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Carissime e carissimi,
vi inviamo alcune schede, che sintetizzano le nostre proposte e alcune modalità operative per lo
sviluppo del nostro Ateneo nei prossimi sei anni. Il programma è da intendersi come “documento
aperto”: una prima traccia di un piano strategico dell’Università da costruire insieme.
Siamo un Ateneo giovane e cresciamo in uno dei territori più difficili d’Europa: la nostra sfida è
più onerosa, ma anche più rilevante di quella di altre provincie. Siamo chiamati ad essere un punto
di riferimento, un modello di pubblica amministrazione, che si fondi su alcuni cardini:
semplificazione, partecipazione, merito, innovazione.
Immaginiamo un’Università dove si lavori bene e si sia rispettati. Nella nostra università, ciascuno,
in base alle proprie competenze, deve poter trovare un ambiente fertile per realizzare i propri
obiettivi professionali. Dobbiamo realizzare un Ateneo innovativo e inclusivo, che promuova il
benessere di ciascuno dei nostri studenti e di tutti i lavoratori, un Ateneo che possa costruire un
futuro sostenibile, che sostenga il talento, che assuma un’etica dell’eccellenza, che sappia
sviluppare il senso di appartenenza.
Facciamo di queste elezioni un’opportunità per proporre una visione a lungo termine.
Concentriamo le nostre energie per costruire un’Università migliore, non solo per noi stessi, che
operiamo ogni giorno in questa comunità accademica, ma per lo sviluppo dell’intero territorio. Il
modello tecnocratico che in Italia governa da anni la ricerca, la didattica e la terza missione sta
accumulando danni, impoverendo il Mezzogiorno e lasciando indietro migliaia di studenti e
giovani ricercatori. Dobbiamo avere il coraggio di invertire il declino, con una visione
dell’innovazione che abbia al centro le persone.
Lavorando bene e insieme possiamo accrescere il legame tra Università e città che ci ospita.
Favorire l’ampliamento di un’Università ‘diffusa’, valorizzando la nostra articolazione su più sedi
nella città di Foggia, con aule e laboratori aperti al territorio, con eventi e manifestazioni che
rendano l’Università un polo scientifico rigenerativo delle politiche culturali ed economiche del
territorio.
Si tratta di prendere atto dei processi evolutivi, ancora incerti e magmatici, dell’intero sistema
universitario italiano, di valutare le specificità del contesto locale e di prospettare conseguenti e
convenienti linee evolutive, avendo cura, non già di resistere e di sopravvivere, ma di avanzare nel
credito nazionale ed internazionale, perché l’Ateneo possa davvero connotarsi come cantiere di
progettazione avanzata e come laboratorio di proposte e sperimentazione. Questo è l’intento di
fondo: questo il proposito e la sfida che lanciamo.
Cari saluti,
Pierpaolo Limone
Agostino Sevi
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Elezioni del Rettore dell’Università di Foggia 2019-2025
Programma del candidato Rettore prof. Pierpaolo Limone
Scritto da Pierpaolo Limone e Agostino Sevi 1
INDICE
Servire il territorio
Persone prima di tutto: il patrimonio umano
Studenti e Alumni
Ricercatori, docenti e ruolo dei dipartimenti
Ricerca scientifica e terza missione
Offerta formativa e innovazione didattica
Accoglienza e inclusione
Semplificazione amministrativa e ICT
Ascolto, partecipazione e comunicazione
Questioni di genere e pari opportunità
Relazioni internazionali
Policlinico di Foggia
Biblioteche
Orientamento formativo e occupabilità
Sostenibilità
1 Nota di metodo: Il programma è stato scritto dai professori Pierpaolo Limone e Agostino Sevi; il testo è la
sintesi di due visioni complementari dello sviluppo dell’Ateneo. Le proposte raccolte sono il frutto dei
suggerimenti emersi durante i confronti realizzati nei mesi di maggio e giugno 2019 con tutta la comunità
accademica.
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Servire il territorio
L’Università di Foggia è una presenza vitale per il territorio. Un’interazione creativa fra Università
e territorio, fra scenari locali e internazionali, può favorire l’incontro e l’alleanza di intelligenze,
capaci di rigenerare i saperi, le conoscenze, le relazioni sociali e i fattori produttivi. Il nostro
territorio e la nostra epoca hanno bisogno di una cultura e di un sapere inclusivo, democratico,
pluralistico, che possano contrastare la cultura della faziosità e del conflitto, dell’illegalità
diffusa e della violenza, della prepotenza e della chiusura verso l’altro, il diverso, l’estraneo. In
tale direzione, l’Università getta il “cuore oltre l’ostacolo”, impegnandosi nella costruzione di un
patrimonio di conoscenze e di saperi condivisi, indipendenti, liberi, incardinati sui valori della
democrazia. Giustizia, dignità dei soggetti, esercizio della cittadinanza sono l’unica possibilità di
riscatto per questo territorio, che vede tragicamente crescere la criminalità e la povertà. Dobbiamo
sostenere la crescita di generazioni capaci di esercitare un pensiero critico costruttivo, creativo e
rigenerativo.
Ma non c’è trasformazione se, ancor prima, non ci sono un sogno e un progetto. E in tal senso,
l’Università ha una condizione privilegiata, perché dialoga con le giovani generazioni, che a noi si
rivolgono per la loro formazione professionale, per acquisire strumenti di lettura della realtà, e che
nel loro percorso sviluppano competenze relazionali ed emotive: per questo i progetti che
riguardano il rapporto con il territorio vanno fissati in un orizzonte di cambiamento, capace di
tracciare percorsi di sostenibilità nel tempo.
La nostra idea di cura e attenzione al territorio, in questo quadro di riferimento simbolico e
conoscitivo, incorpora e sviluppa i nuovi paradigmi di rete democratica della conoscenza, di
produzione di patrimoni culturali condivisi, di comunità solidale, di corresponsabilità. La nostra è
l’idea di un’Università diffusa capace di intercettare i bisogni della città e del territorio ampio
entro cui è inserita, che travalica i confini regionali per contribuire a una progressiva
rigenerazione del tessuto culturale, sociale e imprenditoriale.
In una realtà come la provincia di Foggia, la seconda più estesa territorialmente d’Italia,
l’istituzione universitaria non può attendersi dal contesto di riferimento speciali aiuti e
straordinari supporti, ma proprio per questo siamo ancora più motivati a cercare nuove piste
d’azione, perché è sempre possibile organizzarsi meglio, per imparare a offrire risorse,
sollecitazioni e margini di potenziale sviluppo.
Dobbiamo credere che mai come in questo momento storico, il sapere è potere e può dunque
mettere in moto convenienti processi di sviluppo: faremo in modo che il sapere si configuri come
potere e si determini come volere, ossia come operosa ricerca di proposte e di allestimento di
progetti.
L’Università può e deve collocarsi alla guida dei processi di crescita e di sviluppo, e lo deve fare in
spirito di servizio, secondo la logica dell’accoglienza e dell’inclusione.
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Persone prima di tutto: il patrimonio umano Il benessere organizzativo è al centro della nostra visione di Università: tutti i dipendenti devono
essere soddisfatti del proprio lavoro. Dobbiamo rimuovere gli ostacoli che impediscono di
collaborare efficacemente e incentivare il senso di appartenenza alla nostra comunità da parte di
tutte le componenti dell’Ateneo.
I processi amministrativi sono soggetti a frequenti e complessi mutamenti e dobbiamo garantire
una formazione continua di alto livello, non solo procedurale. Lo sviluppo del talento deve essere
sostenuto dalla possibilità di partecipare a corsi di formazione e perfezionamento che diano tutti
gli strumenti necessari a fronteggiare un mondo che cambia velocemente. Servono veri e propri
percorsi di accompagnamento all’innovazione, applicando modalità didattiche attive come outdoor
training. Dobbiamo, quindi, aumentare significativamente la dotazione finanziaria annuale per la
formazione e per la mobilità dei dipendenti. Inoltre, l’impegno e la dedizione, con cui il personale
tecnico e amministrativo si applica quotidianamente nel lavoro, deve trovare riscontro in
gratificazioni di natura economica, da lungo tempo attese.
L’Università è una comunità di persone, ciascuna con le sue attitudini, le sue competenze, le sue
aspirazioni: ogni compito e ogni funzione possono essere svolti con migliori risultati, se chi è
chiamato a svolgerli conosce e condivide l’obiettivo finale.
Il Rettore e il Direttore generale devono lavorare in sinergia e con uno spirito di piena
collaborazione. Il Direttore generale deve operare in piena autonomia nella gestione del personale
tecnico-amministrativo, ma in un quadro di azioni e di obiettivi delineati dagli organi d’indirizzo
politico-strategico dell’Ateneo (Rettore, Senato Accademico, Consiglio di Amministrazione). Il
Direttore generale deve privilegiare un coinvolgimento attivo e responsabile nell’affrontare le
questioni di interesse del personale tecnico-amministrativo, che devono essere avvertite come
questioni che riguardano l’intera comunità universitaria. Il Direttore generale deve ampliare gli
ambiti di consultazione, di confronto e di ascolto alle diverse aree amministrative operanti in
Ateneo e nelle strutture dipartimentali. Gli EP devono essere maggiormente coinvolti in tutti i
processi decisionali dell’Ateneo che hanno un impatto sulle politiche del personale.
Azioni:
- Realizzare una revisione della tecnostruttura tecnico-amministrativa che dovrà partire da
un’accurata definizione dei processi relativi alle strutture amministrative, in coerenza con gli
obiettivi strategici di Ateneo. Sarà realizzata un’attenta ricognizione dei carichi di lavori, delle
figure professionali e delle competenze esistenti. Il processo non dovrà limitarsi a una fotografia
statica del modello organizzativo, dovrà piuttosto mirare ad una valorizzazione dinamica del
personale, attraverso l’applicazione di un sistema di lavoro che consenta di sviluppare progetti
finalizzati al miglioramento dei servizi d’Ateneo, con il contributo di tutte le sue componenti. - Riconoscere e valorizzare competenze acquisite e maturate nel tempo dal personale tecnico e
amministrativo attraverso la ripresa delle progressioni di carriera verticali e orizzontali,
partendo dalla rielaborazione dei relativi regolamenti, anche per evitare inique situazioni in cui i
lavoratori possano ottenere ogni due anni la progressione economica penalizzando gli altri.
- Coinvolgere il personale tecnico-amministrativo in attività di progetto, come strumento strategico
che facilita il lavoro per obiettivi e anche come leva incentivante per tutto il personale, non solo
per chi opera in uffici ad alta progettualità esterna.
- Recepire nel regolamento di Ateneo per l’autofinanziamento quanto già messo in pratica da
alcuni dipartimenti, riconoscendo al personale tecnico e amministrativo, impegnato nelle attività
amministrative di supporto, una quota fissa svincolata dalla discrezionalità del responsabile di
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progetto. Abbinare a tale misura la rimodulazione della quota da destinare al fondo comune di
Ateneo, al fine di non premiare solo il personale “impegnato in prima linea”, ma anche quanti
contribuiscono comunque, sia pure in posizione più defilata, a far procedere spedita la macchina
amministrativa.
- Avviare una sperimentazione, non episodica, del “telelavoro” e del lavoro agile, che
opportunamente regolamentati, devono soccorrere, anche per periodi temporanei, le colleghe e i
colleghi che non possano svolgere la propria attività lavorativa presso la sede di competenza.
- Aumentare i fondi dedicati all’aggiornamento, moltiplicando le opportunità formative e
investendo su nuove metodologie didattiche.
- Potenziare il sistema di welfare aziendale. Sulla scorta degli interventi messi in campo negli
ultimi anni in tema di welfare è necessario riconoscere sussidi per sostenere i costi del
pendolarismo, stipulare convenzioni sanitarie, contribuire alle spese per gravi patologie e decessi.
Inoltre è necessario sostenere la realizzazione individuale e lo sviluppo di uno stile di vita sano
del dipendente attraverso sconti per l’iscrizione a palestre e società sportive, insieme alla
partecipazione ad attività culturali (cinema, teatro, etc).
- Offrire l’iscrizione gratuita dei dipendenti, e una tassa di iscrizione agevolata per i componenti
del nucleo familiare, ai corsi di studio universitari e post universitari organizzati dall’Università
di Foggia.
- Potenziare il servizio di counseling finalizzato all’individuazione, all’ascolto, alla consulenza e
alla gestione delle situazioni critiche segnalate da tutta la comunità accademica.
- Realizzare un asilo aziendale, una struttura di eccellenza che offrirà un servizio al territorio e
svolgerà la funzione di laboratorio didattico per gli studenti del corso di laurea in Scienze
dell’Educazione.
- Il welfare aziendale si esprime anche attraverso un corretto sistema di valutazione del merito.
Come tutti i documenti che impattano sulla vita lavorativa all’interno della comunità
universitaria, anche il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance (SMVP) sarà
rivisto in un’ottica partecipativa e tenuto stabile nel tempo.
- Procedere ad un corretto inquadramento dei “collaboratori linguistici”. Il prossimo CCNL del
comparto Istruzione e ricerca darà forse risposte chiare e definitive in proposito, anche alla luce
del nutrito contenzioso sulla materia. Seguiremo attivamente la discussione a livello nazionale
sulle funzioni dei CEL, tuttavia, non possiamo più attendere una fondamentale modifica
legislativa, di cui si parla da anni, ed è quindi necessario provvedere a un riconoscimento della
loro specificità e a un imprescindibile adeguamento salariale.
- Valorizzare i collaboratori tecnico-scientifici per i quali sarà urgente prevedere un’adeguata
valutazione delle attività didattico-scientifiche ai fini delle progressioni di carriera. I tecnici
devono anche poter accedere a procedure semplificate rispetto alla flessibilità degli orari di
lavoro e connesse alla necessità di esperimenti in laboratorio, scavi e ricerche sul campo e
interventi per motivi di urgenza fuori dagli abituali orari di lavoro. Inoltre, si dovranno
incrementare le misure di sicurezza nei laboratori, l’accesso alla formazione specialistica e le
esperienze di mobilità con Atenei italiani e internazionali. Dobbiamo inoltre subito garantire
libertà di ricerca, diffusione e valorizzazione delle ricerche, idoneità degli ambienti di ricerca,
tutela della proprietà intellettuale. La riorganizzazione della Tecnostruttura dovrà prevedere la
creazione di una o più Aree Laboratori Didattici e di Ricerca con a capo un Responsabile d’Area
con funzioni di coordinamento. Questo intervento appare necessario nell’ottica di una migliore
erogazione dei servizi riguardanti l’attività di supporto alla didattica, alla ricerca e di servizio agli
studenti e per garantire una più precisa e puntuale attenzione alle disposizioni aziendali in
materia di salute e sicurezza sul lavoro.
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- Adottare un giusto piano dei fabbisogni del personale che deve essere preceduto da un’attenta
analisi delle competenze disponibili, e in un secondo momento individuare le “nuove
professionalità” da inserire mediante la stabilizzazione di personale precario o con nuove
procedure concorsuali, utilizzando i punti organico che si renderanno disponibili, di volta in
volta, con la cessazione dal servizio del Personale T.A.B. Garantire, quindi, al personale T.A.B. il
relativo riconoscimento dei propri punti organico. Su questo fronte si rivela essenziale il
contributo di tutti, ed in particolare delle Organizzazioni Sindacali e delle RSU.
- Effettuare una revisione dei seguenti regolamenti: Regolamento progressioni economiche;
Regolamento progressioni verticali; Regolamento Mobilità; Regolamento del rapporto di lavoro
part-time; Regolamento Formazione e aggiornamento del personale T.A.B.; Regolamento sussidi
al personale T.A.B. Appare inoltre auspicabile una revisione dello Statuto per aumentare “il
peso” della componente tecnico-amministrativa negli organi di governo centrali e
dipartimentali, oltre che per aumentarne l’impatto sulle scelte strategiche fondamentali, quale
quella del Rettore.
- Programmare progressioni orizzontali e verticali ed estendere il piano delle stabilizzazioni.
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Studenti e Alumni Gli studenti e gli alumni, cioè la comunità dei laureati, sono la risorsa più preziosa dell’Ateneo. In
questi ultimi anni il nostro Ateneo, applicando politiche europee, ha attribuito una concreta
centralità allo studente universitario nei processi di assicurazione della qualità, garantendo un
sistema di rappresentanze negli organi di governo, la partecipazione attiva alle Commissioni
paritetiche, al Presidio e al Nucleo di valutazione. Si tratta di un primo essenziale passo avanti per
realizzare un effettivo cambio di mentalità: dobbiamo imparare ad accogliere la creatività degli
studenti nei principali processi di governo dell’Ateneo.
Per ideare e monitorare i servizi agli studenti noi collaboreremo direttamente con le
rappresentanze e con tutta la popolazione studentesca, applicando una metodologia di
progettazione partecipata. Abbiamo la responsabilità di dimostrare che è possibile governare una
piccola comunità informando e ascoltando tutti, sarà un esercizio di democrazia che avrà un
importante valore formativo per ciascuno di noi.
Dobbiamo garantire una didattica di qualità e un ecosistema di azioni di sostegno per rendere più
spedita la carriera degli studi, dobbiamo offrire più vaste sollecitazioni culturali e agevolare
l’accesso al mercato del lavoro. Gli studenti non sono una categoria astratta, sono migliaia di
individui che hanno concretamente diritto a servizi di qualità, all’altezza delle loro aspettative.
L’Università si dovrà impegnare, in sinergia con la Regione e con l’Adisu, per migliorare
radicalmente tutti i servizi agli studenti finanziando un piano di miglioramento triennale. Si
dovranno aumentare i posti letto, migliorare e incrementare le mense, aumentare il numero e la
tipologia di borse di studio e offrire nuove opportunità di inserimento lavorativo post-laurea.
Azioni: - Investire decisamente nei servizi informatici, nella semplificazione e nella dematerializzazione
documentale. Gli studenti devono perdere meno tempo possibile con procedure amministrative
che si possono realizzare con semplici comandi digitali. L’attività front office delle segreterie
didattiche e delle segreterie studenti deve sempre più assumere i caratteri del servizio
consulenziale su questioni complesse e su pratiche amministrative di carattere straordinario.
- Creare un Innovation hub. Uno spazio e delle risorse umane dedicate all’incubazione di imprese
di studenti, spin off, cooperative che offrano i propri servizi all’Università stessa e al territorio.
- Realizzare dei punti attrezzati per il primo soccorso nelle strutture più frequentate.
- Migliorare la comunicazione istituzionale, anche attraverso una revisione e un potenziamento dei
servizi offerti dalla app MyUNIFG o dalla presenza di UNIFG sui social network.
- Promuovere percorsi di orientamento e tutorato di tipo peer-to-peer, coinvolgendo gli studenti
senior nel supportare i loro pari più giovani, in momenti di criticità. Realizzare una piattaforma
di incontro tra domanda e offerta di servizio di tutorato personalizzato, da gestire secondo la
logiche della “banca del tempo”. Ciascuno studente potrà “versare” sul proprio conto corrente
prestazioni relative a conoscenze/competenze e ricevere supporto in termini di contro prestazioni
da parte di altri studenti.
- Realizzare percorsi di formazione trasversali ai diversi Corsi di Laurea, che tendano a
sviluppare e potenziare le soft skills, componenti di conoscenza chiave per velocizzare il
passaggio all’impiego e per implementare le opportunità di carriera e di re-impiego, nel caso di
cambiamenti della posizione lavorativa. Nell’ambito delle attività del Centro di Apprendimento
Permanente di Ateneo saranno realizzati Study and Soft Skill Labs, per implementare le tecniche di
ascolto attivo, le abilità di studio e i percorsi di Personal Branding e Self-Empowerment.
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- Affidare alle associazioni studentesche, sulla falsa riga delle student union britanniche, di servizi
di Ateneo come l’organizzazione dei convegni, la multimedialità, la fornitura di
merchandising, la cura di servizi di tutorati tra pari, la comunicazione culturale, la gestione
delle palestre, etc.
- Garantire maggiore sicurezza in tutti i plessi di Ateneo, anche attraverso il ricorso alla vigilanza
privata.
- Realizzare una mensa nei pressi del Dipartimento di Studi Umanistici e risolvere il problema
autorizzativo per i pasti d’asporto per il punto ristoro presso Scienze Motorie.
- Realizzare spazi aggregativi dedicati esclusivamente agli studenti.
- Creare un sistema di gestione delle informazioni relative ai fabbisogni di risorse umane da
parte delle organizzazioni pubbliche e private da mettere in relazione con i nostri studenti e
alumni.
- Snellire e facilitare le possibilità di stage in aziende attraverso un servizio di Personal Career
Advisors che segua i ragazzi lungo il percorso formativo.
- Attivare una “Tessera della città universitaria”, da realizzare in sinergia con imprese del
territorio, che assicuri concretamente una serie di facilitazioni per gli studenti, dal costo dei
trasporti pubblici, alla ristorazione, alle attività ricreative, agli sconti reali con i negozi
convenzionati.
- Definire percorsi di studio personalizzati per gli “studenti atipici”: sportivi, artisti, etc.
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Ricercatori, docenti e ruolo dei dipartimenti I ricercatori e i docenti svolgono la propria attività prevalentemente nei dipartimenti che sono il
cuore dell’Università, il luogo dove la nuova conoscenza viene creata, trasmessa agli studenti e
trasferita al territorio. Tutti i dipartimenti hanno il diritto e il dovere di giocare un ruolo attivo
nell’Ateneo, senza presunte differenze di peso, di prestigio o di rilevanza economica. I
dipartimenti devono quindi contribuire attivamente alla definizione degli obiettivi strategici
dell’Università e alla loro realizzazione con l’autonomia garantita dallo Statuto e con la
responsabilità dettata dal perseguimento dell’interesse dell’Ateneo.
I dipartimenti devono poter programmare in autonomia e con responsabilità l’allocazione delle
risorse per il reclutamento del personale docente, sia pure nell’ambito di una programmazione
strategica di Ateneo e nel quadro più ampio di una valorizzazione del merito scientifico e
dell’armonico soddisfacimento delle esigenze didattiche.
La qualità del reclutamento determinerà le entrate legate all’FFO sia per la quota legata al costo
standard sia per quella legata alla VQR e alle politiche di reclutamento. Sarà quindi realizzato un
nuovo sistema di distribuzione dei punti organico che si baserà sulla qualità e sull’efficacia delle
azioni poste in essere da ogni dipartimento e che considererà anche i cambiamenti avvenuti di
anno in anno, influenzando positivamente e gratificando sempre più chi lavora. La distribuzione
dei punti organico ai dipartimenti dovrà essere fatta sulla base di tutti i fattori che concorrono a
determinare l'FFO. Quindi, non solo la VQR e le politiche di reclutamento, ma anche la didattica.
Occorre offrire a ogni ricercatore, a ogni professore associato, una reale prospettiva di crescita e il
rispetto, l'apprezzamento per il lavoro svolto nell'Ateneo.
Azioni: - Effettuare la distribuzione dei punti organico ai dipartimenti sulla base di tutti i fattori che
concorrono a determinare l'FFO, anche la didattica.
- Superare l’attuale regolamento per l’assegnazione dei budget destinati all’incremento
dell’organico docente. Ciascun dipartimento elaborerà un piano di sviluppo triennale.
- Autorizzare il ricorso alle procedure concorsuali ex articolo 24 per specifiche esigenze
didattiche, per tutti i dipartimenti.
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Ricerca scientifica e terza missione
L’Ateneo ha raggiunto, in soli vent’anni, un buon profilo scientifico complessivo e una posizione
di rispetto tra le piccole/medie Università, ma bisogna investire di più, non solo sulle eccellenze,
ma anche sui settori critici, sostenendo l’innovazione attraverso risorse umane e fondi dedicati.
Dobbiamo restituire agli studiosi il tempo per fare ricerca di qualità.
Azioni: - Attivare un corso di Dottorato di Ricerca per ciascun Dipartimento.
- Attuare un sostegno costante alla creazione e alla manutenzione delle infrastrutture di ricerca in
tutti i Dipartimenti.
- Bilanciare la migrazione intellettuale, attraendo giovani talenti, anche di livello internazionale, e
coinvolgendoli in progetti di eccellenza con strutture universitarie funzionali e moderne, capaci
di generare sinergie tra attività imprenditoriali, centri di ricerca (Core Facilities), laboratori e alta
formazione.
- Creare maggiori collegamenti tra il mondo della ricerca e quello dell’impresa, attraverso la
promozione di collaborazioni fra pubblico e privato.
- Realizzare un servizio dedicato alla progettazione europea, che affianchi i docenti nella ricerca e
nella presentazione di progetti di ricerca su bandi competitivi. L’istituzione di un “grant office”,
oltre ad informare tutta la comunità accademica sui bandi per progetti internazionali, agevolerà i
ricercatori, offrendo supporto nella fase di networking, selezione bandi, rendicontazione. A questo
scopo è necessario istituire rapporti di collaborazione permanenti con agenzie internazionali che
intercettano finanziamenti ed hanno capacità di editing progettuale.
- Semplificare l’organizzazione della ricerca e della terza missione: realizzare un progressivo
potenziamento del supporto amministrativo alla ricerca con personale specializzato (ad
esempio, un servizio di traduzione e revisione documenti/manuscript editing, in collaborazione
con il CLA).
- Incrementare le risorse destinate alla ricerca di base, favorendo i settori che hanno più difficoltà
nell’accesso a finanziamenti esterni.
- Garantire al personale docente la piena disponibilità nel tempo delle risorse acquisite per la
ricerca in armonia con gli obiettivi di ricerca contenuti nei piani strategici dei rispettivi
Dipartimenti. La certezza del mantenimento della responsabilità gestionale dei fondi acquisiti e
delle economie che ne derivano deve rappresentare per professori e ricercatori un solido
incentivo a impegnarsi nelle attività di ricerca e di fundraising;
- Dare piena attuazione alla Carta europea dei ricercatori e al Codice di Condotta per
l’Assunzione dei Ricercatori (HRS4R), abbattendo le barriere che rendono difficile la mobilità
dei ricercatori e promuovendo i principi etici che guidano la ricerca.
- Sviluppare il progetto Next pensato per favorire l’accesso libero alla ricerca con percorsi specifici
e innovativi, di alta qualità, capaci di rispondere alle nuove sfide tecnologiche, mettendo a
disposizione di istituzioni e privati le competenze generate dal nostro ecosistema universitario e
percorsi di aggiornamento.
- Istituire un tavolo permanente di programmazione condivisa di medio periodo tra Regione e
Università, per investire strutturalmente risorse finanziarie per il reclutamento di giovani
ricercatori.
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Offerta formativa e innovazione didattica
L’offerta formativa dell’Ateneo deve essere periodicamente curata e manutenuta per rispondere
alle richieste che provengono dal territorio e dagli studenti, per favorire l’occupabilità. I corsi di
studio, inoltre, devono svilupparsi sulla base delle competenze scientifiche del nostro personale
docente, che sono per definizione in continua evoluzione. In questi anni siamo riusciti a bilanciare
il calo demografico e la complessiva riduzione di iscritti che ha afflitto le Università del
Mezzogiorno, attraverso una serie di interventi mirati in ciascun corso. Abbiamo dato valore ai
processi di assicurazione della qualità, ascoltando le commissioni paritetiche e realizzando un
graduale miglioramento di tutta l’offerta formativa. Anche la scelta di attivare nuovi corsi di
studio si è rivelata efficace; tuttavia ha messo alla prova la tenuta dei sistemi di gestione delle aule
e complessivamente della nostra organizzazione. La sfida per i prossimi anni sarà quindi di
consolidare e superare i 3.200 immatricolati annui offrendo servizi e infrastrutture di qualità.
Dobbiamo uscire dalla trappola della licealizzazione, riducendo abbandoni e fuori corso e offrendo
un’esperienza didattica di livello internazionale, innovando le metodologie di insegnamento e
disponendo di laboratori didattici.
Dovremo inoltre equilibrare l’offerta, intervenendo con attività puntuali di orientamento in
ingresso, ma anche eventualmente di aggiornamento dell’ordinamento nei corsi di studio che
hanno pochi iscritti. Ci assicureremo che tutti i docenti dell’ateneo siano indicati come docenti di
riferimento dei nostri corsi di studio e abbiano la possibilità di svolgere attività didattica,
riducendo i prestiti tra dipartimenti. Le progressioni di carriera degli ultimi anni e quelle future
genereranno una sempre maggiore disponibilità di professori e quindi permetteranno l’attivazione
di nuovi corsi di studio. Le nuove attivazioni dovranno essere valutate con cura, ascoltando tutti i
soggetti coinvolti (comunità accademica, territorio, associazioni professionali, etc.) attraverso una
pianificazione partecipata nell’ambito di un piano di sviluppo almeno triennale.
Azioni: - Attivare nuovi corsi di studio, con l’obiettivo di bilanciare il calo demografico e la competizione
con altri Atenei diversificando l’offerta formativa.
- Creare un percorso di eccellenza, una Scuola Superiore dell’Università di Foggia, per offrire corsi
integrativi riservati agli studenti migliori. Il percorso sarà trasversale ai diversi dipartimenti e
vedrà la partecipazione di studiosi e ospiti di livello internazionale.
- Attribuire maggiore rilevanza alle Commissioni Paritetiche che svolgono un ruolo importante
anche grazie al contributo esperto degli studenti.
- Potenziare i percorsi di formazione iniziale e continua dei docenti sulle metodologie didattiche e
docimologiche innovative.
- Consolidare il legame con il territorio attraverso un coinvolgimento più significativo di esperti
del mondo produttivo nei nostri corsi post-laurea. Innovazione, imprenditoria e formazione
devono convivere e contaminarsi.
- Realizzare un monitoraggio puntuale delle aule e dei posti studio disponibili per valutare
eventuali investimenti di edilizia universitaria per sostenere la differenziazione dell’offerta
formativa.
- Realizzare laboratori didattici differenziati per i corsi triennali e magistrali.
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Accoglienza e inclusione Gli studenti con disabilità, iscritti ai nostri Corsi di Laurea, sono più che triplicati negli ultimi
cinque anni ed è necessario offrire servizi specialistici ed elevata professionalità. Il nostro Ateneo
deve diventare il più inclusivo del Mezzogiorno.
Azioni: - Omogeneizzare le procedure di valutazione (esami scritti e orali, prova finale), in modo che il
lavoro dei docenti non sia lasciato alla discrezionalità, bensì sia frutto di un adeguamento a linee
guida, da conoscere, condividere e rispettare, a vantaggio degli studenti. Le linee guida devono
tenere conto delle differenti disabilità e indicare misure idonee onde rendere più agevole
l’apprendimento e le prove d’esame.
- I docenti, in particolare i nuovi assunti, potranno usufruire di un breve corso di formazione sulla
didattica speciale che sarà riproposto annualmente.
- Seguire gli studenti con disabilità per tutto il loro percorso universitario, tramite l’istituzione di
un gruppo di lavoro snello ed operativo (composto, ad esempio, da uno studente/tutor alla pari e
da un docente referente), che curi la redazione di una scheda con i dati relativi alla carriera dello
studente (esami sostenuti e con quali modalità), da mettere a disposizione dei docenti,
assicurando il pieno rispetto della privacy dello studente.
- Porre in essere un efficace e sinergico collegamento tra il docente delegato alla disabilità dei
singoli Dipartimenti e il Servizio disabilità di Ateneo.
- Realizzare una palestra inclusiva, che avvicini il mondo dell’atletica alla realtà di persone con
disabilità, avvalendosi della professionalità di docenti e studenti e trasformandosi, altresì, in
laboratorio didattico.
- Rivedere i criteri di rotazione dei tutor alla pari.
- Istituire uno sportello di segreteria dedicato, per facilitare l’adempimento degli obblighi
amministrativi.
- Convocare periodicamente riunioni con i genitori degli studenti diversamente abili, per
esaminare insieme le criticità e le problematiche che incontrano (a livello fisico: parcheggi, scale,
ostacoli alla deambulazione; a livello psicologico), nonché per gestire nel modo migliore le
ingerenze eccessive, che talvolta si verificano e che incidono in maniera negativa sul
raggiungimento della piena autonomia.
- Istituire modalità differenti di ricevimento e tutorato (via Skype, via Facetime, via Hangouts, via
mail istituzionale) per quegli studenti disabili che non riescano a frequentare con assiduità o che
non possano allontanarsi dal domicilio.
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Semplificazione amministrativa e ICT La nuova amministrazione dovrà riordinare l’intera produzione normativa del nostro Ateneo
intorno ai seguenti cardini: semplificazione, merito, partecipazione e trasparenza. Poche norme
ben fatte, per restituire tempo e fiducia a chi lavora.
Azioni: - Eliminare ogni adempimento amministrativo e ogni regolamento che non sia rigidamente
imposto dalla legge (come ben sappiamo, il legislatore statale ha “burocratizzato” oltre misura il
nostro lavoro).
- Unificare e razionalizzare i regolamenti riguardanti uno stesso tema o temi strettamente connessi
(es., biblioteche, gestione dati e documenti, salute e sicurezza, etc.).
- Verificare attentamente la conformità delle disposizioni alle previsioni di rango superiore.
- Costruire un procedimento standard per i regolamenti, assegnando legittimazione diffusa per
l’impulso alla stesura di un testo regolamentare o alla sua modifica e compiti istruttori a una
Commissione permanente, la quale dovrà favorire la più ampia partecipazione.
- Incentivare la partecipazione a progetti regionali e nazionali, che possano apportare i
finanziamenti necessari per lo sviluppo dei servizi e la crescita professionale del personale
informatico.
- Facilitare, attraverso i sistemi informativi, la de-burocratizzazione delle procedure e degli
adempimenti necessari per il normale svolgimento delle attività universitarie, migliorando ed
integrando (ove possibile) le piattaforme ed i servizi informatici uniformando i database,
sfruttando le tecnologie più recenti e sistemi di interazione tra i vari moduli operativi.
- Garantire il più possibile la massima trasparenza nelle procedure dell’Università, mediante
l’utilizzo di database aperti messi a disposizione degli utenti tramite motori di ricerca a
disposizione degli utenti presenti sul sito web istituzionale.
- Minimizzare il più possibile l’utilizzo di carta attraverso l’implementazione delle procedure
informatiche, contribuendo così ad un processo di sensibilizzazione ambientale favorendo la
catalogazione in cloud dei documenti, implementando l’utilizzo dei sistemi di certificazione
elettronica quali la firma digitale e la posta elettronica certificata.
- Indirizzare lo sviluppo e l’utilizzo dei software e delle piattaforme verso sistemi collaborativi
open-source, per rendere l’Università libera di poter sviluppare nuovi servizi al suo interno, o di
usufruire di collaborazioni esterne con diritti sui software e sui database. In questo senso, è
necessario attivarsi per promuovere attività di ricerca e sviluppo, da sostenere con progetti a
livello regionale, nazionale ed europeo, con altre Università con le quali condividere obiettivi di
innovazione comuni.
- Promuovere l’utilizzo delle tecnologie informatiche a favore degli studenti, in una ottica di “cloud
computing”, permettendo il libero accesso alle reti ed all’informazione, mediante accessi con
sistemi federati per la gestione delle identità quali IDEM ed EDUROAM.
- Innovare e potenziare i servizi già esistenti, quali ad esempio la fonia IP, permettendo mediante
tecnologie innovative la rintracciabilità dei dipendenti attraverso le reti wireless e gli smartphones,
e la possibilità da parte degli utenti di contattare il personale dell’Università mediante
tecnologie IP gratuite ed accessibili.
- Attivare un Identity provider unico e generare credenziali di single sign-on per tutti i servizi di
Ateneo, sia per gli studenti sia per il personale.
- Integrare il portale dell’Università con i servizi, soprattutto per gli studenti, rendendolo più
organico e maggiormente fruibile.
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Ascolto, partecipazione, comunicazione
Il nostro lavoro deve essere un agire in comune, per elaborare un solido progetto e per esprimere
una condivisione di obiettivi e valori, in vista di risultati che tornino utili tanto all’Ateneo nel suo
insieme quanto a ciascuna delle sue componenti e comunque, sempre, anche al territorio di
riferimento.
Il governo dell’Ateneo sarà sempre partecipativo: non ci serve tanto una ‘retorica dell’ascolto’,
quanto un metodo che ci permetta di condividere, costruire insieme e comunicare le politiche di
Ateneo.
Per governare in modo trasparente servono obiettivi chiari e ben articolati, descritti
dettagliatamente in una pianificazione strategica condivisa. Contro la cultura
dell’improvvisazione, della clientela o della reattività alla nota ministeriale, dobbiamo
promuovere una cultura della pianificazione e del confronto aperto.
Azioni: - Tutte le scelte relative agli investimenti e alle risorse umane devono essere l’esito di una
pianificazione strategica capillarmente condivisa.
- I dati relativi al funzionamento dell’amministrazione devono essere certificati, aggiornati e aperti.
- Gli Organi Accademici devono dare pubblicamente conto, in una conferenza di ateneo annuale,
dei risultati ottenuti, dello stato di avanzamento del piano strategico, delle risorse spese e
investite, raccogliendo suggerimenti e critiche da parte della comunità. L’esito di queste riunioni
confluirà in un aggiornamento annuale del piano strategico.
- Tutti i siti web di Ateneo saranno riprogettati per favorire la comunicazione interna ed esterna.
Ogni informazione utile sarà fruibile da parte di tutti gli utenti, compreso chi si trovi in situazioni
di limitazioni fisiche, tecnologiche o ambientali. Il sito sarà redatto in Italiano e in Inglese.
- Realizzare un ufficio stampa al servizio della comunicazione scientifica di Ateneo, per affiancare
alla logica tradizionale della promozione dell’evento o del successo del singolo ricercatore una
cultura diffusa del public engagement.
- Realizzare seminari, cineforum, conferenze-spettacolo e aperitivi scientifici aperti al pubblico nel
nostro Ateneo e promuovere incontri culturali nelle librerie, nei bar, nei luoghi di ritrovo del
territorio, per introdurre la scienza a un pubblico più ampio, vista l’importanza anche sociale
della corretta comunicazione scientifica.
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Questioni di genere e pari opportunità Il nostro Ateneo negli ultimi anni si è qualificato per l’adozione di buone prassi nell’ambito delle
Pari Opportunità grazie al lavoro svolto dal CUG. Una serie di documenti e raccomandazioni sono
già patrimonio condiviso della comunità accademica come il bilancio di genere giunto alla seconda
edizione che ha consegnato una mappatura precisa e dettagliata sia delle positività che delle
criticità ancora presenti nel nostro Ateneo.
L’Università di Foggia è sicuramente da annoverare tra gli Atenei virtuosi per rappresentanza di
genere. Permangono tuttavia retaggi culturali che fanno sì che le questioni di genere siano ritenute
estranee alle logiche decisionali che devono essere assunte nei vari organi.
Sarebbe necessario che a tutti i livelli negli organismi decisionali (commissioni, giunte, etc.) e nelle
sedi in cui si deliberano investimenti si prenda in debito conto la logica del bilancio di genere e
della pari rappresentanza uomo/donna.
Azioni: - Assumere una prospettiva di genere nelle policy di Ateneo.
- Incrementare della formazione del personale sulle questioni di genere, anche in collaborazione
con il territorio.
- Sviluppare servizi dedicati alla conciliazione dei tempi di vita e lavoro.
- Premiare coloro che rispettano i principi di parità espressi nei documenti di Ateneo.
- Promuovere iniziative culturali volte a sensibilizzare maggiormente gli studenti e le studentesse
sulle tematiche della parità e della violenza di genere.
- Incentivare l’uso del linguaggio di genere, non discriminatorio e inclusivo nella documentazione
a tutti i livelli.
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Relazioni internazionali L’Università deve consolidare la crescita di scambi Erasmus ma anche di relazioni internazionali
finalizzate a proiettare l’Ateneo oltre i confini europei. In seguito ad una ricognizione delle
relazioni accademiche esistenti sarà utile individuare un paio di Atenei in America, in Asia e in
Australia e con questi moltiplicare le collaborazioni, creando ponti più solidi con una pluralità di
discipline, in tutti i dipartimenti, con l’obiettivo di generare accordi diretti di mobilità e di
incrementare i corsi con titolo congiunto.
Azioni: - Potenziare i servizi accoglienza per studenti e docenti stranieri.
- Regolamentare la frequenza delle lezioni, dei tirocini e degli esami degli studenti Erasmus
incoming (applicare Esse3).
- Attivare borse di studio per tesi all’estero nei paesi extra UE (America, Asia, Australia).
- Incrementare il fondo per la mobilità dei docenti e del personale TA in uscita.
- Accrescere il numero di studenti stranieri iscritti ai Corsi di Studio attraverso iniziative di
orientamento mirato e incrementando significativamente i corsi in lingua inglese, adottando
inoltre, forme opportune di incentivazione per docenti e studenti.
- Incrementare i corsi con titolo congiunto (Double Degree) o doppio titolo.
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Policlinico di Foggia
I Dipartimenti e la Facoltà di Medicina hanno molteplici compiti istituzionali in relazione ad
assistenza, didattica e ricerca. L’azienda ospedaliera e universitaria rappresenta la seconda
struttura pubblica in Puglia. Le capacità assistenziali professionali fornite dai reparti a Direzione
universitaria dovranno incrementare i già elevati livelli di prestazione in tutte le discipline,
garantendo livelli di cura sempre più all’avanguardia. Un maggiore radicamento e lo sviluppo di
differenti e più numerosi campi disciplinari consentirà il miglioramento dei servizi per la salute
della Comunità e di conseguenza un grande impatto professionale, incidendo positivamente anche
sulla riduzione della mobilità passiva e permettendo così di liberare risorse finanziarie da
riutilizzare per lo sviluppo dello stesso Policlinico. L’imminente sviluppo edilizio del Policlinico
potrà consentire definizioni, stabilizzazioni e sviluppo dei reparti, e soprattutto potenziamento
dell’offerta professionale. Questo scenario va di pari passo con la forte richiesta a livello nazionale
di formazione di medici. La migliore garanzia per una formazione di qualità è la ricerca che va
sostenuta in tutte le sue forme: di base, traslazionale, applicata.
Azioni: - Inserire nell’offerta formativa attività integrate “from bench to bedside” che prevedano
esperienze pratico-laboratoristiche, fin dai primi anni, per una cultura scientifica che non sia solo
teorica.
- Secondo le recenti indicazioni ministeriali, nei prossimi anni ci sarà un consistente ampliamento
di posti disponibili nei Corsi di Studio e nelle Scuole di Specializzazione. Le Scuole, quelle
autonome già triplicate negli ultimi anni, dovranno ulteriormente svilupparsi per incrementarne
il numero, utilizzando appieno tutte le potenzialità derivanti dal finanziamento previsto dalla
legge regionale n. 44/2018 per il reclutamento di nuovi docenti.
- Estendere ulteriormente la rete formativa e assistenziale, promuovendo ulteriori rapporti di
collaborazione con altre strutture sanitarie pubbliche e private, oltre che con gli IRCCS.
- Incrementare ulteriormente le possibilità di stipulare altri atti convenzionali con ASL e
strutture sanitarie, prevedendo ulteriori finanziamenti extra FFO per facilitare processi di
upgrading.
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Biblioteche Il Sistema Bibliotecario di Ateneo è un sistema complesso e deve essere messo nella condizione di
recepire delle novità che il mondo della ricerca propone per evolversi nel rispetto delle esigenze
degli studenti e dei ricercatori. Il S.B.A. va dunque rafforzato nel campo dei servizi offerti, anche al
fine di sfruttare al meglio le potenzialità espresse dalla conclusione dei lavori previsti dal Progetto
O.A.S.I. (progetto relativo alle biblioteche di comunità, finanziato dalla Regione Puglia).
Azioni: - Valorizzare il personale, attraverso specifici progetti, progressioni e opportunità formative
continue, specie in questa fase di ridefinizione dei compiti delle biblioteche e dei bibliotecari.
Bisognerà perciò spingere per una maggiore sinergia tra aree ricerca, valutazione e biblioteche, in
vista dei nuovi modelli di divulgazione e valutazione della ricerca scientifica (si pensi, ad
esempio, al lancio dell’iniziativa europea Plan S, volta alla valorizzazione dell’Open Access). In
tal senso, il rilancio delle politiche dell’Open Access, anche in vista della creazione di una
University Press, dovrà essere una delle priorità, dando seguito a quanto previsto dai
Regolamenti e dalle Policy già adottate dal nostro Ateneo.
- Ampliare gli orari di apertura di sale studio attrezzate, fino a farli coincidere pienamente con
quelli dei Dipartimenti.
- Favorire la più ampia consultazione delle banche dati e delle riviste online, anche da remoto.
- Valorizzare le biblioteche come infrastrutture strategiche per la ricerca.
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Orientamento formativo e occupabilità
L’orientamento, nella sua duplice dimensione formativa e informativa, sarà una delle priorità delle
politiche di Ateneo. Investire sull’orientamento significa alzare la qualità dei processi di
apprendimento e del successo formativo degli studenti, potenziare la riconoscibilità e
l’immagine dell’Ateneo, promuovere la costruzione di reti con le principali istituzioni
territoriali (scuole, enti locali, imprese, musei, associazioni, ecc.).
Bisogna partire dalle ottime esperienze condotte sino ad oggi e mettere in campo un articolato e
vasto progetto di orientamento, che conduca ad una drastica riduzione della dispersione e ad una
diminuzione della quota dei cosiddetti fuori corso. Non si tratta di elaborare una sorta di lifting
istituzionale, che alla fine eliminerebbe soltanto il sintomo ma non il problema, piuttosto
intendiamo realizzare una generalizzata riscrittura del rapporto tra Università, studenti e
territorio.
L’intero comparto dei servizi di orientamento va rinnovato in un’ottica di servizio allo studente,
anche attraverso una co-progettazione degli interventi con il Consiglio degli Studenti.
Azioni: - Ampliare e moltiplicare, sull’esempio delle attività svolte in questi anni, i percorsi di
orientamento in ingresso con l’obiettivo di creare una vera comunità educativa tra docenti di
scuola superiore e docenti universitari, per ridurre la distanza tra scuola e Università e facilitare
la scelta del Corso di Studi.
- Investire nella lotta alla dispersione esplicita ed implicita, dunque, da un lato, agli abbandoni e
dall’altro, ai problemi dell’inattività e del drop out degli studenti. L’obiettivo è quello di costituire
un servizio di Ateneo in grado di accompagnare lo studente dal momento della sua
immatricolazione alla laurea. Esperti e studenti senior, ben formati nella consulenza orientativa,
potranno gestire la relazione di aiuto e accompagnare e supportare (scaffolding) lo studente nel
raggiungimento di precisi obiettivi formativi e orientativi.
- Investire nel placement sarà una delle sfide più importanti, necessario per diminuire il divario
tra domanda e offerta e per promuovere una ricerca del lavoro attiva e consapevole da parte degli
studenti.
- Potenziare i servizi di e-learning e di social learning, per supportare le attività di orientamento,
formazione, aggiornamento e placement.
- Servizi personalizzati in presenza, per l’orientamento in itinere degli studenti e per la
formazione di competenze chiave per il placement e l’autoplacement.
- Specializzare la figura dello studente tutor (personal career advisor), attivo nel corso dell’intero
anno accademico, attraverso apposite borse di studio riservate a studenti senior.
- Potenziare i sistemi di analisi dei dati per il monitoraggio degli studenti fuori corso o in
difficoltà.
- Potenziare azioni di rete tra università e impresa. Costruire un osservatorio permanente per il
placement. Abbinare al Salone del lavoro, iniziativa che ha riscosso grande favore e che
continuerà a rappresentare momento d’incontro annuale dell’intera Università con il mondo del
lavoro, una strategia diffusa a livello dei singoli di Dipartimenti che preveda un’interazione
strutturata con il mondo produttivo, supportata da specifici servizi amministrativi, per
l’organizzazione di carrier day e soprattutto di recruiting day, sulla scorta di quanto già
realizzato con grande efficacia in alcuni Dipartimenti.
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Sostenibilità L’adesione dell’Università di Foggia alla Rete delle Università per lo Sviluppo Sostenibile (RUS) e
la partecipazione alla sfida sociale #iosonoambiente del Ministero dell’ambiente che ha portato alla
sottoscrizione del progetto “Plastic free”, rappresentano validi presupposti per uno sviluppo della
cultura della sostenibilità nel nostro Ateneo. Occorre tuttavia dedicare maggiore concretezza a
queste importanti iniziative. In tale ottica, il coinvolgimento delle diverse componenti accademiche
e la partecipazione attiva degli studenti possono portare alla definizione di buone pratiche che
assicurino un appropriato ambiente di lavoro e di studio, minimizzando l’impatto sull’ambiente.
Pertanto, tenuto conto delle risorse e delle competenze dell’Ateneo foggiano e in coerenza con gli
obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Agenda 2030 dell’ONU, si intende enfatizzare il concetto di
sostenibilità e sviluppo sostenibile nello Statuto dell’Università e inserire almeno un obiettivo
legato alla sviluppo sostenibile nei futuri Piani Strategici Triennali.
La costituzione di un gruppo di lavoro interdisciplinare di Ateneo composto da studenti,
docenti e personale tecnico-amministrativo sui temi della gestione dei rifiuti, energia,
cambiamenti climatici, mobilità sostenibile, educazione, cibo e welfare sociale. Tale gruppo di
lavoro dovrebbe lavorare non solo agli adempimenti relativi alla adesione dell’Ateneo alla RUS,
ma dovrebbe anche e soprattutto costituire il punto di riferimento dell’Ateneo e del territorio per i
temi dello Sviluppo Sostenibile. L’auspicio è che tale gruppo di lavoro possa essere affiancato nel
tempo da figure qualificate come il Sustainability Manager o il mobility manager.
Azioni: - Potenziare le attività di analisi e quantificazione degli impatti delle strutture universitarie in
termini di consumi delle principali risorse, gestione dell’energia e generazione di emissioni
climalteranti.
- Garantire un’efficiente gestione del risparmio energetico e dei rifiuti, un’attenta politica di
riciclo e riuso dei materiali e delle attrezzature.
- Adottare un piano mobilità sostenibile che preveda l’adozione di mezzi ecologici per studenti e
personale dell’Università soprattutto nei luoghi più distanti del centro della città.
- Operare una rigenerazione dei luoghi, con particolare riferimento all’efficientamento del
patrimonio immobiliare, alla gestione dei rifiuti, alla mobilità sostenibile, al welfare sociale. In
tale ottica si assumono come prioritari i seguenti interventi: l’installazione di fontanelle
dell’acqua in tutti i Dipartimenti universitari; la posa in opera di dispositivi finalizzati a ridurre i
consumi di acqua; l’implementazione della raccolta differenziata oltre alla corretta gestione dei
rifiuti speciali; l’eliminazione della plastica monouso da distributori automatici di cibi e bevande,
dalle mense e dagli esercizi commerciali per la distribuzione di cibi e bevande, ubicati all’interno
degli edifici universitari.
- Riqualificazione delle aree verdi ed interne agli edifici finalizzate a promuovere l’inclusione e
la coesione sociale. Ad esempio: aree relax per gli studenti e il personale in cui poter favorire
momenti di aggregazione e condivisione, dove consumare pasti durante la pausa pranzo, o
dedicarsi a momenti di confronto e studio.
- Promuovere comportamenti alimentari virtuosi abbinati a stili di vista sostenibili in quanto
capaci di contribuire a soddisfare i bisogni di benessere in un’ottica di prevenzione e anche di
supporto alla salute.
- Valorizzare l’educazione universitaria per la sostenibilità che includa un approccio sistemico
interdisciplinare, recuperi il valore dell’etica, riconosca il legame con il territorio, assuma una
forte responsabilità nella formazione dei docenti.