PMI x Internazionalizzazione: solo Export o ... Innovazione a 360 ? Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#)
SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 24 Ottobre 2013 – Sala 1, Padiglione 1
(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013
• Premessa • Definizioni ed obiettivi 3
• Introduzione • Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale 11
• Benchmarking 1. Case study A 24
• Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto Manufacturing as a Service (MaaS)
2. Case study B 32 • Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto:
Manufacturing own Products (MoP) + Multidimensional Problem Solving (MPS)
• Go international 1) Errori da evitare 40 2) Processo di Internazionalizzazione 45 3) Strategie di Internazionalizzazione 53
Agenda
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 2
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 3
Premessa – Definizioni ed obiettivi
Parametri Unità micro Piccola Media Dipendenti < 10 50 250 Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50 Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43
Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003) (Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)
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(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o
dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.
2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.
For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ; Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME
Definizione ufficialenum. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+
UE micro
USA micro Grande
GrandeMedia
Piccola Media
Piccola
Numero imprese per classe dimensionale (2012)
94.6% 92.2%
83.3%
4.8% 6.5%
13.7%
0.5% 1.1% 2.6%
0.1% 0.2% 0.5%
80%
85%
90%
95%
100%
GrandeMediaPiccolamicro
Spazio a chi sa competere ! • Dobbiamo abbandonare il mito del
«piccolo è bello», delle imprese familiari. • Servono imprese che magari nascono
piccole ma poi riescono a crescere, a «competere nel mondo» e a quotarsi in Borsa per non vivere di prestiti bancari elargiti con il contagocce.
• Servono imprenditori, con «competen-ze manageriali», che sappiano assumersi i propri rischi e NON siano sempre pronti a privatizzare profitti, nazionalizzare perdite e sopravvivere grazie a sussidi e favori governativi.
• Bisogna favorire il trasferimento di competenze (risorse umane) e di capitali da imprese decotte (come Alitalia) a quelle che funzionano.
(Spunti tratti da: Lasciate spazio a chi sa fare, Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, corriere.it, 24 Ott. 2013)
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Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012
Export: Forme di esportazione
• Diretta: l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti con il mercato locale • contatto diretto con la realtà locale • interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero • propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale
• Indiretta: l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano. In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita, fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio internazionale • Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento.
L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società che esporta si assume il rischio commerciale.
• Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri. L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto (Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione.
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Mercato
• Mercato domestico (non più nazionale ?) • Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli • Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti • Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di
una stessa nazione
• Mercato estero/Internazionale • Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico.
• Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più corretta della seguente “mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”!
• Mercato globale • crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione
nel commercio mondiale.
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Impresa Definizione/Strategia Nota
locale
Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale.
Potrebbe effettuare «esportazioni indirette» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.)
esportatrice
Produce in un unico paese e/o esporta parte del proprio fatturato «utilizzando all’estero canali locali di terze parti» (importatore, grossista, ecc.)
Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione del canale locale. In genere basso o limitato.
internazionale
Produce in un unico paese e/o esporta «utilizzando all’estero propri canali (Agenti, Filiali, ecc.)»
Si tratta di un presidio più efficace e reattivo
multinazionale
Opera in più mercati/nazioni con inve-stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è realizzare economie, ma dando priorità alle esigenze della domanda locale.
Quindi è portata ad adattare le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati.
globale Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geogra-fici» attraverso unità operative interdi-pendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale.
Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore. Localizza gli impianti dove è più conve-niente (costi del lavoro, disponibilità di materie prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc).
Tipologia Impresa e Strategie di Mercato
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Business definitions
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Business Biz_output Product samples Acronym
Discrete manufacturing
l’output è un prodotto ben definito, facilmen-te identifiable
giocattoli, computer, attrezzature mediche, auto, componenti, macchinari, ecc.
Manuf
Process Manufacturing
l’output è un prodotto tangibile indifferenziato
petrolio, gas naturale, sale, acqua, ecc.
Process
Service activity Output intangible (one time consumable and perishable benefits)
Output di attività come: trading, engineering, R&D, consulting, air conditioning channel cleaning, indoor cleaning, etc
SA
Tipologia di Manufacturing_biz
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Business_type Biz_subject Product samples Acronym
Manufacturing (own products)
production of its own products
Special trailers, cleaning equipment, heat exchangers, vending machine, etc
MoP
Manufacturing as a Service
Produzione per conto terzi.
Il fornitore vende un servizio: metalwork, plastics and rubber processing, machining, galvanizing, electrophoresis, etc.
MaaS
Multidimensional Problem Solving
Designing + Procurement + Manufacturing (Engineering + Procurement + Construction)
Il fornitore si fa carico del problema del Cliente dalla fase di analisi alla fornitura del prodotto/componente
MPS (EPC)
L’output è un bene discreto o indifferenziato.
Focus su: • bene discreto (Discrete Manufacturing)
prodotto in uno dei tre modelli suddetti.
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Introduzione – Fattori competitivi
Componente Sub-componente Asset_area Asset_group
volontà/ perseveranza
Orientamento al nuovo, ai mercati internazion ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, leadership, ecc.
Cultura aziendale
di base
Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze
Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati
Risorse economiche
Conoscenza mercati internaz
Analisi mercati target potenziali (domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)
Conoscenza primari
Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie
Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie
Obiettivi definiti e realistici • Mercati target • Prodotti adeguati • Processi adeguati
Scelta oculata dei mercati internaz di destinazione della ns offerta
Mercato indotti
Prodotti adatti ai mercati internaz Prodotto
Processi adatti ai Biz_target (Market, Revenue, ...)
Processo
Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione
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Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione ! condizioni minime necessarie x competere con successo
Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)
0
10
20
30
40
50
1.1 2.7 7.8
15.6
10.1 11.9
27.7
47.4
NONInternazInternaz
• Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola lo sviluppo: • Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono
fortemente interconnesse ed alla base del successo nell’attuale contesto di mercato (“triade” di strategie).
• La connessione tra Internazionalizzazione e Ricerca/Innovazione sembra essere aumen-tata durante la crisi, soprattutto per le imprese più strutturate, • è già significativa a partire dai 5/10 addetti,
cresce molto in corrispondenza di dimensioni comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non distanti da quelli massimi intorno ai 150 lavoratori.
• Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e quelle meridionali sono differenti. • Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione
delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al calo della domanda con lo sviluppo di progetti di Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è stata molto minore, se non addirittura assente.
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Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254
Percentuale di Imprese che Innovano
• Orientamento all’innovazione di Mercato • sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie
di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di entrata sui mercati esteri,
• Learning by exporting • le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola
«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale
• imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e profittevoli delle imprese esportatrici
• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non lineare
• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che investono di più per innovare prodotti e processi
• Orientamento alla crescita • imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere
più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera qualificata (competenze elevate)
Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)
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Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244
L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008)
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Imprese Dimens media
MicroPiccolaMediaGrandeTOTALE
Gran parte delle «imprese meno com-petitive» ha continuato ad operare ma non all’estero. • La prova è la diminuzione molto contenuta
(-0,7%) del numero totale delle «imprese non esportatrici» proprio per effetto del passaggio di imprese esportatrici (2008) nella classe delle imprese non esportatrici (2009). Si tratta con ogni probabilità di quelle imprese la cui attività all’estero già nel 2008 era poco consolidata.
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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10)
La dimensione media delle micro-imprese (0-9 addetti) «manifatturiere» esportatrici aumenta ma ... il loro numero diminuisce di circa 30% • per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri»
delle micro-imprese meno competitive • Asset di base (competenze, cultura, risorse
economiche); • Asset primari (conoscenze, metodologia
tecnologia); • Asset indotti (mercati, processi, prodotti)
Imprese «manifatturiere»
• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ... • ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,
sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre maggiore.
• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi, ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare. • Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di
vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze (collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica (mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze (collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]
• E’ importante rendere le imprese «infrangibili», - cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e - «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.
Eventi critici ed impresa infrangibile
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• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision) • La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari
(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.
• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance, risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in tempo per superare la crisi con danni minimi.
• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura) • La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-
prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI. • Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere
decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.
• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.
• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche) • L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:
l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative» • L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.
• . . .
Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)
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infr
angi
bile
= in
nova
tiva
PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”)
In un sistema economico come quello italiano, fatto per lo più da imprese di piccole dimensioni, il ricorso a buone pratiche di economia aziendale non è scontato. In altre parole esiste un gap ancora significativo tra teorie economico-aziendali e mondo "reale", che deve essere colmato • sia accrescendo la cultura manageriale
delle nostre imprese, non sempre propense al cambiamento e comunque in genere sospettose verso una conoscenza che viene da "fuori" ...,
• sia incrementando la rilevanza delle ricerche di economia aziendale, ...
Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16
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Market (Customers,
Suppliers, Environment,
etc)
Best practice (Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)
Activity implementation • R&D • Manufacturing • Sales & Mktg
Data collection + consolidation, measurement • Mkt trends • Our + others’ biz performance • Impact of our + others’ activity • Impact of unforeseeable events
Information sharing (inside + outside with Biz Partners)
Analysing + Learning
Strategy drawing + new activity planning
Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai ! Nessuna attività può essere migliorata se non si misurano i risultati !
«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce a mare con tutti i panni» Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000 Ma non prevedendo il futuro e accentrando il potere è finito a mare lo stesso.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Impresa Locale
Impresa Esportatrice
Impresa con Filiali e/oReti estereTOTALE Imprese
ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca)
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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31) Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere)
32.2%
71.8% 89.4% 91.3%
62.0%
23.9%
8.2% 5.1% 5.8% 4.3% 2.4% 3.6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
micro Piccola Media Grande
ServicesTradeManufacturing
Ricavi export per attività delle imprese (2009)
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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14)
76.2% 71.9% 64.3% 65.2%
13.0% 16.7% 21.6% 20.0%
3.8% 3.2% 3.9% 4.0% 7.0% 8.2% 10.2% 10.9%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
micro Piccola Media Grande
RoWRest of EurEU w.out ITAItalia
Ricavi delle imprese esportatrici per area-geo (2009)
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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 15)
... ma una perc. interessante di Medie e Grandi imprese ha IDE
Indice di competitività
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Benchmarking - Focus su ...
Ricetta x Internazionalizzazione
1. Volontà/Perseveranza 2. Conoscenza Export Mkts 3. Obiettivi definiti
(prodotti, processi, mercati) 4. Organizzazione
interna ed esterna (competenze)
5. Tempi adeguati (risorse economiche)
Tipologia di Manufacturing_biz
a) Case study A Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing as a Service
b) Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing own Products 2. Multidimensional Problem
Solving
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... 5 dei 7 componenti della ricetta Tipologia Biz:
• Discrete manufacturing
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1° Benchmarking - Case study A Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing as a Service
Tipologia imprese
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Anno iniz attività
Settore Tipo Biz Mkt riferimento
Commessa/ produzione
Impresa_A 1974 Carpenteria MaaS Edilizia S
Impresa_X 1956 Carpenteria MaaS Industria, Edilizia
Singola
Impresa_CM 1974 Carpenteria MaaS Industria S; RC
Impresa_FG 1954 Fonderia MaaS Industria Piccola e ripetitiva (RC)
Impresa_L 1979 Lav mecc MaaS Industria RC
Impresa_E 1962 Zincatura MaaS Industria S; RC
Impresa_ST 2004 Plastica MaaS Industria S; RC
Impresa_P 1960 Gomma MaaS Industria S; RC
Tipologia Commesse: S= singola RC = ripetitiva e customizzata
Impresa _A _X _CM _FG _L _E _ST _P
Edilizia X X X Infrastrutture X X X Energia, O&G X X X X Art. sportivi e giardinaggio
X
Elettrodo-mestici X Macchine & Impianti ind
X X X X X X
Macc agri/ mov. terra
X X X X
Medicale X X X Navy X X Sanitario X Trasporti X X X X X
Settori di destinazione (Domestic & Export)
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Tipologia Biz
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Anno iniz attività (exp)
Fatturato (Mln €)
Export Paesi export
Filiali estere o sourcing
Impresa_A 1974 (2008)
8 4.2% Francia, Germania, Svizzera
Impresa_X 1956 9 (CH, GER)
Impresa_CM 1974 (2010)
6 20% GER, AUT, (SVE)
(Slovenia)
Impresa_FG 1954 (2009)
11.7 7.2% SVE, CH, GB, FRA,
ROM
Impresa_L 1979 (2008)
7 60% GER, SVE, AUT
(Romania)
Impresa_E 1962 (2008)
3 10% GER, AUT, FRA, SLO
(Romania)
Impresa_ST 2004 0.73 0% (AUT, SLO)
Impresa_P 1960 1.1 0% (GER, AUT)
96% 100% 80%
92.76%
40%
90.0% 100% 100%
4% 20%
7.1%
60%
10.0%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
RoWRest of EurEU w.out ITAItaly
Ricavi – Peso Aree geografiche
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Volontà/ Perseveranza Obiettivi definiti Organizzazione
(Competenze) Risor econ
Dife
nder
e es
iste
nte
Insi
ster
e Es
tero
Ritir
arsi
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nder
e
Cono
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M
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Inno
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Inno
pr
oces
so
Inni
Mkt
Ex
port
Are
a
inte
rna
est
erna
Tem
pi
adeg
uati
Impresa_A X ? ? D(1) ? Ag ITA
Impresa_X ? - ? - D(2) ?
Impresa_CM X X X (W) (X) X X ? Ag Exp X
Impresa_FG X X ? X X X (Ag Exp) X
Impresa_L X X X X X X Ag Exp X
Impresa_E X X ? X X X Impresa_ST X ? (W) (X) X (X) ? X Impresa_P X (X) (CD) X X (X) (X) X
Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”
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D = Domestic; W = Worldwide; CD = co-design (1) Insistere su Mkt Construction, Upgrade PAL (fist-tier supplier), Mkt centro-sud; (2) Upgrade Oil & Gas (fist-tier supplier)
Go-to-Mkt Supporto to SalesNet
Entry Strategy
Exhibitions Communic other
Mktg plan
Impresa_A DtC, Agents (Italy)
TA WoM, AA, Direct Mktg,
Web Top Man level
Impresa_X Direct to Customer,
NA WoM, CdC, Direct Mktg
Web SAO
Impresa_CM DtC, Agent (Export)
TA AA, Mkt survey, CdC
Web Mktg mix, Direct Mktg
Impresa_FG DtC, NA WoM, CwS CwS Web Mktg nella fase di introduzione
Impresa_L DtC, Agent Exp
TA Trade Fairs, AA
IS (Hannover) DMktg, Web SAO, mktg mix
Impresa_E DtC NA Trade Fairs, CwS
IS (Hannover) CwS, visit plan for KeyC;
Impresa_ST DtC NA WoM, CdC CwS, DMktg No plan
Impresa_P DtC, CwD NA WoM, CwD, CdC
Trade Fairs DMktg, Web SAO
Biz organizational factors
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 30
AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer; CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;
IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives; TA = Tech advising pre- & after-sales;
WoM = Word of Mouth;
Tutte le imprese esaminate • avevano un gestionale,
• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).
• non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI • non avevano un PLM
• poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di gestione del prodotto (Mktg product management).
• avevano un sito web, non sempre con area riservata. • Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano
l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.
ICT a supporto del Biz
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© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 32
2° Benchmarking - Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing own Products • Multidimensional Problem Solving
Anno iniz attività
Settore Tipo Biz Mkt riferimento
Tipologia produzione
Impresa_Al 1979 Arredo x uffici e abitaz
MoP Manuf B2B
Forniture contracting
Serie
Impres_It 2009 Contenitori met litograf
MPS
Alimentare, Fashion, etc
Serie (customizzata)
Impresa_O 2001 Scambiatori di calore Al
MPS
Gen Industry Serie ripetitiv e customizzata
Impresa_M 2009 Imp condiz radianti
MoP Manuf B2B
Building contracting
Serie customizzata
Impresa_T 2003 Pulipavim industriali
MoP Manuf B2B
Indoor cleaning
Lean product
Impresa_S 1973 Arredo x studi dentist
MoP Manuf B2B
Sanità Serie customizzata
Tipologia imprese
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 33
Impresa_Al Impresa_It Impresa_O Impresa M Impresa_T Impresa_S
Abbiglia-mento
X
Alimentare X Arredo X Edilizia X Energia X Macchine & Impianti
X
Macc agri/ mov. terra
X
Medicale X Navy X Terziario X
Settori di destinazione (Domestic & Export)
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Anno iniz attività (exp)
Fatturato (Mln €)
Export Paesi export
Filiali estere o sourcing
Impresa_Al 1979 14 70% Worldwide
Impres_It 2009 (2010)
4 60% EU, Rus (Cina)
Impresa_O 2001 10 74% EU, Rus, Bra (Cina)
Impresa_M 2009 (2011)
2.9 10% EU, SVI, USA, ecc
USA
Impresa_T 2003 1.3 94.6% EU, ME, Asia, ecc.
India (Pakistan ?)
Impresa_S 1973 6.9 73.5% Worldwide (Austria ?)
Tipologia Biz
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26% 40%
26.5%
90.1%
5.4% 10%
46%
60%
55.1%
2.7%
70.0%
29%
16% 11.2%
2.7%
10.6%
5.8%
13% 7.2% 4.5% 14%
55.2%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
RoWRest of EurEU w.out ITAItaly
Ricavi – Peso Aree geografiche
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Volontà/ Perseveranza
Obiettivi definiti
Organizzazione (Competenze)
Risor econ
Dife
nder
e es
iste
nte
Insi
ster
e Es
tero
Ritir
arsi
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nder
e
Cono
scen
za
Expo
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kts
Inno
M
kt s
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Inno
pr
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Inno
pr
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so
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Mkt
Ex
port
Are
a
inte
rna
est
erna
Tem
pi
adeg
uati
Impresa_Al X X X X X X X Net Exp X
Impres_It X X Eur X X X ? 1 X
Impresa_O X X X X X X X (Net) X
Impresa_M X X W X X X X Net Exp X
Impresa_T X X X X X X X Net Exp X
Impresa_S X X X X X X X Net Exp X
Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”
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D = Domestic; Eur= Eurpe; W = Worldwide
Go-to-Mkt Supporto to SalesNet
Entry Strategy
Exhibitions Communic other
Mktg plan
Impresa_Al Agents, dealer, contractor, DtC (Key C)
Formaz iniz, aggiornamento singolo, convention
Promozione brand, Sales Net, Direct Mktg
Salone del Mobile MI, Köln (Ger), Courtrai (Fra)
Redazionali su riviste sia x specialisi x utilizzatore
SAO, mktg mix
Impresa_It DtC, Agents TA Direct Mktg Solo visite alle fiere dei Clienti
SAO, mktg mix
Impresa_O DtC (Key C) , Agent, Dealer
Digital tool x selezione prodotto
AA; Direct Mktg
Agriteknika, Bauma, Ger; Agrishow,Bra;
all ways to get in touch with target
NO mktg plan; Singoli Piani Paese
Impresa_M Sales subsidiary, Agent, Dealer
Formaz iniz, convention; SW x design
AA California; Solar Decathlon
Coop con Uni; Paper, Redazionali
SAO, mktg mix
Impresa_T Dealer, Sales subsidiary,
Formaz iniz, aggiornam, DVD, FAQ,etc
Promoter, Olanda, India, Russia, etc
DMktg (Newsletter, selezProspect)
SAO, mktg mix
Impresa_S Dealer, Promoters (new Mkts)
TA AA, Promoter Trade fairs SAO, mktg mix
Biz organizational factors
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AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer; CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;
IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives; TA = Tech advising pre- & after-sales;
WoM = Word of Mouth;
Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale, • anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella
gestione del biz (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).
• In qualche caso utilizzavano un AS/400 • Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM,
• le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più rudimentali (un tentativo di CRM).
• Non sembravano avere SCM, SFA, • Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di
una BI • Solo due imprese avevano un PLM
• Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più impegnativo.
• Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre con area riservata. • Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI)
utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.
ICT a supporto del Biz
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Go international: 1) errori da evitare non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.
1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva» • In molti casi, l'iniziativa è presa da
- intermediari o da clienti esteri potenziali e - non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing.
2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere» • In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna-
zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate sul mercato domestico.
• Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante, a) non riescono a fidelizzare i loro clienti b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata c) mercato in crisi.
• Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al modello di business sia alla scarse competenze di management, tentando di vendere all’estero.
3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole» • sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato
Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione
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non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.
Tatti
ca «
casu
ale»
• Il ragionamento alla base della decisione è: «siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero».
• L’obiettivo è: vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business». • Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni
(modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero, incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche incrementate per la distanza geografica e mentale esistente.
• La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata» non esiste, hanno solo qualche idea «tattica». • Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati»
• non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività • (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo
accettabile, ecc.) • ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore
• (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non selezionato in funzione degli obiettivi strategici).
Internazionalizzazione x necessità, «rimedio x sopravvivere»
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Nella realtà, - sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva) - sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio),
1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso casualmente, esportando a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario; b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata
opportunamente.
2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare delle strategie ad hoc, pianificando: a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo
dell'impresa; b) in quali segmenti competere e come; c) le competenze distintive da sviluppare.
Tattica «casuale» di Internazionalizzazione
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Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli
standard internazionali • Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una
presenza marginale e instabile • Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz
b) in caso di crisi economiche globali • Alcune chiudono
• Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di business
• Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri • Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco
consolidata.
Tattica casuale: pericoli in caso di crisi
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(#) Imprese con «tattica casuale»: • Internazionalizzazione x caso; • Internazionalizzazione x necessità
(*) Componenti ricetta x Business: • competenze, cultura, ris. economiche; • conoscenze, metodologie, tecnologie; • prodotti, processi, mercati
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Go international: 2) processo di internaz
1. La prima decisione che le imprese devono prendere è tra a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).
• Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.) di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria indipendenza.
b) competere a livello internazionale
2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare
• nuovi Mercati ! b) con quali Prodotti
• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi c) come entrare nei nuovi mercati
• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza); • processi attuali vs provessi nuovi
Scelte strategiche preliminari
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Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione)
Analisi interna (ns Impresa) • Asset di base
• Competenze (interne ed esterne) • Cultura aziendale
Orientamento al nuovo, ai mkt int, al rischio calcolato. Spirito di grup- po, presenza di un leader, ecc
• Risorse economiche Possibilità di sostenere gli investi- menti necessari nei tempi adeguati
• Asset primari • Conoscenza
Mkt target, Technology, Methods • Metodologia
es.: BizPartnership • Tecnologia
Embedded (prodotti, processi, ecc.) • Asset indotti
• Prodotto; Processo; Mercato (servito)
Analisi esterna (Mercato target)
• Clienti • Desideri • Bisogni espressi e latenti • Processo di acquisto
• Concorrenti • Modello di business • Punti di forza e debolezza
• Ambiente macro locale • Normative (prodotti, ecc.) • Leggi • Abitudini
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Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !
1. individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e quindi i propri vantaggi competitivi;
2. acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati (domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.) per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;
3. scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare • in base a:
a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo]; b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti]; c) propri punti di forza e debolezza;
4. definire come entrare nei nuovi mercati, • con quale marketing mix (prodotti/servizi, politiche di prezzo, canali di vendita,
comunicazione/promozione); • con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e
propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);
• con quali tempi e risorse economiche
Step metodologici
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1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti.
2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target • Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche
dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect» localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione.
• Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato
3. Primo contatto (Mailing) • invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese
4. Secondo contatto (telefonico) • per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la
conoscenza e sviluppare la relazione. • Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect».
• Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla relazione
5. Instaurazione e mantenimento relazione.
Individuazione Clienti obiettivo
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• Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche alla base del processo di acquisto.
• Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile. • Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.)
sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o servizi complementari.
• Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende.
Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner
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Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non bisogna trascurare
Gestione canale di vendita
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1. Formazione iniziale • sull’impresa, • sul prodotto/servizio e • sul modo corretto di proporlo al Cliente;
2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali, • Convention annuale riservata al canale • Aggiornamenti individuali
3. Visite periodiche in loco • Visite ai Clienti in affiancamento al canale • Riunioni con il canale
4. Misure & controlli • Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance)
per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali modifiche correttive.
La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata!
1. Formazione ed aggiornamento a) Tutte le informazioni che servono per operare b) Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al
cliente c) Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi
2. Supporto alle vendite
a) Elenco di Nominativi prospect • In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect.
b) Newsletter (digitale ?) in varie lingue, • coinvolgere il canale di vendita nella fase di stesura/traduzione, • far aggiornare al canale i nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la
newsletter • trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti
In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti c) Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti d) . . .
3. ecc.
Attività di Mktg a supporto del canale di vendita
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© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 53
Go international: 3) strategie Internazionalizzazione come innovazione
Strategie x Competere
Per poter puntare ai mercati internazionali è necessario un modello di business adatto ai nuovi mercati : 1. un’offerta (prodotto, servizio,
processi di Biz) di buon livello,
a) interessante dal punto di vista qualità/prezzo ed
b) adeguata alle normative internazionali;
2. le competenze manageriali adeguate.
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione 54
Prodotto
Mercato
Mercato attuale
Mercato nuovo
Processo attuale
Processo nuovo
Prodotto attuale
Prodotto nuovo
© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007
Innovazione Area/Asset Ricetta x Internazionalizzazione di base Competenze competenze interne ed esterne
Cultura aziendale
volontà/perseveranza: Orientamento al nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc.
Risorse economiche
Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati
primaria Conoscenza conoscenza mercati int di destinazione dell’offerta
Metodologia Orientamento ai Clienti, ai BizPartners Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.)
indotta Prodotto Prodotti adatti, Processo Processi adatti Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici
Innovazione x Internazionalizzare
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 55
Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione
Innovazione a 360° (o multidimensionale) propensione a nuovi modelli di business,
Inno indotta • Prodotto • Processo • Mercato
Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?
Cliente • Desideri • Bisogni
(espressi + latenti) • Abitudini
(preferenze + condiz esterni)
• Fornitori
Inno di base • Competenze • Cultura
aziendale • Risorse
economiche Innovazione di
Business
Inno primaria • Conoscenza • Metodologia • Tecnologia
Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione e … perseguire sempre il giusto bilanciamento
La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .
Vision Creatività Operatività
© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 56
La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico(studio, lavoro, ecc.)
Ability to Design (visual and/or functional)
Ability to Execute
Completeness of Vision (Capacità di interpretare “in anticipo” i trend di mercato)
Competenze x Competere (Innovare) Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006
Sfidanti (MPS) Qualità dei servizi erogati –
capacità di realizzare gli obiettivi
Leader Chiara visione del Mkt trend e sviluppo attivo delle 3 competenze per sostenere la propria leadership
Leader_3 Chiara visione del Mkt trend e capacità produttive
Manufacturing as a Service (MaaS)
capacità di realizzare (meri esecutori)
Visionari Chiara visione del Mkt trend e focalizzazione su questo
Leader_2 Chiara visione del Mkt trend con competenze Design e outsourcing produzione
Designer puri
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 57
Follower incapaci di primeggiare
(do not outperform others)
Competenza caratteristica Aggregazione Category Mkt Vision Design Execution Possibile Partner
Leader X X X Follower
Leader_2 X X MaaS
Leader_3 X X Designer
Visionari X MPS
Designer puri X Leader_3
Sfidanti (MPS) X X Visionari
MaaS X Leader_2
Follower Sub-contractor 4 most of the above ventures
Aggregazione di competenze
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 58
• La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei mercati mondiali. • In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know-
how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie.
• Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in
termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del know-how da un mercato all'altro.
Strategia di sviluppo internazionale
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 59
Obiettivo di penetrazione
Live
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Export sales (indirect)
Export sales (direct)
Strategia di penetrazione (International Operations)
Joint Venturing
License
Outsourcing (Contract
Manufacturing)
Una volta scelti il paese/i paesi, si determina la strategia migliore per entrare ed operare. Alla base vi è la valutazione congiunta di tre fattori principali: • costo; • grado di controllo che si intende mantenere; • grado di rischio in rapporto alla dimensione dell'investimento
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 60
Direct investment
• Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali
• Gli obiettivi: • Accrescere il livello manageriale (competenze) • Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni • Definire le strategie di penetrazione più adatte • Assisterle nella fase di implementazione • Abituarle a
a) raccogliere sistematicamente i dati b) analizzare periodicamente i dati per • b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri) • b2) cercare di prevedere i trend futuri • b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure)
Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione»
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 61
• Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139
• Quale modello di business per internazionalizzarsi ? • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106
• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm
• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze • http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm
• Approccio proattivo • http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm
• Intelligence per la nuova impresa • http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm
• Condivisione della conoscenza • http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf
• LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE • a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012
• L’Italia nell’economia internazionale • Rapporto ICE 2012-2013
• SCENARI INDUSTRIALI • Centro Studi Confindustria, Giugno 2012
Letture consigliate
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 62
Grazie per l’attenzione
• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:
• http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/
• Domande ?
Innovazione e partnership vs
Staticità e sfiducia Quale modello di business?
Oscar Pallme - e-mail: [email protected]
© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 63