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Università degli Studi di Cagliari
Facoltà di Economia
Cattedra di Programmazione e Controllo (A)
Prof. A. Buccellato Assegnazione ed utilizzo del budget
Gestione delle risorse
Cagliari16 febbraio 2005
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Sintesi della Relazione
• Il Dipartimento Ospedaliero ha il compito di creare valore per la collettività producendo con efficienza prestazioni sanitarie coerenti con la pianificazione politica.
• I Dirigenti del Dipartimento possono accrescere la loro capacità di perseguire gli obiettivi organizzativi adottando gli strumenti del controllo manageriale.
• L’analisi dei processi di produzione agevola la corretta determinazione delle risorse da acquisire e dei risultati da conseguire nella formulazione del budget.
• La misurazione dei costi e delle tariffe delle prestazioni sanitarie deve tener conto del valore prodotto per la collettività.
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Il Dipartimento
“Il Dipartimento è una federazione di unità operative
che mantengono la loro autonomia, indipendenza e
responsabilità, così come quella di ciascuno dei membri
che la costituiscono, ma che riconoscono la loro
interdipendenza adottando un comune codice di
comportamento clinico-assistenziale, didattico e di
ricerca, dai profondi risvolti etici, medico-legali ed
economici.”
Elio GuzzantiDa M.Sargiacomo (2003), Comportamento manageriale e best-practices nell’azienda Usl, Giappichelli
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Una unità operativa può funzionare in modo efficace
se i suoi membri adottano comportamenti coerenti con
gli obiettivi assegnati all’organizzazione.
Coincidenza totale di obiettivi
Obiettivi individuali
=
Obiettivi di gruppo
=
Obiettivi organizzativi
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Il Dipartimento è una Unità Operativa delle
Aziende Sanitarie
Governo Regionale
Azienda Ospedaliera
Popolazione
Dipartimento Ospedaliero
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Pianificazione dei Fini e degli Scopi
• A- APPROCCIO “STRATEGICO” TOP-DOWN COSA FARE?
VALORE DA EROGARE
VALUTAZIONE RISORSE DA PROVVEDERE
• B- APPROCCIO “OPERATIVO” BOTTOM-UPCOME FARE? VALORE DA EROGARE
PRODUZIONE RISORSE DA CONSUMARE
7 AMBIENTE ECONOMICOAMBIENTE ECONOMICO
UTENTI
BENEFICI
GRUPPIDI
PRESSIONE
SACRIFICI
CONTRIBUENTI
AMBIENTE SOCIALEAMBIENTE SOCIALE
PUBBLICI DIPENDENTI
Dirigenti
PROCESSI DI PRODUZIONE DI UTILITA’
APPROVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI
COLLETTIVITA’
CORPO ELETTORALE
ELETTORI VOTANTI
PARTITI&
MOVIMENTI
Governo
Assemblea
(Buccellato, (Buccellato, 2004)2004)
Ambiente Sociale - Ambiente Economico
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Pianificazione Istituzionale e Politica
PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONEISTITUZIONALE ISTITUZIONALE
DIRITTI COSTITUZIONALI STITUZIONI PUBBLICHELEGISLAZIONE ORDINARIA ORGANI LEGISLATIVINUOVE NORMATIVE ORGANI DI GOVERNO
LEGISLAZIONE ORGANIZZAZIONE REGIONALE REGIONALE
GOVERNO REGIONALE
PROGRAMMA ELETTORALE
PROGRAMMA DI GOVERNO
PROVVEDIMENTI DI ATTUAZIONE
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Strategia Politica
• Gli obiettivi politici:
• Sono stati definiti con chiarezza?• Le decisioni sono state assunte su
dati accurati?• Sono state considerate altre opzioni??• Sono stati fissati i principi per la
misura del valore?• Sono previsti adeguati sistemi di
controllo?
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Obiettivi di Performance
OperationsManagemen
t
Flessibilità
Qualità
Tempo
Costo
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Strategia Aziendale
• Le Unità Organizzative:
• Realizzano un livello soddisfacente di efficienza e di efficacia?
• L’efficienza operativa è adeguatamente verificata?• La qualità e il livello di servizio sono adeguatamente
monitorati e valutati?• Impiegano adeguate misure di performance per
programmare, redigere il budget e controllare?• Il valore prodotto giustifica la ricchezza consumata?
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Management Systems Corporation 1991, revised 1995. All rights reserved.
RisultatiOperazioni2
4.1 Feedback
correttivo
Sistema delle misurazioni3.1 Sistema contabile3.2 Sistema informativo
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Decisioni
e azioni
Sistema della pianificazione
1.1 Fini1.2 Scopi
1
Feedbackcorrettivo
4.2 Feedback valutativo
5Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance5.2 Sistema delle ricompense
Sistema di Controllo Manageriale
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Pianificazione della Produzione
Operations Management
è definito il processo di progettazione,
realizzazione e miglioramento dei
sistemi di
produzione che creano i prodotti ed
erogano i servizi.
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Alta Complessità
FeedbackCorrettivo
AnalisiScostamenti
FeedbackModificativo
Bassa
Complessità
PianificazionePolitica
eStrategica
Programmazione Aziendale
Vision
Mission
Valutazione
Decisione
Processi di Produzione
Controllo diGestione
Sistema di Misurazione
Feedbackpropositivo
Risultati
Budgeting Organizzazione
Simulazione
Progettazione
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CICLO OPERATIONS MANAGEMENT
ORGANIZZAZIONE• COMPITI ORGANIZZATIVI• FABBISOGNI DI LAVORO• SELEZIONE E FORMAZIONE• MOTIVAZIONE E COMPENSI
BUDGETING• MISURE QUANTITATIVE• ECONOMICITA’ AZIENDALE• EQUILIBRIO MONETARIO• STRUTTURA PATRIMONIALE• CAPITAL BUDGETING
OPERAZIONIANALISI DEI PROCESSIANALISI DELLE ATTIVITA’SIMULAZIONE PRESTAZIONIVERIFICA DI PERFORMANCEINDICATORI NON FINANZIARI
PROGETTAZIONE• QUANTITA’ E QUALITA’ OUTPUT• BENI STRUMENTALI• RELAZIONI TRA UNITA’ INTERNE• RAPPORTI CON UNITA’ ESTERNE
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Analisi di Processo
• Processo: Un insieme di attività coordinate per trasformare le risorse acquisite in output aventi valore per il destinatario.
• Tempo ciclo: Tempo medio intercorrente fra le conclusioni di due unità successive di processo.
• Tasso di utilizzo: Rapporto temporale che esprime l’impiego effettivo di una risorsa in relazione al tempo teoricamente disponibile per l’uso.
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Diagrammazione di flusso
• Tracciare il diagramma di flusso dei processi
vuol dire rappresentare gli elementi
fondamentali delle sue attività.
• Gli elementi base comprendono compiti,
operazioni, flussi di materiali, utenti, snodi
decisionali, logistica e code.
• È una metodologia ideale per cominciare a
effettuare l’analisi di un processo.
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1° Sub-processo: pre-degenza. Tempi e attività dei reparti e servizi coinvolti
Valutazioni di idoneità
Reparto di ortopedia:ambulatorio
Servizioradiologia
analisi ematich
e
Serviziolaboratorio analisi
1° predeposito
ematico
Serviziotrasfusionale
2° predeposito
ematico
Serviziotrasfusionale
10 gg
15 gg
Serviziocardiologia
pazienteidoneo
all’interventochirurgico
OUTPUT
pazientein stato
di sofferenza
INPUT
radiografiavisita ortopedica visita cardiologic
a
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Effetti di Scelte Alternative
Qualità
Costi
TempiFlessibilità
Per esempio, se miglioriamo la capacità di risolvere le problematiche di customer service ricorrendo a una formazione multidisciplinare degli addetti (così che possano gestire una varietà di problemi diversi), essi potrebbero perdere efficienza nella risoluzione dei problemi che si verificano con maggiore frequenza.
Per esempio, se miglioriamo la capacità di risolvere le problematiche di customer service ricorrendo a una formazione multidisciplinare degli addetti (così che possano gestire una varietà di problemi diversi), essi potrebbero perdere efficienza nella risoluzione dei problemi che si verificano con maggiore frequenza.
Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle prestazioni sanitarie
Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle prestazioni sanitarie
20
Costi-
Buccellato, Cucchiara, 2003
Scopi Conoscitivi dei Budget
Budget Economico
Budget Finanziario
Budget Monetario
Budget Sociale
Ricavi >
Sacrifici-Benefici>
Cash out-Cash in >
Uscite-Entrate>
Budget Patrimoniale FontiImpieghi=
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Il Master Budget
Budget Economico
Ricavi &
Costi
Budget Patrimoniale
Attività&
Passività
Budget MonetarioBudget Finanziario
Entrate&
Uscite
Incassi&
Pagamenti
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Processi
Input Output
Prestazioni Potenziali
Prestazioni Programmate
Processo Produttivo
Il Budget d’impianto
Costo CapacitàProduttiva
Ricavi PrestazioniPotenziali
Il Budget d’esercizio
Costo PrestazioniProgrammate
Ricavi PrestazioniProgrammate
Segue….
Le forze del budget sociale (value for money)Le forze del budget sociale (value for money)
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La Misurazione del risultato
Valore Monetariodel consumo dei fattori produttivi
Segue….
Valore sociale Attribuito alle
prestazionierogate
Quantità fisiche delle prestazioni
erogate
Valore monetario delle prestazioni
erogate
Sacrifici
Benefici
=
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Costi di Potenza e Costi di Utilizzo
Natura dei costiCosti standard per il mantenimento
dell’unità organizzativa
Costo delleprestazioni allestite
Costo totale
Costi Fattori Impegnati
-Personale-Beni e Servizi-Ammortamenti-Altri costi impiegati
Costi Prestazioni Programmate
-Personale- Beni e Servizi-Altri costi variabili
€
€
25
Procedimenti di Calcolo dei Costi
Secondo l’Oggetto- Per Specifica Prestazione Sanitaria
(per commessa)- Per Prestazione Sanitaria Media
(per processo)
Secondo la Metodologia- Per Ribaltamento
(per centri di costo)- Per Attività
(abc)
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Activity Cost Driver
Il presupposto di fondo dell’ABC
SISTEMI TRADIZIONALI
Prodotti
Costi
generano
SISTEMI ACTIVITY BASED
Prodotti
Risorse
Attività
richiedono
richiedono
Legame tra volume di
produzione e volume di
attività
Legame tra volume di attività e costi
sostenuti
Resource (Process) Driver
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Conto economico “gerarchizzato”Unità prodotte 12.000
Costi che nascono a livello di unità:Materiali diretti 0,20Manodopera diretta 0,05
Attività di supporto alla MOD (100% del valore della MOD) 0,05Attività di supporto alle macchine (0,01 ore/unità x €20/ora) 0,20
Costi per singolo prodotto che nascono a livello di unità 0,50Costi annuali che nascono a livello di unità 6.000
Costi che nascono a livello di lotto:Acquisto e ricevimento merce (2 ordini per €100/ordine) 200Attrezzaggio (1 attrezzaggio x €105/attrezzaggio) 105
Elaborazione ordini produzione (1 elaborazione x €120/elaborazione) 120Movimentazione (2 movimentazioni x €20/movimentazione) 40
Costi mensili a livello di lotto 465Costi annuali che nascono a livello di lotto 5.580
Costi che nascono a livello di prodotto:Costi annuali totali di gestione dei disegni, distinte e cicli di lavoro 3.000
Sub-totale annuo 14.580
Costi annuali che nascono a livello di stabilimento (0,10 x 9780) (*) 978Costo annuale complessivo 15.558
Costo unitario (€15558/unità diviso 12000 unità) 1,30
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ABC: livello di adozione in EuropaNorvegia 40%
(Bjornenak, T. 1997, Diffusion and Accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting Research).
Belgio 20%(Bruggeman et al 1996, Management Accoounting Changes: the Belgian Experiences, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.
Francia 33%(Lebas M., 1996, Management Accounting Practice in France, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.)
U.K. 25%(Innes J. e Mitchell F. 1995, A survey of ABC in the UK’s largest companies, Management Accounting Research)
Italia 12%(Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., (1999), A survey on cost accounting practicies in Italian large and medium size manufacturing firms, The 22nd congress of the European Accounting Association, Bordeaux, France 5-7 May)
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VisioneVisione
ee
StrategiaStrategia
IniziativeIniziative
Apprendimento e crescita
ObiettiviObiettivi MisureMisure TargetTarget IniziativeIniziative
Economico -Finanziaria
IniziativeIniziativeObiettiviObiettivi MisureMisure TargetTarget
Clientela
ObiettiviObiettivi MisureMisure TargetTarget
Processi interni aziendali
ObiettiviObiettivi MisureMisure Target Target IniziativeIniziative
La Balanced Scorecard
Quale Futuro nella Misurazione del Valore Prodotto?