La Legge Gelmini e lo La Legge Gelmini e lo Statuto del Nostro AteneoStatuto del Nostro Ateneo

Pasquale Lucio Scandizzo,

Università di Roma “Tor Vergata”

SommarioSommario

Problemi generali: governance e qualità Inefficienze e collettivi Perchè le università sono state organizzate così Specializzazione e autoselezione L’evidenza empirica La Riforma Gelmini La Governance Punti critici Conclusioni

Governance e qualità del Governance e qualità del prodottoprodotto

Uno dei paradigmi della teoria dei “property-rights” dell’impresa è che la gestione da parte dei lavoratori o la formazione diffusa di decisioni tipicamente produce output di bassa qualità.

Il problema si pone in tre dimensioni critiche: l ‘orizzonte temporale, gli incentivi e l’alienabilità.

Inefficienza e collettiviInefficienza e collettivi

Anzitutto, in un collettivo, gli individui razionali sono motivati al lavorare meno perchè sopportano solo una frazione (1/n dove n è il numero dei lavoratori) del costo.

Secondo, i formatori di decisione hanno orizzonti finiti, e generalmente non sono inclini ad includere il valore attuale di tutti i costi e benefici futuri nei loro calcoli.

Inefficienza e collettiviInefficienza e collettivi

Di conseguenza, l’intrapresa collettiva sacrifica alcuni progetti con valore attuale netto positivo (quando i benefici sono più lontani nel futuro ) e sceglie alcuni progetti con valore attuale netto negativo , quando i costi di questi ultimi sono più lontani nel futuro.

L’inalienabilità dei diritti al cash flow , inoltre, riduce gli incentivi dei lavoratori e dei manager a impegnarsi , ed è più difficile trasferire il controllo dell’intrapresa a manager più capaci e a metterne a frutto gli investimenti.

Perchè le università sono state Perchè le università sono state organizzate cosìorganizzate così

1) Input non attendibile come indicatore

2) Output sola possibilità per monitorare

3) I docenti hanno diritti residui parziali sulle università, perché la loro posizione offre loro gli incentivi per valutare i propri colleghi. La valutazione è un sottoprodotto della loro attività di ricerca e di insegnamento.

Specializzazione e autoselezioneSpecializzazione e autoselezione

Conseguenze: Le università si specializzano Coloro che non hanno un vantaggio comparato

nella ricerca, insegnamento o consulenza gravitano verso le università dove maggiore è il grado di partecipazione al processo di formazione di decisione.

Autoreferenzialità e bassa qualità delle università con governance più partecipata.

L’evidenza empiricaL’evidenza empirica

Le Università dove la governance è maggiormente nelle mani di collettivi sono meno efficienti, hanno prodotti e attraggono studenti e docenti di qualità peggiore.

( Studio econometrico su un campione di 166 Università USA)

McCormick, R.E., Meiners, R., 1989. University governance: a property rights perspective. The Journal of Law and Economics 31, 423–442.

L’evidenza empiricaL’evidenza empirica

Le università con maggiore grado di co-decisione hanno performance peggiori eccetto nel caso in cui la governance comune è esercitata per il reclutamento, la tenure e i curricula.

(studio econometrico su 468 università USA) William O. Brown Jr., Faculty participation in university governance

and the effects on university performance Journal of Economic Behavior & Organization Vol. 44 (2001) 129–143

La Riforma GelminiLa Riforma Gelmini

Trend internazionale>successo del Modello Board-Based – Trend comune nelle università europee:

forme di governance di tipo manageriale una maggiore attenzione alle performance un nuovo bilanciamento tra autonomia e accountability

– Modello di governance di tipo Board-based Il Board è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e

dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria Finalità generali:

• realizzare il riorientamento strategico degli atenei

• recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari

• superare incoerenze strategiche e organizzative

”

La Riforma Gelmini:La Riforma Gelmini: Governo Governo dell’ateneodell’ateneo

Organi – Rettore – Consiglio di Amministrazione – Senato Accademico – Direttore Generale

”

La Riforma Gelmini:La Riforma Gelmini: Governo Governo dell’ateneodell’ateneo

Rettore – Elettorato:

professori ordinari in servizio anche presso altre università italiane – Mandato:

unico, 6 anni, non rinnovabile possibile sfiducia dal SA dopo 2 anni

– Funzioni: rappresentanza legale dell’ente indirizzo, iniziativa e coordinamento delle attività scientifiche e didattiche responsabilità del perseguimento della finalità istituzionali proposta del documento di programmazione triennale di ateneo, del bilancio di

previsione annuale e triennale e del conto consuntivo, del direttore generale iniziativa dei procedimenti disciplinari verso i docenti

”

La Riforma Gelmini:La Riforma Gelmini: Governo Governo dell’ateneodell’ateneo

Senato Accademico – Composizione:

Max 35 membri – In proporzione a dimensioni ateneo, almeno 2/3 docenti ruolo, almeno 1/3

direttori dip rispettando diverse aree scientifico-disciplinari – Mandato:

4 anni, rinnovabile 1 sola volta – Funzioni:

formulare proposte e pareri obbligatori – in materia di didattica, di ricerca e di servizi agli studenti, nonché di attivazione-

modifica-soppressione di corsi, sedi, dipartimenti e strutture – sui bilanci di previsione annuale e triennale e sul conto consuntivo

approvare i regolamenti e il codice etico – regolamento di ateneo, i regolamenti (anche di competenza dei dip e delle

strutture di raccordo) in materia di didattica e ricerca proporre al corpo elettorale una mozione di sfiducia al rettore (1 volta)

La Riforma Gelmini:La Riforma Gelmini: Governo Governo dell’ateneodell’ateneo

Consiglio di Amministrazione – Composizione:

Max 11 membri, di cui 3 esterni (2 se n<11) Rappresentanza elettiva degli studenti – Altri: Designazione o sceltasecondo lo statuto fra

personalità italiane o straniere, comprovata competenza in campo gestionale ovvero di un’esperienza professionale di alto livello con necessaria qualificazione scientifica culturale

– Presidenza: Rettore o uno dei consiglieri esterni

– Mandato: 4 anni (2 per rapp. stud), rinnovabile 1 sola volta

– Funzioni: indirizzo strategico, programmazione, vigilanza sulla sostenibilità finanziaria e gestione

– attivazione o soppressione di corsi o sedi , approvazione delle proposte dei dipartimenti in merito a chiamate dei docenti , conferimento dell’incarico di direttore generale

La Riforma Gelmini:La Riforma Gelmini: Governo Governo dell’ateneodell’ateneo

Direttore Generale – Scelto dal CDA:

su proposta del rettore e sentito il parere del SA tra persone di elevata qualificazione professionale e comprovata esperienza

pluriennale con funzioni dirigenziali – Contratto:

4 anni, rinnovabile trattamento economico fissato con decreto del MIUR di concerto al MEF

– Funzioni: responsabile della complessiva gestione ed organizzazione dei servizi, delle

risorse strumentali e del PTA – Amministrazione più forte

da ruolo marginale e meramente esecutivo delle decisioni a ruolo attivo e manageriale

Organizzazione internaOrganizzazione interna

Organizzazione interna – Dipartimenti

Funzioni: ricerca, attività didattiche e formative Docenti afferenti

– almeno 35 se n. doc <1000 o almeno 40 se n. doc>1000

– omogeneità SSD

Organizzazione internaOrganizzazione interna

– Strutture di raccordo (Facoltà, Scuole, …) Funzioni: coordinamento e razionalizzazione delle attività didattiche

e di gestione dei servizi comuni, delle funzioni assistenziali per i docenti di materie cliniche e proposta di attivazione o soppressione di CdS

Raggruppa più dipartimenti

– max 12 Organo deliberante

– Direttori dei dip raggruppati, rappresentanza studenti e max 10% tra doc Giunta dip o coordinatori Corsi di studio o di dottorato

– Presidente: professore ordinario

”

Organizzazione InternaOrganizzazione Interna

Commissione paritetica docenti-studenti

Istituita all’interno dei dipartimenti o delle strutture Funzioni: monitoraggio dell’offerta formativa e della

qualità della didattica e dell’attività di servizio agli studenti; l’individuazione di indicatori per la valutazione dei risultati delle stesse; la formulazione di pareri sull’attivazione e soppressione di CdS

Autorità e potereAutorità e potere

Il Board (CdA) è l’organo centrale, composto principalmente da membri esterni e dotato di poteri di pianificazione strategica e finanziaria

Finalità generali: • realizzare il riorientamento strategico degli atenei

• recuperare superiori livelli di sostenibilità, di soddisfazione sociale e migliori risultati finanziari

• superare incoerenze strategiche e organizzative

Autorità e potereAutorità e potere

Tipologie di Board – Secondo le proporzioni tra tipologie di soggetti esterni:

External Cosmetic Board (board di facciata)

– costituiti da personaggi noti in grado di raccogliere fondi e capitalizzare consensi, ma marginalmente impegnati nelle questioni interne dell’università

Selected Policy Board

– i membri partecipano selettivamente a singole decisioni in funzione dei propri specifici interessi

Selective Administrative Board

– board che decidono principalmente su operazioni di micro-management. Organi formati da una buona parte di finanziatori privati dell’università, desiderosi di controllare il rendimento del proprio investimento in termini finanziari e di tempo dedicato (Kerr e Gade, 1989; Paletta, 2004)

Punti criticiPunti critici

Scelta e competenze dei membri esterni – Effetti della procedura di selezione dei membri esterni:

nomina da parte di stakeholder esterni – Spesso retribuito in maniera non adeguata; occorre fornire pubblicità

per maggiori probabilità di attrarre candidati di qualità

scelta da parte del board stesso – Preoccupazione: evitare che gli interessi di soggetti politici locali

minino l’autonomia dell’università

nomina da parte del rettore – Importanti questioni di bilanciamento dei poteri (Mazza, Quattrone,

Riccaboni, 2009). Ruolo del Senato

Ruolo del SenatoRuolo del Senato

– Dalla compressione del ruolo del Senato -> effetti concatenatii: difficoltà a trovare candidati accademici interessati, qualificati e

motivati assenteismo problemi di comunicazione con il board difficili rapporti con la dirigenza CIRCOLO VIZIOSO Soluzione: Coinvolgimento e partecipazione contrappeso rispetto a significativi

poteri dell’esecutivo e del board membri meno qualificati Senato meno prestigioso membri meno qualificati

Senato meno prestigioso

ConclusioniConclusioni

Principio di sussidiarietà:, Decentramento e Federalismo – Organi di vertice e Facoltà/Dipartimenti -> – L non prescrittiva – Spazi di scelta

Altri Paesi normativa più precisa e numero maggiore di esterni -> Come li scelgo?

– Veramente Senato depotenziato? O depotenziati i partecipanti? – Centralità dei Dipartimenti : unici organi dotati di una assemblea di tutti

gli afferenti – Vera centralità? In altri paesi raro. “ Omogenei”? Esigenze di Coordinamento.

– Autosufficienti? “Balcanizzazione”?

ConclusioniConclusioni

Funzioni delle Facoltà non omogenee – Poche Scuole (facile coordinamento) oppure molte (“Gattopardo”)?

Complessità della didattica Competenze PTA non facilmente clonabili

In sintesi Non esiste il modello valido per tutti

– Quale il ruolo delle strutture di coordinamento? Perdita del brand

– Spazi di manovra – Bisognerebbe partire da

Strategie/priorità/vincoli, i corsi di studio Esigenza di responsabilità non formale

– Collegi non è sinonimo di responsabilità Garantire i livelli di servizio

– Ruolo della valutazione