Post on 25-Oct-2014
description
transcript
Ho = Direzione
Shin = Ago
Kan = Controllo
Ri = Logica
= Policy Deployment
Se non sappiamo dove stiamo andando, non saremo mai làSe non sappiamo dove stiamo andando, non saremo mai là
1999 – Fortune:
“L’abilità di “L’abilità di eseguire la strategia eseguire la strategia
è il pilastro del è il pilastro del successo”successo”
Se si applicano gli strumenti della lean senza una strategia di lungo termine, questi portano solo a modesti miglioramenti.
Hoshin KanriHoshin Kanri
• Si focalizza su un obiettivo condiviso Si focalizza su un obiettivo condiviso
• Trasferisce tale obiettivo a tutti i Trasferisce tale obiettivo a tutti i responsabiliresponsabili
• Coinvolge tutti i responsabili nella Coinvolge tutti i responsabili nella pianificazione per raggiungere pianificazione per raggiungere l’obiettivo l’obiettivo
• Rende i partecipanti responsabili Rende i partecipanti responsabili (nel raggiungimento della loro parte del piano)
A cosa serve?A cosa serve?צ A gestire il cambiamento dei processi criticiA gestire il cambiamento dei processi critici
צ A migliorare la performance dei processi A migliorare la performance dei processi critici per raggiungere gli obiettivi strategicicritici per raggiungere gli obiettivi strategici
צ A migliorare le conoscenze, la A migliorare le conoscenze, la comunicazione e il coinvolgimento di tutti comunicazione e il coinvolgimento di tutti nell’aziendanell’azienda
צ A legare gli obiettivi di business all’intera A legare gli obiettivi di business all’intera organizzazione e a promuovere organizzazione e a promuovere l’abbattimento delle barriere (niente silos) e l’abbattimento delle barriere (niente silos) e la concentrazione sul processo.la concentrazione sul processo.
MissionMissionPerché esistiamo?Perché esistiamo?
Core ValueCore ValueIn che cosa dobbiamo credere?In che cosa dobbiamo credere?
VisionVisionChe cosa vogliamo diventare?Che cosa vogliamo diventare?
StrategyStrategyIl nostro pianoIl nostro piano
Diventare un partner Diventare un partner affidabile nella affidabile nella fabbricazione di fabbricazione di dispositivi medico-dispositivi medico-chirurgici monouso per chirurgici monouso per la somministrazione di la somministrazione di soluzioni, fornendo gli soluzioni, fornendo gli standard più elevati di standard più elevati di qualità e servizi a tutti i qualità e servizi a tutti i nostri clienti.nostri clienti.
Gen
aral
Man
agem
ent
Man
agem
ent
StrategyStrategyIl nostro pianoIl nostro piano
Balanced ScorecardBalanced ScorecardImplementazione e focusImplementazione e focus
Iniziative strategicheIniziative strategicheChe cosa dobbiamo fare?Che cosa dobbiamo fare?
Obiettivi personaliObiettivi personaliChe cosa devo fare?Che cosa devo fare?
Risultati strategiciRisultati strategiciChe cosa accadrà?Che cosa accadrà?
Obiettivi chiari e basati su Obiettivi chiari e basati su fattori misurabili (Hoshin fattori misurabili (Hoshin Kanri) – Kanri) – Financial/Internal Financial/Internal business/Customer/Learning and growth (QFD e business/Customer/Learning and growth (QFD e SWOT)SWOT)
Per mantenere allineate le attività di miglioramento con la strategia aziendale
Portfolio progetti /prioritizzazione/ capability
Q.F.D. = legame tra i bisogni del cliente e la strategia Q.F.D. = legame tra i bisogni del cliente e la strategia
Analisi S.W.O.T. – visione generale dell’aziendaAnalisi S.W.O.T. – visione generale dell’azienda
Strengths – Forza Weakness – DebolezzaOpportunities – Opportunità Threats - Minacce
velocità – costi – innovazione
Obiettivi:Ricavi = $ 252 milioni
EBIT(earnings before interest&tax=margine operativo lordo)= 5%Aumento flusso di cassa = $ 10 milioni
Nessuno lasciato a casa
Profitti
Metriche attuali:
Gestione costi
Metriche necessarie:
Riduzione costi ($/unità)
Lancio nuovi prodotti
(lead time progetti,frequenza cambio
ordini)
Consegne
Metriche attuali:
Efficienza
Inventario (giorni)
Riduzione costi ($/unità)
OEE macchine
Metriche necessarie:
Lead Time totale
Costi logistici totali
Soddisfazione Cliente
Metriche attuali:
Costi della Qualità
Scarti
Metriche necessarie:
Right First Time(totale e tra reparti)
Difetti per unità
Soddisfazione DipendentiMetriche attuali:
Infortuni
Assenteismo
Metriche necessarie:
Programma suggerimenti
(implementazione di idee, costi e altri miglioramenti)
Qual è il nostro proposito?1) Fare soldi
2) Stabilità dei dipendenti ILIL
VERO NORDVERO NORD
Strategiemadri
Connessione della strategia alleConnessione della strategia alle misure, obiettivi e iniziative misure, obiettivi e iniziative
Product Quality
ObiettiviObiettivi
Obiettivo Obiettivo strategico:strategico:
Cosa la strategia sta cercando di raggiungere
Complaints per Million
MisuraMisura
Misura:Misura: Come viene monitorato il successo o il
fallimento (performance)
rispetto agli obiettivi
< 6.3
TargetTarget
TargetTarget:Il livello di
performance di
miglioramento dalla
situazione attuale
Azioni Azioni chiave:chiave:
programmi richiesti per raggiungere
l’obiettivo
Action ItemAction Item
Riduzione deviazioni
BalancedBalancedScorecardScorecard
PORTFOLIOPORTFOLIOPROGETTIPROGETTI
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
Managing The Deployment of Strategy Through Visuals (A-3s)
SLIDESLIDEDIDI
BACK UPBACK UP
StrategicPlanning Initiative
StrategicPlanning Initiative
StrategicPlanning Initiative
EventoKaizen
Action Plan
EventoKaizen
Problem Solving giornaliero
Poche opportunità di
media grandezza
Pochissime Pochissime grandigrandi
opportunitàopportunità
Tante piccoleOpportunità
EventoKaizen
Progetto
Indirizzare poche grandi opportunitàIndirizzare poche grandi opportunità
Prospettive operative e strategiche per il Prospettive operative e strategiche per il miglioramento continuomiglioramento continuo
StrategiaStrategiaaziendaleaziendale
Processo di miglioramento continuo
Operational ProblemOperational ProblemSolving (Shop Floor)Solving (Shop Floor)
Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD
Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD Q1 Q2 Q3 Oct QTD
Cost: Cost / Unit
Delivery: Inventory
Safety: Closure Achivement on CA's Delivery: IPT Customer Service Delivery: Prod Schedule Compliance
Quality: RFT Delivery: Leadtime Delivery: OEE
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Reco
rdab
les
YTD Actual 2007 Goal 2006
70%
80%
90%
100%
Sh
ipp
ing
Perf
orm
an
ce %
YTD Actual 2007 Goal 2006
65%
75%
85%
95%
Sch
ed
ule
Co
mp
lian
ce %
YTD Actual 2007 Goal 2006
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% R
FT
YTD Actual 2007 Goal 2006
30
35
40
45
50
Lead
tim
e (
Days)
YTD Actual 2007 Goal 2006
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
OE
E %
YTD Actual 2007 Goal 2006
Summarize current safety recordable issues leading to the gap, what are we doing?, Who & When. Congratulate IPT when metric is Green.
If Green consistently, challenge the goal.
Summarize current product supply issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If
Green consistently, challenge the goal.
Summarize current safety recordable issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If
Green consistently, challenge the goal
Summarize Inventory issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If Green
consistently, challenge the goal.
Summarize current cycle time issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If Green
consistently, challenge the goal.
$0.10
$0.12
$0.14
$0.16
$0.18
$0.20
$ /
Un
it
YTD Actual 2007 Goal 2006
0.00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0
MO
C
YTD Actual 2007 Goal 2006
Summarize current product supply issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If
Green consistently, challenge the goal.
Summarize current cycle time issues leading to the gap, what are we doing? Who & When. Congratulate IPT when metric is Green. If Green
consistently, challenge the goal.
Operational Performance Management
StrategyA-3
ActionA-3a
ActionA-3b
ProjectA-3a
KaizenA-3b
KaizenA-3a-1
KaizenA-3a-2
Strategy Deployment Management