Post on 16-Feb-2019
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Il BP e l’Advisor nel processo di emissione di obbligazioni
IL BUSINESS PLAN E LA STRUTTURAZIONE DEL PRESTITO OBBLIGAZIONARIO
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Strategia e strumenti per vincere la crisi nelle PMI: la crescita per adiacenze
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Il rilancio competitivo in periodo di crisi 1
Il business plan
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Strategia e strumenti per vincere la crisi nelle PMI: la crescita per adiacenze
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Il rilancio competitivo in periodo di crisi 1
Il business plan
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© SEI Consulting
Come hanno reagito alla turbolenza le aziende Italiane ed Europee
per vincere la crisi?
QUATTRO I CASI PRINCIPALI
1. Alcune l’hanno semplicemente ignorata
2. Altre si sono immobilizzate
3. Altre si sono fatte intrappolare in act di breve respiro
4. Alcune l’hanno gestita correttamente
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IL RILANCIO COMPETITIVO
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Cosa hanno fatto le migliori aziende per vincere la crisi e ripartire di
slancio?
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Non si sono fatte prendere Dal panico…..
Hanno stretto la cinghia Solo dove necessario
Hanno già iniziato a Riprogettare il futuro
IL RILANCIO COMPETITIVO
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1. «Cash is King» – Più attenzione alla cassa
2. Riduzione costi operativi – velocità – flessibilità
3. Maggiore vicinanza al cliente
4. Innovazione: prodotti, processi e…mercati
5. Riconferma dei progetti strategici e ricerca fonti finanziamento
idonee
6. Internazionalizzazione
IL RILANCIO COMPETITIVO: LE REGOLE
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Nuove Idee (Cosa fare)
Nuove capacità Manageriali (Chi lo saprà fare)
Nuova finanza (mezzi per farlo)
No idee? Vulnerabilità, Prevedibilità e Marginalizzazione
Finanza inadeguata ? Idee probabilmente non realizzabili
Managerialità Insufficiente? Idee realizzabili…non realizzate
IL RILANCIO COMPETITIVO: LE REGOLE
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Azienda
3 anni 2 anni
1 anno
Obiettivo
Ambiente competitivo
(clienti, concorrenti, banche…)
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In un mercato altamente discontinuo e dinamico,
globalizzato, scarsamente controllabile ed influenzabile
dalle pmi, ha senso utilizzare come guida aziendale piani e
programmi a lungo termine?
Ha ancora senso interrogarsi sul destino che avrà la mia
azienda tra 3-5 anni quando la visibilità è ridotta ai minimi
termini?
Il business plan ha ancora validità? O si riduce ad un
esercizio di stile…… Una proiezione… utile per ottenere
nuova finanza?
IL RILANCIO COMPETITIVO: LUNGO TERMINE VS BREVE TERMINE
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HA ANCORA SENSO LA STRATEGIA DI
LUNGO TERMINE?
oppure
È MEGLIO UN APPROCCIO PIÙ SPECULATIVO E
ORIENTATO AL BREVE TERMINE?
(BUDGET VS BUSINESS PLAN)
IL RILANCIO COMPETITIVO: LUNGO TERMINE VS BREVE TERMINE
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I presidi competitivi di lungo periodo non
esistono più.
Le aziende di successo sono quelle in
grado di sfruttare al meglio i presidi
competitivi «transitori»
IL RILANCIO COMPETITIVO: LUNGO TERMINE VS BREVE TERMINE
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Negli scenari in cui oggigiorno operano le imprese, la rapidità con cui vengono
prese le decisioni in azienda è diventato un fattore critico di successo.
Scenario «storico» Scenario attuale
Orizzonte temporale Lungo periodo
(5-10 anni) Medio – Breve periodo
(1-3 anni)
Tempi di decisione/elaborazione Lunghi Brevi
Dimensione dei progetti Progetti strutturati Progetti snelli
Consistenza dell’investimento Investimenti consistenti Investimenti piccoli o flessibili
IL RILANCIO COMPETITIVO: LA VELOCITÀ DEL PROCESSO DECISIONALE
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MERCATO DINAMICO, PROTETTO, CON FACILITA’ DI ACCESSO AL
CREDITO
MERCATO DISCONTINUO, GLOBALE, CON LIMITATO ACCESSO AL
CREDITO
Integrazione verticale e crescita ad ogni costo
Integrazione verticale solo nel core business
Massa critica Reti d’impresa
Investimenti continui e rilevanti e non focalizzazione sul PAY BACK PERIOD
Investimenti «scalabili» e con possibilità di way out. ATTENZIONE PAY BACK PERIOD
Fare produzione di qualità Concentrarsi sui fattori critici di successo e intangible assets
Indicatori
Margine di contribuzione ROI
Cash Flow Free Cash Flow (utile + amm.ti – investimenti)
Crescita dimensionale Marginalità
Indicatori
Ieri Oggi
I PARADIGMI DELL’ECCELLENZA SONO CAMBIATI
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RIG
ID
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STR
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PER
ATIV
A)
RIGIDITÀ FINANZIARIA (INDEBITAMENTO)
BASSA ALTA
ALTA
B
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ESPANSIONE E CRESCITA
CONTROLLATE
STRATEGIE DI RIDUZIONE DEI COSTI, AUMENTI
MARGINI, RIORGANIZZAZIONE
ACQUISIZIONI PROFITTEVOLI (la crisi offre
buone opportunità)
RIORGANIZZARE L’IMPRESA (cash
burning)
DOVE SONO OGGI…INFLUENZA DOVE POSSO ESSERE DOMANI
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Strategia e strumenti per vincere la crisi nelle PMI: la crescita per adiacenze
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Il rilancio competitivo in periodo di crisi 1
Il business plan
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LA CRESCITA ATTRAVERSO L'ESPANSIONE NELLE ADIACENZE: DOVE SONO?
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Cambio di strategia
a) Non
recuperabile b) Recupero temporaneo
e successiva ricaduta
c) Sopravvivenza
strutturale
d) Turnaround di successo
Rinnovamento
Tempo
Risultati
E/P
Crisi e
insolv
enza
Are
a
critica
Non
crisi
Le quattro curve di turnaround e quella di rinnovamento – adattato da S.Slatter e D. Lovett
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ADIACENZE? MERCATI E OPPORTUNITÀ PROSSIME AL CORE BUSINESS ATTUALE DELL'AZIENDA
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Come faccio a valutare l’opportunità di crescita nella adiacenza rispetto al core
business?
Adiacenze remote
Adiacenze a media distanza
Adiacenze prossime
Core Business
Div
ersi
fica
zio
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LA CRESCITA ATTRAVERSO ESPANSIONE NELLE ADIACENZE
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Core Business
Nuovi business
Nuovi prodotti Nuovi segmenti di clientela
Nuovi canali
Nuove aree geografiche
Nuovi step lungo la catena del valore
Distribuzione
Canali indiretti
Internet
Espansione locale
Espansione globale
Segmenti non ancora serviti
Segmenti nuovi Microsegmentazione degli
attuali segmenti
Creati da zero
Servizi di supporto
Complementari
Di nuova generazione
Bisogni creati da zero
Altri prodotti da sostituire agli
esistenti
Nuovi modelli
Integrazione a monte Integrazione a valle
Vendita competenze all’esterno
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LA CRESCITA ATTRAVERSO ESPANSIONE NELLE ADIACENZE: LE CAUSE E LE DETERMINANTI DEGLI INSUCCESSI*
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*Elaborazioni effettuate da SEI Consulting sul proprio database clienti
Cause di insuccesso Percentuale
INTERNE
CDA inadeguato, Management incapace o inadeguato 52%
Sistemi di controllo carenti/mancanti
Costi elevati/non competitività
27%
Marketing inadeguato
Progetti sovradimensionati
Acquisizioni
Politiche finanziarie anomale
Etica: ambizioni anomale o scelte di potere
ESTERNE
Cambiamenti radicali nelle domande di mercato
20%
Concorrenza
Oscillazioni fortemente sfavorevoli delle tariffe di materie prime
Provvedimenti di governo
Scioperi
Sfortuna 1%
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Strategia e strumenti per vincere la crisi nelle PMI: la crescita per adiacenze
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Il rilancio competitivo in periodo di crisi 1
Il business plan
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ENTO
COSA CONTIENE IL BUSINESS PLAN
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• ANALISI SITUAZIONE ATTUALE DELL’AZIENDA • DESCRIZIONE STRATEGIA DI RILANCIO / CRESCITA
DELL’AZIENDA • PROIEZIONI ECONOMICO – FINANZIARIE FUTURE
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E DILIG
ENC
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DUE DILIGENCE CONTABILE : COMPITO ADVISOR ASSISTITO REVISORE DEI CONTI
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Analisi crediti, magazzino, lavori in corso - consistenza immobilizzazioni
Analisi debiti scaduti, in scadenza (bancari e non), contenziosi
ecc.
Giudizio sull’equilibrio patrimoniale e finanziario dell’azienda. Giudizio sulla
veridicità del bilancio e attendibilità contabilità
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DU
E DILIG
ENC
E GESTIO
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LE
L’ADVISOR COMPIE DUE DILIGENCE GESTIONALE
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Entra nel merito e vaglia l’efficienza dei PROCESSI
INDUSTRIALI, DELL’ORGANIZZAZIONE E
DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE
L’ADVISOR NON SI SOSTITUISCE ALL’IMPRENDITORE
L’advisor ha competenze GESTIONALI, ECONOMICHE E FINANZIARIE
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DU
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ENC
E GESTIO
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LE
LA DUE DILIGENCE GESTIONALE
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1 • Marginalità clienti, prodotti, mercati, commesse
2 • Punti di forza e debolezza dell’organizzazione (ruoli chiave)
3
• Posizionamento strategico e orientamento al mercato dell’impresa (marketing or product oriented?)
4 • Coerenza tra investimenti e posizionamento strategico
dell’impresa rispetto ai concorrenti
5
• Complessità processi aziendali e livelli occupazionali
• Valutazione coesione/conflittualità del personale
6
• Adeguatezza dei sistemi di controllo preventivi e consuntivi: i budget sono credibili? Analisi scostamenti?
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ALISI C
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I AFFA
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CONTO ECONOMICO PER AREA STRATEGICA D'AFFARI
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CONTO ECONOMICO GRUPPI
ELETTROGENI
GRUPPI
AGRICOLI
GRUPPI
VEICOLARI[…]
POTENZA
ALTA
POTENZA
MEDIA
POTENZA
BASSA[…] […] […]
RICAVI LORDI
SCONTI CLIENTE
IMPONIBILE
PROVVIGIONI
TRASPORTI
PREMI CLIENTE
COSTI DIR. VAR. COMMERCIALI
RICAVI NETTI
ACQUISTO COMPONENTI MECCANICHE
ACQUISTO COMPONENTI ELETTRONICHE
ACQUISTO COMPONENTI VARI
LAVORAZIONI ESTERNE
COSTI DIR. VAR. INDUSTRIALI
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
PROGETTAZIONE
ASSEMBLAGGIO
VERNICIATURA
CARPENTERIA
COLLAUDO
COSTI DIR. FISSI INDUSTRIALI
MARGINE INDUSTRIALE 1
COSTI COMMERCIALI
COSTI AMMINISTRATIVI
COSTI GENERALI
COSTI FINANZIARI
COSTI INDIR. FISSI DI STRUTTURA
RISULTATO LORDO
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CLIEN
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ENTE
ANALISI APPROFONDITA MARGINALITÀ
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RICAVI
COSTI
DIR. VAR.
COMM.
RICAVI
NETTI
COSTI
DIR. VAR.
IND.
MDC
COSTI
DIR. FISSI
IND.
MARGINE
IND. 1
COSTI
INDIR.
FISSI STR.
RISULTATO
LORDO
CLI. 1 VEN GR. ELETTR. POT. MEDIA ART. Y
ART. S
GR. AGRIC. POT. ALTA ART. X
NOL GR. ELETTR. POT. MEDIA ART. Y
POT. MEDIA ART. S
SER GR. AGRIC. POT. ALTA ART. X
CLI. 2 VEN GR. ELETTR. POT. MEDIA ART. M
GR. VEIC. POT. BASSA ART. C
ART. A
SER GR. AGRIC. POT. ALTA ART. X
RICAVI
COSTI
DIR. VAR.
COMM.
RICAVI
NETTI
COSTI
DIR. VAR.
IND.
MDC […]RISULTATO
LORDO
AGENTE 1 CLI. 1 VEN GR. ELETTR. POT. MEDIA ART. Y
ART. S
GR. AGRIC. POT. ALTA ART. X
NOL GR. VEIC. POT. BASSA ART. C
ART. A
CLI. 2 VEN GR. ELETTR. POT. MEDIA ART. Y
ART. S
GR. AGRIC. POT. ALTA ART. X
SER GR. AGRIC. POT. ALTA ART. X
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A
CALCOLO ANALITICO DEI COSTI
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UFF. TECNICO
ASSEMBLAGGIO
VERNICIATURA
CARPENTERIA
COLLAUDO
UFF. NOLEGGIO
UFF. SERVICE
€ / Ora
31/xx/20XX
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PR
OIEZIO
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VALUTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
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Organizzazione pmi è elemento critico per la credibilità e la realizzabilità
del business plan
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NZIA
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PROIEZIONI ECONOMICHE E FINANZIARIE FUTURE
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PREVISIONI ECONOMICHE PREVISIONI FINANZIARIE
CREDIBILI E ATTENDIBILI (rilancio azienda Vs. sacrifici degli stakeholders)
DA SOTTOPORRE A STRESS TEST
per tenere in considerazione le turbolenze e la discontinuità di mercato.
Tali previsioni devono essere declinate anche per Area Strategica di Affari
SI DOVRANNO EVIDENZIARE IN SPECIFICO CAPITOLO I RISCHI A CUI SI SOTTOPONE INVESTITORE
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Pianificazione Finanziaria
Pianificazione economica
PIA
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IO
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO FINANZIARIO
Piano Finanziario Pluriennale
Budget Finanziario
Cash Flow Preventivo
Preventivo di Tesoreria
Gestione dei rischi finanziari
Piano Economico Pluriennale
Budget Economico
Archivio: • Scadenziari • Ordini • Contabilità
Remote Banking
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anzi
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RATING Analisi di Bilancio
Rendiconto Finanziario Lettura CR
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30
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BASSA ALTA
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ES
TIO
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COMPLESSITA’ AZIENDALE
SOVRADIMENSIONATO INEFFICIENTE
FONDAMENTALE EFFICIENTE
NECESSARIO EFFICIENTE
ATTENZIONE SITUAZIONE CRITICA Rischio fuori controllo
…finché il mercato tira..
LA PREVISIONE SENZA CONTROLLO E' INSUFFICENTE. PERCHÉ ADOTTARE UN SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE?
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BASSA ALTA
ALTA
B
AS
SA
• Linee di business
• Articoli prodotti
• Fasi produttive
• Dipendenti
• Stabilimenti
• …
Contabilità Analitica e Industriale e
controllo finanziario
Contabilità Analitica Analisi di Redditività Controllo finanziario
BUSINESS INTELLIGENCE
Contabilità Generale
«evoluta»
Analisi di marginalità
Cliente/Mercato/Prodotto
COMPLESSITÀ organizzativa
COMPLESSITÀ del mercato
• Famiglie di prodotti • Diversità dei mercati e
referenti
• Diversità prezzi • Diversità costi
commerciali
STRUTTURARE IL CONTROLLO DI GESTIONE IN FUNZIONE DELLA COMPLESSITÀ AZIENDALE
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IDEA DI BUSINESS
VINCOLI / OPPORTUNITA’
PROGETTO INDUSTRIALE e
PIANO INDUSTRIALE
STRUMENTI FINANZIARI
A DISPOSIZIONE
Cambiali finanziarie?
Bond amortizing?
Bond bullet?
Forme ibride ?
Quotazione?
DALL’IDEA DI BUSINESS ALLA STRUTTURAZIONE DEL PRESTITO OBBLIGAZIONARIO