Date post: | 01-May-2015 |
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LA VALENZA STRATEGICA
DELLA GESTIONE DELLE
FUNZIONI NELLE PICCOLE
IMPRESE
Teoria e applicazioni di PMI – A.A. 2008/09
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Definizione di funzione
Definizione di natura organizzativa
Una o più attività che, per soddisfare gli scopi di
un’impresa in un dato momento:
1. sono identificate …
2. … eseguite da un
definito gruppo di
soggetti …
3. … guidati da un capo cui
è stata delegata la
responsabilità dei
risultati di tale attività o
insieme di attività.
Direttore Generale
AcquistiResp. Bianchi
ProduzioneResp. Verdi
CommercialeResp. Blu
…
… … … …
Struttura funzionale
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Era della produzione di
massa
Funzione produttiva: nucleo primigenio del processo di creazione del valore
Funzione vendite: prolungamento della funzione produttiva
Era del marketing
La funzione vendite si trasforma in funzione marketing, finalizzata a servire ed influenzare la clientela
Successivo sviluppo
dell’impresa
Sviluppo di nuove funzioni
Problema del coordinamento tra funzioni per raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa
L’evoluzione del concetto di funzione
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Il concetto di funzione, quindi:
L’evoluzione del concetto di funzione
1. implica il concetto di flessibilità (dà risposte a problemi ed esigenze nuove);
2. esprime un fenomeno di differenziazione (le persone
si specializzano nel fare sempre meglio un determinato compito =>
suddivisione e specializzazione delle attività) e di
raggruppamento di attività (i contributi delle persone che
occupano i singoli ruoli sono riportati all’unità => integrazione delle attività);
3. solleva un problema di coordinamento tra funzioni diverse (gestire una funzione – in sé – non è sufficiente a realizzare i fini dell’organizzazione).
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La valenza strategica della gestione delle
funzioni Processo di formazione delle strategie
Distinzione di Normann tra:
• Approccio incrementale basato sull’apprendimento
• Learning school, entrepreneurial school, (Anni ’70-’80)
• Susseguirsi continuo di decisioni e azioni
• Azione = si colloca all’interno del processo decisionale e contribuisce al suo procedere, in quanto fonte di nuove informazioni
OTTICA PROCESSO
• Approccio classico, di tipo cognitivo-sinottico
• Design school, planning school, (Anni ’50-’60)
• Processo di formazione delle strategie distinto in due fasi successive: formulazione ed attuazione
• Azione = esito conclusivo del processo decisionale ed oggetto della successiva fase di attuazione
OTTICA OBIETTIVO
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La pianificazione strategica
La gestione delle funzioni
GUIDA
Rapporto
gerarchic
o
OTTICA OBIETTIVO
7
Si attuano le azioni risultanti dalle decisioni prese nella fase precedente
OTTICA OBIETTIVO
PROCESSO DI FORMAZIONE DELLE STRATEGIE DISTINTO IN DUE FASI:
FASE DELLA FORMULAZION
E
Decisioni prese sulla base di informazioni disponibili in un determinato momento
FASE DELLA ATTUAZION
E
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Sequenza logica di fasi:
1. definizione degli obiettivi;
2. analisi dell’ambiente esterno (minacce/opportunità);
3. analisi delle risorse interne (punti di forza/punti di
debolezza);
4. studio e valutazione delle possibili alternative
d’azione;
5. redazione del piano di azione;
6. esecuzione e controllo.
Implica la disponibilità di tutte le informazioni necessarie
e la possibilità di condizionare l’ambiente.
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Ottica obiettivo
FORMULAZIONE ATTUAZIONE
Decisioni di destinazione delle risorse rispetto ad un
prescelto indirizzo strategico.
Esse danno contenuto al piano strategico.
OBJ = EFFICACIA DELL’IMPRESA
Decisioni di utilizzazione delle risorse per realizzare
il prescelto indirizzo strategico.
Rendono concretamente operativo il piano
strategico e danno contenuto ai piani tattici.
OBJ = EFFICIENZA NELL’IMPIEGO DELLE
RISORSE
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La gestione delle funzioni consiste nella formulazione
di decisioni tattiche attraverso le quali dare
attuazione alle decisioni formulate nell’ambito della
pianificazione strategica.
La gestione delle funzioni ha valenza strategica
perché interviene nella fase di attuazione
delle strategie.
Ruolo strategico delle funzioni nell’approccio cognitivo-sinottico
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Esalta la strategicità della gestione delle funzioni
Le funzioni partecipano allo svolgimento della
CATENA DEL VALORE
attraverso cui l’impresa realizza le sue strategie competitive
Il concetto di catena del valore di Porter
SviluppoSviluppo
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Le funzioni primarie contribuiscono direttamente alla creazione dell'output:Logistica in entrataLogistica in entrata: gestione dei flussi di beni materiali all’interno. Attività operativeAttività operative: di produzione di beni e/o servizi. Logistica in uscitaLogistica in uscita: gestione dei flussi di beni materiali all'esterno. Marketing e venditeMarketing e vendite: promozione del prodotto/servizio e gestione processo di vendita. Assistenza al cliente e serviziAssistenza al cliente e servizi: attività post-vendita
Le funzioni di supporto non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output, ma sono necessarie alla sua realizzazione:ApprovvigionamentiApprovvigionamenti: acquisto delle risorse necessarie alla produzione. Gestione delle R.UGestione delle R.U: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e contrattuale, ecc. Sviluppo delle tecnologieSviluppo delle tecnologie: attività finalizzate al miglioramento del prodotto e dei processi. Attività infrastrutturaliAttività infrastrutturali: tutte le altre attività (pianificazione, contabilità, organizzazione, sistemi informatici, affari legali, direzione generale, ecc.
Catena del valore di Porter
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FUNZIONI PRIMARIE
Danno corpo al processo logistico che agisce direttamente sulla posizione competitiva dell’azienda
FUNZIONI DI SUPPORTO
Supportano e agevolano lo svolgimento del processo logistico e concorrono a regolare i processi interni dell’azienda
Catena del valore di Porter
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La posizione della piccola impresa
Sia il metodo della pianificazione strategica formale, che il modello di Porter, non si adattano alle caratteristiche della
piccola impresa
• Scarsità generalizzata delle risorse (finanziarie, competenze manageriali, tempo)
• Non esistono i presupposti: variabilità degli obiettivi, assetto organizzativo non formalizzato ed elevato accentramento, rapporto con l’ambiente basato sull’adattamento
Limiti della P.S.F. .
• L’assetto organizzativo non
formalizzato e non
strutturato rende non
applicabile il modello di
Porter alla piccola impresa
Limiti del modello di Porter
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Il processo di formazione delle strategie
OTTICA OBIETTIVO
Genera RIGIDITA’, a causa della irreversibilità del
processo attuativo, analiticamente definito
prima del suo inizio
Più adatto a condizioni ambientali STABILI, che
consentono la PIENA CONOSCENZA, ovvero la disponibilità di tutte le informazioni necessarie
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Il processo di formazione delle strategie
OTTICA PROCESSO
Genera FLESSIBILITA’, sia al processo decisionale, che ai
graduali risultati
Più adatto a condizioni ambientali TURBOLENTE,
dove prevalgono FENOMENI NUOVI, NON PREVEDIBILI e
COMPLESSI
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La strategia
Dalla gestione delle funzioni
Rapporto
gerarchic
o
Il processo di formazione delle strategie mediante apprendimento
NASCE
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Ottica processo
Il processo di formazione delle strategie è INCREMENTALE e non FORMALIZZATO
Informazioni attuali
Decisione
Azione
Nuove conoscenze
Consentono di:• verificare la fondatezza e
l’efficacia delle possibili soluzioni;
• riaggiustare le azioni già intraprese;
• definire il successivo piano di azione.
Nuove decisioni
• Non è più l’esito del processo decisionale, ma parte integrante della decisione
• È generatrice di nuova conoscenza.
• Le informazioni limitate consentono soltanto di prendere una prima decisione.
Azione
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Il processo di formazione delle strategie mediante apprendimento
La definizione della strategia avviene attraverso un
processo di apprendimento guidato dalla visione.
VISIONE
• Idee intuitive di come potrà configurarsi una certa situazione futura.
• Fattore trainante del processo di apprendimento che conduce alla formazione della strategia.
• Risultato delle doti di intuizione, creatività e previsione della mente umana, da sottoporre a verifiche di validità per mezzo dell’apprendimento.
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Ottica processo
L’ottica processo è più coerente con i comportamenti e le condizioni delle piccole imprese perché:
Motivi soggettivi:• conoscenza e preparazione dell’imprenditore• tendenza a concentrare l’attenzione sulla gestione operativa• tendenza a privilegiare un orizzonte temporale di breve termine• prevalere di comportamenti di adattamento reattivo
Motivi oggettivi:• mancanza delle condizioni organizzative necessarie a fare
pianificazione• mancanza delle risorse umane e finanziarie necessarie per
pianificare formalmente• prevalenza di obiettivi di stabilità che non necessitano di
pianificazione strategica
Centralità dell’imprenditore (protagonista) e importanza della consapevolezza strategica
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Intensifica la valenza strategica delle funzioni nelle PI
A. Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo
di apprendimento, guidato dalle visioni
dell’imprenditore, che scaturisce dalle funzioni (la
strategia “emerge” dalle funzioni)
B. La base della competitività delle PI è costituita dalle
competenze distintive presenti a livello funzionale
Processo di formazione delle strategie mediante apprendimento
INFATTI:
C. Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la leva per l’attuazione dei processi di turnaround
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A. Nelle PI la strategia si forma attraverso un processo
di apprendimento, guidato dalle visioni
dell’imprenditore, che scaturisce dalle funzioni (la
strategia “emerge” dalle funzioni, anche se non sono
strutturalmente formalizzate)
Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (A)
L’imprenditore apprende principalmente
dall’esercizio delle funzioni nello svolgimento delle
operazioni di gestione,
ovvero “dal fare” (learning by doing) e, in particolare,
dall’interazione con l’ambiente di riferimento (clienti,
fornitori, collaboratori, banche, partner, ecc.)
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B. La base della competitività delle PI è costituita dalle
competenze distintive presenti a livello funzionale
La piccola impresa persegue soprattutto strategie competitive (più raramente strategie di sviluppo).
Le strategie competitive hanno l’obiettivo di tenere sotto controllo le forze della concorrenza, di influenzarle e di garantire all’impresa il proprio posizionamento.
Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (B)
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Quali strategie competitive?
• Le strategie competitive generiche di Porter
• Le strategie competitive generiche di Abel
DifferenziatoIndifferen-
ziato
Focalizzazione
SEGMENTAZIONESì No
SPAZIO DI MERCATO
Ampio
Circoscritto
Leadership di costo
Differen-ziazione
VANTAGGIO COMPETITIVO
SPAZIO COMPETITIVO
Bersaglio ampio
Bersaglio circoscritto
Focalizzazio-ne e costi
Focalizzazio-ne e differenz
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Nella piccola impresa l’obiettivo della strategia competitiva si traduce nell’ottenimento di un rendimento soddisfacente.
La fondamentale strategia competitiva del piccolo imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal mercato e dalla clientela.
La strategia competitiva emerge, principalmente, da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali, luogo in cui nascono e vengono sfruttate le competenze distintive della piccola impresa.
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Esempi di fattori critici del vantaggio competitivo della piccola impresa
• Qualità del prodotto
• Servizi post-vendita
• Bassi prezzi
• Abilità degli operai
• Personalizzazione del prodotto
• Affidabilità delle consegne
• …
Esempio di strategia competitiva della piccola impresa
Strategie di focalizzazione (di nicchia) su:
• segmenti di alta qualità/alto prezzo (differenziazione e sofisticazione del prodotto);
• aree geografiche circoscritte (rinomanza locale);
• specifiche fasi del processo produttivo (efficienza, qualità, servizi offerti).
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C. Le competenze distintive funzionali delle PI sono anche la leva per l’attuazione dei processi di turnaround (“inversione di marcia”), finalizzati ad arrestare il declino dell’impresa e recuperare condizioni di redditività.
Valenza strategica della gestione delle funzioni nelle piccole imprese (C)
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1. fase del ridimensionamento: stabilizzare il declino dei risultati riducendo i costi (es.tagli al personale, miglioramento dell’efficienza operativa, ecc.) e, nelle situazioni più gravi, riducendo le attività (es. disinvestimenti, ecc.);
1. fase del rilancio: definire una strategia di lungo periodo coerente con le cause del declino:
cause prevalentemente interne riduzione dei costi mantenimento dell’efficienza (rilancio operativo);
cause prevalentemente esterne riduzione delle attività sviluppo imprenditivo (rilancio strategico, ad es. focalizzazione/segmentazione, nuovi mercati, nuovi prodotti, acquisizioni, ecc.)
Realizzate in due fasi:
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Cause di fallimento delle piccole imprese:
1. fattori interni, riconducibili alle limitazioni dell’imprenditore (es. scarsa comprensione del problema strategico, mancanza di consapevolezza delle proprie lacune), alla sua mancanza di competenze specifiche (es. competenze nell’area amministrativa, nella gestione delle risorse umane, ecc.), di strutture (es. staff dedicato alla funzione finanziaria) e di processi (es. sistema informativo);
2. fattori esterni, riconducibili all’ambiente di riferimento (es. stagnazione della domanda).
La notevole capacità di adattamento e di risposta della piccola impresa agli eventi meno soggetti al suo controllo fa sì che la stragrande maggioranza dei fallimenti dipenda da cause riconducibili a fattori interni.
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TURNAROUNDRidimensionamento
Rilancio
Rilancio imprenditivo (Ri)
Rilancio operativo (Re)
Definizione di un nuovo
posizionamento competitivo (nuovi
prodotti/nuovi mercati)
Ricerca di maggiore efficienza attraverso
cambiamenti apportati alle aree
funzionali
Strategie di turnaround delle piccole imprese
In entrambi i casi occorre far leva sulle competenze distintive funzionali
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La valenza strategica della gestione delle funzioni nella piccola impresa
In conclusione:
1. nell’ambito dell’ottica obiettivo, la gestione delle funzioni ha valenza strategica in quanto interviene nella fase di attuazione delle strategie;
2. Porter enfatizza la strategicità della gestione delle funzioni, dimostrando che partecipano allo svolgimento della catena del valore attraverso la quale l’impresa realizza le sue strategie competitive;
3. le caratteristiche ed i comportamenti della PI sono più coerenti con l’ottica processo, che intensifica la valenza strategica delle funzioni nella PI perché:
A. la strategia emerge dalle funzioni;
B. la competitività si basa sulle competenze distintive che nascono nelle aree funzionali;
C. le competenze distintive funzionali sono la leva per l’attuazione dei processi di turnaround.
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La valenza strategica della gestione delle funzioni nella piccola impresa
Ha connotazioni specifiche
Le funzioni costituiscono la
leva dell’apprendimento e
delle capacità che danno
successo alla PI.
VANTAGGI
La gestione delle funzioni nella PI può essere causa di insuccesso o di crisi per le carenze relative alle funzioni a prevalente natura amministrativa.
Occorre “imprenditorialità manageriale”, cioè maggiore attenzione ai fattori interni (controllo, impiego e coordinamento delle risorse umane, finanziarie, ecc.).
SVANTAGGI
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1. Quali sono i principi, i modelli teorici e le teorie interpretative, elaborati con riferimento alle GI, che risultano non adatti a rappresentare il comportamento o la situazione tipica delle PI?
2. Quali adattamenti sono stati apportati a tali modelli per renderli coerenti con la realtà delle PI?
3. In quali casi è stata necessaria l’elaborazione di nuovi
modelli? Quali sono questi modelli?
SCHEMA LOGICO PER LO STUDIO DELLE FUNZIONI DELLE PICCOLE IMPRESE