Speciale marketing relazionale

Allegato alla rivistaNC agosto-settembre 2010 n°25

Società Editrice ADC Group

PosteItaliane

Spa-Spedizioni

inA.P.

-D.L.

353/2003

(conv.

inL.27/02/2004)Art.

1comm.1DCBMilano

il giornale della nuova comunicazione

Speciale Marketing Relazionale

Siti web e social network, newsletter e forum, blog e community, sms e mms, posta indirizzata e nonindirizzata, call center e customer service, punti vendita e loyalty program, concorsi e tessere fedel-tà... Una lista che potrebbe proseguire a lungo e che testimonia come i touchpoint fra aziende e con-sumatori si siano moltiplicati, quasi, all'infinito. Una rivoluzione che sta cambiando le regole del gio-co per qualsiasi azienda marketing oriented.Tutti questi mezzi e canali, infatti, hanno differenti potenzialità, gradi di efficacia ed efficienza: tutti,in ogni caso, possono contribuire a costruire valore di marca, awareness o reputation, generare leado vendite. La maggiore difficoltà, in un simile e frammentato scenario, sta oggi nel trovare il mix ade-guato a seconda degli obiettivi che la comunicazione si prefigge.Non c'è dubbio che il vero catalizzatore di questo mix sia sempre di più il mondo digitale: da un latoproprio per stabilire il contatto, innescare la miccia della relazione fra aziende e consumatori; ma dal-l'altro anche per la gestione, lo sviluppo e il mantenimento della relazione.Le discipline da cui origina il marketing relazionale 'post-moderno' – direct, promozioni, ecc... - han-no sempre fatto una bandiera della loro capacità di misurare gli effetti della propria azione: ma in re-altà, quando si tratta di validare i risultati di tutto ciò che rientra nella sfera delle 'relazioni digitali' –e in particolar modo quella 'social' – regna ancora una grande incertezza su quali siano le più adattechiavi di lettura per misurarne il ROI.Molti marketer, dice a questo proposito un recente report Forrester, sono già in grado di tracciare unalinea diretta fra i propri investimenti sui social media e il risultato finanziario. Altri, la maggior parte,non ancora. Non perché il social marketing non sia efficace, ma per la difficoltà nel riconoscerne i be-nefici non meramente economici. I 'like' e gli 'amici' su Facebook, i retweet, il numero delle visite aun sito o degli utenti di un video, i giudizi positivi nei forum o una community particolarmente atti-va non rappresentano asset finanziari e non trovano alcun riscontro numerico nei bilanci: ma non perquesto sono senza valore. Piuttosto, rappresentano indicatori di un valore di ciò che il brand sta fa-cendo per costruire valore che porti a risultati economici nel futuro.A monte di tutto, la vera rivoluzione riguarda il consumatore, come spiega perfettamente il presiden-te di Gfk Eurisko, Remo Lucchi: “Le persone sono più istruite che in passato e di conseguenza più cri-tiche; hanno cambito stili di vita e atteggiamenti di acquisto e consumo; e sono diventate protago-niste attive anche nella relazione con i mezzi, spinte da fenomeni come il Web 2.0 e le televisioni sa-tellitari, attraverso i quali possono ormai costruirsi un palinsesto e una 'dieta mediale' su misura. Inparticolare per i segmenti di popolazione più elevati, poi, è aumentato il numero di mezzi cui ci siespone - soprattutto 'fuori casa' - ed è parallelamente diminuito il tempo di esposizione. La conse-guenza è un'inevitabile contrazione dell’efficacia pubblicitaria”.Per questo, è ormai indispensabile attivare qualsiasi punto o canale di contatto con il proprio target:non è questione di vecchi o nuovi media. Il futuro delle marche si costruisce con la conversazione el'engagement. Ossia con un'autentica, e profonda, relazione.

Salvatore Sagonedirettore responsabile e presidente ADC Group

editoriale_speciale marketing relazionale_nc

PUNTI DI CONTATTO

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sommario_speciale marketing relazionale_nc

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LO SCENARIO

06_RELAZIONI MULTICANALE

14_AZIENDE CONSAPEVOLI, MA IN RITARDO

22_E-BUSINESS IN CRESCITA

24_VOGLIA DI ENGAGEMENT

30_IL CONSUMATORE È SERVITO

I PROTAGONISTI

36_AIPEM–VODUL’EVOLUZIONE DELLA SPECIE

40_HMCSÌ, LE RELAZIONI PAGANO

44_POSTE ITALIANEPOSTAZONE: EFFICACIANSENZA INDIRIZZO

48_WHOSWHO.ITFOCUS SUI MANAGER ITALIANI

IL MERCATO

50_MENO CLASSICA, PIÙ RELAZIONI

DIRETTORE RESPONSABILESalvatore Sagone [email protected]

COORDINAMENTO EDITORIALEMarina Bellantoni [email protected]

REDAZIONETommaso Ridolfi [email protected]

SEGRETERIA DI REDAZIONEFrancesca Chittaro [email protected]

ART DIRECTION E REALIZZAZIONEMarco Viale [email protected]

DIRETTORE COMMERCIALEMaria Cristina Concari [email protected]

ACCOUNT DIRECTORAndrea Parmigiani [email protected]

ACCOUNT MANAGERAlessandra Cellina [email protected]

Bianca Chiejdan [email protected] Gervasi [email protected] (Roma)

ABBONAMENTIPaola Morello [email protected] Cavina [email protected]

MARKETING E COMUNICAZIONEAlessia Bianchi [email protected]

PERIODICO MENSILEallegato al n° 25 agosto-settembre 2010

reg. trib. di Milano n° 93 del 20/02/2007

SOCIETÀ EDITRICE ADC GROUP srlpresidente: SALVATORE SAGONE; amm. delegato: GIULIO BORTOLUSSI

Red. e pubbl.: via Fra Luca Pacioli, 3 - 20144 Milano tel: +39 02 83102315/6 fax: +39 02 36592735 [email protected]

Sede legale: via Freguglia, 2 - 20122 MilanoNC© Copyright 2010 ADC Group srl

FOTOCOMPOSIZIONE E STAMPALasergrafica Polver via Kramer, 17/19 - 20129 Milano

Finito di stampare nel mese di settembre 2010 Progetto grafico: Davide Lopopolo

Hanno ormai raggiunto e superatoquota 20 milioni (pari al 40% della po-polazione italiana) i consumatori ita-liani multicanale. È il primo dato cheemerge da “Multicanalità: Orgoglio oPregiudizio?”, ultimo appuntamento del-l'indagine realizzata dall’OsservatorioMulticanalità, condotta sul panel NielsenHomescan – 3.000 famiglie per un to-tale di 7.000 individui con età supe-riore ai 14 anni – i cui dati sono inte-grati e supportati da ulteriori analisidei database Nielsen consumer,Nielsen Media e Nielsen Online(statistiche, accessi, dinamiche, trend)e contestualizzati grazie alle ricerchedella School of Management delPolitecnico di Milano (interviste e

survey su oltre 100 responsabili mar-keting di imprese italiane) e diConnexia.

L’indagine, la cui terza edizione è sta-ta presentata lo scorso febbraio, si èconcentrata sull’evoluzione del consu-mo dei media da parte della popolazio-ne italiana, alla luce della penetrazio-ne sempre più capillare delle nuove tec-nologie e della crisi finanziaria, valu-tando al tempo stesso l’approccio stra-tegico delle imprese alla comunicazio-ne multicanale.La quarta e prossima rilevazione, oltrea monitorare l’evoluzione della multi-canalità nel processo di relazione fraconsumatori e imprese, si concentreràsui concetti di digital reputation, sultema della privacy nei processi di ac-quisto, sull’utilizzo dei social network,sul consumo dei media sempre piùorientato all’ibridazione e al multita-sking, e sulla diffusione della modernatecnologia, con particolare attenzioneal Mobile.Come recita il claim stesso della ricer-ca 2009, si manifesta con particolareevidenza il doppio atteggiamento neiconfronti della multicanalità che vedecontrapposti il consumatore e le azien-

nc_speciale marketing relazionale_lo scenario

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RELAZIONI MULTICANALEI CONSUMATORI MULTICANALE IN ITALIA AUMENTANO ANCORA E RAGGIUNGONO

QUOTA 20,4 MILIONI, TRAINATI DALLA DIFFUSIONE E DALL'EVOLUZIONE DELLE

TECNOLOGIE, MENTRE MOBILE E NUOVI MEDIA PRENDONO PIEDE SEMPRE PIÙ

RAPIDAMENTE. LE AZIENDE CERCANO DI STARE AL PASSO, MA LA STRADA DA FARE PER

RAGGIUNGERE I TARGET PIÙ EVOLUTI - CHE VANNO MIRATI CON MESSAGGI SPECIFICI E

CON UN LINGUAGGIO DIVERSO - APPARE ANCORA MOLTO LUNGA.

de. Da un lato l’orgoglio dei 'Reloaded',consumatori multicanale e sociali, for-temente coinvolti e interattivi nei pro-cessi di relazione con le imprese, neiblog e forum, che raggiungono quota8,6 milioni, e degli 'Open Minded', con-sumatori multicanale che usano tuttele fonti media per raccogliere informa-zioni pur senza diventare parte attiva,che sfiorano gli 11,8 milioni. Dall’altroil pregiudizio, l’approccio della mediadelle aziende italiane che cercano distare al passo con i nuovi trend ma nonhanno ancora messo a punto strategiemirate su questi target.

Un consumatore sempre più multi-canaleLo scenario 2009 è stato caratterizza-

to dalla manifestazione degli effetti sulconsumatore e sulle imprese italiane diuna delle più grandi crisi economico-finanziarie degli ultimi 200 anni: l’im-

patto della crisi sulla multicanalità haavuto l’effetto di ‘bloccare’ alcune di-namiche evolutive e di rallentarne al-tre. Al tempo stesso la spinta dell’evo-

speciale marketing relazionale_lo scenario_nc

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TAVOLA 1L'EVOLUZIONE DELLO SCENARIO DEL CONSUMATORE ITALIANO (2009 VS 2008 VS 2007)

RELOADED_Sono i consumatori propriamente multicanale, essendo fortemente coinvolti nei processi di

relazione con le aziende e gli altri consumatori attraverso una molteplicità di canali di con

tatto. Sono gli influential e attivatori di dinamiche virali anche e soprattutto attraverso

Internet. Sono marcatamente attratti dalle novità, e infedeli alla marca con un indice eleva

to di acquisto della marca privata. Hanno un approccio positivo verso la vita e dimostrano

un’elevata necessità di arricchimento delle proprie conoscenze sia attraverso relazioni so-

ciali che viaggi.

Fonte: Osservatorio Multicanalità 2009 – Panel Nielsen Home Scan

luzione e diffusione della tecnologiacontinua a indirizzare la popolazioneverso un utilizzo sempre più multica-nale dei mezzi.L’indagine divide gli intervistati in 5cluster – Esclusi, Indifferenti,Tradizionalisti Coinvolti, Open Mindede Reloaded – posizionati su una map-pa (vedi Tavola 1) costruita sugli assidel maggiore o minore goodwill versoi canali tradizionali e del maggiore ominor investimento nel processo di ac-quisto.

“Il dato più importante – spiega CettiGalante, commercial director Nielsen,analizzando gli spostamenti riscontra-ti sulla mappa da un anno all'altro – è

che crescono notevolmente i due clu-ster di clienti più multicanale, gli OpenMinded, e i Reloaded, consumatori for-temente coinvolti nei processi di rela-


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OPEN MINDED_S o n o c o n s u m a t o r i f o r t e m e n t e a p e r t i a l l ’ i n n o v a z i o n e . Co n o s c o n o l e

n u o v e t e c n o l o g i e m a n e f a n n o u n u s o p r e v a l e n t e m e n t e i n d i v i d u a

l i s t a , c a r a t t e r i z z a t i d a t r a t t i d i a u t o s u f f i c i e n z a p s i c o l o g i c a ( p r i o -

r i t à : s t a r e b e n e c o n m e s t e s s o ) ; s o n o t r a n q u i l l i e n o n p r e o c c u p a t i

p e r i l f u t u r o . S o n o a t t r a t t i d a l l e n o v i t à ( m a i n m i s u r a m i n o r e r i -

s p e t t o a l c l u s t e r R e l o a d e d ) s e n z a t r a d u r r e q u e s t o a s p e t t o i n u n a

m a r c a t a i n f e d e l t à a l l a m a r c a .

TAVOLA 2LA DIFFUSIONE DELLE NUOVE TECNOLOGIE SULLA MAPPA


zione con le imprese anche in logicheco-creative lungo tutto il processo dicreazione del valore (sviluppo di nuoviprodotti, personalizzazione, marketinge comunicazione, passaparola positivie negativi: ndr)”.In particolare il cluster dei consumato-ri Open Minded è cresciuto nel 2008del +4% rispetto al 2007, raggiungen-do quota 11,8 milioni (pari al 23% del-la popolazione italiana) mentre con un+19% i Reloaded raggiungono quota

8,6 milioni (pari al 17% della popola-zione italiana): è interessante osserva-re come la crescita dei consumatoriReloaded continui a doppia cifra, con-siderando il +31% registrato nel 2008rispetto al 2007. Quella degli esclusirimane stabile rispetto al 2008, a quo-ta 10 milioni.In uno scenario di consolidamento ecrescita della diffusione di nuove tec-nologie di accesso, il consumatore ita-liano sta complessivamente migrando

da logiche di interazione più tradizio-nali e di basso coinvolgimento nei pro-cessi di acquisto a logiche di maggiorcoinvolgimento e interazione multica-nale con le aziende e gli altri consuma-tori: il dato significativo che emergesull'arco del triennio 2007-2009 è lamigrazione di circa 4 milioni di perso-ne verso i cluster multicanale.Anche la crisi ha costretto alcune fa-sce di popolazione a non dare delegain bianco al punto vendita e alla mar-


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TAVOLA 3GRADIMENTO PER LE INIZIATIVE DI COMUNICAZIONE


ca, e ad attivarsi con un maggior coin-volgimento nel processo d’acquisto perconfrontare prezzi e cercare occasionidi risparmio.“Un fatto importante è che la segmen-tazione nei vari cluster non è determi-nata dall’età, come invece spesso si ten-de a pensare - precisa Galante -. Tra iReloaded, i veri esperti di tecnologia,per esempio, la quota maggiore è quel-

la della fascia sopra i 44 anni”.Fondamentale per le aziende è dunquetargetizzare non più sulla base dell’età,ma tenendo in considerazioni le atti-tudini dei consumatori.E soprattutto ragionare in termini ditarget e non più di mezzo.Inoltre, c'è un elemento fondamentalecome il 'buzz' (l’opinione scambiata frai consumatori su un’azienda o un pro-dotto) che oggi non è controllabile dal-l’azienda pur influenzando in manierarilevante le decisioni di acquisto, non-ché l’immagine della marca (vediTavola 4).Ecco perché, di fronte alla dominantecontaminazione delle piattaforme e alpassaparola fra consumatori, suggeri-

sce quindi Cetti Galante, “La comuni-cazione deve staccarsi dal mezzo e ba-dare di più ai contenuti, tarando beneil linguaggio. Ne va della sua reputa-zione”.I consumatori multicanale non so-no tutti uguali! I consumatori Reloaded sono diversidagli Open Minded, non solo per le di-namiche sociali ma per attitudini e pro-cessi di acquisto:• i consumatori Reloaded rispetto agliOpen Minded tendono maggiormentea programmare con attenzione la spe-sa settimanale e sono molto accorti einformati circa i prezzi di una marca,tanto che il 72% di essi si accorge quan-do aumentano;


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TAVOLA 4IL BUZZ INFLUENZATORE DELLE DECISIONI D’ACQUISTO



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TAVOLA 5LA DIGITALIZZAZIONE DEI “MEZZI TRADIZIONALI”


TAVOLA 6ACQUISTI “INCROCIATI


• entrambi i segmenti non ricercano laconvenienza in quanto tale ma il con-cetto di Value for Money, e sono mol-to attenti alla qualità: il 59% deiReloaded e la metà degli Open Mindedacquista prodotti per sé e per la casasolo se di ottima qualità;• entrambi i segmenti dimostrano mi-nor attitudine a comprare un nuovo

prodotto solo per curiosità di provarlo,attitudine più tipica dei consumatorimeno evoluti, indice ancora di alta pon-derazione nella scelta degli acquisti;• con riferimento ai beni di largo con-sumo, i Reloaded acquistano maggior-mente in promozione rispetto al tota-le Italia (+3%), mentre nei clienti OpenMinded l’acquisto in promozione nonè protagonista; i clienti Reloaded, oltread acquistare molto in promozione, siaffidano meno ai prodotti delle mar-che leader; opposto invece il compor-tamento degli Open Minded.Multicanalità significa anche contamina-zione e ibridazione dei media tradizionali,con Tv, radio e giornali sempre più fruiti viaInternet e via Mobile:

• l’11% degli italiani guarda almeno unavolta al mese un programma Tv su Internet;• il 14% ascolta almeno una volta almese la radio su Internet;• il 27% legge un giornale su Internetalmeno una volta al mese;Ma nei segmenti di consumatori piùmulticanale l’ibridazione tra i mezzi èmaggiore, con picchi della lettura digiornali su Internet del 58% nei clien-ti Reloaded e del 44% negli OpenMinded.Ancora, i canali interattivi giocano semprepiù un ruolo fondamentale nell’ambito delprocesso di acquisto, e Internet è percepi-to come il mezzo migliore per approfondi-re argomenti di proprio interesse per gliOpen Minded e i Reloaded.


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TAVOLA 7IL MODELLO “LINEARE”

Fonte: Osservatorio Multicanalità 2009

Di nuovo, a seconda dei cluster, i con-sumatori percepiscono diversamente ilmezzo più efficace per le comunicazio-ni pubblicitarie: per i segmenti più tra-dizionali il mezzo su cui le comunica-zioni pubblicitarie sono più interessan-ti risulta essere la televisione. Anche gliOpen Minded preferiscono la Tv, ma nelloro caso il gap con Internet è moltoridotto.Tra i consumatori Reloaded, invece, av-viene il sorpasso: Internet distacca di 3punti percentuali la Tv come mezzo incui le comunicazioni pubblicitarie so-no più gradite. Ma attenzione: iReloaded, che guardano la TV per sva-go, sono comunque raggiungibili con icontenuti e il linguaggio giusto anche


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TAVOLA 8IL MODELLO “RELOADED”


con questo mezzo, magari visto sulloschermo del computer.Come è ovvio, quindi, le strategie di co-municazione devono tenere conto deltarget al quale si rivolgono, e in parti-colare se esso sia Open Minded o ad-dirittura Reloaded (vedi Tavole 7 e 8):"Il modello lineare di comunicazioneonline – osserva infatti Giovanni Pola,direttore generale Connexia –, basatosu tre step successivi (1. visibilità at-traverso l'uso di display adv, paid se-arch e confronto prezzi; 2. acquisizio-ne di informazioni sul sito dell'azien-da; 3. acquisto con e-commerce), per iltarget Reloaded non è valido... In que-sto caso, il modello è basato su un cir-colo virtuoso che parte dalla popolari-

tà online, tramite social media pressrelease e pr online, passa al brand net-work, con social network, corporatebolg, viral content, e arriva alla relazio-ne diretta con i buzz agent e i brandenthusiast. Da qui, la reputazione po-sitiva che si diffonde sul web genera asua volta popolarità online, innescan-do di nuovo il circolo". nc

Le imprese italiane spesso approccia-no la multicanalità con “strategie delgregge”, anche se sussistono tentatividi ridisegno dei modelli di business ver-so la segmentazione e la comunicazio-ne differenziata. La survey su oltre 100responsabili marketing di imprese ita-liane condotta dall'OsservatorioMulticanalità 2009 evidenzia uno sce-nario di luci e ombre, anche se emer-gono alcuni messaggi chiave da un pun-to di vista strategico.

In primo luogo, sussiste una percezio-ne molto elevata dell’importanza del-la multicanalità nell’ambito delle stra-

tegie aziendali e dell’ impatto dellamulticanalità su tutte le performanceaziendali: efficacia dell’attività di mar-keting per l’87% delle aziende, siner-gie positive tra i canali per i l 68%,maggior soddisfazione dei clienti peril 64%.La determinante più forte verso l'im-plementazione di strategie multicana-li è l’integrazione tra le unità organiz-zative, e in particolar modo traMarketing e IT, vista la rilevanza del-la componente tecnologica. Ma la do-tazione tecnologica, come i sistemiCrm, da sola non basta affinché si ab-bia una piena strategia multicanale:occorre piuttosto l’effettiva possibili-tà di ottenere una vista unica sul clien-te e di tracciarlo lungo tutti i punti dicontatto.“C’è oggi una consapevolezza delle po-tenzialità offerte dalla multicanalità euna’alta percezione del valore aggiun-to che essa dà - conferma GiulianoNoci , ordinario di marketing alPolitecnico di Milano, -. L’86%, peresempio, ritiene che essa sarà rilevan-


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AZIENDE CONSAPEVOLI MA IN RITARDOA CHE PUNTO SONO LE AZIENDE NEL PREPARARSI AD AFFRONTARE LA SFIDA DEL

CONSUMATORE 'MULTICANALE'? NONOSTANTE LA CRESCENTE CONSAPEVOLEZZA,

L'OSSERVATORIO MULTICANALITÀ NOTA COME SI RIMANGA SPESSO NELL'AMBITO

DELLE DICHIARAZIONI. UNA CONCLUSIONE IN PARTE CONDIVISA DAI RICERCATORI DEL

CENTRO ASK DELL'UNIVERSITÀ BOCCONI, CHE HANNO IDENTIFICATO QUATTRO

PROFILI E TIPOLOGIE DI APPROCCIO DELLE IMPRESE ALLA MATERIA.

Giuliano Noci, ordinario di marketing alPolitecnico di Milano

te per la propria azienda nei prossimitre anni”.Tutto ciò però rimane nell’ambito del-le dichiarazioni, e fatica invece a tro-vare una concretizzazione reale nellestrategie di marketing . Soprattuttol’aspetto della co-creazione, del coin-volgimento cioè del consumatore conla marca e con l’azienda, rimane an-cora poco utilizzato dalle aziende in-terpellate, che ammettono, in oltre il50% dei casi, di non averlo fatto nelpassato e di non avere intenzione difarlo nel futuro. Non si percepisce, cioè,la possibilità che il consumatore fina-le possa partecipare attivamente aiprocessi di creazione del valore: “Leaziende sembra non si rendano piena-mente conto dei cambiamenti in attodel mercato - prosegue Noci -. Checioè 20 milioni di utenti sono multi-canale e che 8,5 milioni utilizzano laco-creazione come punto saliente del-la brand experience”.È dunque un salto culturale forte quel-lo che ancora non è avvenuto e cheporterebbe invece a metabolizzarequesto aspetto della co-creazione. Intermini di comunicazione, ciò si tra-

duce in un ribaltamento della prospet-tiva fino a oggi dominante: non più ilmezzo come punto di partenza, ma iltarget, sulla base del quale vengonopoi definiti i mezzi.In sintesi, quindi, per le imprese è fon-

damentale partire da un’analisi strut-turata della propria base clienti, capi-re come si allocano nei vari cluster eindividuare poi media e l inguaggioadeguati. Capire come evolverà nel fu-turo la società italiana, se verso con-sumatori prevalentemente Reloadedpiuttosto che Open Minded è a que-sto punto un elemento chiave: comeparlare al consumatore, che peso pren-derà il passaparola, come disegnare ipunti vendita... sono tutti elementi checambieranno a seconda della preva-lenza di uno o dell’altro segmento. Ladefinizione di approcci strategici dilungo periodo che pongano il consu-matore al centro della vita di tuttal’impresa è la sfida imminente, valo-


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TAVOLA 1


TAVOLA 2


rizzando il sistema di interazione mul-ticanale come uno degli elementi chia-ve della value proposition e del mo-dello di business.

Il peso del video onlineUn'altro studio che ha esplorato i te-mi della multicanalità, del coinvolgi-mento dell’utente, e dell’elaborazio-ne di contenuti e format originali èstato promosso da Adobe SystemsItalia come parte di un più ampioprogetto di ricerca del centro ASKdell’Università Bocconi sul feno-meno dell’enterprise generated con-tent, con l'obiettivo di mettere in lu-ce l’impatto che le nuove modalità dicomunicazione possono generare sul-le relazioni fra le imprese e i propriutenti, sui risultati di business e all’in-terno dei processi organizzativi.La ricerca rivela che circa il 70% del-le aziende coinvolte (287 imprese dicui è stato interpellato il responsabi-le marketing o comunicazione ester-na, nei comparti manifatturiero e deiservizi, con esclusione di quelle ope-ranti nelle filiere dei media e della co-municazione, tradizionali e digitali) hainvestito nella comunicazione multi-canale per far parlare e far conoscerel’azienda a nuovi pubblici di riferimen-to, mentre una percentuale leggermen-te inferiore ha investito con l’obietti-vo di migliorare i risultati di businesse implementare i processi.Un 35% di pionieri ha dichiarato inol-tre l’obiettivo di voler coinvolgere ilcliente a tutto tondo, in un ottica in-terattiva e Web 2.0: ciò significa cheoggi la comunicazione multicanale non

è solo un modo nuovo di comunicaree aumentare la brand awareness marappresenta un vero e proprio stru-mento in grado di generare valore ag-giunto e impatti significativi anche sulbusiness e sui processi.In questo scenario, il canale Web, in-teso in tutte le sue sfaccettature co-me la Web tv e i contenuti fruibili viamobile, riveste un ruolo chiave nellestrategie di comunicazione aziendali:il suo utilizzo è in forte crescita in tut-ti i settori merceologici e nei prossi-mi anni assorbirà una parte consisten-te degli investimenti in comunicazio-ne, soprattutto per la diffusione vira-le consentita dalla rete.In particolare, il contenuto che si pre-sta maggiormente a essere diffuso vi-ralmente è il video, che assume un pe-so rilevante nei processi di comunica-zione delle aziende intervistate: oltreil 70% delle aziende lo ritiene infattidecisivo per la propria strategia. L’88%dichiara che utilizza i video all’inter-no del sito Web aziendale mentre il35,7% rende accessibili i video all’in-

terno dei più noti Social Network. Il22,4% incoraggia gli utenti a riutiliz-zare i video e diffonderli in modo vi-rale; il 20,4% studia iniziative ad hocper favorire l’interattività degli uten-ti attraverso i video; e il 16,3% delleaziende ha una Web Tv aziendale e uti-lizza i video in questo contesto. Infineil 13% degli intervistati rende acces-sibili i video dai dispositivi mobili el’11,2% ha predisposto una piattafor-ma aziendale che consenta agli uten-ti di caricare i propri video (vedi tavo-la ASK 3).


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TAVOLA 3


Interattività e coinvolgimentoPer sfruttare le opportunità della co-municazione multicanale e le possibili-tà di moltiplicare i punti di contatto coni propri clienti, le aziende stesse devo-no diventare 'editori' di contenuti, conuna propria linea editoriale e una stra-tegia di 'palinsesto' che integri i diver-si media (innovativi e tradizionali), eche detti la quantità, i format e le for-me espressive dei contenuti e le moda-lità da porre in atto per gestire e man-tenere un'interazione efficace con gliutenti."Allo stato attuale - spiega PaolaDubini , direttore Ask, Università

Bocconi - ci troviamo di fronte alla vo-lontà di ristrutturare il mix comunica-tivo con varie prove su diversi mezzi,mantenendo quindi una ridondanza dimezzi e contenuti. Andando a studiarele correlazioni tra i mezzi e i canali dicomunicazione utilizzati dalle aziende,emerge infatti un continuum ideale del-le strategie di comunicazione che va dalfocus sui mezzi alla costruzione di re-lazioni, con un attenzione sempre mag-giore ai contenuti".Interattività e coinvolgimento dell’uten-te sono di fatto gli obiettivi finali di chiha deciso di investire nella multicana-lità. Ma affinché le occasioni di relazio-

ne con l’utente e un suo progressivocoinvolgimento generino valore è ne-cessario coinvolgere tutte le funzioniaziendali: solo così risorse e investimen-ti possono trovare riflesso in ritorni eco-nomici e di processo adeguati.Il diffondersi della comunicazione mul-ticanale porta alla creazione di conte-nuti sempre più 'liquidi' e trasferibilida una piattaforma all’altra ma ancheadattabili ai singoli contesti. Diventaquindi fondamentale per le aziende ac-quisire le necessarie competenze o af-fidarsi a partner affidabili che sappia-no fornire un valore aggiunto nel coin-volgimento degli utenti.


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TAVOLA 4I MEZZI PRIORITARI NELLE SCELTE D'INVESTIMENTO NEI PRINCIPALI SETTORI

Fonte: “Comunicazione multicanale e interattiva nelle aziende italiane”, Quaderno ASK 1/2010, Università Bocconi

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

alim

enta

ri

banc

a

desig

n

dure

voli

ener

gia

farm

a

mod

a

GD

O

TRAS

PORT

I

carta prioritaria web in crescitatv prioritaria

Quattro profili d'aziendaLa ricerca ha individuato quattro pro-fili prevalenti di aziende combinandotra loro i mezzi utilizzati, gli obiettivi

ricercati e il grado di coinvolgimentodegli utenti.Il primo gruppo riguarda il 16% degliintervistati e si caratterizza per un at-

teggiamento 'business as usual': azien-de, soprattutto del settore GDO e ali-mentare, in cui prevale un criterio diefficacia e i nuovi media sono utiliz-


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TAVOLA 6LE RELAZIONI TRA I MEZZI


TAVOLA 5GLI UTILIZZI DEL VIDEO NELLE STRATEGIE DI COMUNICAZIONE MULTICANALE


I video sono accessibili dal nostro sito WebI video sono disponibili sulle nostre pagine di Social NetworkIncoraggiamo gli utenti a riutilizzare i video e condividerli in modo viraleStudiamo concorsi e iniziative che favoriscano l'interattività degli utent iattraverso i videoI video compongono il palinsesto della Web Tv aziendaleI video sono accessibili su dispositivi mobiliAbbiamo una piattaforma che consente agli utenti di caricare i propri video

88%35,7%22,4%20.4%16,3%13%

11,2%


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TAVOLA 7LE BARRIERE INCONTRATE


60

50

40

30

20

10

0

organizzative

Non hanno investito

di costo di mercato di conoscenza

Hanno investito

TAVOLA 8GLI INDICATORI DELLA COMUNICAZIONE MULTICANALE


80

70

60

50

40

30

20

10

0

accessi/fruzione del sito visibilità del brand coinvolgimento dell’utente efficienza dei processi

zati prevalentemente a supporto di at-tività e canali tradizionali legati al mar-keting e alla comunicazione. I mezzimaggiormente presenti nelle loro stra-tegie sono quelli tradizionali , comecarta, Tv e radio, utilizzati per fornireal cliente un servizio informativo ric-co e personalizzato.Il 32,88% si caratterizza nel profilo'360° e oltre': anche per queste azien-de - principalmente nei settori dei ser-vizi, chimico/cosmetico e farmaceuti-co – i nuovi media e la multicanalitàsono a supporto delle funzioni del mar-keting e della comunicazione, ma sene riconoscono anche le potenzialitàdi migliorare i processi. Utilizzano car-ta e web in parallelo, con l’obiettivodi dare autonomia e libertà al cliente,offrendogli più possibilità di accederealle informazioni. In questo caso, letecnologie hanno la funzione di alli-neare canali di comunicazione diversi

fino a 'circondare' l’utente mettendo-lo in condizione di gestire grandi quan-tità di contenuti e fungendo da inter-faccia nei suoi confronti.Al terzo profilo appartiene il 36,94%delle aziende esaminate, prevalente-mente dei settori moda, design e be-ni durevoli: per la loro tendenza a fa-re 'scouting' di mercato anche in am-biti poco definiti hanno preso il nomedi 'esploratori'. Le loro strategie mul-ticanale (i mezzi più adoperati sononuovamente carta e web) sono svilup-pate con l'intento di realizzare obiet-tivi di mercato ed economici, stare alpasso coi tempi e contrastare il fisio-logico invecchiamento del business,svecchiando i target di riferimento.Infine i 'Pionieri' , profilo che carat-terizza il 13,96% delle aziende, ovve-ro quelle che ricercano contempora-neamente obiettivi di efficacia ed ef-ficienza, dimostrando una particolare

padronanza strategica. Diffuse fra tut-ti i settori, queste imprese provano unamoltitudine di media digitali: il loroinvestimento nella multicanalità nonè solo un mezzo per far parlare del-l’azienda, ma serve a garantire al clien-te il giusto equilibrio tra autonomianella ricerca di informazioni e dialogocreato dall’azienda. Il web è usato co-me terreno di sperimentazione, ed èstrumentale a tutte le funzioni azien-dali, non solo marketing e comunica-zione. nc


_20_

TAVOLA 9LA DISTRIBUZIONE DEI PROFILI


Dalla multicanalità all'e-business: cambiail nome, ma lo scenario oggetto dell'indagi-ne rimane in buona parte lo stesso.L'Osservatorio Italiano sull’e-Business, realiz-zato da eBit Innovation e Demoskopea,ha analizzato infatti l’utilizzo dei diversi stru-menti di e-Business e di info-Commerce daparte delle imprese italiane, mettendolo aconfronto con la percezione che ne hanno iconsumatori.Rispetto alla prima edizione del 2008, le azien-de italiane hanno dichiarato un considerevo-le impiego degli strumenti di e-Business, am-pliandone l’utilizzo sia in termini qualitativisia quantitativi, riscontrandone benefici mag-giori soprattutto per quanto riguarda il rap-porto che il web permette di instaurare coni propri consumatori.L'info-commerce, la ricerca di informazioni(online) prima dell'atto di acquisto (onlinee/o offline), è di fatto l'attività prevalente fra

quelle svolte in rete dalle persone, che si ag-giornano con un'elevata frequenza (15 gior-ni al mese), raccolgono informazioni sulle no-vità e le offerte (95% degli intervistati), e ognitre giorni circa cercano (90%) e confrontano(89%) i prezzi, indipendentemente dal luogovirtuale o fisico di acquisto."In questo processo - spiega GianlucaBorsotti, socio fondatore di eBit Innovation-, le fonti più affidabili sono considerate i si-ti aziendali (48%), i siti di settore specializza-ti, e soprattutto blog e forum (e sempre dipiù anche i social network), dove le opinionidegli altri navigatori diventano un fattore diinfluenza di acquisto determinante”.Sul web è più semplice raccogliere informa-zioni e instaurare una relazione diretta conl’azienda:accedendo a sezioni riservate sul si-to aziendale (il 92% degli intervistati è iscrit-to a una extranet), o richiedendo comunica-zioni, possibilmente mirate e personalizzate(il 60% si iscrive a newsletter). Il 63% dei con-sumatori dichiara inoltre di aver contattatoproattivamente le aziende,ma solo il 50% af-ferma (o almeno questo è il percepito) di es-sere stato da loro interpellato: un gap che leaziende hanno l'opportunità di colmare.


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Gianluca Borsotti, socio fondatore eBit Innovation

E-BUSINESS IN CRESCITAIL CRM TROVA NEL WEB LO STRUMENTO IDEALE PER COSTRUIRE RELAZIONI FRA

AZIENDE E CONSUMATORI: PER ANALIZZARNE TUTTI I RISVOLTI, EBIT INNOVATION E

DEMOSKOPEA HANNO DATO VITA ALL'OSSERVATORIO ITALIANO SULL'E-BUSINESS, LA CUI

SECONDA EDIZIONE SOTTOLINEA IL CRESCENTE RICORSO DELLE IMPRESE

ALL'E-BUSINESS, MA ANCHE IL GAP DA COLMARE FRA DOMANDA E OFFERTA DI

CONTENUTI DI QUALITÀ DISPONIBILI IN RETE.

Le evidenze enterpriseDai dati raccolti dall'Osservatorio fra le 300aziende intervistate emerge un'evoluzione piùche positiva dell’utilizzo di strumenti di Crm,cresciuto del 21% (vi fa ricorso il 66% delcampione rispetto rispetto al 45% del 2008);le attività in ambito di Community e di uti-lizzo dei social network registrano un au-mento del 16% (43% contro il 27%), men-tre le attività di web marketing e adverti-sing online sono cresciute del 15%.Cresce anche la mobilità: raddoppiano leaziende che inviano SMS ai propri clienti (dal18% al 41% dell'ultima indagine) e che uti-lizzano materiale interattivo o multimedialesul punto vendita (dal 18% al 40%); cresco-no sensibilmente anche gli M-site (i siti otti-mizzati per la navigazione via telefoninol).Il sito web aziendale continua a essere unostrumento privilegiato: il 99% dichiara di aver-lo realizzato e di farne un ampio uso, ma lasoddisfazione rispetto ai risultati ottenuti èancora bassa. Si notano tuttavia alcune di-screpanze importanti: se per la quasi totalitàdei consumatori il web è importante per rac-cogliere informazioni sui prezzi dei prodotti(90%) e su promozioni e sconti (70%), leaziende non rispondono in maniera adegua-ta e solo il 42% dei siti contiene sezioni de-dicate a concorsi e promozioni e addiritturaun esiguo 26% presenta offerte di prezzi esconti.In ambito Crm, l’87% delle aziende dichiaradi aver creato un database clienti e il 67% diaver dettagliato il database con attività diprofilazione e segmentazione. Da notare cheben il 72% dichiara di contattare direttamen-te il consumatore tramite e-mail o sms o te-lefono."Il Crm trova nel web il suo strumento idea-le per la costruzione della relazione fra azien-da e consumatore - sottolinea Borsotti -.Dallaricerca emerge che i consumatori ricercanoun dialogo continuativo con le aziende.Dialogoche sia il più possibile esclusivo e personaliz-zato per contenuti e offerte presentate. Inquest’ottica anche lo sfruttamento di aree ri-servate del sito può essere un valido strumen-to per concretizzare strategie commerciali edi marketing”. nc


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ATTIVITÀ DI E-BUSINESS SVOLTE

Fonte: Osservatorio e-business, eBit Innovation/Demoskopea, marzo 2010 (*) informazioni non rilevate nel 2008

NUOVE TECNOLOGIE E STRUMENTI DI BUSINESS

Fonte: Osservatorio e-business, eBit Innovation/Demoskopea, marzo 2010

LE ATTIVITÀ DI COMMUNITY DELLE AZIENDE

Fonte: Osservatorio e-business, eBit Innovation/Demoskopea, marzo 2010

È giovane, tra i 25 e i 35 anni, donnae predilige soprattutto le raccolte pun-ti il cliente più affezionato ai program-mi fedeltà delle aziende. È quanto emer-ge da una ricerca sulle preferenze e sul-l’efficacia dei programmi di fidelizza-zione condotta dal Customer &Service Science Lab dell'UniversitàBocconi in collaborazione con AffinionInternational, multinazionale specializ-zata nello sviluppo di soluzioni di mar-keting relazionale e programmi loyal-ty. I primi risultati della ricerca – tut-t'ora in corso e in via di sviluppo – so-no stati presentati in due diversi mo-menti, a gennaio e a maggio, nel corsodi altrettanti convegni: il primo dedi-cato all’attitudine dei consumatori neiconfronti dei programmi fedeltà in ge-nere, il secondo ai metodi e agli stru-menti più adatti a coinvolgere quei con-sumatori che già aderiscono a uno diquesti programmi.

Giovani donne le più fedeliDall’analisi del Css-lab, si evidenzia co-me la segmentazione della popolazio-

ne per sesso ed età dei clienti che han-no un’attitudine positiva o neutra ver-so i programmi fedeltà veda primeg-


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VOGLIA DI ENGAGEMENTUNA RICERCA CONDOTTA DAL CSS-LAB DELL'UNIVERSITÀ BOCCONI, IN

COLLABORAZIONE CON AFFINION INTERNATIONAL, EVIDENZIA COME I PIÙ ATTRATTI

DAI PROGRAMMI FEDELTÀ DELLE AZIENDE SIANO I CLIENTI TRA I 25 E 35 ANNI:

CONSUMATORI CHE VOGLIONO ESSERE COINVOLTI DALLA COMUNICAZIONE, MA NEI

TEMPI E NEI MODI 'GIUSTI' PER LORO. UN POTENZIALE DI FEDELTÀ CHE ANCORA

NON SEMBRA ESSERE ADEGUATAMENTE SFRUTTATO DALLE AZIENDE.

LA DISPONIBILITÀ DEI CLIENTI:SCOMPOSIZIONE PER SINGOLA ATTIVITÀ

Fonte: Customer & Service Science Lab (Università Bocconi)/Affinion, maggio 2010

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Promozioniindistinte

Promozionipersonalizzate

Newsletter Sondaggi Sondaggi susoddisfazione

Sondaggi sunovità

Webcollaboration

Communityonline

47,6%44,7%

40,6%

34,6% 33,2% 32,5% 32,5%

22,6%

giare le donne, circa il 60% del totale,e i clienti tra i 25 e i 35 anni, oltre il50% (ma nel 32% dei casi si tratta dipersone tra i 36-50 anni). Dati che sem-brerebbero quindi almeno in parte sfa-tare il luogo comune secondo cui sonosoprattutto gli anziani i più attenti araccolte punti e politiche di sconto im-mediato.La ricerca ha analizzato inoltre l’impat-to dei diversi premi-tipo dei program-mi di fidelizzazione, evidenziando qua-li siano i più efficaci nell’orientare lascelta dei clienti tra diversi prodotti oper sottrarre clienti alla concorrenza equali i più adatti a trattenere i consu-matori e a stimolare la frequenza d’usodei prodotti.Tanto la clientela poco propensa adaderire ai fidelity program, quanto quel-la con un’attitudine positiva esprimo-no lo stesso parere: il buono sconto èlo strumento più efficace nel determi-nare la scelta di un prodotto anzichéun altro.

La fascia di persone più propensa adaderire ai loyalty program, sottolineaperò Alessandro Arbore, ricercatoredel Css-lab, “È altrettanto solleticata

da premi utilitaristici (per esempio, untrolley in regalo), edonistici (un mas-saggio premio in una Spa), e dalla pos-sibilità di partecipare a estrazioni a sor-te. Stratificando per classe di reddito esesso, inoltre, emerge come siano lepersone a reddito più basso, e le don-ne in particolare, a preferire il premioedonistico a quello utilitaristico”.Ancora, fra chi possiede un’attitudinepositiva verso i programmi fedeltà, ilpremio edonistico è quello che risultapiù efficace per sottrarre clienti allaconcorrenza, mentre è il buono scontola leva migliore per chi invece è più dif-fidente. È sempre il buono il metodoche sembra essere più adatto a tuttinella strategia aziendale che punta atrattenere i propri clienti dal passaread altri prodotti. Infine, riguardo allostimolo della frequenza d’uso, è meglioregalare un massaggio ai ‘positive at-titude’, ma questo tipo di premio èquello che meno interessa ai ‘negati-ve’, che preferiscono invece ricevere unpremio ‘concreto’ come un trolley.

I 'punti' caldi della loyaltyFra le caratteristiche preferite dagliutenti per un programma fedeltà spic-


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LE PROMOZIONI: MODALITÀ ACCETTATE(SETTORE FINANCE)


90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

80%

email(51% overall)

41%

14% 12%

posta(26% overall)

sms(9% overall)

telefonata(6% overall)

“Ci ha detto che gradirebbe ricevere promozioni speciali dalla sua Banca/cc. Tra le seguentialternative, come gradirebbe ricevere queste offerte? (può indicare più modalità)”

OBIETTIVI E FASI DELLA RICERCA_Lo studio Css-lab/Affinion ha inteso analizzare accuratamente il comportamento del con

sumatore italiano rispetto alle tecniche promozionali tradizionali e innovative per fornire

spunti di riflessione sull’efficacia delle strategie e sulla loro possibile evoluzione verso un

approccio di Customer Engagement. Il progetto è stato strutturato in tre parti, ciascuna

focalizzata su uno dei temi chiave dell’evoluzione delle strategie di promozione:

analisi dei driver delle preferenze dei consumatori nei confronti dei loyalty program;

analisi dell’interazione dei canali promozionali online e offline;

valutazione delle strategie di co-branding e di altri modelli innovativi.

Lo scorso gennaio sono stati presentati i risultati di un primo field riguardante le reazioni

del consumatore a differenti programmi fedeltà. Nel secondo appuntamento, a maggio, il

focus è stato centrato sulle preferenze dei consumatori rispetto alle varie modalità di inte-

razione e coinvolgimento con aziende promotrici di programmi di fidelizzazione, in partico

lare sulla profondità e pervasività dell’offerta e sui canali promozionali coinvolti (online vs.

offfine). I risultati della terza e ultima fase saranno presentati nelle prossime settimane.

ca per importanza la ‘classica’ raccoltapunti (38%), soprattutto se i premi ac-cessibili sono numerosi, seguita dallapossibilità di far parte di un club scon-ti (riduzioni in ristoranti, negozi, pale-stre), che segna ben il 27% delle pre-ferenze. Seguono la possibilità di par-tecipare a estrazioni e, più distaccata,la possibilità di entrare in communityonline. Riguardo ai settori presi in con-siderazione, infine, i fidelity programrisultano particolarmente efficaci nelcomparto dei servizi online.La ricerca evidenzia inoltre una grandevariabilità nell’efficacia dei programmifedeltà, in funzione delle caratteristi-che, del reddito e degli interessi deiclienti, ma altrettanto in funzione del-le strategie che le aziende intendono

perseguire.“I loyalty program - osservano a que-sto proposito Arbore e Andrea

Ordanini, vicedirettore del Css-lab -,possono essere di grande supporto almanagement, ma solo se studiati e rea-lizzati in modo mirato: un approccio in-differenziato, per tutta la clientela, pertutti i settori e per tutti gli obiettiviaziendali, rischia di essere contropro-ducente”.Due clienti su tre vogliono intera-gire con l’aziendaNella seconda fase della ricerca l'atten-zione si è concentrata sulla propensio-ne dei consumatori che partecipano aun programma fedeltà a essere contat-tati e coinvolti dalle aziende, prenden-do in considerazione un totale di 582carte, 168 di programmi fedeltà del set-tore finance e 414 genericamente delsettore retail (come catene di elettro-nica, negozi di abbigliamento, profu-merie e librerie).Chi possiede almeno una carta fedel-tà, è il primo risultato, in due casi sutre dimostra di avere un’attitudine po-sitiva a interagire con il marchio: una'voglia di coinvolgimento' che in qua-si il 30% dei casi è 'alta'.Per quanto riguarda i contenuti che sipreferisce ricevere da un programmafedeltà, “Le più gettonate sono le pro-mozioni, sia indistinte (47,6%) che per-sonalizzate (44,7%) - spiega Arbore -.Seguono le newsletter (40,6%), so-prattutto nel settore finance, e i son-daggi”.


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LE PROMOZIONI: MODALITÀ ACCETTATE(SETTORE RETAIL)

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%email

(41%) (13%)posta

(40%) (18%)sms

(16%) (5%)telefonata(8%) (3%)

“Ci ha detto che gradirebbe ricevere promozioni speciali dalla sua Banca/cc. Tra le seguentialternative, come gradirebbe ricevere queste offerte? (può indicare più modalità)”

45%

58% 59%57%

Retail, best case scenario Retail, worst case scenario

18%23%

11%12%

In nero: percentuale tra chi ha dichiarato di essere disponibile a ricevere promozioni.

in blu (overall): percentuale rispetto a tutti i possessori di tessera fedeltà.


NB: per ottenere un quadro più completo e affidabile sulla disponibilità a interagire, i ricercatori hanno

individuato e analizzato due distinti casi:

Best case scenario: “Tra i programmi fedeltà con raccolta a punti a cui aderisce, pensi ad un caso in

cui le farebbe piacere partecipare anche ad altre iniziative dell'azienda, …”

Worst case scenario: “Tra i programmi fedeltà con raccolta a punti a cui aderisce, pensi ad un caso

in cui le farebbe meno piacere partecipare anche ad altre iniziative dell'azienda, …”

LE CONCLUSIONI DELLA I° FASE_L ’ e f f i c a c i a d i u n p r o g r a m m i f e d e l t à p u ò v a r i a r e a m p i a m e n t e :

da settore a settore

da cliente a cliente

• in funzione dell’attitudine generale delle persone (attitudine a sua volta

caratterizzata da alcuni tratti demografici);

• talvolta in funzione del livello di reddito (si pensi all’appealing dei premi edonistici);

• talvolta in funzione del sesso (si pensi al caso delle multiutilities);

in funzione dello specifico obiettivo comportamentale che l’impresa intende raggiun-

gere (su tutt i , ad esempio, Customer Retention Vs. Customer Acquis it ion) .

Bassa, in media, è invece la propensio-ne a essere coinvolti attraverso le com-munity online (22,6%). Tuttavia, scom-ponendo quest’ultimo dato, emerge unadisponibilità a interagire via internetfino al 50% tra gli uomini nella fascia18-55 anni e tra le giovani donne (18-35 anni), segno che, in realtà, persisteun digital divide tra nuove e vecchiegenerazioni.Per quanto riguarda invece i canali at-traverso i quali il cliente vuole esserecontattato spicca nettamente l’email,in particolare nei programmi fedeltà dibanche o carte di credito. Nel settorefinance, infatti, l’80% di chi vuole rice-vere promozioni preferisce averle perposta elettronica, mentre la posta car-tacea si piazza al secondo posto dellepreferenze ma con il 41% (l’indagineprevedeva risposte multiple), seguitadagli sms col 14%. Ultima posizioneper la classica telefonata (12%), una ti-pologia di contatto diretto che sembradunque non piacere al consumatore:

“Considerato dalle aziende il metodopiù incisivo per entrare in contatto colcliente, in realtà è il meno gradito -

commenta Arbore -, e quindi non rap-presenta la scelta strategica miglio-re”.“Da questa analisi - aggiunge Ordanini- emerge come i consumatori voglia-no essere coinvolti più di quanto leaziende stesse pensano. Il problema èche non vogliono che sia fatto nellemodalità che l’azienda mediamentepropone, come appunto la telefona-ta”.La classifica è sostanzialmente con-fermata anche per i loyalty programdel retail, nel quale, però, posta elet-tronica e ordinaria sono testa a testa.La prima viaggia su percentuali dal58% al 45% (i ricercatori hanno sdop-piato i dati tra uno scenario miglioree uno peggiore, a seconda che la pro-mozione arrivi da un’azienda che ilcliente apprezza oppure da una allaquale non è particolarmente interes-sato); la seconda, il cartaceo, fa segna-re il 57% nel migliore e il 59% nel peg-giore dei casi (anche in questo caso,l’intervistato poteva dare più rispo-ste). I due tipi di posta si confermano,inoltre, i mezzi preferiti anche per ri-cevere sondaggi.


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LA NEWSLETTER: MODALITÀ PREFERITE(SETTORE FINANCE)


60%

40%

20%

0%

67%

email(37% overall)

posta(10% overall)

indifferente(9% overall)

17% 18%



LE CONCLUSIONI DELLA II° FASE_I possessori di carte fedeltà mostrano un’attitudine positiva e una disponibilità media-

mente elevata a essere contattati e coinvolti dalle aziende

Nei settori rispetto ai quali il cliente dichiara un elevato livello di coinvolgimento, la

disponibilità è particolarmente alta, indipendentemente dal brand o dalla fedeltà

all’azienda. Condizione necessaria, tuttavia, è un buon livello di fiducia

Dove il livello di coinvolgimento non è elevato, due condizioni fanno la differenza: aver

instaurato un rapporto di lealtà e fedeltà con il cliente; aver incorporato nella propria

immagine un sistema di valori e una 'personalità' coerente con ciò che il cliente vuole

comunicare di sé

Fra le modalità con cui i clienti dichiarano di voler essere coinvolti, spicca nettamente

l’email, seguita dalla posta tradizionale. Non piace il contatto diretto della telefonata.

Fra le occasioni di contatto con l’azienda, il cliente di un programma fedeltà preferisce

promozioni (indistinte o personalizzate) e newsletter;

Bassa la propensione generale a essere coinvolti attraverso community online: strumen-

ti come la 'customer community' e la 'collaborative innovation' risultano ancora poco

richiesti dai clienti, ma l’analisi cambia nettamente se ci si focalizza sulle fasce più giova-

ni e istruite della popolazione

Questione di fiduciaI ricercatori hanno poi valutato le con-dizioni che favoriscono la disponibilitàa interagire con l’azienda. Per quantoriguarda le promozioni indistinte, il prin-cipale fattore che orienta il cliente alvolerle ricevere è la fiducia mentale ver-so l’azienda, “ossia il valore che il con-sumatore percepisce nella relazione conil brand”, spiega Ordanini. Nel caso del-le offerte personalizzate, invece, diven-ta centrale l’importanza che il clienteassegna alla categoria di prodotti chel’azienda promuove. Più che al marchio,dunque, l’utente è interessato al pro-dotto.Anche per quanto riguarda la propen-sione a essere coinvolti attraverso son-daggi, la dimensione chiave è semprela fiducia: “Non bastano la soddisfazio-ne nella relazione e la forza del brand– spiegano i ricercatori -, ma serve fi-

ducia sia verso l’azienda, sia verso il lo-yalty program stesso”.Più in generale, proseguono, risulta evi-dente che “Dove non c’è interesse daparte dei clienti per una certa catego-ria di prodotti, la loro marca (anche semolto nota) non influisce sulla sceltadi interagire con l’azienda”. In questocaso, invece, ciò che fa la differenza èla cosidetta self brand connection: “Ilcliente non particolarmente interessa-to alla categoria di prodotto – sostie-ne Arbore - è più disposto a farsi coin-volgere se si ritrova nei valori che quelmarchio esprime”.Dall’analisi delle risposte del consuma-tore alle strategie di coinvolgimentodelle aziende, quindi, “Emerge un po-tenziale di fedeltà, che avrebbe positi-vi effetti sul brand, che a tutt’oggi for-se non viene adeguatamente sfruttatodalle aziende - conclude Ordanini -. Il

cliente è molto più disposto a esserecoinvolto di quanto si pensi, ma le im-prese devono rivedere gli strumenti ele occasioni di comunicazione”. nc


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LE NEWSLETTER: MODALITÀ PREFERITE(SETTORE RETAIL)


60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%email

(30%) (9%)posta

(17%) (7%)indifferente(6%) (1%)

45%56%

41%

33%

Retail, best case scenario Retail, worst case scenario

7%11%



In uno scenario economico che negliultimi due anni è nettamente peggio-rato e che ha visto l'attenzione al prez-zo diventare, se non l'unico, almeno unodei fattori decisivi nei comportamentidi spesa delle persone, una ricerca svol-

ta da Echo Research per AmericanExpress mette in luce come e quantoil customer service (la sua efficacia o,al contrario, la sua scarsa qualità) con-tinui a rappresentare una leva di mar-keting fondamentale.

L’indagine Global Customer ServiceBarometer è stata condotta online loscorso aprile, in Italia e in altri undicipaesi (Canada, Messico, Francia,Germania, Stati Uniti, Regno Unito,Spagna, Paesi Bassi, Australia, India e


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IL CONSUMATORE E’ SERVITOPRIMA, DURANTE E DOPO UN ACQUISTO, COSA CHIEDONO I CLIENTI AI CUSTOMER

SERVICE DELLE AZIENDE? TALI ATTESE SONO CAMBIATE, E COME, IN UN MOMENTO

ECONOMICO DIFFICILE COME QUELLO ATTUALE? COME 'PREMIANO' LA QUALITÀ DEL

SERVIZIO E COME, INVECE 'PUNISCONO' CHI LI DISILLUDE? ATTRAVERSO QUALI CANALI?

LE RISPOSTE ARRIVANO DA UNA RICERCA INTERNAZIONALE CONDOTTA DA ECHO

RESEARCH E PROMOSSA DA AMERICAN EXPRESS.

L’IMPORTANZA DEL CUSTOMER SERVICE

Fonte: Global Customer Service Barometer, Echo Research/American Express, luglio 2010

molto importante abbastanza importante

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

91%

29%

62%

91%

27%

64%

Stati Uniti Canada Messico Francia Germania Italia Gran Bretania Spania Olanda Australia India Giappone

98%

10%

88%

85%

10%

31%

93%

28%

65%

93%

45%

45%

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35%

53%

92%

25%

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61%

22%

87%

26%

61%

89%

15%

74%

76%

54%

22%

molto +abbastanzaimportante

Giappone), su un campione casuale di1.000 consumatori di età superiore ai18 anni, con l'obiettivo di esplorare gliatteggiamenti e le preferenze dei con-sumatori nei confronti del CustomerService delle aziende.La prima evidenza è che per il 90% deiconsumatori italiani un efficiente ser-vizio al cliente influenza le decisioni diacquisto quasi quanto il rapporto prez-zo/qualità (91%). Gli italiani, inoltre,risultano i più propensi in Europa a pa-gare per un servizio clienti eccellente:il 57% si dichiara infatti disposto a pa-gare fino a circa il 9% in più in cambiodi un ottimo servizio. Tale disponibili-tà è in linea con l’atteggiamento deiconsumatori americani: Italia e USA di-mostrano la stessa propensione a spen-dere di più a fronte di un servizio di cu-stomer service esemplare, propensio-ne maggiore rispetto ad esempio ai con-sumatori in Francia e Spagna (8%), e inGermania, Olanda e Regno Unito (7%).Ai vertici della classifica si attestano iconsumatori indiani, disposti a pagarecirca l’11% in più per ottenere un ser-vizio eccellente, seguiti dai giapponesi

(10% in più).Fra le dichiarazioni e i comportamentieffettivi si notano però differenze: inItalia (come in Francia e in Olanda), in-fatti, solo il 37% ha realmente spesodi più in virtù di un'esperienza positi-va con il servizio clienti di un'azienda.Meno di noi hanno fatto solo i consu-matori giapponesi (26%), mentre chiha effettivamente premiato il serviziomettendo mano al portafoglio sono in-diani (67%), messicani (63%), e austra-liani (61%).Continuando il confronto internazio-nale, poi, gli italiani che si attendonoun servizio d'eccellenza quando si trat-ta di prodotti o servizi premium pricesono meno numerosi che altrove: solol'86% rispetto a una media superioreal 90%, con punte del 96% per l'Indiae del 95% per gli Stati Uniti.Rispetto a una media complessiva su-periore al 60%, si attesta al 50% il nu-mero di clienti italiani (e spagnoli) chesi ritiene generalmente soddisfatto delservizio ricevuto. È in Italia, ancora unavolta insieme alla Spagna, che si regi-stra invece il tasso più alto di insoddi-

sfazione, visto che in entrambi i paesiil 43% dice di essere stato disilluso dalcomportamento delle aziende. Per con-tro, dopo India (9%) e Stati Uniti (7%),gli italiani sono quelli che più degli al-tri sono molto o abbastanza d'accordosul fatto che le aziende hanno a volteaddirittura superato le loro aspettati-ve in termini di servizio.

L'impatto della recessioneCome già anticipato, la perdurante dif-ficle situazione economica sembra avercontribuito a rafforzare l’attenzione deiconsumatori di tutto il mondo nei con-fronti del customer service: tuttavia, laricerca indica che molte aziende nonhanno sfruttato questa occasione permigliorare il servizio, e nella maggiorparte dei mercati almeno la metà de-gli intervistati ritiene che le aziendeabbiano ancora margini di miglioramen-to in questo settore.Più della metà del campione (il 55%),afferma infatti che visto il difficile pe-ridodo economico la qualità del servi-zio clienti è diventata più importante.Nonostante ciò, per due terzi degli in-


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I FATTORI CHE INFLUENZANO LE DECISIONI DI ACQUISTO

Fonte: Global Customer Service Barometer, Echo Research/American Express, luglio 2010 – Le percentuali si riferiscono alle risposte “molto + abbastanza”

Rapportoprezzo/qualità

Qualitàcomplessiva delservizio al cliente

Sapere chel'azienda è prontaa risolverequalsiasi problema

I vantaggi offertidal prodotto oservizio

Convenienza

Come il prodotto oservizio mi fasentire

USA Canada Messico Francia Germania ITALIA UK Spagna Olanda Australia India Giappone

96% 97% 96% 96% 96% 91% 94% 90% 86% 94% 90% 91%

95% 96% 98% 90% 94% 86% 92% 92% 82% 92% 92% 81%

94% 95% 95% 91% 94% 89% 93% 92% 84% 92% 90% 80

93% 94% 98% 92% 96% 89% 90% 92% 81% 90% 90% 90%

90% 90% 93% 90% 87% 86% 84% 88% 73% 87% 89% 78%

82% 83% 96% 85% 83% 82% 79% 86% 77% 79% 89% 83%

tervistati le aziende hanno agito al con-trario: per il 36% “non hanno migliora-to la loro attenzione alla qualità del cu-stomer service”, e per il 29% tale at-tenzione è addirittura scesa."I clienti desiderano e si aspettano unservizio di alta qualità, soprattutto inun periodo economico più difficile -commenta Maria Grazia Cerquetti,responsabile del Customer Service diAmerican Express in Italia -. Molti af-

fermano che le società non hanno fat-to abbastanza in questo periodo eco-nomico per migliorare il loro approc-cio al servizio. È chiaro che i consuma-tori sono disposti a spendere di più conaziende che offrono un ottimo servi-zio: questo suggerisce notevoli oppor-tunità di crescita per quelle aziende ita-liane che hanno un giusto servizio alcliente".Il passaparola e la reputazione delle

aziende corrono sempre più in rete:blog, social network e forum diventa-no sempre più importanti. Per quantoriguarda la propensione a utilizzareInternet per valutare/misurare/com-mentare la reputazione di un’azienda,l’Italia (68%) si attesta tra i primi po-sti, insieme a India (80%) e Giappone(61%). Ben il 68% degli italiani, infat-ti, utilizza il web per cercare informa-zioni sulle aziende e raccogliere le opi-


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I FATTORI CHE ORIENTANO LE SCELTE

Fonte: Global Customer Service Barometer, Echo Research/American Express, luglio 2010 – Le percentuali si riferiscono alle risposte “molto + abbastanza”

Esperienzapersonale

La reputazione e/ola marca diun'azienda

Laraccomandazionedi amici o familiari

Media (Tv,quotidiani, radio)

Social Media (blogo social network)

USA Canada Messico Francia Germania ITALIA UK Spagna Olanda Australia India Giappone

98% 98% 97% 95% 98% 93% 97% 94% 88% 97% 95% 93%

92% 92% 96% 90% 81% 85% 89% 87% 82% 91% 95% 78%

88% 88% 88% 85% 82% 64% 90% 85% 73% 89% 86% 67%

53% 52% 74% 51% 48% 45% 49% 52% 48% 53% 82% 72%

33% 27% 57% 45% 36% 44% 30% 50% 32% 37% 72% 46%

Nello scenario economico attuale direste che...

Fonte: Global Customer Service Barometer, Echo Research/American Express, luglio 2010 (dati riferiti al solo mercato italiano)

Un buon customer service è più importante

Un buon customer service è meno importante

L’importanza del customer service è sempre la stessa

55%

35%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Le aziende si sono focalizzate maggiormente sul fornireun buon customer serviceLe aziende fanno meno attenzione nel fornireun buon customer serviceL’atteggiamento delle aziende verso il customer servicenon è cambiato

31%

36%

29%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

65%

Nello scenario economico attuale pensate che...

DOMANDA E OFFERTA A CONFRONTO

nioni e le esperienze degli altri clienti.Per i consumatori, la classifica dei fat-tori critici nel decidere se fare businesscon un'azienda sono tre: l'esperienzapersonale, la reputazione o il brand, leraccomandazioni di amici e parenti. Sedal punto di vista dell'esperienza gliItaliani si collocano alla pari degli altri(con il 93%), la marca e i consigli (ri-spettivamente 85% e 64%) registranoinvece valori più bassi della media.Leggermente superiore alla media in-vece la fiducia nei social media (44%),ma in questo caso il 72% dell'India ap-pare irraggiungibile.

Il ROI di un buon servizioL'indagine ha chiesto ai consumatori dispecificare ciò che ritengono molto/ab-bastanza importante nel momento incui hanno occasione di interagire conil servizio clienti di un'azienda: non sor-prende come al primo posto figuri la ri-soluzione effettiva dei problemi (93%- 'molto importante' per il 70%) e, qua-si a pari merito, la velocità nel riceve-re una risposta efficace (92%).

Per il consumatore italiano è inoltreampiamente preferibile ottenere unasoluzione ai suoi problemi dal vivo, cioèal telefono (90%) o faccia a faccia(83%). Gli altri canali seguono a distan-za: sito web o email (76%), chat onli-

ne e instant messaging (59%), sms(45%), social network (41%), e sistemiautomatizzati di risposta telefonica(38%).Tutto ciò sembra dimostrato dal fattoche chi è protagonista di un'esperien-za di customer service positiva è piùpropenso a parlarne (90%) e a racco-mandare l'azienda a familiari e amici(88%) , rispetto a chi, dopo un'espe-rienza negativa, ne parlerebbe male(83%) o non la raccomanderebbe(85%)."Internet ha reso la qualità del custo-mer service decisamente più trasparen-te che in passato – osserva Maria GraziaCerquetti –: poiché i consumatori pos-sono veicolare ampiamente le loro opi-nioni online, diventano ancora più cru-ciali i servizi che una società fornisceai propri clienti. Ascoltarli attentamen-te, anticipare le loro esigenze e risol-vere i problemi in modo rapido e cor-tese può aiutare a fare la differenza,perché al giorno d’oggi un cliente sod-disfatto è il miglior venditore".


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(dati riferiti al solo mercato italiano)

L’uso dei post online per informarsi sulla qualità del servizio di un’azienda

12%

56%

27%

5%

sempre

spesso

raramente

mai



molto importante abbastanza importante

Efficacia/soluzione dei problemi

Velocità di risposta/efficienza

La capacità dell’addetto al customer service

Non essere messo in attesa

La cortesia dell’addetto al customer service

L’attenzione

La capacità di fornire assistenza oltreil primo problema...

Interagire con una persona

70% 23% 93%

60% 32% 92%

53% 35% 88%

51% 38% 89%

51% 36% 87%

48% 40% 88%

44% 41% 85%

43% 40% 83%

IL RUOLO DELL'INFORMAZIONE ONLINE

CIÒ CHE CONTA NEL CUSTOMER SERVICE

Non si può non notare, del resto, chein tutti i paesi dove si è svolto il son-daggio una cattiva recensione onlineinfluenza maggiormente le decisioni deiclienti rispetto a una positiva. Un datospiegabile, almeno in parte, proprio peril fatto che sulle recensioni positive per-mane qualche ombra di scetticismo sulfatto che autore del post potrebbe es-sere stata l'azienda stessa.Per le aziende, in ogni caso, il ritorno

dell'investimento in un customer ser-vice di qualità si evince da un ulterio-re dato: il 91% dei clienti è molto/ab-bastanza disposto ad acquistare nuo-vamente il prodotto o servizio da chilo ha 'trattato bene', mentre l'84% af-ferma che in caso di esperienza nega-tiva non farebbe mai più affari con quel-l'azienda. Un atteggiamento di chiusu-ra moderato dal fatto che in realtà, so-lo il 27% dei consumatori tronchereb-

be definitivamente la relazione dopo laprima esperienza negativa, mentre il44% si dice pronto a concedere una se-conda chance (quota che sale al 73%per chi ha già uno 'storico' positivo conquella marca).L'indagine ha chiesto infine se e qualimodi ci potrebbero essere per riparareil danno di una cattiva esperienza e fartornare il cliente ad acquistare dal-l'azienda 'cattiva'. Il 64% ha dichiara-to che si attenderebbe una compensa-zione di qualche genere: un accreditosul proprio conto (66%), prodotti o ser-vizi gratuiti (58%), uno sconto (52% -che mediamente dovrebbe essere di cir-ca il 21%), o anche una lettera di scu-se (48%). nc


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Acquisterei di nuovo da quell’azienda91%

Che cosa farebbe molto/abbastanza probabilmentedopo un’esperienza positiva di customer service

90% Parlerei bene della società

89% Racconterei ad amici e parenti l’esperienza positiva

88% Raccomanderei l’azienda a parenti e amici

48% Posterei un commenti online

39% Scriverei una lettera o manderei una mail a qualcuno dell’azienda

38% Parlerei con un responsabile del servizio clienti



Non acquisterei mai più da quella società84%

Che cosa farebbe molto/abbastanza probabilmentedopo un’esperienza negativa di customer service

83% Parlerei male della società

88% Racconterei l’esperienza negativa a parenti e amici

85% Raccomanderei ad amici e parenti di non utilizzarequella società

51% Posterei un commenti online

58% Scriverei una lettera o manderei una mail a qualcuno dell’azienda

49% Parlerei con un responsabile del servizio clienti

LE REAZIONI A UN'ESPERIENZA POSITIVA

LE REAZIONI A UN'ESPERIENZA NEGATIVA

Intervista a Paolo Molinaro, presidente diAipem e Vodu.

Partiamo con qualche numero: come siè chiuso il 2009 per la vostra agenzia equali sono i segnali che avete ricevutodal mercato nel primo semestre di que-st'anno? Quali le prospettive per il re-sto del 2010?Grazie al grande sforzo innovativo che ilnostro gruppo persegue da anni, anche il2009 è stato un anno di crescita e svilup-po. Il nostro volume d’affari aggregato hasuperato abbondantemente i tre milioni di

euro con un incremento di oltre il 10,5%;abbiamo acquisito vari clienti di rilievo, con-solidato i legami con quelli 'storici', svilup-pato nuovi servizi di comunicazione incen-trati soprattutto sulle attività di engage-ment e di interattività multimediale, set-tori nei quali contiamo un forte know how.E così anche il 2010 si è aperto all’insegnadi nuovi successi e collaborazioni con mar-chi prestigiosi, con un trend di crescita chenel primo semestre si è attestato attornoal 15% circa. Il calo evidente delle attivitàdi comunicazione più tradizionali lo abbia-mo ampiamente recuperato attraversocampagne in rete, ora anche in modalitàmobile: uno strumento che, di fatto, am-plifica eccezionalmente le possibilità offer-te dal web. Gli introiti derivati da servizi di-gitali costituiscono infatti circa il 30% delnostro fatturato aggregato, ma cresconoanche le richieste per eventi e manifesta-zioni.

Nell'elenco dei servizi della vostra agen-zia si legge una nuova sigla: CMR, ossiaComunicazione Multicanale Relazionale.Ci può spiegare esattamente di che co-

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Paolo Molinaro, Presidente del gruppoAipem –Vodu

AIPEM–VODU: L’EVOLUZIONE DELLA SPECIELA STORICA AGENZIA DELLA MELA SI CONFERMA LEADER DEL NORD EST NEI NUMERI E

NELLE IDEE E, CON IL SUPPORTO DELLA CONTROLLATA VODU, COMPLETA IL

PROGRAMMA DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA DELLA PIATTAFORMA DI COMUNICAZIONE

MULTICANALE RELAZIONALE: UNA STRATEGIA OPERATIVA CHE SUPERA LA

CONTRAPPOSIZIONE FRA ABOVE E BELOW THE LINE E TRA OFF E ON LINE. COSÌ IL 2010

VEDE L’INGRESSO DI IMPORTANTI CLIENTI ACQUISITI CON PROGETTUALITÀ DI

COMUNICAZIONE NON CONVENZIONALE.

sa si tratta e come si sposano i princìpi acui fa riferimento e la piattaforma ope-rativa che da questi prende il nome? In realtà non si tratta di una semplice piat-taforma operativa, quanto piuttosto di unavera e propria vision che permea l’attivitàdi Aipem e Vodu. Potremmo definirla un’in-tegrazione multidisciplinare costante deiservizi prodotti dai diversi settori delle no-stre società che nasce sin dalla pianifica-zione strategica e prevede l’utilizzo di tut-ti i canali di comunicazione disponibili, an-che quelli non convenzionali. L’obiettivo èquello di capitalizzare la grande esperien-za di marketing dell’agenzia per offrire alcliente soluzioni sempre innovative, crean-do relazioni interattive misurabili con tut-ti i target coinvolti. Per il nostro staff si tra-duce invece nell’insieme di valori e meto-di necessari al raggiungimento dell’obiet-tivo: approccio consulenziale, gestione ma-nageriale, condivisione dinamica della co-noscenza, spirito di squadra, senso di re-sponsabilità.

A parole, l'integrazione della comuni-cazione è ormai un vero e proprio prere-quisito, e ancor di più nello specifico delmarketing relazionale:ma come e quan-to riscontrate davvero una richiesta diquesto tipo da parte dei vostri clienti? La caratteristica relazionale è connaturataalla filosofia CMR, nella quale l’integrazio-ne delle componenti tecnologiche si è af-fiancata ai tradizionali parametri della co-municazione di marketing proprio per con-sentire la creazione e la gestione di relazio-ni misurabili su tutti i target, consentendosistemi di feedback efficaci e soprattutto ilcontrollo dei budget e del ritorno. Ciò cheforse è più sorprendente è che negli ultimianni abbiamo rilevato un apprezzamentosempre più ampio delle soluzioni integra-te anche complesse da parte delle PMI, checon il loro dinamismo stanno cogliendo inmaniera sempre più determinante le op-portunità della CMR. È allora che fra noi eil cliente si creano le condizioni per la na-scita di una partnership costante e circo-

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L’homepage del sito dedicato al concorso 'Acquista un gioiello e parti in Ducati' per Stroili Group

GRUPPO AIPEM–VODU

Via Paolo Sarpi, 14 – 33100 Udine

Tel. 0432 504433/229814

Fax 0432 507482/288134

[email protected]

www.aipem.it - www.vodu.it

Board di direzione: Paolo Sandro Molinaro,

presidente e legale rappresentante;

Andrea Fioritto, amministratore delegato

area CMR; Carlo Rossi, amministratore

delegato area Pubblico.

Servizi offerti: Advertising, Pubbliche

Relazioni,Web marketing in modalità CMR.

Anno di fondazione: 1975.

Fatturato aggregato 2009:3.118.000 euro.

Addetti: 35.

Principali clienti: Amga,Assicom, Banca di

Cividale, Benpower, Blackmirror Studios,

Catas, Cosorzio Agrario FVG, Consorzio

Turistico Veneto Orientale, Eclisse,

Eurospital, Gruppo Magnetti, Henry Glass,

Imer Group, Immagine Eyewear, Latterie

Friulane, Merkur Win, Nestlé Purina,

Onduline, Parco Zoo Punta Verde, Pastificio

Giovanni Rana, Pittarello Diffusion, Regione

Friuli Venezia Giulia, Regione Veneto,

Skema,Stratex,Stroili Oro,Uffix,Vini La Delizia.

lare, nella quale Aipem-Vodu svolge ildoppio ruolo di fornitore di servizi evo-luti e di consulente di comunicazionedi marketing. Quanto alla contrappo-sizione fra above e below the line, pen-so sia senz’altro ampiamente supera-ta: ormai l’integrazione nella comuni-cazione è una realtà imprescindibile.Oggi il cliente è molto più attento ri-spetto al passato e richiede servizi piùevoluti, multicanale e continuativi. Peresigenze complesse, l’integrazione del-le più diverse attività è l’unica rispo-sta possibile.

Per illustrare concretamente il vo-stro approccio alla multicanalità,la via più eff icace è probabilmenteq u e l l a d i p a rl a re d i c a s i c o n c r e t i .Volete illustrarci qualc he case hi-story particolarmente signif icati-va?Mi vengono in mente due recentiesempi di Comunicazione RelazionaleMulticanale che abbiamo applicato perdue nostri clienti, diametralmente op-posti fra loro ma entrambi significati-vi. Il primo è quello di Stroili Group,la più grande catena italiana di retailnel settore gioielleria, per la quale ab-

biamo ideato e gestito un concorsomulticanale lanciato in tutti i suoi 350shopping mall . Grazie a una card iclienti che avevano effettuato acqui-sti di almeno 50 euro presso i puntivendita Stroili Oro, Franco Goielli edExx hanno avuto la possibilità di ac-cedere al sito dedicato www.vincidu-cati.it via computer, oppure al sito mo-bile www.vinciducati.mobi pensato siaper cellulari che per smartphone e divincere ogni giorno esclusivi gioielli,orologi e altri gadget. Il premio fina-le, invece, consisteva in una motoDucati. L’iniziativa ha permesso inol-tre ai clienti di Stroili Group di met-tersi in gioco in prima persona: grazieall’applicazione 'Specchio delle miebrame' presente nel sito www.vinci-ducati.it, hanno avuto la possibilità diindossare virtualmente i gioielli Stroili,condividere le creazioni personalizza-te sul proprio profilo Facebook eTwitter e, grazie all ’ integrazione diFacebook connect nel minisito dedi-cato, invitare gli amici a partecipareall’iniziativa condividendo l’esperien-za sul social network. Si è trattato diun progetto pensato e realizzato inte-gralmente dal nostro staff: dalla stra-

tegia alla consulenza di marketing al-la creatività, dai minisiti dedicati al-le pr online ai social networking . Inquesto modo Stroili Group ha potutocontare su un interlocutore unico, cheha messo in campo tutta l’esperienzaacquisita nel tempo nella comunica-zione multicanale oltre a un’attenzio-ne particolare alle nuove tecnologie eai social network. Un’attività che hapermesso il raggiungimento dei prin-cipali obiettivi del nostro cliente: au-mentare l’awareness e lo store traffic ,avvicinare il brand alle formule più in-novative di comunicazione e di coin-volgimento del consumer, utilizzare lapartecipazione al concorso per amplia-re la banca dati di contatti da utiliz-zare in futuro per attività di DirectMarketing off e on line.Nel secondo caso si tratta invece diun’attività consumer marketing orien-ted condotta per Eurospital , un no-stro cliente storico, in occasione dellancio nel canale farmacie di una nuo-va linea di prodotti alimentari senzaglutine, 'Piaceri Mediterranei'. Si è trat-tato di un’operazione iniziata tre an-ni orsono e giocata sulla lunga distan-za: siamo partiti dalla brand building

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Per lo studio di registrazione BlackMirrorAipem e Vodu hanno curato lacomunicazione a 360 gradi: dall’eventoinaugurale alle pr, dall’adv alla creativitàonline, dal web al mobile marketing

per arrivare alla creazione del payoff,del concept di comunicazione e di tut-ti gli strumenti di lancio, affiancandoil cliente in tutte le attività strategi-che di comunicazione fino all’avvio diun nuovo concept, per il quale stiamolavorando oggi. Anche questo è unclassico esempio di ComunicazioneMulticanale Relazionale: abbiamo af-fiancato il cliente nell’advertising, neldirect marketing, nelle campagne re-cruiting off e on line, nel below the li-ne per i punti vendita, ma siamo en-trati anche nel campo della gestioneintegrata della reputazione proponen-do e attivando la gestione delle com-munity di opinion leader e di blogger,per arrivare al social media marketing.L’obiettivo principale era identificatoinfatti nella creazione di relazioni di-rette, misurabili e profilabili con il co-re target, e in tutto ciò la rete si è im-posta come il principale mezzo di co-municazione relazionale viste le suepotenzialità e la sostenibilità dei co-sti. Internet infatti è il medium che,più di ogni altro, permette di avere unapproccio one-to-one, allontanando-si dalle tradizionali logiche one-to-ma-ny del marketing tradizionale: focus

group, forum, blog e social networkmettono le aziende nella condizionedi creare punti di contatto diretti concomunità di utenti-consumatori, uten-ti-trader, utenti-opinion maker. Anchein questo caso, il marketing relaziona-le si è rivelato uno strumento strate-gico per la creazione di relazioni du-rature e stabili, in grado di generarevalore sui clienti già acquisiti.

E per il prossimo futuro quali evo-l u z i o n i p o t re m o a t t e n d e rc i d aAipem?A mio modo di vedere le potenzialitàdi crescita nella comunicazione sonomolto forti, ma è necessario ampliarei confini e andare oltre gli attuali si-stemi. È quindi probabile che già en-tro l’anno veda la luce il nostro 'labo-ratorio di comunicazione sperimenta-le', uno spazio tecnologico aperto achiunque ritenga di avere talento nel-la poesia, nella musica, nella prosa, neldesign eccetera, e voglia confrontarsicon le nuove frontiere del marketing2.0. nc

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Un’immagine della campagna 'Piaceri Mediterranei' per Eurospital

Due soggetti delle campagneautopromozionali Aipem-Vodu

(2009–2010)

La vera comunicazione si fonda sulla rela-zione?hmc-heartmindcreativity ne è convin-ta e lo dice, forte e chiaro, a partire dal no-me stesso. "Cuore, mente e creatività nonsono soltanto il nostro marchio, ma con-cetti che dicono molto di quel che faccia-mo e dei principi che ci ispirano" affermaPaolo Ferretti, amministratore delegatodell'azienda.Il riferimento principe è all'emozione e al-l'empatia: la necessità di creare tra agen-zia e cliente un rapporto fondato sulla fi-ducia, sulla comprensione delle esigenzespecifiche e sulla volontà di porre il consu-matore al centro della comunicazione. Equesto è possibile solo attraverso un cam-biamento strategico: con una comunica-zione che crea con il consumatore un con-tatto diretto e reale, un dialogo che si svi-luppa nel tempo.

È finita quindi l'epoca dell'advertising clas-sico? "Diciamo che la comunicazione si staevolvendo – sostiene Marco Fontanesi,socio e account –. Affissioni, inserzioni,spot radio e tv non sono più sufficienti araggiungere il pubblico: hmc-heartmin-dcreativity offre una comunicazione in-tegrata che utilizza i mezzi classici a sup-porto di azioni e attività che generino

contatto diretto tra brand e consumato-re. La creatività è quindi al servizio di que-sta visione strategica. Lungimiranza e ca-pacità di rimanere attuali nel tempo fan-no la differenza. La comunicazione devecreare una storia, essere semplice, ina-spettata, concreta e credibile. E, soprat-tutto, deve trovare sempre la via giustaper emozionare".

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Il board di direzione dell'agenzia: da sinistra,Paolo Ferretti, Marco Fontanesi,

Sebastiano Bergamasco

HMC: SÌ, LE RELAZIONI PAGANO ATTIVA DA OLTRE VENT'ANNI NEL MONDO DELLA COMUNICAZIONE,

HMC-HEARTMINDCREATIVITY SI FA PORTAVOCE DI UNA FILOSOFIA CHE CREA UN

RAPPORTO DIRETTO TRA AZIENDA E CONSUMATORE: IL MARKETING RELAZIONALE.

NON PIÙ TEORIA, MA PRASSI CHE GARANTISCE VANTAGGI CONCRETI. LO DIMOSTRANO

LE CASE HISTORY THUN, LOACKER, FEDERAZIONE LATTERIE ALTO ADIGE, SPEEDO E LEE

JEANS, RACCONTATE DALL'AD PAOLO FERRETTI, E DA MARCO FONTANESI, SOCIO

DELL'AGENZIA.

THUNity 2010Nata nel 2006 come community sms diTHUN - l'azienda altoatesina leader nellaceramica artigianale e negli oggetti da re-galo di qualità - THUNity si è sviluppatanel giro di quattro anni coinvolgendo unnumero di consumatori e di punti venditasorprendenti: 500.000 soci, profilati spon-taneamente e 900 shop coinvolti. L'idea dipartenza era quella di legare il consumato-re al singolo negozio, dandogli la possibili-tà di avere il suo punto vendita di fiduciae di stringere con esso una relazione di lun-ga durata.Il progetto si è poi sviluppato coniugandoalla promozione del punto vendita, attivi-tà di above e below the line, integrandol'advertising classico con le possibilità of-ferte dai nuovi media. Si è arrivati così adun 2010 costellato di iniziative legate a ri-correnze importanti ed alle stagioni, pro-mosse da una comunicazione che agivacontemporaneamente a livello nazionale elocale. San Valentino, Festa della Mamma,primavera ed autunno... in ogni momentodell'anno il punto vendita - presidio terri-toriale dell'azienda - è divenuto e divieneil punto di contatto col consumatore; lapresentazione di prodotti in edizione limi-tata si alterna a particolari promozioni. Ognimomento dell'anno viene celebrato con

una “shopping bag limited editon”a tema eda un concorso via sms che offre ai consu-matori la possibilità di vincere il party del-l'anno: quello che celebra in una cornice dafavola il 60° anniversario dell'azienda.E tutto questo viene coadiuvato da una co-municazione "geolocalizzata" che con spotradio e tv, inserzioni ed affissioni, contri-buisce a trasmettere i valori aziendali a 360°e ad incrementarne il fatturato.

Loacker Gran Pasticceria: "Concorso ladolcezza vince"La collaborazione con Loacker – aziendaleader nel settore wafer – è stata inaugu-rata dal concorso “La dolcezza vince”, na-to con un duplice scopo: da una parte, sup-portare le vendite e l’awareness su scalanazionale della linea premium di Loacker,Gran Pasticceria; dall’altra, dar vita ad undatabase di contatti profilati e geolocaliz-zati, da utilizzare per future azioni di mar-keting relazionale.Il concorso – attivo per tutto il 2010 – pre-vede una meccanica semplice ed immedia-ta che permette di partecipare tramite sms,telefono o web, grazie a speciali codici, pre-senti sulle confezioni di Gran Pasticceria.Questo, insieme a premi accattivanti (pro-dotti Loacker, chiavette usb e vacanze wellness in Alto Adige), ha contribuito ad

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Nata nel 2006,THUNity, la communityTHUN, si è sviluppata nel giro di quattro annicoinvolgendo un numero di consumatori e di

punti vendita sorprendenti (500.000 soci e900 shop coinvolti), supportata da una

comunicazione "geolocalizzata" con spotradio e tv, inserzioni ed affissioni, che

contribuisce a trasmettere i valori aziendali a360° e incrementarne il fatturato

HMC

Via Castel Roncolo, 10 - 39100 Bolzano

Tel. 0471 980000 Fax 0471 977 666

www.hmc.it (http://www.hmc.it);

[email protected]

Board di direzione: Paolo Ferretti, Marco

Fontanesi, Sebastiano Bergamasco.


Addetti: 35.

Fatturato 2009: 3.4 milioni di euro.

Servizi offerti: consulenza strategica e

di comunicazione; ideazione e sviluppo

creatività per progetti di comunicazione

above e below the line; packaging; corporate

design e corporate identity; sviluppo di

materiali per above e below the line;

pianificazione media; sviluppo e controllo

produzione; web design.

Clienti: THUN, ITAS Assicurazioni, Finstral,

Federazione Latterie Alto Adige, Loacker,

Lee Jeans, Speedo, Mottolino, Microgate,

Giovanni Rana, Rossimoda, Cantine Rotari.

un risultato al di sopra delle aspettative: lacreazione, in pochi mesi, di un database dioltre 50.000 contatti profilati, pronto perazioni one-to-one geolocalizzate.Una tale base di contatti ha permesso dipartire subito con l’implementazione di at-tività di marketing relazionale, volte a coin-volgere e coccolare i clienti, creando un le-game solido fra loro ed il brand Loacker.Al momento si prevede l’invio di sms e mailnon solo informative sui nuovi prodotti, ma

soprattutto dal forte impatto emotivo: au-guri per il compleanno del cliente, sugge-rimenti su come “regalare dolcezza” allepersone care, ecc.Tutto ciò è ovviamente solo l’inizio, un ot-tima base di partenza per dar vita ad unavera community, da coinvolgere ed utiliz-zare come ambasciatrice entusiasta delbrand.

Federazione Latterie Alto Adige e TeamLatteIl 2010 resterà a lungo nella memoria de-gli amanti del latte altoatesino: fino al 31dicembre infatti, si svolgerà il concorso“Entra nel Team Latte e vinci!”, voluto dal-

la Federazione Latterie Alto Adige insiemead hmc-heartmindcreativity per sensibiliz-zare gli altoatesini sulla qualità dei prodot-ti lattiero-caseari della loro terra.Il progetto – che si sviluppa su scala regio-nale – è partito nel 2008, con l’ideazionedi un’ambasciatrice dei valori del latte, lamucca-mascotte Dolomilla ed è prosegui-to con un concorso che si sviluppa onlinesu un portale dedicato ed è supportato of-fline da inserzioni, redazionali e spot radio.L’intera operazione vuole emozionare ecoinvolgere l’utente, offrendogli la possibi-lità di “fare la differenza”: per partecipareinfatti, basta visitare il sito internet www.il-miolattealtoadige.it, iscriversi al “Team LatteAlto Adige” e dichiarare il proprio amore allatte altoatesino.Le frasi sono votate sia dagli iscritti al sitoche da una giuria di qualità, con la possi-bilità di vincere interessanti premi “altoa-tesini”.In più, a dimostrare ancor di più la voca-zione “interattiva” del progetto, i primi 5classificati potranno divenire i testimonialdella campagna di comunicazione previstaper il 2011.

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Il progetto relazionale per la FederazioneLatterie Alto Adige è partito nel 2008, con

l’ideazione della mucca-mascotteDolomilla, ed è proseguito fino al 2010 con

un concorso online, supportato offline dainserzioni, redazionali e spot radio

Il concorso “La dolcezza vince” Loacker ènato con un duplice scopo: supportare levendite e l’awareness su scala nazionaledella linea premium Gran Pasticceria, einsieme dare vita a un database di contattiprofilati e geolocalizzati, da utilizzare perfuture azioni di marketing relazionale

Nei prossimi anni il “Team Latte Alto Adige”rappresenterà una preziosa risorsa per lacomunicazione della Federazione: avremoinfatti a disposizione un database di con-tatti profilati e naturalmente interessati alprodotto, una community da informare ecoinvolgere in nuove iniziative, da viziarecon offerte esclusive, da far crescere grazieal passaparola e ad altre azioni future.Avremo così la possibilità di sviluppare unsolido rapporto di fiducia fra brand e clien-ti, nel pieno rispetto dei dettami del mar-keting relazionale. Naturalmente, con tut-ti i vantaggi che ne deriveranno.

Speedo – Sfida il Nuotatore e vinci!Con l’occasione dei mondiali di nuoto diRoma 2009, Speedo ha fatto ai propri clien-ti (e potenziali tali) una proposta davveroallettante: partecipare ad un concorso sem-plice e diretto, con la possibilità di scende-re in vasca con “il Nuotatore”, FilippoMagnini, testimonial italiano del brand lea-der mondiale nel settore dell’abbigliamen-to per piscina (tecnico e non).La meccanica scelta è stata quella – imme-diata – dello “scratch & win”: a fronte diun acquisto di prodotti Speedo, il clientericeveva una card con un codice segreto.

Per partecipare bastava inviare un sms adun apposito numero, indicando tale codi-ce ed i propri dati.L’azione si è sviluppata soprattutto sui pun-ti vendita e nelle più importanti piscined’Italia; inoltre, è stata supportata onlinecon banner ed una massiccia presenza suisocial network (con anche una paginaFacebook, ancora attiva ed in continuo svi-luppo) ed offline con inserzioni ed affissio-ni dinamiche.Anche in questo caso hmc-heartmindcrea-tivity è riuscita a costruire un database geo-localizzato, dedicato alla creazione di unsolido legame brand-cliente, nonché a da-re un aiuto concreto al trade, supportandoazioni di comunicazione direttamente col-legate ai singoli punti vendita.

Lee Jeans. Urban MobiLEEty: buy andgo!Il primo passo nella definizione di un soli-do database di contatti per Lee Jeans è par-tito da una collaborazione con i maggioriCoin di tutta Italia: a maggio e giugno 2010,il concorso “Urban MobiLEEty: Buy and Go!”ha premiato i possessori di Coincard chesceglievano di acquistare un prodotto Leecon la possibilità di partecipare ad un con-corso “scratch & win”, con in palio delleesclusive Folding Bike Dahon.Anche in questo caso infatti, ad ogni ac-quisto Lee, corrispondeva una card con uncodice segreto da inviare ad un appositonumero, accompagnato dai propri dati.Il database così inserito – come semprecompletamente geolocalizzato – si inseri-sce perfettamente nelle logiche di marke-ting relazionale che guideranno le futureazioni del brand americano sul territorioitaliano, sviluppate insieme ad hmc-heart-mindcreativity. nc

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Attraverso il concorso Speedo “Sfida ilnuotatore” (in occasione dei Mondiali di

Nuoto di Roma, nel 2009), hmc-heartmindcreativity è riuscita a costruire un

database geolocalizzato, dedicato allacreazione di un solido legame brand-

cliente, nonché a dare un aiuto concreto altrade, supportando azioni di comunicazione

direttamente collegate ai singoli puntivendita

In collaborazione con i maggiori Coind'Italia, l'iniziativa “Urban MobiLEEty: Buy

and Go!” ha premiato i possessori diCoincard che acquistavano un prodotto Lee

con la possibilità di partecipare a unconcorso “scratch & win”, primo passo nelladefinizione di un solido database di contatti

profilati e geolocalizzati

Negli Anni Ottanta era poco più gran-de di una cartolina. Poi divenne un ve-ro e proprio depliant e cominciò a dif-fondersi nelle case degli italiani. Oggi,stando alle ultime indagini di mercato,la pubblicità non indirizzata è uno deimezzi pubblicitari più efficaci con cui iproduttori comunicano ai consumato-ri, seconda soltanto – nel ricordo spon-taneo dei destinatari stessi – alla tele-visione, ma davanti a riviste, quotidia-ni, poster stradali e web.Proprio perché fermamente convintanelle potenzialità del mezzo, PosteItaliane ha deciso di lanciare la nuo-va gamma PostaZONE.

Un mezzo dalle grandi potenzialitàÈ indubbio, infatti, che la posta commer-ciale sia diventata un mezzo pubblicitarioa tutti gli effetti e come tale abbia acqui-sito un ruolo sempre più importante e stra-tegico nei piani di comunicazione delleaziende. Negli ultimi anni questo mercatoha presentato interessanti tassi di crescitae, per il futuro, promette importanti pro-spettive e evoluzioni.In questo contesto la Grande Distribuzionerecita un ruolo dominante, in quanto con-sidera la posta pubblicitaria non indirizza-ta il mezzo di comunicazione ideale per co-struire relazioni efficaci tra punto venditae cliente. Ma più di tante parole, a traccia-re un quadro chiaro e a tratti sorprenden-te sulla posta non indirizzata sono le evi-denze numeriche che scaturiscono dall’in-dagine Audimail di Gfk-Eurisko del 2009sulla misurazione della comunicazione po-stale in Italia.Qualche esempio? Di tutte le comunica-zioni non indirizzate che arrivano nella cas-setta postale, ben il 78% vengono esami-nate e di queste il 77,9% suscitano un qual-che interesse.

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La gamma PostaZONE è costituita daquattro nuovi servizi che presentano

caratteristiche con performance econdizioni economiche adatte alle diverse

esigenze di comunicazione

POSTAZONE: EFFICACIA SENZA INDIRIZZO GRAZIE ALLA NOVITÀ 2010 DI POSTE ITALIANE LA CORRISPONDENZA

NON INDIRIZZATA CAMBIA VOLTO. LA NUOVA GAMMA È COMPOSTA DA

QUATTRO SERVIZI DI RECAPITO NON INDIRIZZATO PER COMUNICAZIONI A

CONTENUTO COMMERCIALE, PUBBLICITARIO, PROMOZIONALE E

INFORMATIVO CON CUI SPEDIRE E DISTRIBUIRE ALL’INTERNO DI ZONE

DEFINITE, FINO AL SINGOLO NUMERO CIVICO, SU TUTTO IL TERRITORIO

NAZIONALE

Ma quanto tempo dedichiamo alla letturadegli invii non indirizzati? Chi apre e esa-mina una comunicazione non indirizzatadedica alla lettura in media 3,6 minuti. Unlasso di tempo davvero considerevole, spe-cie se paragonato con i 5-7 secondi dedi-cati a un annuncio sulla stampa, ai 10 se-condi dello spot televisivo o agli 1,7 secon-di di un’affissione.Il dato più eclatante, però, è senza dubbioquello riguardante le azioni intraprese: il36,8% degli invii esaminati e letti (ndr: traquelli che richiedono azioni al destinata-rio), ha generato l’azione richiesta, e addi-rittura l’81,5% delle azioni generate corri-sponde all’acquisto di uno dei prodotti oservizi pubblicizzati.

PostaZONE. La nuova offerta diPoste ItalianeLa gamma è costituita da quattro nuo-vi servizi e presenta caratteristiche conperformance e condizioni economiche

adatte alle diverse esigenze di comu-nicazione; in particolare:

• PostaZONE Contact per raggiungere target numerosi a basso co-sto contatto, anche con mailing creativi.

• PostaZONE Smartper comunicazioni rapide e mirate, anche alsingolo civico.

• PostaZONE Premium - Cassetta Personale per comunicazioni particolarmente selettive ri-volte ai soli civici privi di cassette condominiali.

• PostaZONE Premium - RecapitoProgrammatoper ottimizzare il timing e l'efficacia dellacampagna, concentrando il recapito in 2giorni feriali consecutivi a scelta

La prima fase del lancio della gamma è giàiniziato a luglio con PostaZONE Contact

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La distribuzione della corrispondenza PostaZONE arriva a un livello di precisione pari al singolo civico: il suo modello distributivopermette infatti di spedire posta non indirizzata identificando le aree di maggior interesse, eliminando quelle fuori target

POSTE ITALIANE

Viale Europa, 190 - 00144 Roma

Tel. 06 5958.1 - Fax 06 5958.9100

www.poste.it

Board di direzione: Giovanni Ialongo,

presidente; Massimo Sarmi, amministratore

delegato.

Servizi offerti: ampia gamma di servizi e

prodotti integrati postali, finanziari, logistici

e di telefonia mobile.

Anno di fondazione: Poste Italiane SpA

dal 1998.

Fatturato 2008: 17.852 milioni di euro.

Addetti: circa 155mila dipendenti.

Clienti: circa 32 milioni.

che introduce nuove caratteristiche di ser-vizio e nuove modalità di pagamento. Nel2011 verranno lanciati PostaZONE Smart,PostaZONE Premium CassettaPersonale e PostaZONE PremiumRecapito Programmato.

Un poker di novitàMa vediamo come si sostanzia, nel par-ticolare, la nuova gamma PostaZONE,nata con l’obiettivo di offrire servizidifferenziati e segmentati in base alleesigenze della domanda. Innanzituttocondizioni di accesso al servizio piùsemplici e prenotazione della data direcapito, infatti, il cliente che prenotacon sufficiente preavviso la consegnadei materiali a Poste Italiane potrà sce-gliere la data di distribuzione sul terri-torio.In secondo luogo un modello distribu-tivo caratterizzato da recapito con gra-nularità massima fino al singolo nume-ro civico. Che cosa vuol dire? Chi vuo-le spedire posta non indirizzata, iden-

tificando specifiche aree geograficheche riscuotono maggior interesse e al-lo stesso modo eliminandone altre fuo-ri target, può chiedere la distribuzionedella corrispondenza ad un livello diprecisione pari al singolo civico.In terzo luogo con tempi di recapito no-tevolmente ridotti o come nel caso delrecapito programmato concentrati indue giorni consecutivi a scelta del clien-te.Infine con un nuovo sistema di traccia-tura della consegna fino al centro didestinazione e con la possibilità di ave-re un report sull’avanzamento e chiu-sura della campagna.

La gamma PostaZONE nel dettaglioVediamo qualche esempio pratico chia-rificatore.Voglio libertà di formati e affidabilitàdel recapito di Poste Italiane al migliorcosto contatto? Bene, la soluzione èPostaZONE Contact: prodotto di en-trata della gamma, oltre ad offrire il re-capito nel rispetto dei livelli di serviziostabiliti da Poste Italiane permette diavere anche un report sintetico sulleconsegne dei materiali a fine campa-gna.Altra esigenza: devo comunicare sola-mente su specifiche aree di interessevicino ai miei punti vendita? Allora scelgo PostaZONE Smart checonsente di selezionare in anticipo de-

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Nata con l’obiettivo di offrire servizi differenziati e segmentati sugli effettivi bisogni della domanda, la gamma PostaZONE offre un nuovosistema di tracciatura della consegna fino al centro di destinazione e la possibilità di avere un report sull’avanzamento e chiusura dellacampagna

terminate aree di distribuzione in cuila consegna della corrispondenza puòarrivare fino al singolo numero civico.Se a queste caratteristiche voglio ag-giungere un elemento che incrementiancora di più l’efficacia della distribu-zione, il prodotto ideale saràPostaZONE Premium CassettaPersonale, grazie al quale posso pia-nificare la distribuzione degli invii esclu-dendo le cassette condominiali oppu-re inserendo in queste quantitativi pre-definiti dal cliente.In pratica, con PostaZONE PremiumCassetta Personale si ottengono dueimportanti vantaggi: il cliente riesce aridurre i costi di stampa (vengono stam-pati solo gli invii destinati alle casset-te personali) e il recapito avviene solodove è presente il target selezionato.Il risparmio sui costi e il miglior ritor-no sugli investimenti creano un circo-lo virtuoso, che favorisce la possibilitàdi reinvestire migliorando sempre piùqualità, quantità e l’efficacia delle cam-pagne seguenti.E se invece volessi ottimizzare l’effica-cia di una campagna multimediale, di-stribuendo gli invii in simultaneità conaltri media e nei due giorni preceden-ti il periodo promozionale? ConPostaZONE Premium RecapitoProgrammato è possibile concentra-re la distribuzione degli invii (di pesofino a 20 gr.) in due giorni consecutiviferiali scelti dal cliente.Il Recapito Programmato è utile per tut-ti quei settori (grande distribuzione, au-tomotive, abbigliamento, arredamen-to, elettronica di consumo e persona-

le care) in cui il timing di recapito ri-sulta fondamentale per il successo del-le attività di promozione in quanto didurata limitata. Per esempio la distri-buzione di invii con le offerte del we-ek-end, oppure l’organizzazione di unevento per l’apertura di un punto ven-dita o per consentire test di prodotto(es. test drive); questi mailing se effet-tuati nei giorni strategici prima dellapromozione, sostengono alla perfezio-ne la diffusione di informazioni e l’esi-genza dei punti vendita di avere la mas-sima affluenza di clienti.

In viaggio.La gamma PostaZONE presenta novi-tà anche sotto l’aspetto dei servizi avalore aggiunto. Con il nuovo serviziodi trasporto (a pagamento) EMB (ExtraMacro Bacino) le grandi aziende ope-ranti su tutto il territorio nazionale po-tranno consegnare gli invii presso ununico Centro di Accettazione e lascia-re che Poste Italiane li trasporti in tut-te le aree di distribuzione interessate.Con PostaZONE finalmente esiste unagamma di servizi di posta non indiriz-zata ideata per rispondere alle esigen-ze sempre più evolute della domanda;

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Con il nuovo servizio di trasporto ExtraMacro Bacino le aziende operanti su tutto ilterritorio nazionale potranno consegnare gliinvii presso un unico Centro di Accettazione

e lasciare che Poste Italiane li trasporti intutte le aree di distribuzione interessate

un tassello in più nell’offerta innovati-va di Direct Marketing di Poste Italiane.Per maggiori informazioni e per cono-scere tutte le caratteristiche, i prezzi, iformati, le quantità, i tempi di conse-gna e le limitazioni ai serviziPostaZONE è possibile consultare il si-to www.postedm.it. nc

Intervista a Domenico Mancini, diretto-re commerciale Business Internationale responsabile WhosWho.it.

WhosWho.it è uno dei servizi di punta diBusiness International. Prima di parlar-ne nel dettaglio potete dirci qualcosa dipiù su 'chi è' la vostra società, quali ser-vizi offre e a quale tipologia di interlo-cutori di rivolge? Business International è la società di infor-mazione, formazione e consulenza leaderin Italia nell’ideazione e realizzazione dieventi istituzionali e di management.

Presente sul mercato dal 1987, ad oggi rea-lizza circa 250 eventi l’anno in diverse areetematiche (Amministrazione, Finanza &Controllo; Banche & Assicurazioni; Energia& Ambiente; Information Technology;Telecomunicazioni; Risorse Umane; Marketing;ecc.. ), oltre l’ormai nota Tavola Rotonda con ilGoverno Italiano. Da luglio 2008 è entrata a farparte del Gruppo Fiera Milano.

Veniamo a WhosWho.it,un database checontiene i riferimenti sulle principali im-prese operanti in Italia e sul loro mana-gement. Quali sono i suoi punti di forzae le caratteristiche per le quali si diffe-renzia da altre 'liste' similari? Nostro primo tratto distintivo e punto diforza è l’aver focalizzato l’attenzione nonsui grandi numeri in database, come mol-ti altri, bensì (ad oggi) sulle prime 45milaaziende italiane, selezionate inizialmenteper fatturato ed esplorate per individuareall’interno degli organigrammi aziendali, isingoli decision maker. Questo perché ab-biamo scelto la garanzia della qualità e del-la profilazione dei dati, fondamentali in pri-mis per il nostro core business.

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Domenico Mancini, direttore commercialeBusiness International e responsabile

WhosWho.it

WHOSWHO.IT: FOCUS SUI MANAGER ITALIANIIL DATABASE WHOSWHO.IT È NATO NEL 2000 PER DARE MAGGIORE IMPULSO ALLE

ATTIVITÀ DI BUSINESS INTERNATIONAL, SOCIETÀ DEL GRUPPO FIERA MILANO, LEADER

IN ITALIA NELLA REALIZZAZIONE DI EVENTI ISTITUZIONALI E DI MANAGEMENT, E PER

SUPPORTARE LA CREAZIONE DI UN NETWORK DI MANAGER DI GRANDI E MEDIE

REALTÀ AZIENDALI CON CUI CREARE UN BENCHMARKING COSTANTE.

Whoswho.it si differenzia infatti dai 'com-petitor' già per le sue origini: l’idea è natanel 2000 con l’obiettivo di dare maggioreimpulso alle attività di BusinessInternational, sia per la promozione deglieventi sia come supporto alla creazione diun network di manager di grandi ma an-che medie realtà aziendali con cui creareun benchmarking costante. Non trovandodisponibile sul mercato un database che ri-spondesse alle nostre esigenze, abbiamopensato di internalizzare l'asset.

Due problematiche particolarmente'calde', quando si parla di liste e di data-base profilati, sono quelle relative al-l'aggiornamento delle informazioni equelle legate alla tutela della privacy.Come affrontate e risolvete entrambe? La profilazione dei dati è affidata ad unContact Center specializzato che ag-giorna e profila i dati costantementegrazie alle attività di informazione epromozione delle iniziative di BusinessInternational (circa 250 eventi l’annosu 240mila nominativi): un lavoro in-cessante e continuo che garantisce at-

tendibilità e sicurezza del dato.

All'interno dell'offerta B2B di BusinessInternational c'è anche un servizio com-pleto per tutte le attività legate alla rea-lizzazione di campagne di DirectMarketing. Quali sono le sue caratteri-stiche? Il 'servizio completo' compren-de anche la creatività? La creatività la lasciamo al cliente: il clien-te sa chi è il suo target e come comunica-re con lui. Noi siamo un 'braccio operativointelligente' che lavora con l’obiettivo dimassimizzare i ritorni della campagna B2B,offrendo strumenti che consentono di mo-nitorare e migliorare costantemente i ri-sultati.

Alla luce di quanto appena detto, il vo-stro posizionamento è concorrenziale aquello delle 'tradizionali' agenzie di DMo lavorate in partnership con loro? No, non siamo in concorrenza.Avere in da-tabase il dettaglio dei Direttori di Funzioneè un elemento che ci contraddistingue eche fa sì che il WhosWho.it sia utilizzatospesso ad integrazione e non in sostituzio-

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BUSINESS INTERNATIONAL

Via Isonzo 42/c - Roma

Tel. 06 845411 - Fax 06 85301046

[email protected]

www.businessinternational.it

www.whoswho.it

Board di direzione: Elido Fazi,

amministratore delegato.

Servizi offerti: Formazione per le aziende

- Eventi Istituzionali e di Management;

Consulenza.


ne delle altre banche dati.Sicuramente siamo un partner: abbiamolavorato, e lavoriamo, con tante agenzie,loro si occupano dei contenuti e noi di as-sicurare gli obiettivi! I nostri clienti sonoaziende sia grandi che di media e piccoledimensioni, operanti in particolare nel set-tore ICT, Forniture alle aziende e CorporateGift. nc

Oltre 240.000 Decision Maker

• 64.000 Top Manager

• 40.000 Direttori e responsabili Commerciali e Marketing

• 35.000 Direttori del Personale

• 34.000 Direttori dell’Amministrazione Finanza e Controllo

• 15.000 Direttori Relazioni Esterne

• 23.000 Direttori Sistemi Informativi

• 31.000 Direttori Acquisti, Logistica, Produzione, Stabilimenti

• 6.000 Direttori Ambiente, Qualità e Sicurezza

...e altre funzioni aziendali specifiche (Responsabile Antiriciclaggio, Private Banking,

Compliance, Basilea2, ecc.)

650

1100

5100

10.200

27.950

45.000 Aziende

500 mio €

250 mio €

50 mio €

25 mio €

Nonostante il perdurare di difficoltà nell’eco-nomia reale e nel mercato dei capitali, il pri-mo semestre di quest'anno ha mostrato i pri-mi, solidi segnali di ripresa anche per quantoriguarda gli investimenti in comunicazione.Lestime formulate da AssoComunicazione loscorso giugno, nell'ormai tradizionale appun-tamento con l'indagine predittiva“ComunicareDomani”, sono positive, anche se, come af-fermano gli autori della ricerca,quella che ab-biamo di fronte non sarà una ripresa veloce epasseggera,ma piuttosto “una crescita costan-te che ci porterà a recuperare i livelli d’inve-stimento del 2008 in quattro anni”.Ancora una volta, del resto, è stimato per ilcomparto delle “attività di marketing e comu-nicazione di relazione”un andamento miglio-re rispetto a quello dei mezzi classici: in estre-ma sintesi, la previsione per il 2010 porta aun'aspettativa di crescita pari all’2,5%, di cuibeneficeranno,anche se in misura diversa, tut-te le diverse discipline che lo compongono.Direct Marketing (+2,0%),Relazioni Pubbliche(+2,5%), Promozioni (+2,0%) ed Eventi(+7,0%) contribuiranno significativamentealla crescita del totale mercato della comuni-cazione, stimata complessivamente in un+2,1%. Tale performance si somma alla cre-scita registrata lo scorso anno: un trend che iricercatori spiegano con la capacità di questicanali d’investimento di alimentare la relazio-ne con il consumatore finale, consegnandobenefici in termini di engagement e/o influen-za sui processi decisionali di acquisto.In particolare, il Direct Marketing ricomincia acrescere dopo il rallentamento dello scorso an-no; la selettività delle azioni e la conseguenteefficienza restano il fattore critico di successo.

Positivo l’andamento delle Relazioni Pubbliche,il cui dato,confrontato anche con Assorel,evi-denzia una crescita legata non solo al crisismanagement ma al complesso delle attività.Crescono anche le Promozioni – quelle rivol-te al consumatore e quelle destinate al trade– che continuano a essere usate dalle azien-de in questa fase di difficoltà economica.Per gli Eventi il trend è ancor più vivace, lega-to alla maggiore attenzione delle aziende perun contatto più diretto e immediato con ilproprio pubblico.

Data la crescente integrazione fra tutte que-ste attività,AssoComunicazione ha deciso dimettere in cantiere una ricerca che indaghimeglio sia la dimensione, sia la sovrapposizio-ne effettiva fra le diverse discipline. Ne dare-mo certamente conto al prossimo appunta-mento con questo Speciale NC. nc

nc_speciale marketing relazionale_il mercato

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SECONDO LE STIME DI ASSOCOMUNICAZIONE, ANCHE NEL 2010 GLI INVESTIMENTI IN “ATTIVITÀ DI MARKETING E IN COMUNICAZIONE DI RELAZIONE” CRESCERANNO MEDIAMENTE PIÙ DI QUANTO NONACCADRÀ NEL SETTORE DEI MEZZI CLASSICI. UN +2,5% COMPLESSIVO CUI CONTRIBUIRANNO TUTTELE DIVERSE DISCIPLINE: DIRECT MARKETING (+2,0%),RELAZIONI PUBBLICHE (+2,5%), PROMOZIONI(2,0%) ED EVENTI (7,0%).

Stampa QuotidianaStampa Periodica

Totale StampaTelevisioneRadioCinemaEsternaDigitaleTotale Mezzi “classici"Costi di produzioneTotale Area “classica”Direct MarketingPromozioniRelazioni PubblicheEventiTotale Marketing eComunicazionedi RelazioneTotale Generale

2010

1.383960

2.3434.906

58956

624987

9.505849

10.3544.9984.4882.2041.231

12.920

23.274

∆∆%

-1,0-9,3-4,63,92,81,81,0

11,72,11,32,12,02,02,57,02,5

2,3

IL MERCATO DELLA COMUNICAZIONE IN ITALIA

Fonte:“Comunicare Domani”,30 giugno 2010 - Previsione 2010 in milioni di euro;variazione 2010 vs.2009 (tassi nominali)

MENO CLASSICA, PIÙ RELAZIONI

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Speciale marketing relazionale

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