Date post: | 08-Jun-2015 |
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IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE
CRITERI TRADIZIONALI
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IL BUDGETING
È ANCHE DEFINITO CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE O PROCESSO DI CONTROLLO A
BUDGET È UN CONTROLLO A FEEDBACK GLI OBIETTIVI (QUANTITATIVI) SONO:
– DEFINITI SU BASE ANNUA
– ESPRESSI IN TERMINI MONETARI
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IL BUDGETING IN RELAZIONE AL FUNZIONAMENTO A FEEDBACK IN RELAZIONE AL FUNZIONAMENTO A FEEDBACK
SUGLI OBIETTIVI UN SISTEMA DI GESTIONE CHE SI SUGLI OBIETTIVI UN SISTEMA DI GESTIONE CHE SI BASI SUI BUDGET VIENE DEFINITO:BASI SUI BUDGET VIENE DEFINITO:
““MBO - MANAGEMENTMBO - MANAGEMENT BY OBJECTIVES”BY OBJECTIVES”
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LO SCHEMA
Z’’(t)
S
Z’(t) = consuntivi
E
X’(t)
Y(t)Y(t)F G
Analisi Analisi variazionivariazioni
X’’(t)
Obiettivi:Obiettivi: budgetbudget
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STRUTTURA DEL SISTEMA DEI BUDGET
È, GENERALMENTE, STRUTTURATO IN FORMA CONTABILE (IN PARTITA DOPPIA)
VIENE COMPILATO SU BASE ANNUALE E LE CIFRE SONO RIPORTATE SU BASE MENSILE IN RELAZIONE AI GIORNI LAVORATIVI DEL MESE
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STRUTTURA DEI BUDGET
È ARTICOLATO IN TRE SOTTOSISTEMI:
– BUDGET OPERATIVO» DI PROGRAMMA
» DI RESPONSABILITÀ
– BUDGET DEGLI INVESTIMENTI– BUDGET FINANZIARIO
» BUDGET DI CASSA
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IL BUDGET DI PROGRAMMA
NEL BUDGET DI PROGRAMMA SI EVIDENZIANO SIA LE SPESE GENERALI CHE I RICAVI ED I COSTI “TARGET” PER LINEE DI PRODOTTO IN RELAZIONE AI PREVISTI PROGRAMMI DI:– VENDITA E VARIAZIONE DEI CREDITI
– PRODUZIONE E VARIAZIONE DELLE SCORTE
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BUDGET DI RESPONSABILITÀ
NEL BUDGET DI RESPONSABILITÀ SI DEFINISCONO PER I SINGOLI RESPONSABILI I SOTTOBIETTIVI DA RAGGIUNGERE NELL’AMBITO DEGLI OBIETTIVI GENERALI DEL PROGRAMMA
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PROGRAMMA VS RESPONSABILITÀ
IL BUDGET DI PROGRAMMA DEVE OVVIAMENTE ESSERE COERENTE CON I BUDGET DI RESPONSABILITÀ
LA COERENZA VIENE VERIFICATA TRAMITE OPPORTUNE “MATRICI”
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IL BUDGET OPERATIVOBUDGET DI RESPONSABILITÀBUDGET DI RESPONSABILITÀ
BU
DG
ET
DI
PR
OG
RA
MM
AB
UD
GE
T D
I P
RO
GR
AM
MA
VENDITEVENDITE PRODUZIONEPRODUZIONE ALTRIALTRI
PRODOTTO A:PRODOTTO A:
RICAVI-CREDITIRICAVI-CREDITICOSTI-SCORTECOSTI-SCORTE
PRODOTTO B:PRODOTTO B:
RICAVI-CREDITIRICAVI-CREDITICOSTI-SCORTECOSTI-SCORTE
SPESE SPESE GENERALIGENERALI
--------------------------
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ESEMPIO: BUDGET VENDITE
RESPONS.NORD
RESPONS.CENTRO
RESPONS.SUD
TOTALE
PROGR.VEN. PRO. A
700 340 210 1.250
PROGR.VEN. PRO. B
1.210 560 380 2.150
PROGR.VEN. PRO. C
220 250 110 580
TOTALE 2.130 1.150 700 3.980
VENDITE AL CE VENDITE AL CE BUDGETBUDGET
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BUDGET FLESSIBILE
I PROGRAMMI DI PRODUZIONE POSSONO ESSERE “FLESSIBILI” IN RELAZIONE A DIVERSI POSSIBILI VOLUMI DI VENDITA
IN TAL CASO ANCHE GLI OBIETTIVI DEI RESPONSABILI NON SONO LEGATI SOLO AL TEMPO MA AI VOLUMI DI PRODUZIONE
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ESEMPIO: BUDGET PRODUZIONE
RESPONSABILE PRODUZIONE
VENDITEPROD. A
MaD MoD INDIR. AMM. TOTALE
1.000 300 120 110 200 730
1.500 450 180 130 200 960
2.000 600 240 140 200 1.180
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IL BUDGET OPERATIVO
IL BUDGET OPERATIVO VIENE RIASSUNTO NELLE VOCI DEL “VALORE PRODOTTO” E “COSTI DELLA PRODUZIONE” DEL CE E NELLE VOCI (ENDOGENE) DEL CCLO DELLO SP
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BUDGET DEGLI INVESTIMENTI PRENDE IN ESAME I CAMBIAMENTI
“PROGRAMMATI” DELLE ATTIVITÀ FISSE NEL CORSO DEL SUCCESSIVO ESERCIZIO
IL PROGRAMMA DI INVESTIMENTO SU UN ORIZZONTE PIÙ LUNGO DI UN ANNO È DEFINITO CAPITAL BUDGETING
NEL BUDGET SI PRENDONO IN ESAME SOLO GLI INVESTIMENTI FATTI NELL’ANNO E LE SPESE A STATO DI AVANZAMENTO DI INVESTIMENTI A DURATA PLURIENNALE, ECC.
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BUDGET FINANZIARIO
IN RELAZIONE AGLI INVESTIMENTI PREVISTI SI DEFINISCE LA STRUTTURA DELLE FONTI FINANZIARIE
SI VERIFICA LA COMPATIBILITÀ FRA LA SEZIONE DEGLI IMPIEGHI E QUELLA DELLE FONTI DELLO SP PREVISTO A BUDGET
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BUDGET FINANZIARIO
IN PARTICOLARE SI DEFINISCE:
– IL PAGAMENTO DEI DIVIDENDI
– L’ACCENSIONE DI NUOVI PRESTITI
– IL FLUSSO DI CASSA (POSSIBILMENTE SU BASE MENSILE) PREVEDIBILE IN RELAZIONE AGLI ALTRI FLUSSI FINANZIARI
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IL FLUSSO DI CASSAVOCE Genn. Febb. Marzo Aprile
Disponibilità inizio mese 375 396 222 150Riscossione crediti 1.380 1.350 1.605 1.635
Entrate varie 66 81 70 105Totale disponibile 1.821 1.827 1.897 1.890
Pagamento fornitori 503 570 1.050 600Pagamento att. Fisse 65Personale e altri costi 810 915 1.035 885
Imposte 60 412 13Dividendi 112
TFR per pensionam. 210Totale uscite 1.425 1.755 2.497 1.563
Disponibilità (disav.) oper. 396 72 -600 327Prestiti (rimborsi) banche 150 750 -100
Disponibilità fine mese 396 222 150 227
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DOCUMENTI RIASSUNTIVI
SP A BUDGET CE A BUDGET PROSPETTO DEI CASH FLOW
I PRECEDENTI DOCUMENTI POSSONO O MENO ESSERE “FLESSIBILI”
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LE FASI
DEL BUDGETING
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LE FASI
SI SEGUONO TRE FASI:
DEFINIZIONE DELLE DIRETTIVE PER RACCORDARE IL BUDGET AI PROGRAMMI A MEDIO/LUNGO
PREPARAZIONE, NEGOZIATO E IMPEGNO SUI BUDGET PER RESPONSABILIZZARE LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI FRA RISULTATI E OBIETTIVI PER GLI INTERVENTI DI CORREZIONE
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DEFINIZIONE DIRETTIVE LE DIRETTIVE INDICANO QUALI SIANO LE
PRINCIPALI INTENZIONI DELL’AZIENDA NEL PROSSIMO ANNO - AD ESEMPIO:– ALLARGARE L’AREA DI MERCATO
– INSERIRE NUOVI PRODOTTI
– RIDURRE I COSTI DI ACQUISTO DI ALCUNI PARTICOLARI
– FARE OUTSOURCING DI ALCUNE ATTIVITÀ
– --------
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DEFINIZIONE DIRETTIVE
LE DIRETTIVE DELIMITANO L’AMBITO ENTRO IL QUALE CI SI DEVE MUOVERE
DOPO CHE LE DIRETTIVE SONO STATE RESE NOTE AI DIVERSI RESPONSABILI SI PASSA ALLA FASE DI DEFINIZIONE DEI BUDGET
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PREPARAZIONE BUDGET
LA SEQUENZA PER DEFINIRE I BUDGET È LA SEGUENTE:
BUDGET DELLE VENDITE E DEL CREDITO AI CLIENTI
BUDGET DELLA PRODUZIONE E DELLE SCORTE
BUDGET DEGLI ACQUISTI ALTRI BUDGET
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BUDGET DELLE VENDITE
IL BUDGET DELLE VENDITE È PRELIMINARE A TUTTI GLI ALTRI
È COMPITO DELLA FUNZIONE COMMERCIALE (MARKETING E VENDITE) DELL’AZIENDA
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BUDGET DI PRODUZIONE
IN RELAZIONE ALLE VENDITE PREVISTE, ALLA “POLITICA DELLE SCORTE” E ALLA STRUTTURA PRODUTTIVA ESISTENTE SI DEFINISCONO LE RISORSE NECESSARIE (UOMINI, MATERIALI, ENERGIE, ECC.)
GENERALMENTE LE RISORSE RICHIESTE NON SONO COMPATIBILI CON QUELLE DISPONIBILI O APPROVVIGIONABILI
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PRODUZIONE VS VENDITE
IL BUDGET DELLE VENDITE E DELLA PRODUZIONE DEVONO PERTANTO ESSERE AGGIUSTATI L’UNO ALL’ALTRO TRAMITE:– MUTAMENTO POLITICHE DI VENDITA
– REVISIONE POLITICA DELLE SCORTE
– NUOVI INVESTIMENTI
– OUTSOURCING
– -----
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ALTRI BUDGET
SI DEFINISCONO I “COSTI DI PERIODO” QUALI QUELLI AMMINISTRATIVI E GENERALI
ESISTONO DIVERSE TECNICHE PER DEFINIRE TALI “SPESE DISCREZIONALI” QUALI:
– L’APPROCCIO INCREMENTALE (STORICO CORRETTO)
– LO ZERO BASE BUDGETING (ZBB) (PER RENDERE VARIABILI I COSTI FISSI)
– ALTRI
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ALTRI BUDGET
LA PREPARAZIONE DEI BUDGET DEI COSTI CONTROLLABILI È AFFIDATA AI DIVERSI RESPONSABILI
I BUDGET DEI COSTI NON CONTROLABILI È AFFIDATA ALLA FUNZIONE BUDGET
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IL NEGOZIATO
LA PREPARAZIONE DEI DIVERSI BUDGET È DELEGATA AL “PIÙ BASSO LIVELLO POSSIBILE” CON IL SUPPORTO DELL’UFFICIO BUDGET
VIENE COORDINATA TRAMITE UN “NEGOZIATO” FRA I DIVERSI LIVELLI GERARCHICI
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IL NEGOZIATO
NELLA FASE DI NEGOZIATO IL “BUDGETTISTA” (COLUI CHE DEVE DEFINIRE IL PROPRIO BUDGET) “CONTRATTA” CON IL DIRETTO SUPERIORE (SUPERVISORE) IL PROPRIO BUDGET
A SUA VOLTA IL SUPERVISORE SARÀ BUDGETTISTA DI UN RESPONSABILE DI PIÙ ALTO LIVELLO E COSÌ VIA
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IL NEGOZIATOL A C O N TR A TTA Z IO N E D I B U D G E T
B U D G E TTIS TA B U D G E TTIS TA
B U D G E TTIS TA-------
S U P E R V IS O R E
B U D G E TTIS TA B U D G E TTIS TA
B U D G E TTIS TA------
S U P E R V IS O R E
B U D G E TTIS TA------
S U P E R V IS O R E
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IL NEGOZIATO
IL MECCANISMO DI CONTRATTAZIONE DAL BASSO VERSO L’ALTO FA SI CHE LA CONTRATTAZIONE SIA EQUA IN QUANTO SE UN “CAPO” IMPONE IL PROPRIO VOLERE AD UN BUDGETTISTA ED IL CONTRATTO NON PUÒ ESSERE RISPETTATO ANCHE IL CAPO SI TROVERÀ IN DIFFICOLTÀ CON IL PROPRIO SUPERVISORE
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IL NEGOZIATO
SE LA CONTRATTAZIONE È EQUA IL BUDGET È UN POTENTE STRUMENTO DI MOTIVAZIONE
NELLA CONTRATTAZIONE UN ORGANO DI STAFF PUÒ AFFIANCARE LE DUE PARTI
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L’IMPEGNO
ALLA FINE DEL NEGOZIATO SI GIUNGE AD UN “IMPEGNO” OVVERO A SPECIFICI OBIETTIVI PER I SINGOLI RESPONSABILI (EVENTUALMENTE NELL’AMBITO DI UN CAMPO DI TOLLERANZA)
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IL CICLO
UNA VOLTA CONOSCIUTA LA PRIMA STESURA DEL BUDGET LA DIREZIONE PUÒ RICHIEDERE DELLE MODIFICHE EVENTUALMENTE MODIFICANDO A SUA VOLTA LE DIRETTIVE
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L’APPROVAZIONE UNA VOLTA CHE IL BUDGET È IN UNA
STESURA ACCETTATA DA TUTTE LE PARTI VIENE APPROVATO E DIVENTA UN DOCUMENTO UFFICIALE DI GESTIONE VALIDO PER IL SUCCESSIVO ESERCIZIO
OVVIAMENTE IL PROCESSO DI BUDGETING È LUNGO. SI PARTE GENERALMENTE A SETTEMBRE PER ESSERE PRONTI A DICEMBRE
IL BUDGET NON È MODIFICABILE: SOLO NEL CASO IN CUI AVVENGANO EVENTI “IMPREVEDIBILI E RILEVANTI” PUÒ ESSERE RIVISTO
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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI IL BUDEGTING È, COME SI È DETTO, UN
SISTEMA DI CONTROLLO A FEEDBACK A CONSUNTIVO SI MISURANO I DATI E SI
CONFRONTANO CON I BUDGET:– SI INTERVIENE IN RELAZIONE AGLI
“SCOSTAMENTI”
SI POSSONO AVERE DUE TIPOLOGIE DI SCOSTAMENTI:– DI RICAVO– DI COSTO
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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
IL PROCESSO DI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI E DELLA LORO IMPUTAZIONE AI RESPONSABILI È COMPLESSO
PUÒ ESSERE CONDOTTO A DIVERSI LIVELLI
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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
DI I° LIVELLO
(PER VOCI AGGREGATE)
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SCOSTAMENTI DI RICAVO
SI POSSONO AVERE TRE CAUSE DI SCOSTAMENTO:
– DI PREZZO
– DI VOLUME– DI MIX
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SCOSTAMENTI DI RICAVO FATTURATO A BUDGET = PiB x VB x qiB
FATTURATO CONSUNTIVO = PiC x VC x qiC
FATTURATO A MIX STANDARD = PiB x VC x qiB
FATTURATO A MIX EFFETTIVO = PiB x VC x qiC
DOVE:– PiB = PREZZO MEDIO DI VENDITA A BUDGET PRODOTTO i-ESIMO
– VB = FATTURATO TOTALE PREVISTO A BUDGET
– qiB = PERCENTUALE DEL FATTURATO PREVISTA PER IL PRODOTTO i-ESIMO
– PiC ; VC ; qiC = ANALOGHE ALLE PRECEDENTI MA A CONSUNTIVO
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SCOSTAMENTI DI RICAVO
SCOSTAMENTO TOTALE = PiB x VB x qiB - PiC x VC x qiC =
= SCOSTAMENTO DI VOLUME + + SCOSTAMENTO DI MIX + + SCOSTAMENTO DI PREZZO = = PiB x VB x qiB - PiB x VC x qiB + + PiB x VC x qiB - PiB x VC x qiC + + PiB x VC x qiC - PiC x VC x qiC
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SCOSTAMENTI DI COSTO
CI SI RIFERISCE AD UN CENTRO DI COSTO (DI RESPONSABILITÀ)
SI POSSONO AVERE DUE CAUSE DI SCOSTAMENTO:– DI VOLUME (ESOGENA)
– DI EFFICIENZA (CONTROLLABILE DAL RESPONSABILE)
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SCOSTAMENTI DI COSTO
COSTO A BUDGET = CvuB qB + CfB
COSTO CONSUNTIVO = CvuC qC + CfC
DOVE:– CvuB = COSTI VARIABILI UNITARI STANDARD (A
BUDGET)
– qB = VOLUMI STANDARD (A BUDGET)
– CfB = COSTI FISSI STANDARD (A BUDGET)
– CvuC, qC, CfC = COSTI UNITARI, VOLUMI E COSTI FISSI CONSUNTIVI
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SCOSTAMENTI DI COSTO
SCOSTAMENTO DI VOLUME = CvuB qB + CfB - CvuB qC - CfB
SCOSTAMENTO DI EFFICIENZA = CvuB qC + CfB - CvuC qC - CfC
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IL CONTROLLO ECONOMICO
LE CRITICHE
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TIPO DI CONTROLLO
NEL CONTROLLO PER OBIETTIVI IL SUPERIORE ED IL SUBORDINATO CONCORDANO GLI SPECIFICI OBIETTIVI DI CIASCUN PERIODO PER LA MANSIONE DELL'INTERESSATO
IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI SERVE DA BASE PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE
4972CISITA
LA GESTIONE PER OBIETTIVI E’ TIPICA DELLE STRUTTURE GERARCHICO /
FUNZIONALI
TIPO DI CONTROLLO
5073
PROMUOVE LA COMPETIZIONE, PIÙ CHE IL LAVORO DI SQUADRA
SI INCENTRA SULLE “FUNZIONI” PIÙ CHE SUI “PROCESSI” SPESSO GLI OBIETTIVI IGNORANO I CLIENTI E SONO
BASATI SUI RISULTATI PASSATI SONO RIGIDI E MAL SI ADATTANO AI CAMBIAMENTI
DELL' AMBIENTE SONO DEFINITI SOLAMENTE IN TERMINI MONETARI CON
UNA IMPOSTAZIONE CHE SI BASA SULLA CONTABILITÀ
LE CRITICHE
5174
PER GESTIRE LE AZIENDE CI SI DEVE
INVECE BASARE:– SULL’AUTOCONTROLLO
– SU UNA MOLTEPLICITÀ DI INDICATORI (DI PROCESSO) NON SOLO MONETARI
TIPO DI CONTROLLO
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I NUOVI CRITERI
IN RELAZIONE ALLE CRITICHE SOPRA ESPRESSE SI SONO DEFINITI NUOVI CRITERI DI GESTIONE ECONOMICO-FINANZIARIA BASATI SULLA MISURA DELLE PERFORMANCE
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