Il budget delle altre areee Il budget globale

di Massimo Ciambotti

Il budget delle altre aree

Considerazione delle rimanenti aree aziendali (STRUTTURE CENTRALI): Direzione Generale e servizi Amministrazione e controllo Finanza Ricerca e sviluppo Pubbliche relazioni Gestione del personale

Si tratta di aree dove prevalgono attività amministrative (d’ufficio e non produttive) e che sono qualificabili tutte come centri di costo

In queste aree la maggior parte dei costi sono slegati da volumi produttivi: costi discrezionali o vincolati

I costi vincolati

Sono i costi “vincolati” alla struttura aziendale ovvero che dipendono da scelte passate o scelte strategiche future; es. beni ad utilizzo pluriennale che comportano delle quote di amm.to legate ai piani di ammortamento (e di investimento) pluriennali

Possibile considerazione dell’incremental budgeting Ricorso allo Zero Based Budgeting Ulteriori metodologie per ridurre i costi delle strutture

centrali (Activity Based Management; Overhead value analysis)

Il budget delle altre aree

Costi amministrativi

- Personale

- Ammortam.ti

- Per servizi

- Altri

Amm.ne e controllo

R&S Finanza Direzione Generale

Totale

I budget intersettoriali

Alcuni costi di gestione sono trasversali rispetto ai singoli budget ovvero si riflettono su tutti i CdR dell’impresa:

– Costi per investimenti -> B. INVESTIMENTI

– Costi del personale (operai, impiegati, dirigenti) -> B. DEL PERSONALE

Budget degli investimenti

Il budget degli investimenti

Riguarda la programmazione di acquisti esterni o della produzione interna di beni (materiali, immateriali o finanz.) ad utilizzo pluriennale

Al contrario degli altri budget settoriali, considera un arco di tempo pluriennale

Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste o progetti di investimento

Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le linee generali già fissate nei piani pluriennali

Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario dell’anno di budget

1

2

1) Esame del piano pluriennale degli investimenti2) Redazione del budget annuale degli investimenti3) Verifica della fattibilità tecnica (CdR) e della

convenienza economica e finanziaria dei singoli investimenti (area finanza e controller)

4) Verifica della conformità tecnica ed economico-finanziaria degli investimenti (convalida finanziaria di tutti gli investimenti attraverso il budget finanziario)

5) Autorizzazione degli investimenti6) Consuntivazione e controllo sugli interventi di

investimento realizzati

Le fasi di redazione del budget degli investimenti

I progetti di investimento

Risultano evidenti e forti i legami con la pianificazione strategica (a)

I progetti sono relativi a tutte le aree aziendali (b) I progetti sono classificati per obiettivi all’interno del

budget (c) La valutazione degli investimenti proposti viene

effettuata su basi di valutazione e di carattere tecnico ed economico-finanziario (d)

(a)

Gli investimenti: esempi per area

Area produzione: acquisto di macchinari, impianti e fabbricati, etc.

Area commerciale: investimenti pubblicitari, campagne promozionali, acquisto di nuove filiali, etc.

Altre aree: finanziamento di progetti di ricerca, acquisto nuove sedi amministrative, etc.

(b)

Gli investimenti

Possono essere classificati in: strategici o di rinnovo, per l’innovazione

dell’azienda; di espansione, per l’incremento della capacità

produttiva; di razionalizzazione delle risorse, per migliorare

l’efficienza (rinnovo tecnologia?); di sostituzione, per evitare il degrado e

l’obsolescenza dei beni di proprietà

(c)

La valutazione degli investimenti

Metodo del Tasso Annuale Medio (T.A.M.) o del rendimento medio (es. R.O.I.);

Metodo del tempo di recupero (o “pay-back period”); Metodo dell’attualizzazione dei flussi di cassa

prospettici o “Net Present Value” (N.P.V.); Metodo del Tasso Interno di Rendimento (T.I.R.). Metodo denominato “Economic Value Added”

(E.V.A.);

(d)

Capitale sociale

Reddito netto (utile)ROE=

Totale investimenti

Reddito operativoROI=

Il ROI è tuttora il parametro più usato dalle aziende per la valutazione dei risultati soprattutto a livello di Divisione (Business Unit)

Metodo del tasso di rendimento medio

Consiste nel calcolare il rapporto tra rendimento annuo dell’investimento e investimento medio

Dunque è metodo reddituale

Investimento inizialePR = Flusso annuale di recupero

Flusso di recupero = reddito netto

+ ammortamenti(flusso di cassa)

ESEMPIO: Investimento iniziale = € 150.000  Flussi di

recuperoflussi

cumulatianno 1 € 55.000 € 55.000

anno 2 € 40.000 € 95.000

anno 3 € 40.000 € 135.000

anno 4 € 30.000 € 165.000

L’investimento è recuperato in 3,5 anni

Metodo del tempo di recupero

Considera l’investimento in termini di flussi di cassa che è in grado di generare: metodo basato su criteri finanziari

E’ semplice da calcolare ma Trascura l’ottica economica Non considera il valore finanziario del tempo Non considera flussi successivi al Periodo di

Recupero stabilito come obiettivo

Metodo del tempo di recupero

Metodo Net Present Value

NPV: è il valore attuale netto dell’investimento (VAN)

attualizzazione (valore finanziario del

tempo)

i1

1Tasso di attualizzazione

Considera il valore del denaro nel tempo utilizzando criteri matematico-attuariali

Considera tutti i flussi di cassa, sia E che U

Selezione dei progetti che massimizzano il valore attuale

01 1

FIUi

FIRVAN

n

ttt

FIR = flussi finanziari di recupero

FIU = flusso finanziario in uscita

t = periodo di realizzazione dei flussi

i = tasso di attualizzazione

Reddito netto + ammortamento + oneri finanziari

Metodo Net Present Value

Budget del personale

Il budget del personale

Determinazione organico necessario alla realizzazione dei volumi previsti:

a) Qual è la dimensione ottimale? Calcolo del numero di persone da impiegare (assumere/ridestinare? a tempo determinato o indet.?)

b) Quali interventi di politica del personale?c) Quanto cosa una risorsa? Attribuzione all’organico

dei costi loro connessi (costi orari per posizione)

Dimensione ottimale della MOD diretta

Per definire l’organico ottimale:

1. Conoscere il programma di produzione

2. Considerare il tempo standard unitario di impiego

Programma della = Programma di x N. Ore standard

MOD diretta produzione (Q) di impiego di

MOD per prodotto

Questo è il fabbisogno di ore annuali

3. Devo determinare le ore di presenza che assicura in media un operaio per conoscere la dimensione (n. operai) ottimale

Ore di presenza media pro-capite (P) P = C – Fr – Fs – A + S

Dove:C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche)Fr = Ferie (ore corrispondenti)Fs = Festività infrasettimanali (ore corrispondenti)A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.)S = straordinario (ore corrispondenti)

Dimensione ottimale della MOD diretta

Es. Determinazione delle ore di presenza

Ore di presenza media pro-capite (P) P = C – Fr – Fs – A + S Esempio:C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 oreFr = 30 giorni di 8 ore = 240 oreFs = 10 giorni di 8 ore = 80 oreA = 5% di 2.080 ore = 104 oreS = 10% di 2.080 ore = 208 ore.P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore

4. Confronto della dimensione ottimale (fabbisogno) con la dimensione effettiva (ore disponibili)

Organico MOD = Ore totali MOD/ Ore di presenza media pro-capite

Ne derivano le decisione in tema di assunzioni/licenziamenti/ destinazione ad altre mansioni

Dimensione ottimale vs. effettiva

Prevedere costi incrementali legati a:

- Corsi di formazione ed addestramento- Avanzamenti di carriera- Premi di produzione e altre forme di

incentivazione

Interventi di politica del personale

Misurazione del costo del fattore lavoro per ogni categoria (operaio, impiegato, ecc.) e qualifica:

- Retribuzione lorda- Contributi previdenziali e assistenziali- Trattamento di fine rapporto- Spese per formazione, aumenti retributivi e simili

Definizione del costo del lavoro

E’ questo costo che viene poi inserito nei programmi operativi dei vari centri di responsabilità (budget settoriali)

Master Budget

Il consolidamento dei budget settoriali

Redazione di un unico budget globale d’azienda

Bilancio d’esercizio preventivo

a) budget economico (o conto economico preventivo); b) budget patrimoniale (o stato patrimoniale preventivo); c) budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi).

Il consolidamento dei budget settoriali

Coordinare i singoli budget settoriali Identificare e misurare a livello aggregato gli obiettivi

ed i programmi aziendali (visione d’insieme) Allocare e distribuire le risorse all’interno dell’azienda

tra le varie aree ed i vari responsabili Verificare la fattibilità economico-finanziaria dei

programmi Guidare l’attuazione dei programmi a breve

Il budget economico

Conto Economico preventivo

Costi e Ricavi d’esercizio

Consolidamento di: Budget area commerciale; Budget area produzione; Budget finanziario; Budget altre aree funzionali

Il budget economico: obiettivo

Evidenziare il reddito netto dell’esercizio successivo Calcolare numerosi risultati intermedi: - Margine Lordo di contribuzione - Risultato Operativo - Risultato prima delle imposte Può assumere diverse configurazioni in relazione

agli scopi conoscitivi perseguiti (non necessariamente schema civilistico!)

Il budget economico: obiettivo

Configurazione articolata per aree gestionali

A) Valore della produzione (area operativa)B) Costo della produzione (area operativa) A – B = (C) Risultato OperativoD) Saldo (Proventi – Oneri) AtipiciE) Saldo (Proventi – Oneri) FinanziariF) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari (*) (C) +/- (D) +/- (E) +/- (F) = (G) Risultato al lordo delle imposteH) Oneri tributari(G) – (H) = Risultato al netto delle imposte

Il budget economico: obiettivo

Configurazione a margine di contribuzione

A) Ricavi di venditaB) Costo variabile del venduto A – B = (C) Margine lordo di contribuzioneD) Costi fissi di produzione C) – D) = (E) Risultato industrialeF) Costi commerciali (variabili e fissi), costi R&S, spese

amministrative/generali E) – F) = (G) Risultato OperativoH) Saldo (Proventi – Oneri) AtipiciI) Saldo (Proventi – Oneri) FinanziariL) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari(G) +/- (H) +/- (I) +/- (L) = (M) Risultato al lordo delle imposteN) Oneri tributari(M) – (N) = Risultato al netto delle imposte

Il budget economico: obiettivo

Il budget economico: obiettivo

Riclassificazione a valore aggiuntoA) Valore della produzione (ricavi; produzioni interne; variaz. scorte prodotti finiti)

B) Costi operativi esterni (consumi di materie; spese per servizi ammin.vi; servizi comm.li)

A) – B) = (C) Valore aggiunto

D) Costi operativi interni (spese per lavoro subordinato e altre spese di gestione caratteristica ed accessoria)

C) – D) = (E) Margine Operativo Lordo

F) Quote di ammortamento e di accantonamento

E) – F) = (G) Risultato Operativo

H) Saldo (Proventi – Oneri) Atipici

I) Saldo (Proventi – Oneri) Finanziari

L) Saldo (Proventi – Oneri) Straordinari

(G) +/- (H) +/- (I) +/- (L) = (M) Risultato al lordo delle imposte

N) Oneri tributari

(M) – (N) = Risultato al netto delle imposte

Duplicazione di costi e ricavi?!?

- Attenzione alle duplicazioni durante il consolidamento (es. personale; quote di ammortamento già inserite nei budget settoriali)

- Alcuni costi dei CdR comuni potrebbero essere già stati “ribaltati”

Esempio: Budget centro manutenzioni (€) MOD diretta 150 Materiali di consumo 20 Energia elettrica 30= costituiscono i costi da ribaltare sui due centri produttivi di Tornitura e Stampaggio

(50% cadauno) 200* Stipendi 80 Ammortamenti 20 Spese varie 10= costi da non ribaltare 110**Totale costi del centro Manutenzione 310

Duplicazione di costi e ricavi?!?

Duplicazione di costi e ricavi?!?

Infatti:

Budget economico consolidato (solo per i costi) Costi centro tornitura 750 Costi centro stampaggio 1.330 Costi da centro manutenzione 110**

tot. 2.190 C.V.d.

Budget finanziario

Budget finanziario (o prospetto di flussi finanziari preventivi) Quantitativamente: verificare la fattibilità finanziaria dei

programmi d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti esterne)

Qualitativamente: ottenere informazioni su - Qualità della struttura finanziaria

- Costo del capitale - Individuazione di alternative e destinazione delle eccedenze Suddivisione in due prospetti:

BUDGET FONTI-IMPIEGHI BUDGET DI CASSA

Budget finanziario

Budget delle fonti e degli impieghi: mette in luce il fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi per l’anno

Budget di cassa o di tesoreria: evidenzia le necessità di cassa di breve periodo (articolazione infrannuale) per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso arco temporale

Budget delle fonti e degli impieghi

È un rendiconto finanziario preventivo Mette in correlazione le fonti finanziarie con i programmi del

prossimo periodo (impieghi) definendo fabbisogno finanziario annuale globale

Analizza: - Complesso degli investimenti od impieghi di capitale - Fonti di finanziamento necessarie alla copertura degli investimenti programmati Analisi accurata delle tipologie di investimenti e delle possibili

fonti finanziarie (interne/esterne)

Budget delle fonti e degli impieghi

Possibili fasi di redazione:

a) Evidenziazione delle fonti finanziarie necessarie alla copertura dei programmi operativi previsti e di quelle che si renderanno disponibili (interne/esterne)

b) Determinazione del fabbisogno finanziario netto dell’azienda alla luce del punto a)

c) Ricercare ed individuare le fonti di finanziamento idonee a coprire il FF netto

d) Redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi

Budget di cassa Oneri finanziari

Budget delle fonti e degli impieghi

*

(*) Cash flow potenziale derivante dalla gestione o “autofinanziamento”

Budget delle fonti e degli impieghi

IMPIEGHI

Inv. Capitale circolante+ scorte, + crediti, + cassaInv. Capitale fisso+ immbolizzazioniRiduzione Capitale di credito - debiti (breve o lungo t.)Riduzione capitale proprioRimborso capitale socialeDistribuzione dividendi

FONTI

Cash flow potenziale(utile +/- costi/ricavi non monetari)Disinvest. Capitale circolante- scorte, - cassa, - creditiDisinvest. Capitale fisso- immbolizzazioniAumento Capitale di credito+ debiti (breve o lungo t.)Aumento capitale proprioAumento capitale sociale

Fabbisogno finanziario Fonti di copertura

Cash flow della gestione corrente si può calcolare in due modi:

= Ricavi monetari – Costi monetari

= Utile d’esercizio + costi non monetari (amm.ti, accantonamenti, svalutazioni) – ricavi non monetari (rivalutazioni di cespiti)

Si tratta di CF potenziale (e non effettivo) perché ricavi e costi possono non trasformarsi in E ed U nel periodo di riferimento.

CF effettivo= CF potenziale +/- decrem/incremento di CCN

Budget delle fonti e degli impieghi

Il budget di cassa o di tesoreria

COSTRUZIONE DEL BUDGET

Saldo iniziale+/- flussi monetari correntiSaldo gestione corrente+/- flussi monetari non correntiSaldo gestione non corrente= Avanzo/Disavanzo di cassa +Smobilizzo/-Nuovi investimenti

+Nuovi/-Rimborso finanziamenti

+Aumenti/-Diminuzioni capitale proprio

+/- interessi finanziari

- Distribuzione di dividendi

-Pagamento imposte

Riscossione crediti a clienti

Pagamento debiti a fornitori

Versamento periodico IVA

Il budget di cassa o di tesoreria

La sua costruzione si articola in due fasi:

- budget provvisorio: traduzione monetaria dei programmi

- budget ottimizzato: modificato in seguito a definizione di nuove azioni prese dai manager dopo aver visionato il budget provvisorio (es. accensione di finanziamento in momento diverso)

Riflessioni conclusive

Budget come riferimento fondamentale per la funzione di programmazione e controllo

Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di feedback Duplice valenza: documento formale e processo di motivazione

e responsabilizzazione Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro

consolidamento) Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget (top-

down, bottom-up, incremental budgeting, etc.)