UN’UNIONE DI COMUNI PER CORDIGNANO?LE OPPORTUNITÀ DEI NUOVI MODELLI DI GESTIONE ASSOCIATA

Davide Pessot

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINEFACOLTÀ DI ECONOMIACORSO DI LAUREA IN ECONOMIA AZIENDALE

Indice PARTE 1

Il comune di Cordignano: analisi dell'organizzazione interna

PARTE 2La gestione associata dei servizi: una sfida per i piccoli comuni

Il modello di analisiStoria dell’organizzazione dell’enteAnalisi comparata dei confini organizzativi alternativiLimiti del nuovo modello organizzativo

Il comune di Cordignano: analisi dell'organizzazione interna

1

Premessa Obiettivo: verificare l'adeguatezza della

struttura organizzativa di Cordignano rispetto ai servizi erogati e alle risorse umane e finanziarie in dotazione

La struttura organizzativa è “giusta” o “sbagliata”?

Analisi della configurazione delle unità organizzative, ossia dei loro confini

1

Metodologia di analisi1Modello concettuale• Analisi dei confini delle unità organizzative (Anna

Grandori)Fonte dei dati• Interviste• Delibere di Giunta• Relazioni organo di revisione dei conti• Relazioni della Giunta• Bilanci comunali• Documenti interni

Individuazione delle

attività di base

Analisi delle specializzazio

ni

Analisi delle interdipenden

ze

Analisi delle incertezze

Analisi delle conflitti di interesse

Analisi dei limiti

dimensionali

Analisi comparata dei confini alternativi

Il modello di analisi1

La struttura organizzativa dell'ente1Segretario generale

Servizio finanziario

Servizi amministrativi e socio-culturali

Servizi demografici e di

vigilanzaUrbanistica Lavori pubblici

RagioneriaTributiControllo di gestione Mense scolasticheAssociazionismo

SegreteriaProtocolloGestione personaleAssistenza socialeBiblioteca Pubblica istruzione

AnagrafePolizia municipale

UrbanisticaEdilizia privataAttività produttive

Opere pubblicheManutenzioniSicurezzaPatrimonioTrasporto scolastico

Individuazione delle attività di base1Servizi

finanziari• Ragioneria• Tributi• Acquisti• Gestione

mutui• Controllo di

gestione• Sistemi

informativi e TLC

• Mense scolastiche

• Rapporti con le associazioni

Servizi amministrativi

e sociali• Gestione del

personale• Segreteria

generale• Archivio e

protocollo• Assistenza

sociale• Servizi

culturali• Pubblica

istruzione• Gestione

cimiteriale

Servizi demografici e di vigilanza

• Anagrafe e Stato Civile

• Servizio elettorale

• Servizio statistico

• Servizio di vigilanza

• Organizzazione eventi

• Notifiche

Urbanistica

• Urbanistica• Edilizia privata• Gestione

alloggi pubblici• Commercio e

attività produttive

Lavori pubblici

• Opere pubbliche

• Manutenzioni • Patrimonio• Ambiente• Trasporto

scolastico• Sicurezza dei

lavoratori• Protezione

civile

Analisi delle specializzazioni Le tecniche e le competenze riguardano le capacità tecnico-professionali

necessarie per lo svolgimento delle diverse attività. Possono essere individuate facendo riferimento alle discipline o alle specializzazioni professionali (ingegneristiche, chimiche, economiche, giuridiche)

Gli orientamenti riguardano gli atteggiamenti, gli stili cognitivi ed emotivi richiesti dalle attività: ad esempio, le modalità di percezione, valutazione, elaborazione delle informazioni e di soluzione dei problemi

La creazione di unità omogenee sotto il profilo delle specializzazioni (tecniche, conoscenze e orientamenti) risulta efficiente in quanto consente di sfruttare le economie di scala e specializzazione

Il raggruppamento di più specialisti di uno stesso ambito disciplinare nella stessa unità organizzativa favorisce l’apprendimento reciproco, grazie allo sviluppo di codici di comunicazione specifici

“Vivendo con i propri simili”, gli specialisti sperimentano una situazione psicologicamente più favorevole

1

Analisi delle specializzazioni: tecniche e conoscenze1

Profilo ragionieristico-

contabile• ragioneria• tributi• acquisti• gestione mutui• controllo di gestione

Profilo amministrativo

• segreteria generale

• gestione cimiteriale

• commercio e attività produttive

• anagrafe e stato civile

• notifiche

Profilo tecnico

• opere pubbliche• manutenzioni• ambiente• urbanistica• edilizia privata

Profilo socio-assistenziale e

culturale• assistenza sociale

• mense scolastiche

• rapporti con le associazioni

• pubblica istruzione

• gestione alloggi pubblici

È già possibile evidenziare alcune anomalie: è difficile ad esempio giustificare nella stessa unità organizzativa la presenza di attività di natura ragionieristico-contabile con le attività di refezione scolastica e rapporti con le associazioni, assimilabili al profilo socio-culturale

Analisi delle interdipendenze L’analisi delle interdipendenze richiede di valutare l’interdipendenza

che intercorre fra ciascuna coppia di attività Le interdipendenze complesse, di tipo intensivo o reciproco, tra

attività richiedono mutuo aggiustamento e favoriscono, a parità di altre condizioni, l’aggregazione delle attività in una stessa unità

Al contrario, le interdipendenze sequenziali possono essere efficacemente gestite tra unità distinte, attraverso programmi, regole, procedure di comunicazione fra utenti

Si minimizzano di conseguenza i costi complessivi di coordinamento, facendo ricorso al reciproco adattamento. Si tratta, in pratica, di raggruppare le attività che riflettono le interdipendenze naturali del flusso di lavoro

1

Analisi delle interdipendenze1Interdipendenze sequenziali

• L’attività di protocollo si trova in contatto con tutte le unità operative: il servizio provvede infatti allo smistamento, anche in forma telematica, di tutta la posta indirizzata al Comune, presso ciascun ufficio destinatario

• Numerosi processi, fra i quali quello di programmazione economico finanziaria e di liquidazione delle fattureInterdipendenze reciproche

• Tutto il processo di programmazione e gestione economico-finanziaria dell’ente lega le attività di ragioneria, tributi, acquisti e controllo di gestione in un blocco di interdipendenze reciproche

• Tra le attività di pianificazione urbanistica ed edilizia privata, laddove la seconda costituisce il braccio operativo della prima. Anche l’attività di sportello unico per le imprese, in quanto incaricata del rilascio di permessi e autorizzazioni in materia di localizzazione degli impianti produttivi, realizzazione, ristrutturazione, ampliamento, cessazione, riattivazione e riconversione dell’attività produttiva, risulta in stretta relazione con tali attività

• L’attività di gestione degli alloggi pubblici, la cui assegnazione avviene tramite bandi di gara, coinvolge con una certa frequenza l’assistente sociale: applicando una certa discrezionalità, questi provvede a segnalare i casi di grave necessità, concordando con l’addetto alla gestione degli alloggi l’assegnazione in via straordinaria e fuori concorso dell’abitazione

Analisi delle incertezze Le attività di base possono essere caratterizzate da un

grado di incertezza più o meno elevato Lo svolgimento certo, prevedibile e privo di importanti

eccezioni di un’attività implica che quell’attività possa essere governata attraverso regole, programmi e procedure. Al contrario, un’attività che presenta importanti eccezioni rispetto alla “norma” richiederà discrezionalità e la ricerca di soluzioni ad hoc

La diversità nel grado di incertezza delle attività costituisce una barriera alla loro aggregazione

1

Analisi delle incertezze1 Le attività di programmazione sono caratterizzate da un elevato grado di

incertezza. L’attività di programmazione richiede infatti continui contatti, verifiche, briefing con i Responsabili dei servizi coinvolti e l’organo politico. In corso d’anno qualsiasi piano redatto per l’intero esercizio subisce modificazioni, variazioni per adattarsi alle pressioni provenienti dall’organo politico.

Non solo le attività di programmazione sono incerte, ma si contraddistinguono anche per la particolare criticità, in quanto producono effetti importanti sull’efficacia ed efficienza complessiva dell’ente

Le attività di programmazione nell'ente riguardano: La programmazione economico-finanziaria (Bilancio annuale di previsione) La programmazione delle opere pubbliche (Piano triennale delle opere

pubbliche) La pianificazione urbanistica (PAT/PATI/PI)

Analisi dei conflitti di interesse

Le diverse attività di base possono essere orientate ad obiettivi diversi e conflittuali: la loro assegnazione ad una stessa unità organizzativa può comportare problemi di sub-ottimizzazione nello svolgimento di entrambe le attività

Una tale situazione si riscontra nei casi di attività da controllare e attività di controllo. Attività di questo genere, che potremmo definire “incompatibili”, devono essere separate fra più unità organizzative: in questo modo, si cerca di evitare che l’obiettivo di una attività venga “sacrificato” e subordinato agli obiettivi dell’altra attività

1

Analisi dei conflitti di interesse: il controllo di gestione Introdotto in un primo tempo nelle imprese, ora si sta estendendo anche alle

pubbliche amministrazioni, dove sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità

Il servizio ha compiti di analisi e verifica dell'efficacia, efficienza e qualità dei servizi Scopo del controllo di gestione non è quello di sanzionare il comportamento del

personale difforme dalle regole quanto, piuttosto, quello di aiutare il personale ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi aziendali (significato, questo, che trova riscontro in una delle accezioni del termine inglese “control”)

Una sorta di “guida” a disposizione degli amministratoti per tarare il proprio comportamento

Consente di orientare le azioni e le risorse verso la realizzazione della “mission” delineata dall’Amministrazione, monitorandone in corso d’opera lo stato di avanzamento

1

Analisi dei conflitti di interesse1 Il controllo di gestione implica l’esercizio di discrezionalità e

giudizio e non una mera applicazione di procedure standard La relativa collocazione è preferibilmente al di fuori della

struttura gerarchica e si pone in staff al vertice direzionale. Si evita in questo modo il rischio che il “controllore” diventi al tempo stesso “controllato”

Nella pratica del comune di Cordignano, l’attività di controllo viene svolta nell’ambito del Servizio finanziario, dove è comprensibile trovare le competenze per l’espletamento della funzione e soprattutto la quasi totalità dei dati disponibili attraverso le rilevazioni contabili

Analisi dei limiti dimensionali delle unità A definire i confini efficienti di un’unità organizzativa concorrono sia le

economie di scala e raggio d’azione che i costi di controllo Il limite superiore alle dimensioni di un’unità può essere elevato quando le

attività sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, lo stile di supervisione non è di tipo accentrato, gli obiettivi degli attori non sono tra di loro in conflitto, le comunicazioni sono chiare e quantitative

Il limite inferiore alle dimensioni delle unità organizzative, ossia la “dimensione minima efficiente” dipende dalla capacità di ogni singola attività di saturare risorse umane o impianti interamente dedicati

Se da un lato, dunque, l’aggregazione di più attività consente di saturare risorse umane e tecniche che rimarrebbero altrimenti sottoutilizzate, dall’altro lato, un allargamento delle unità è favorito dall’opportunità di realizzare economie di scala o scope

1

Analisi dei limiti dimensionali delle unità1 L’ampiezza del controllo nel Comune in esame va dai due

elementi dell’unità Urbanistica, fino agli undici dei Lavori pubblici, con una media pari a poco più di cinque dipendenti

Se la determinazione quantitativa dell’ampiezza del controllo appare macchinosa e comunque superata a favore di indicazioni contingenti, possiamo ricorrere ai pareri raccolti durante le interviste svolte presso gli operatori e i Responsabili dei servizi

Sorgono alcune domande: Quando e per quali fini attribuire la Responsabilità di servizio? Il Responsabile di servizio è un “manager” o un “professional”?

La matrice delle attività1Ragioneria Tributi Acquis

tiGestione mutui

Controllo di gestione

Sistemi informativi e TLC

Mense scolastiche

Rapporti con le associazioni

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Ragioneria 1 K TOX TOX TOX TOX

2 Tributi 2 TOX TOX TOX

3 Acquisti 3 TOX TOX

4 Gestione mutui 4 TOX

5 Controllo di gestione 5

6 Sistemi informativi e TLC 6 K

7 Mense scolastiche 7 TO

8 Rapporti con le associazioni 8

LEGENDA:• T = affinità tecnica• O = affinità di

orientamenti• I = interdipendenze

sequenziali• X = interdipendenze

reciproche• K = incertezze critiche

Analisi comparata dei confini organizzativi alternativi Solo in casi particolari può accadere che tutti e

quattro i criteri dettino, per ogni coppia di attività, la stessa soluzione organizzativa

L’analisi comparata delle alternative dovrà dunque soddisfare l’esigenza dell’analista di individuare la soluzione che minimizza il totale dei costi di produzione, coordinamento e controllo valutando le diverse alternative di progettazione in termini sia di vantaggi che di svantaggi.

1

Analisi comparata dei confini organizzativi alternativi Alcuni blocchi di attività sono chiaramente candidati ad essere aggregati in

un’unica unità, in quanto quasi tutte le variabili spingono nella stessa direzione

È il caso delle tre attività che compongono i cosiddetti Servizi demografici (anagrafe e stato civile, servizi elettorale e statistico) affini sul piano sia delle conoscenze tecniche che degli orientamenti, nonché altamente interdipendenti. Lo stesso vale per le attività di programmazione, progettazione e realizzazione di opere pubbliche e manutenzione ordinaria e straordinaria degli immobili comunali (“Lavori pubblici”). Costituiscono il blocco che chiameremo “Urbanistica” le attività di pianificazione urbanistica ed edilizia privata. E ancora, potremo senz’altro aggregare in un’unica unità le attività che costituiscono il cosiddetto Servizio finanziario, ossia le attività di ragioneria, tributi, acquisti e gestione dei mutui

1

Analisi comparata dei confini organizzativi alternativi Le attività di assistenza sociale, refezione scolastica, trasporto

scolastico, pubblica istruzione, servizi culturali, rapporti con le associazioni, gestione degli alloggi pubblici provengono indistintamente dalle attuali unità servizi finanziari, amministrativi e urbanistica. Affini sia sul piano delle conoscenze tecniche che degli orientamenti e spesso interdipendenti fra loro, le attività in questione sono a tutti gli effetti delle perfette candidate ad essere raggruppate nell'unità Servizi socio-culturali

Un’altra riflessione va riservata alla possibilità di creare l’unità “Servizi amministrativi”. Possono aspirare ad essere incluse in tale unità le attività di segreteria generale, gestione del personale e archivio e protocollo. A sostegno di questa tesi concorrono l’analisi delle specializzazioni e quella delle interdipendenze

1

Analisi comparata dei confini organizzativi alternativi Controllo di gestione. Si pongono almeno due alternative: un’unità

indipendente o un’aggregazione all’area finanziaria. La prima alternativa può essere giudicata superiore alla seconda se si fa riferimento a quanto detto a proposito dei possibili conflitti di interesse fra controllore e controllato. Tuttavia dobbiamo rilevare come l’attività in questione si dimostri affine sul piano sia delle conoscenze tecniche che degli orientamenti a quelle del gruppo “Servizi finanziari”. Inoltre, non parrebbe possibile saturare completamente le risorse dedicate ad un’unità che si occupi esclusivamente del controllo di gestione.

Gestione cimiteriale. Attualmente svolta dall’unità amministrativa, l’attività di gestione cimiteriale potrebbe a ben vedere svolgersi a fianco dei Servizi demografici. Si tratta di costituire un’unità le cui attività siano al loro interno omogenee dal punto di vista dei profili professionali, ma soprattutto in grado di fornire al cittadino un punto di riferimento chiaro e univoco per tutta la sfera dei servizi amministrativi rivolti all’utenza

1

Analisi comparata dei confini organizzativi alternativi1

Ipotesi di aggregazione di attività Economie Diseconomie Scelte sulle ipotesi

progettuali

Con servizi finanziari /Controllo di gestione \Indipendente

Economie di specializzazione (T, O)Economie di costi di coordinamento (X)Economie di scala (S)

Conflitto d’interesse fra controllore e controllato (CI) Sì

Costi di coordinamento con l’unità finanziariaNon raggiunge la dimensione minima efficiente

No

Con servizi finanziari /Sistemi informativi \Con area amministrativa

Economie di specializzazione (O)Economie di costi di controllo (C)Economie di scala (S)

Diversità di specializzazione tecnica (T)Sì

Economie di specializzazione (O)Economie di scala (S)

Diversità di specializzazione tecnica (T)No

Con servizi demografici /Gestione cimiteriale \Con area amministrativa

Economie di specializzazione (T, O)Economie di scala (S) Sì

Economie di specializzazione (T)Economie di scala (S)

Diversità di specializzazione di orientamenti (O) No

Analisi comparata: i risultatiLa nuova struttura organizzativa del comune di CordignanoPunti critici del modello di analisiLa gestione associata dei servizi

I risultati dell’analisi2

Servizi finanziari

•Ragioneria•Tributi•Acquisti•Gestione mutui

•Controllo di gestione

•Sistemi informativi e TLC

•Patrimonio

Servizi amministrativ

i•Gestione del personale

•Segreteria generale

•Archivio e protocollo

•Sicurezza dei lavoratori

Servizi demografici

•Gestione cimiteriale

•Anagrafe e Stato Civile

•Servizio elettorale

•Servizio statistico

•Notifiche

Servizi di vigilanza

•Servizio di vigilanza

•Protezione civile

Servizi socio-culturali

•Mense scolastiche

•Associazioni•Assistenza sociale

•Servizi culturali

•Pubblica istruzione

•Trasporto scolastico

•Gestione alloggi pubblici

Urbanistica•Ambiente•Urbanistica•Edilizia privata

•Commercio e attività produttive

•Organizzazione eventi

Lavori pubblici

•Opere pubbliche

•Manutenzioni

Analisi comparata: i risultati

Abbiamo individuato sette blocchi di attività (o unità organizzative) Definite le unità organizzative possiamo passare ad un livello superiore di

analisi È possibile aggregare ulteriormente le unità così definite? Rispondere a questa domanda ci aiuterà a stabilire in base a quali principi

assegnare le diverse Responsabilità di servizio

2

Prima ipotesi di aggregazione

Forte affinità dal punto di vista degli orientamenti

Possibilità di creare uno “sportello unico per il cittadino”

2Servizi demografici• Gestione

cimiteriale• Anagrafe e Stato

Civile • Servizio elettorale• Servizio statistico• Notifiche

Servizi socio-culturali

• Mense scolastiche• Associazioni• Assistenza sociale• Servizi culturali• Pubblica

istruzione• Trasporto

scolastico• Gestione alloggi

pubblici

Seconda ipotesi di aggregazione

Affinità da un punto di vista di tecniche, conoscenze e orientamenti Possibilità di sviluppare sinergie, conseguendo maggiori economie

di scala, raggio d’azione e apprendimento Creazione di un habitat proficuo in cui possano convivere

professionalità della stessa “specie”

2Urbanistica

• Ambiente• Urbanistica• Edilizia privata• Commercio e

attività produttive

• Organizzazione eventi

Lavori pubblici• Opere pubbliche• Manutenzioni

Servizi di vigilanza• Servizio di

vigilanza• Protezione civile

La nuova struttura organizzativa Analisi comparata dei

confini organizzativi alternativi: la nuova struttura organizzativa

2Segretario generale

Servizi finanziari

Servizi alla persona

Servizi demografi

ciServizi socio

culturali

Servizi al territorio

Urbanistica

Lavori pubblici

Servizi di vigilanza

Servizi amministr

ativi

Qualche numero La qualifica di Responsabile di servizio, assegnata a

tempo determinato dal Sindaco e riservata ai dipendenti di categoria D, ha un costo: indennità di posizione che grava sul bilancio dell’ente

2

Spesa per il personale (2008) € 1.236.377Di cui per indennità di posizione

€ 58.812 (in media € 11.762 per Responsabile)

Risparmio per l’ente € 23.524

Punti critici del modello individuato Debolezza del vertice decisionale: inadeguatezza

degli organi direttivi a sovrintendere e coordinare le funzioni dell’ente e mancanza di figure dirigenziali

Assenza di elevate professionalità specialistiche Alcune associazioni compiute in sede di analisi

comparata dei confini alternativi erano state “forzate” per il fatto che una data attività non raggiungesse la dimensione minima efficiente

2

Punti critici del modello individuato Convivere con queste debolezze?

2

La gestione associata dei servizi come soluzione al problema

organizzativo nei piccoli comuni

La riforma del titolo V della CostituzionePunti critici per i piccoli comuniLa gestione associata dei servizi: i vantaggi e i modelli organizzativiLe Unioni di comuni

La gestione associata dei servizi: una sfida per i piccoli comuni

3

I principi di sussidiarietà e adeguatezza3 La riforma del titolo V della Costituzione: introduzione

dei principi di sussidiarietà e adeguatezza Fenomeni patologici di segno opposto: dalle grandi

conurbazioni ai numerosi “comuni polvere” Il decentramento grava soprattutto sugli enti più

piccoli, caratterizzati da bilanci rigidi e organici ridotti È stato stimato come il trasferimento di compiti e

funzioni potrebbe gravare per 50 miliardi di Euro sui bilanci degli enti locali, chiamati ad erogare servizi non più garantiti dallo Stato

I principi di sussidiarietà e adeguatezza3 A fronte delle maggiori competenze, per i piccoli

comuni si delineano due strade: quella di reperire maggiori risorse attraverso l’inasprimento della pressione fiscale e/o tagliando i servizi

Una terza via è possibile?

I vantaggi della gestione associata3 economie di scala, raggio d’azione e specializzazione maggiore professionalità degli addetti reperibili possibilità di specializzare ogni ufficio associato in un singolo

campo semplificazione dei procedimenti amministrativi ed estensione

delle pratiche migliori reperimento di contributi statali e regionali più consistenti,

grazie all’ambito sovracomunale del soggetto richiedente reperimento di incentivi erogati dallo Stato e dalla regione alle

gestioni associate assunzione di un peso politico più rilevante

I requisiti della gestione associata3 l’esistenza di un accordo politico ampio e solido, superando eventuali conflitti

dovuti ai campanilismi e alla compresenza di amministrazioni di diverso colore il coinvolgimento nel progetto delle migliori risorse umane disponibili, grazie

anche a interventi formativi e idonei percorsi di incentivazione l’unificazione delle strutture, senza duplicazioni di sorta, ferma restando la

possibilità di predisporre appositi sportelli all’utenza presso i singoli enti la determinazione di regole chiare e semplici, valide per tutti (regolamenti unici,

manuale delle procedure, ecc.), onde evitare confusione procedurale l’utilizzo per ogni servizio dello stesso software l’uso di soluzioni tecnologiche avanzate, in grado di connettere efficacemente i

diversi uffici ed erogare servizi on line (servizi Intranet ed Extranet); la presenza di una leadership politica (Sindaco/Presidente) e di una leadership

tecnica (Segretario/Direttore) alla guida del progetto, in grado di assicurare il necessario coordinamento

Determinazione dell'ambito territoriale ottimale3 Costituisce il prerequisito fondamentale per intraprendere un processo di natura

associativa I piccoli comuni in effetti possono trarre ampio beneficio dalla reciproca

cooperazione, purché l’ambito non sia né troppo ridotto (per il principio dell’adeguatezza), né troppo esteso (per il principio della sussidiarietà)

Per determinare correttamente l’ambito ottimale occorre bilanciare tali opposte considerazioni e individuare, per ogni realtà locale, un punto di equilibrio, tenendo conto delle caratteristiche territoriali, culturali, demografiche e produttive degli enti, nonché della tipologia di servizi che s’intende associare

Le indagini effettuate negli ultimi anni dimostrano che i comuni di media grandezza realizzano le performance migliori. È stato documentato che la dimensione demografica ideale di un comune-tipo si attesta intorno ai 20 mila abitanti. In Italia gli enti con questa consistenza demografica sono solo 273 su un totale di 8.103 comuni: appena il 3,4%. Sono invece oltre 2.000 i comuni al di sotto dei 1.000 abitanti.

Le forme di gestione associata dei servizi3CONVENZIONE UNIONE DI

COMUNI ASSOCIAZIONE

COMUNITÀ MONTANA/ISOLA

NACONSORZIO ACCORDO DI

PROGRAMMA

Le Unioni di comuni3 Costituisce la forma più promettente di cooperazione, in quanto

presuppone un’integrazione stabile e duratura, preservando al tempo stesso l’identità delle amministrazioni e delle comunità locali coinvolte. Grazie a tale istituto si possono massimizzare i benefici della gestione associata in termini sia di efficacia che di efficienza

Istituita con legge n. 142 del 1990, la disciplina delle Unioni di comuni ha subìto delle modifiche significative con la legge 265/99, recepite dal nuovo Testo Unico degli enti locali all’art. 32

L’Unione perde l’originale carattere transitorio di strumento propedeutico alla fusione, diventando a pieno titolo “ente locale” stabilmente costituito allo scopo di esercitare congiuntamente una pluralità di funzioni

Queste prerogative fanno dell’Unione lo strumento di cooperazione più indicato qualora gli enti decidano di gestire in forma associata una quantità significativa di funzioni, rendendo persino superflua, nel lungo periodo, la sopravvivenza stessa dei singoli comuni coinvolti

Gli organi dell’Unione3 L’Unione nasce con l’approvazione, nei rispettivi Consigli comunali,

dell’atto costitutivo e dello statuto La legge dispone che il Presidente dell’Unione sia scelto tra i Sindaci dei

comuni interessati e che gli altri organi siano formati da componenti delle Giunte e dei Consigli dei comuni associati, garantendo la rappresentanza delle minoranzeConsiglio

• Determina l’indirizzo politico-amministrativo dell’Unione e ne controlla l’attuazione, adottando gli atti fondamentali corrispondenti a quelli attribuiti dalla legge al Consiglio comunale (salvo quelli riservati in via esclusiva al singolo Consiglio)

Presidente• È il legale rappresentante

dell’Unione, svolge le funzioni attribuite dalla legge al Sindaco, sovrintende all’espletamento delle funzioni attribuite all’Unione ed assicura l’unità di indirizzo politico-amministrativo, promuovendo e coordinando l’attività degli assessori.

• Nomina il Segretario, il Direttore e i Responsabili degli uffici e dei servizi dell’Unione;

Giunta• Adotta collegialmente gli atti

di natura politica che non siano direttamente attribuibili al Consiglio o al Presidente (criterio residuale). Inoltre, ogni assessore sovrintende ad alcuni rami dell’attività dell’Unione, secondo il noto meccanismo delle deleghe.

Organizzazione e risorse umane3 L’Unione di comuni acquisisce la titolarità delle funzioni e opera mediante

propri uffici, assumendo personale alle proprie dipendenze come un qualsiasi ente locale.

Sono comunque prevedibili, tra l’Unione e i singoli comuni, forme non definitive e sperimentali di gestione associata, attraverso lo strumento della convenzione. Questo significa che non tutte le funzioni associate saranno svolte mediante uffici propri dell’Unione.

Scopriamo dunque una funzione accessoria dell’Unione, quella di “contenitore” coordinato e organico di più convenzioni, in cui è agevolato e velocizzato il percorso amministrativo per la stipula di nuovi accordi. Tale modalità di cooperazione, tipica dell’Associazione, può in effetti espletarsi secondo il meccanismo, già visto, della delega di funzioni a uno dei comuni aderenti o attraverso il modello dell’ufficio comune, con personale distaccato dai singoli enti. Modalità di questo tipo possono essere previste in attesa di maturare convincimenti di assetti stabili, ossia prima di valutare il definitivo trasferimento del personale dai singoli comuni all’Unione.

Un cammino concreto di cooperazione3 L’Unione dei comuni del Sorbara si costituisce nel

2000 fra i comuni di Bastiglia, Bomporto e Ravarino

I numeri dell’UnioneAbitanti (2000)

15.819

Marzo 1998 L’Unioni di comuni viene discussa per la prima volta fra i rispettivi Consigli comunali

Maggio 1999 I candidati Sindaci firmano un protocollo d’intesa sulla gestione associata dei servizi

Maggio 2000 Approvazione dello Statuto e dell’atto costitutivo dell’Unione

Un cammino concreto di cooperazione3 Le funzioni associate:

Sportello unico per le imprese Urbanistica Manutenzione strade e verde pubblico Protezione civile Polizia locale Assistenza sociale

Servizi cimiteriali Asilo nido Trasporto e mense scolastiche Turismo ed ente fiera Personale

Gli amministratori hanno deciso di non avvalersi di studi di fattibilità redatti da professionisti esterni, ma di coinvolgere i funzionari comunali, in quanto i primi a poter proporre adeguate e sostenibili ipotesi di riorganizzazione e contribuendo a far crescere “dal basso” la forma associativa.

Per concludere…3

Quale soluzione per Cordignano?

Un’Unione di comuni per Cordignano3 Partner del progetto facilmente individuabili: i

comuni di Godega e Orsago Contiguità territoriale: i capoluoghi includibili in un cerchio

del raggio di 900m Affinità dal punto morfologico, sociale, economico,

produttivo, interessati da una viabilità esistente e in corso di realizzazione di valenza sovracomunale

Dimensioni simili: assenza di diffidenze e timore di essere “colonizzati”

Amministrazioni dello stesso colore politico Ambito territoriale limitato: possibilità di associare la quasi

totalità dei servizi

Popolazione: 17.119 abitantiSuperficie: 60 kmqReddito medio pro capite: € 18.137

Un’Unione di comuni per Cordignano, Godega e Orsago?

Davide Pessot

GRAZIE PER L’ATTENZIONE