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Corso di laurea in Architettura e processo edilizioPROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1
Lezione 4
Gestione dei costi
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Distribuzione dei costi del progetto
Prezzo contrattuale
Margine obiettivo Budget contrattuale
Budget allocato Budget non allocato
Baseline
Pianificato
Riserva della Direzione
Imprevisti
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Fasi della gestione dei costi
PIANIFICAZIONE• Pianificazione delle risorse: è la definizione della
natura (persone, mezzi, materiali, servizi, etc) e della quantità delle risorse necessarie al progetto
• Stima dei costi: valutazione economica delle risorse individuate (preventivazione)
• Budget: attribuzione dei costi alle unità di lavoro (WBE e WP)
CONTROLLO• Controllo costi: monitoraggio delle variazioni mediante
continuo e sistematico confronto tra consuntivi e budget
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Pianificazione delle risorse
• Cost management plan: regole di gestione (definizione, approvazione, spese, addebiti e ribaltamenti, rapporti con i budget di funzione, contingencies, etc) dei costi e degli scostamenti, definizione delle responsabilità e poteri di spesa
• Piano delle risorse interne (a vita intera)– Personale (numero, competenze, disponibilità, vincoli, diretti e indiretti,
reclutamenti, formazione, etc)– Materiali– Attrezzature ed impianti (carico di lavoro, disponibilità, adeguamenti,
attrezzamenti, investimenti e dismissioni, etc)– Servizi interni (qualità, IT, laboratori, logistica, contratti, etc.)– Aspetti finanziari, assicurazioni
• Procurement plan (a vita intera): definizione di tutte le risorse provenienti dall’esterno e delle modalità necessarie per averle a disposizione secondo le esigenze del progetto (natura, quantità, tempi, costi, qualificazione dei fornitori, contratti, criticità, partnerships, pianificazione & controllo, gestione rischi, expediting, etc)
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Preventivazione
Sintetico top-down Analitico bottom-up ParametricoAnalogia con progetti già realizzati, per prima approssimazione rapida
Forniture esterne note confrontabili
Riesame aspetti critici o di maggior incertezza
Pareri di esperti o di responsabili funzionali, per competenza
Basato sulla WBS completa e su analisi di dettaglio
Assegnazione ai livelli operativi (cost account o WP)
Più accurato, ma molto più costoso in termini di tempo
Per analogia ma con applicazione di regole di elaborazione note
Basati su valori di risorse note e ben quantificabili
Affidabile se è alto il grado di analogia e/o confrontabilità con precedenti progetti o data base consolidati
Accuratezza• Prima approssimazione rapida: -25% ÷ +75%• Valutazione di budget: -10% ÷ + 25%• Valutazione finale: -5% ÷ +10%
Metodi
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Esempio di evoluzione dell’accuratezza
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Accuratezza dei preventivi
Liv. MetodoDefinizione del progetto
Accuratezza del preventivo
Misura dell'impegno
+30÷100%
-15÷30%
+20÷50%-10÷20%
+10÷30%
-5÷15%
+5÷20%
-3÷10%I
Costi unitari ed elenco materiali
dettagliato50 ÷ 100 % da 5 a 100
+3÷15%
IICosti unitari
dettagliati, elenco materiali stimato
30 ÷ 70 % da 4 a 20
IIICosti stimati, elenco materiali sommario
10 ÷ 40 % da 3 a 10
IV Modelli parametrici 1 ÷ 15 % da 2 a 4
V Stima, analogia < 2 % 1-20÷50%
AN
SI
Sta
nd
ard
Z9
4-2
-19
89
Misura dell'impegno: 1 punto corrisponde a 0.005% del costo del progetto. L'impegno massimo previsto corrisponde pertanto allo 0.5% del costo del progetto
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Accuratezza dei preventivi
Liv. MetodoDefinizione del progetto
Accuratezza del preventivo
Misura dell'impegno
+30÷100%
-15÷30%
+20÷50%-10÷20%
+10÷30%
-5÷15%
+5÷20%
-3÷10%I
Costi unitari ed elenco materiali
dettagliato50 ÷ 100 % da 5 a 100
+3÷15%
IICosti unitari
dettagliati, elenco materiali stimato
30 ÷ 70 % da 4 a 20
IIICosti stimati, elenco materiali sommario
10 ÷ 40 % da 3 a 10
IV Modelli parametrici 1 ÷ 15 % da 2 a 4
V Stima, analogia < 2 % 1-20÷50%
AN
SI
Sta
nd
ard
Z9
4-2
-19
89
Misura dell'impegno: 1 punto corrisponde a 0.005% del costo del progetto. L'impegno massimo previsto corrisponde pertanto allo 0.5% del costo del progetto
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Accuratezza dei preventivi di costo
• La metodologia dovrebbe essere consolidata e diffusa. È importante che per ogni costo stimato siano noti fonte, metodo utilizzato, sua affidabilità.
• Omogeneità dei criteri di valutazione in diversi ambiti funzionali• Tempo dedicato alla preventivazione• Stato di avanzamento del progetto, fase del ciclo di vita• Conoscenza del prodotto• Affidabilità dei dati storici• Considerazione dei rischi, esplicitazione e valorizzazione
(contingencies)• Coerenza tra accuratezza della stima e rappresentazione del valore• Attenzione al costo totale di approvvigionamento (total cost of
ownership)
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Cost Breakdown Structure
• Sistema di rappresentazione gerarchica che descrive in maniera analitica il costo totale del progetto
• Dipende dalla struttura del sistema contabile aziendale
• La scomposizione è per tipi di costi
• È associata alla WBS, fornisce la descrizione dei costi per ciascun cost account e WP
• Ogni voce di costo dev’essere chiaramente riferibile ad una risorsa, ad un sistema di misura della risorsa e del prodotto dell’attività (deliverable)
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Budget dei costi
• Integra le valutazioni di preventivo con la programmazione• La distribuzione dei costi nel tempo (baseline) costituisce il
riferimento per il successivo controllo• Diversi livelli di budget, a fronte di diverse responsabilità
diversi livelli di autorità e di approvazione (riserve del PM, della Direzione)
• Regole di aggiornamento periodico ed integrazione con i budget delle funzioni
• Integrazione con la gestione del rischio• Aspetti finanziari e gestione del valore
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Costi di progetto
In base a WBS, preventivazione e programmazione dei tempi si possono calcolare i COSTI del progetto
La curva cumulativa rappresenta la COST
BASELINE
COSTI
TEMPO
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Esempio di costruzione della curva S
Attività Predec DurataCosto totale
Costo di periodo
A - 3 30 10
B A 2 30 15
C A 3 60 20
D A 4 60 15
E B 3 30 10
E
D
C
B
A1 2 3 4 5 6 7 8
210
180
150
120
90
60
30
1 2 3 4 5 6 7 8
Periodo: 10Totale: 10Periodo: 10
Totale: 20Periodo: 10Totale: 30Periodo: 50
Totale: 80Periodo: 50Totale: 130Periodo: 45
Totale: 175Periodo: 25Totale: 200Periodo: 10
Totale: 210
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A 10 10 10B 15 15C 20 20 20D 15 15 15 15E 10 10 10
1 2 3 4 5 6 7 810 20 30 80 130 175 200 210
PeriodiBaseline
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A 10 10 10B 15 15C 20 20 20D 15 15 15 15E 10 10 10
1 2 3 4 5 6 7 810 20 30 80 130 175 200 210
PeriodiBaseline
immagine
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BASELINE
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8
PERIODI
CO
ST
I
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Scope control
Nella gestione dei progetti grande attenzione va posta ai cambiamenti dello scopo del progetto e della programmazione ed al loro impatto sulle risorse
Questi cambiamenti hanno certamente impatti su costi e tempi 0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6
co
sto
de
l c
am
bia
me
nto
requis
iti
prog
etto
svilu
ppofin
e pro
getto
prod
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sist
enza
I costi delle modifiche e dei recuperi di errori crescono in maniera non lineare lungo lo sviluppo del progetto
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Il costo dei cambiamenti
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Project Management Plan
• L’avviamento operativo di un progetto dovrebbe essere fondato su un PMP comprendente (almeno) i seguenti documenti
– Scope (baseline e management plan)– Programma (baseline e management plan)– Costi (baseline e management plan)– Definizione delle risorse (Staffing plan)– Piano dei rischi– Piano della qualità– Procurement plan– Milestones fondamentali (contrattuali, interne, interfacce)
• Il PMP si completa progressivamente, ma dovrebbe essere impostato fin dalla fase di offerta
• Lo sforzo di pianificazione deve corrispondere al valore del progetto ed al grado di rischio
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Approccio alla gestione del progetto
La pianificazione è un’attività continua, che si basa sia su anticipazione che sul controllo (tradizionale)
Project management
PROJECT RisultatiObiettivi
Feed-back
Decisioni
Ambiente
Feed-forward
Utilizzando baseline iniziale e programmazione corrente
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Rolling wave planning
• “Le date dei programmi non sono mai rispettate!” • Per questo la pianificazione è un processo continuo• La pianificazione complessiva (a vita intera) non arriva al
massimo dettaglio, serve per predisporre la capacità operativa• La programmazione definisce le scadenze operative delle attività• L’orizzonte di definizione operativa è a breve termine: la
programmazione viene iterativamente aggiornata. Non tutte le attività (WP) richiedono lo stesso grado di dettaglio e di anticipazione
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LA LEGGE DI HOFSTADTER LA LEGGE DI HOFSTADTER (modificata)(modificata)
anche tenendo conto della Legge di Hofstadteranche tenendo conto della Legge di Hofstadter
Ci vuole sempre più del previsto, cioè costa sempre di più, è sempre più difficile, ce ne vuole sempre di più, si ottiene sempre meno)
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Fine Lezione 4