PMI-NIC® Tutti i diritti riservati IT Governance, Outsourcing e Porfolio/Project Management IT Governance, Outsourcing e Porfolio/Project Management ValIT ValIT ™ ™ e Project Management: e Project Management: le indicazioni di le indicazioni di ValIT ValIT ™ ™ per ripensare il governo di per ripensare il governo di progetti e portfoli in Azienda progetti e portfoli in Azienda Manno, Mercoledì, 21 Gennaio 2009 Maria Cristina Barbero, Maria Cristina Barbero, MBA, PMP MBA, PMP ® ® Vice Presidente Tesoriere Vice Presidente Tesoriere PMI PMI Northern Northern Italy Italy Chapter Chapter
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IT Governance, Outsourcing e Porfolio/Project ManagementIT Governance, Outsourcing e Porfolio/Project Management
ValITValIT™™ e Project Management: e Project Management: le indicazioni di le indicazioni di ValITValIT™™ per ripensare il governo di per ripensare il governo di
progetti e portfoli in Aziendaprogetti e portfoli in Azienda
Manno, Mercoledì, 21 Gennaio 2009
Maria Cristina Barbero,Maria Cristina Barbero, MBA, PMPMBA, PMP®®Vice Presidente TesoriereVice Presidente Tesoriere PMI PMI NorthernNorthern ItalyItaly ChapterChapter
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Contenuti
Obiettivi dell’interventoIl Project Management Institute ed i PMI’s Standards
ValIT 2.0 e Project Management
Possibili sinergie
Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management
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Obiettivi dell’intervento
Informare – Introdurre il Project Management Institute e far conoscere ai soci AIEA e agli ospiti il patrimonio di informazioni disponibile nella PMI’s Library of Standards
Proporre – Indirizzare l’utilizzo all’interno delle proprie organizzazioni e progetti dei PMI’s Standards a supporto ed in integrazione di ValIT™
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Contenuti
Obiettivi dell’intervento
Il Project Management Institute ed i PMI’StandardsValIT 2.0 e Project Management
Possibili sinergie
Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management
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Il Project Management Institute (1/2)
Il Project Management Institute (www.pmi.org) – Fondato nel 1969 - Propone lo standard del PMBOK®, su cui sono basati i programmi di certificazione personale e di accreditamento di scuole di formazione e di università.
L’International Project Management Association (www.ipma.ch) –Dal 1965 - Propone l’IPMA Competence Baseline ed un programma di certificazione a quattro livelli. Alleanze in SouthAfrica e Australia
PRINCE2 – “PRINCE remains in the public domain and copyright is retained by the Crown. PRINCE is a registered trademark of OGC (the Office of Government Commerce)” Dal 1996 PRINCE2(www.prince2.com) propone due livelli di certificazione(Foundation, Practitioner).
L’American Society for Quality (www.asq.org) ha pubblicatoQuality Management – Guidelines to quality in project Management. Piena compatibilità con PMBOK®.
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Il Project Management Institute (2/2)
Il PMI è in molti paesi del mondo la più importante associazione di Project Management: 283.321 soci nel mondo ad Ottobre 2008, Ottobre 2008 / Ottobre 2007 13,4 %
Il PMBOK®nelle sue varie versioni è in circolazione in circa 2.648.566 copie
I professionisti certificati PMP® nel mondo sono circa 306.706 ad Ottobre 2008, in Italia sono circa 1500,
la sede centrale del PMI è in Pennsylvania (USA)
il PMI è presente in circa 50 paesi del mondo con oltre 250rappresentanze o chapters
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Gli Standard di PMI (1/3)
Gli Standard di PMI“A standard is a document established by consensus-basedprocess that provides guidelines, rules and characteristics for the topic it is covering”
Gli Standard di PMI sono raggruppati secondo le seguenti categorie:
Progetti
Programmi
Organizzazioni
Persone
Professione
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Board of Directors / CDA
CEO / ADCFO
Marketing & Sales
Produzione
Operazioni
Demand & Portfolio
Human Resources
PMO Operativi
Persone
Professione
Organizzazioni
Gli Standard di PMI (2/3)
Progetti
Programmi
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Progetti
Board of Directors / CDA
CEO / ADCFO
Marketing & Sales
Produzione
Operazioni
Demand & Portfolio
Human Resources
PMO Operativi
Programmi
Persone
Professione
Organizzazioni
The PMBOK® Guide Fourth Edition
The Standard for Program Management
Unified Project Management Lexicon
The Standard for Portfolio Management
Gli Standard di PMI (3/3)
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Gli standard di PMI e le organizzazioni
ProgettiThe PMBOK® Guide Fourth Edition
42 Processi, 9 Knowledge Areas, 5 Process Group. E’ il riferimento più accreditato nel mondo per i professionisti di Project Management
Certificazione – E’ il testo di riferimento per la preparazione alla certificazione PMP®
Project Management Information System – E’ il riferimento per le organizzazioni che approcciano la costruzione di un sistema di gestione progetti
Riferimento per lo sviluppo di metodologie personalizzate -“The PMBOK® Guide is not designed to function as a step-by-step how-to book, but rather to identify that subset of the project management body of knowledge that is generally recognized as good practices
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Gli standard di PMI e le organizzazioni
Il PMBOK (Project Management Body of Knowledge) descrive per processi, per aree di conoscenza e per gruppi di processi tutte le attività di Project Management.
Tools and Techniques
Inputs OutputsEsempio di Processo: Stima della durata delle attività
1. Elenco delle attività2. Vincoli3. Presupposti4. Requisiti di risorse5. Competenze delle
risorse6. Dati storici7. Rischi identificati
1. Stima della durata delle attività
2. Base delle stime3. Aggiornamenti
dell’elenco delle attività
1. Parere di esperti2. Stima per analogia3. Durata su base
quantitativa4. Tempo di riserva
Tools and Techniques
Inputs OutputsEsempio di Processo: Stima della durata delle attività
1. Elenco delle attività2. Vincoli3. Presupposti4. Requisiti di risorse5. Competenze delle
risorse6. Dati storici7. Rischi identificati
1. Stima della durata delle attività
2. Base delle stime3. Aggiornamenti
dell’elenco delle attività
1. Parere di esperti2. Stima per analogia3. Durata su base
quantitativa4. Tempo di riserva
(*) Immagini allineate al PMBOK Thid Edition
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Gli standard di PMI e le organizzazioni
The Standard for Program Management
Programmi
“Describe generally recognized good practices and place program management in the context of portfolio and project management” (123 pagine)
Relazione con Project Management e Portfolio Management: quando e perchè riferiri a standard diversi
Temi del Program Management:Benefits Management: Benefits Identification, Benefits Analysis; Benefits Planning; Benefits Realization; Benefits Transition
Program Stakeholders Management
Program Governance
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Gli standard di PMI e le organizzazioni
The Standard for Portfolio Management
Organizzazioni
“Describe generally accepted processes associated with portfolio management” (91 pagine)
Indirizzato a organizzazioni profit, noprofit e government2 Gruppi di Processi e 9 procssi:
Monitoring and Controlling Process Group: Portfolio Reporting a Review, Strategic Change
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Gli standard di PMI e le organizzazioni
Il gruppo di processi di Aligning diventa operativo ogni volta che l’organizzazione rivede i propri obiettivi strategici. La frequenza delle revisioni è generalemnte annuale, ma talvolta può essere semestrale o trimestrale.
Il gruppo di processi di Aligning diventa operativo ogni volta che l’organizzazione rivede i propri obiettivi strategici. La frequenza delle revisioni è generalemnte annuale, ma talvolta può essere semestrale o trimestrale.
Il gruppo di processi di Monitoring e Controllingdeve garantire che il portfolio nel suo complesso mantenga le performance richieste in aligning (metriche, valori).
Il gruppo di processi di Monitoring e Controllingdeve garantire che il portfolio nel suo complesso mantenga le performance richieste in aligning (metriche, valori).
(*) Immagini allineate alla V1 dello Standard
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Contenuti
Obiettivi dell’intervento
Il Project Management Institute ed i PMI’Standards
ValIT 2.0 e Project ManagementPossibili sinergie
Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management
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ValIT 2.0 e Project Management
ValIT 2.0 adotta linguaggio e terminologia “per progetti e programmi” non così evidente in CobiT4.1
Delivering Scope ManagementSchedule and budget Time & Cost ManagementAchieve a desired business outcome “The end is reached when the project’s objectives have been achieved...” (PMBOK®)
1
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ValIT 2.0 e Project Management
Sul fronte Project e Portfolio Management le Organizzazioni negli ultimi anni sono intervenute
Le strutture PMO collocate a diversi livelli delle Organizzazioni hanno contribuito ad instaurare una cultura di Project Management
La trasversalità e numerosità dei progetti e la necessità di controllare i costi hanno portato a:
Introdurre il concetto di portfolio e di programGestire la capacità produttiva (cfr PM3: Manage the availability of human resources)
2/a
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ValIT 2.0 e Project Management
Lo scope di un Portfolio non è univocamente identificato.
CEO
Marketing & Slaes
HR Risk Management CIO
Sviluppo Applicativo Ricerca &
InnovazioneOperazioni
Conti, Depositi
Anagrafe Crediti
Help Desk
Mainframe
Dipartimentali
Portfolio Management di tutti gli investimenti dell’Azienda
Portfolio Management di tutti gli investimenti IT
Portfolio Management di tutti gli investimenti IT Area
Sviluppo Applicativo
E’ opportuno partire da tutte le attività / progetti di una struttura con risorse definite: per esempio lo Sviluppo
Applicativo
2/b
I portfoli di progetti sono nati spontaneamente spesso per necessitàdi governance di costi e capacità produttiva a diversi livelli
dell’Organizzazione
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ValIT 2.0 e Project Management
Portfolio, Program e Project Management
Top-down - ValIT 2.0, sponsorizzata dalle strutture di Governance, arriva a parlare di Project Management a partire dalla necessità di assicurare “valore”
Bottom-up – Le strutture dell’Organizzazione già parlano un linguaggio Portolio_e_Project_Management-oriented :
Certificazioni, Formazione a vari livelli, Adozione di strumenti e metodologie
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Contenuti
Obiettivi dell’intervento
Il Project Management Institute ed i PMI’Standards
ValIT 2.0 e Project Management:
Possibili sinergieIntrodurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management
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ValIT 2.0 ed i PMI’s Standards: macro-mappatura
The Standard for Portfolio Management
The PMBOK® Guide Fourth Edition
The Standard for Program Management
Value Governance
Portfolio Management
Investment Management
Gli Standard di PMI arricchiscono I framework ITGII framework ITGI arricchiscono gli Standard di PMI
IT e non ITIT
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ValIT 2.0 ed i PMI’s Standards: macro-mappatura
The Standard for Portfolio Management
Value Governance
Portfolio Management
ValIT2.0 è evidentemente più completo dello standard PMI che di fatto copre solo la gestione di un generico portfolio
ValiIT2.0 ha un punto di vista “totale” su tutti gli investimenti IT.
Lo standard di PMI specializza/arricchisce le practices PM1, PM4, PM5, PM6, ma non copre il dominio Value Governance
ValIT2.0 dettaglia le responsabilità delle strutture dell’organizzazione rispetto ai tre domini, PMI no
ValIT2.0 istituzionalizza in modo chiaro:Il VMO Value Management Office – scelta mix di portfolio, governo del valore
Il PgMO Programme Management Office – lancio e gestione dei programmeIl PMO Project Management Office – supporto metodologico Project Management
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ValIT 2.0 ed i PMI’s Standards: macro-mappatura
Gli standard di PMI integrano in modo significativo il dominio dell’Investment Management
Gli standard di PMI propongono oltre ai processi una rassegna distrumenti e tecniche di Project Management particolarmente completa e riferita a tutte le 9 Knowlegde Areas
Gli standard di PMI sono adatti alla formazione e alla divulgazione: aiutano a diffondere cultura di Project Management
Il dominio dell’Investment Management è esplicitamente collocato nell’Organizzazione, gli standard di PMI restano generici in merito alle responsabilità enterprise
The PMBOK® Guide Fourth Edition
The Standard for Program Management
Investment Management
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Project Management in un mondo IT
Nel 2002 è stata divulgata una guida al Project Management per l’IT
Il testo fa esplicito riferimento al PMBOK
“This guide provides an overview of the competencies required to be an effective information technology (IT) project manager and offers guidance on how to develop these competencies”
“This guide will assist ISACA members, as well as those in general management and theIS audit profession, to assess their competency levels in the area of project managementand to determine where and how they should develop these skills.”
PMI-NIC® Tutti i diritti riservati
Contenuti
Obiettivi dell’intervento
Il Project Management Institute ed i PMI’Standards
ValIT 2.0 e Project Management:
Possibili sinergie
Introdurre ValIT2.0 valorizzando il Project Management
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Ipotesi di introduzione
ValIT2.0, in quanto Framework di Governance entra in Azienda “dall’alto”: istituzionalizzazione del VMO Value Management Office (attuali strutture Pianificazione e Controllo?)
Assessment attuali portfoli in essere a diversi livelli in Azienda
Assessment metodologie e strumenti di program e project management usati in Azienda
Copertura attuale del framework ValIT2.0
Re-istituzionalizzazione dei diversi PMO esistenti in un Office chesommi sia il PMO che il PgMO di ValIT2.0
Incarico a questa struttura di stabile come gestire il dominio di Investment di ValIT2.0 sulla base di standard specialistici di Project Management – PM Handbook? Strumenti?
Consolidamento processi a livello di VMO e impostazione primo portfolio
