
100
sv
anno 2003 Dario Biani 167
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Controllo dei costi
Si calcolano
I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)
Si rilevano
I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato)
Si determina
Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati
anno 2003 Dario Biani 168
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Esempio
Le risorse umane sono costate 36 milioni,i materiali 8 milioni. Costo complessivo delle prime due sezioni del tracciato 44 mil.!
anno 2003 Dario Biani 169
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
I costi sostenuti per realizzare il prodotto sono
ACWP (actual cost of work performed) = 44 mil.
I costi che sono stati previsti per la realizzazione del prodotto sono
BCWP (budgeted cost of work performed ) = 40 mil.
La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dei costi rispetto a quanto previsto
CV(Cost variance) = BCWP - ACWS = - 4 MIL.
anno 2003 Dario Biani 170
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto metodo earned value
Mil.
Tempo 5 mesi
BCWP“earned value”
ACWP“actual cost”
100
cv
anno 2003 Dario Biani 171
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Stima al completamento
Valutazione del costo totale
Stimata Calcolata
Costo calcolato dell’intero
progetto
Costo stimato dell’intero
progetto
anno 2003 Dario Biani 172
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Costo stimato dell’intero progetto
Si basa su
• Risultati ottenuti
• Previsione di condizioni future
• esperienze passate
• ……………………
anno 2003 Dario Biani 173
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Costo calcolato dell’intero progetto
Dipende dai risultati a consuntivo del progetto secondo l’espressione:
Costo Calcolato = ACWP + (BAC - BCWP) * ACWP
BCWP
Lavoro già realizzato a costi effettivi
Budget iniziale
Lavoro restante a costi di budget
Indice di performance
anno 2003 Dario Biani 174
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto - metodo earned value
Stima a finire
tempo
Lit.
Time now
budget
Costo stimato
Costo calcolato
Previsione varianza tempi
Previsione varianza costi
anno 2003 Dario Biani 175
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Il contratto
• Deve prevedere adeguate garanzie di raggiungimento dei risultati del progetto in termini di requisiti del prodotto, qualità costi e tempi.
• Deve contenere gli elementi che rendano trasparente al committente la gestione ed il controllo delle attività progettuali.
• Deve definire il livello di coinvolgimento dell’amministrazione nelle attività di progetto indicando uffici, ruoli, responsabilità.
anno 2003 Dario Biani 176
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Il contratto
Le forme di garanzia
• qualità del processo produttivo adottato dal fornitore: certificazione di un ente accreditato, controllo in corso d’opera
• risorse di progetto: professionalità, mix di utilizzo, criteri di sostituzione
• controlli intermedi da parte dell’Amministrazione
anno 2003 Dario Biani 177
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Il contratto
Trasparenza di gestione
• definizione degli eventi di uscita: prodotti da consegnare, approvazioni, etc.
• Documentazione di progetto: piano di progetto, piano di qualità
• rendicontazioni di progetto: contenuto informativo, periodicità, destinatari.
• Visite ispettive di controllo del processo di produzione
anno 2003 Dario Biani 178
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Controllo del progetto
Il contratto
Ruolo dell’Amministrazione
• referenti dell’amministrazione per le aree di intervento del progetto
• definizione dei punti di controllo e approvazione da parte dell’Amministrazione
• attività di monitoraggio: accesso ai sistemi di misura e controllo dei livelli di servizio, alla documentazione di progetto, definizione delle modalità di comunicazione
anno 2003 Dario Biani 179
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto
Definizione:Due o più progetti sviluppati contemporaneamente
Caratteristiche:• Concorrenza per l’acquisizione delle risorse• Complessità di gestione delle criticità• Priorità dei progetti
anno 2003 Dario Biani 180
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto
Fattori che influenzano le priorità dei progetti
• Data di completamento e sua prossimità• Penali associate al ritardo• Rischio economico-finanziario (costi del progetto)• Benefici economici attesi (alti margini)• Potere contrattuale del cliente• Impatto del ritardo sul cliente• Impatto e sinergie con altri progetti
anno 2003 Dario Biani 181
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto
• Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un conflitto tra due o più attività di due o più progetti
• Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività critiche
•Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente critiche ai fini del raggiungimento della data stimata
anno 2003 Dario Biani 182
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gli ambienti multiprogetto
I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali
Conflitto tra attività La priorità è data:
"Critiche"All'attività appartenente al progetto con priorità superiore
"Critiche" con "non critiche"
Sempre all'attività critica, indipendente dalla priorità del progetto
"Non critiche" con "non critiche"
All'attività con minore slack. A pari slack, all'attività più lunga. Se le attività hanno la stessa durata, all'attività il cui progetto ha priorità superiore.
anno 2003 Dario Biani 183
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Strumenti software per il PM
Le funzionalità principali:
• rappresentazione cronologica delle attività
• calcolo della durata del progetto
• individuazione del percorso critico
• gestione delle risorse umane
• stato di avanzamento delle attività
anno 2003 Dario Biani 184
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Strumenti software per il PM
I prodotti più diffusi:
• Microsoft Project for Windows, società Microsoft, www.msproject.com
• SuperProject, Computer Associates, www.cai.com/products/superproject.htm
• Artemis, Artemis International, www.artemis.it
•Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com
• Primavera, Primavera Systems inc, www.primavera.com
anno 2003 Dario Biani 185
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Definizione
E’ un processo che ha lo scopo di fornire piena visibilità sulle componenti di cui è costituito un prodotto e sulle sue caratteristiche funzionali.
ProdottoA
Comp.A1 v.2
Comp. C3 v. 1
Comp. B2 v. 1.1
Comp.T2 v. 1
Comp.D2 v.3
anno 2003 Dario Biani 186
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:
• Identificazione del software:utilizzo di tecniche appropriate al fine di identificare tutti gli elementi del sistema in modo univoco (moduli, programmi, documentazione tecnica, casi di test, manuale utente, ecc.);
• Controllo delle configurazioni: controllo dei mutamenti all’interno dei moduli e nella definizione dei moduli che costituiscono l’applicazione, definizione di ambienti di lavoro e procedure per la gestione delle modifiche software;
anno 2003 Dario Biani 187
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
E’ un processo che comprende le seguenti attività integrate:
• Verifica e convalida delle modifiche al fine di garantire il mantenimento dei requisiti originari dell’utente;
• Registrazione dello stato delle configurazioni, delle modifiche apportate e delle ragioni della modifica.
anno 2003 Dario Biani 188
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Durante l’organizzazione e la pianificazione del progetto si dovranno definire:
• la struttura organizzativa che dovrà prendersi carico delle attività;
• le regole organizzative per garantire che le attività di sviluppo e manutenzione siano condotte sempre in modo coordinato e controllato;
• le modalità secondo le quali vengono create, rilasciate, e distribuite nuove versioni di un componente o di un prodotto.
anno 2003 Dario Biani 189
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Produzione automatica di oggetti
La modifica di un modulo software attiva la funzione di compilazione e di linking dei programmi che lo richiamano.
Modulo sorgente X
Modifica
Modulo compilato XCompilazione
automatica
ProgrammaA
ProgrammaC
Programma B
Linkingautomatico
anno 2003 Dario Biani 190
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Gestione delle versioni
Gestione dell’evoluzione nel tempo degli elementi che compongono il sistema.
Funzioni specifiche Memorizzazione dei DELTA, Numerazione automatica versioni.
X.1
X.2.3
X.4
X.2.2X.2.1
X.3X.2
anno 2003 Dario Biani 191
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Evoluzione delle configurazioni
Evoluzione nel tempo delle configurazioni dei prodotti, dei moduli che le compongono e delle descrizioni
Gestione fatture
Modulo X v.1.2
Modulo D v.1
Modulo B v.2.2
Modulo H v.3
anno 2003 Dario Biani 192
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
Gli strumenti di supporto - Le funzionalità tipiche
Gestione dell’accesso concorrente
Sistema di controllo che evita o segnala il verificarsi di situazioni
critiche quali accesso multiplo a singoli componenti con il rischio
di modifiche simultanee.
anno 2003 Dario Biani 193
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Gestione della configurazione
La norma UNI EN ISO 10007
(guida per la gestione della configurazione)
• individua i processi per la gestione della configurazione
• fornisce indicazioni sulla struttura organizzativa
• descrive gli elementi principali delle procedure da definire (documentate)
• definisce gli obiettivi degli audit sul sistema di gestione della configurazione
anno 2003 Dario Biani 194
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Certificazione del Project Manager
Il project management institute (PMI) certifica persone nel project management.
Prevede due tipologie di certificazione:
• PMP (project management professional)
• CAPM (certified associate in project management)
La certificazione è rilasciata a seguito del superamento di un esame.
Per mantenere al certificazione nel tempo occorre dimostrare di aver svolto esperienze nel campo o aver seguito corsi di formazione.
anno 2003 Dario Biani 195
INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Siti sul PM in rete
• Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org
• International Project Management Association - www.ipmi.org
• Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt
• Project Management Forum - www.pmforum.org
• Software Productivity research - www.spr.com
• Software Development online - www.sdmagazine.com