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SISTEMI DI PUBBLICO IMPIEGO A CONFRONTO. CASI DI STUDIO INTERNAZIONALI E INDICAZIONI PER L ’ITALIA Giovanni Valotti, 11 luglio 2012
SISTEMI DI PUBBLICO IMPIEGO A
CONFRONTO. CASI DI STUDIO
INTERNAZIONALI E INDICAZIONI
PER L’ITALIA
Giovanni Valotti, 11 luglio 2012
Agenda
• Disegno di ricerca
• Risultati
• Indicazioni per l’Italia
1
2
Disegno di ricerca Domande di ricerca
•Trend di riforma del pubblico impiego nell’area OCSE
•Indicazioni per l’Italia
Dimensioni di analisi
•Dimensione e profilo del pubblico impiego
•Reclutamento e selezione
•Sistema di carriera
•Formazione
•Valutazione della performance
•Retribuzione e premi
•Percorsi di uscita
•Asimmetria tra impiego pubblico e privato
Campione
•Australia
•Canada
•Francia
•Germania
•Regno Unito
•Spagna
•Stati Uniti
•Svezia
•Commissione Europea
3
Trend di
riforma
HR strategico
Utilizzo di
incentivi
monetari
Misurazione e
valutazione della
performance
Strategie di
reclutamento attive
Selezione basata
su competenze
Riforma della
dirigenza pubblica
Convergenza
pubblico-privato
Ibridazione dei modelli
career-based e
position-based
Risultati
4
• Concorso pubblico
• Ingresso nella PA “dal basso” a inizio carriera
• Elevata mobilità interna (orizzontale e verticale) e ridotta mobilità esterna
• Selezione del miglior candidato (interno o esterno) per ogni posizione vacante
• Possibile ingresso nella PA anche a metà carriera
• Ridotta mobilità interna ed elevata mobilità esterna
CA
RE
ER
-BA
SE
D
PO
SIT
ION
-BA
SE
D
Trend di riforma 1: Ibridazione dei modelli career-based e position -based
5Fonte: ns elaborazione dati OCSE
0,0
0,1
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0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
Trend di riforma 1: Ibridazione dei modelli career-based e position -based (2)
Indice Ocse position-based
Sistema career-based Sistema position-based
Vantaggi•Forte identificazione nella
PA, costruita nel tempo
•Spiccato orientamento alla
performance e all’accountability
•Apertura a professionalità e
competenze esterne
Svantaggi
•Scarso orientamento alla
performance e
all’accountability
•Distanza dal mercato del
lavoro privato
•Autoreferenzialità
•Prevalenza delle competenze iper-
specialistiche su una più ampia
visione d’insieme
6
Trend di riforma 1: Ibridazione dei modelli career-based e position -based (3)
Correttivi ai sistemi career-based
• Potenziamento dei sistemi di
valutazione della performance
• Introduzione di incentivi monetari
• Assunzione di specialisti con
contratti a tempo determinato
Correttivi ai sistemi position-based
• Procedure di selezione più
trasparenti
• Accentramento
• Criteri generali di nomina
• Pianificazione dei percorsi di
carriera
• Talent pool
• Database competenze
• Riduzione del turnover e
socializzazione
• Potenziamento delle competenze
manageriali generali7
Trend di riforma 1: Ibridazione dei modelli career-based e position -based (4)
Trend di riforma 2:Strategie di reclutamento attive
Percorsi di specializzazione del fast stream inglese
Banca dati delle offerte di lavoro
Per gli studentiScuola di formazione
Preparazione al concorso
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Trend di riforma 2:Strategie di reclutamento attive (2)
La Gazzetta Ufficiale australiana è aggiornata quotidianamente ed è disponibile sia online che in pdf
Interviste a partecipanti dei programmi per gli studenti
9
Trend di riforma 2:Strategie di reclutamento attive (3)
… per studenti universitari statunitensi
… per studenti universitari canadesi
10
Ogni Ente pubblica sul proprio sito le posizioni aperte
Al candidato è richiesto di esplicitare i contenuti di lavoro delle precedenti posizioni.
Informazioni obbligatorie: titoli di studio, formazione, precedenti esperienze professionali, ecc….
Trend di riforma 2:Strategie di reclutamento attive (4)
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EPSO competencyframework
Analisi e risoluzione dei
problemiComunicazione
Orientamento ai risultati
Apprendimento
Definizione delle priorità
Flessibilità
Lavoro di squadra
Leadership
Trend di riforma 3:Selezione basata sulle competenze
Competenze valutate nella fase di pre-selezione per funzionario europeo tramite test a computer
Competenze valutate nella fase di selezione in assessment center dedicati Al termine della
selezione tutti i candidati ricevono il competencypassport con la valutazione completa delle competenze dimostrate. Per i candidati selezionati diviene la base su cui pianificare i futuri percorsi di formazione e sviluppo
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Trend di riforma 3:Selezione basata sulle competenze (2)
Banca dati interministeriale per la mobilità dei dipendenti pubblici francesi
Per i candidati
… per testare la validità del nuovo test di selezione basato sulle competenze (risoluzione dei problemi, ragionamento, valutazione delle situazioni, comunicazione scritta) e dare un feedback informale sulla performance raggiunta ai partecipanti
Per i datori di lavoro
13
14
HOWLeadeship Framework
We deliver …
WHATObjectives
We demonstrate …
We strengthen capability
We work together…
Trend di riforma 4:Misurazione e valutazione della performance
Valutazione dei dirigenti federali
staunitensi
Leadingchange
Leadingpeople
Business acumen
Building coalitions
Results drivenScheda di valutazione comune a tutti i Ministeri, scaricabile in formato pdf e direttamente compilabile
Trend di riforma 4:Misurazione e valutazione della performance (2)
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0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
Fonte: ns elaborazione dati OCSE
Trend di riforma 4:Misurazione e valutazione della performance (3)
Indice Ocse di utilizzo della valutazione della performance per la gestione
del personale nella PA centrale
Vantaggi Svantaggi
Bonus
� Diretta correlazione con la
performance
� Alto valore simbolico
� Reversibilità e flessibilità
� Minore rischio di automatismo vs
aumento di stipendio
� Necessità di un sistema di valutazione
affidabile e credibile
Aumento di
stipendio
� Possibilità di premiare crescita
professionale e consistenza della
performance su un orizzonte
pluriennale
� Alto rischio di automatismo
� Minore visibilità vs bonus
� Irrigidimento della spesa del personale
� Maggiori costi nel lungo termine rispetto
al bonus17
Trend di riforma 5:Utilizzo di incentivi monetari collegati alla performance
Indice Ocse di utilizzo dei sistemi PRP nella PA centrale
18Fonte: ns elaborazione dati OCSE
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Trend di riforma 5:Utilizzo di incentivi monetari collegati alla performance (2)
19
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
Trend di riforma 6:Istituzionalizzazione della dirigenza pubblica
Indice Ocse di istituzionalizzazione della dirigenza pubblica nella PA centrale
Fonte: ns elaborazione dati OCSE
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… australiana
… statunitense
Trend di riforma 6:Istituzionalizzazione della dirigenza pubblica (2)
21
Trend di riforma 6:Istituzionalizzazione della dirigenza pubblica (3)
… tra le altre competenze richieste ai dirigenti …
Integrity/honesty
Public service motivation
Creativity and innovation
Leveragingdiversity
1. Coinvolgimento dei responsabili del personale nella
formulazione delle strategie generali
2. Decentramento della gestione operativa del personale ai
manager di linea
22
Trend di riforma 7:HR strategico
23
Trend di riforma 7:HR strategico (2)
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Utilizzo di pratiche di HRM strategico nella PA centrale
Politiche di
responsabilizzazione e
rendicontazione per i
dirigenti
Valutazione dei
dirigenti
collegata ai
target attesi
Gestione delle risorse
umane a livello di
Ministero vautata e
periodicamente ridiscussa
con l'ufficio centrale di
gestione delle risorse
umane pubbliche
Apertura a temi
caldi nel processo
di pianificazione
pluriennale
Caratteristiche
demografiche dei
dipendenti pubblici
considerate nel
processo di
pianificazione
pluriennale
Possibilità di
esternalizzazioni
considerate nel
processo di
pianificazione
pluriennale
Australia x x x x x
Canada x x x x
Francia x x x x
Germania x x x
Italia x x x
Regno Unito x x x x x
Spagna x x
Stati Uniti x x x x x
Svezia x x x
Fonte: ns elaborazione dati OCSE
Trend di riforma 7:HR strategico (3)
• Le riforme degli ultimi decenni hanno reso il pubblico impiego più simile al lavoro nel settore privato
• La convergenza ha riguardato
• Diritto del lavoro
• Sistemi di reclutamento e selezione
• Livelli retributivi
• Metodi di valutazione
• Percorsi di carriera
• Etc.25
Trend di riforma 8:Convergenza pubblico -privato
Impatto del new public management sulla gestione del personale
• Riduzione della % del pubblico impiego sulla forza lavoro
• Riduzione della % di dipendenti pubblici con status speciale
• Riduzione dei privilegi connessi allo status speciale
• Contrattualizzazione del pubblico impiego
• Decentramento della negoziazione sindacale
• Riduzione di automatismi salariali e di carriera26
Trend di riforma 8:Convergenza pubblico -privato
Indicazioni per l’Italia
• Lo scenario di riferimento
• Le aspettative delle persone
• La credibilità delle organizzazioni
• Le modalità di reclutamento, selezione e attribuzione degli incarichi
• La gestione delle persone
• La valutazione e lo sviluppo delle persone
• Il ruolo della dirigenza
• Pubblico e privato
• Le responsabilità dei diversi attori
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Indicazioni per l’Italia: lo scenario di riferimento
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Un nodo su tutti: la produttività (crescita del PIL/ora lavorata)
• La riduzione delle dotazioni organiche• Il blocco del turnover• Il blocco della contrattazione• Il blocco degli aumenti salariali
• Attrarre e selezionare i migliori• Valorizzare e far crescere i dipendenti
Indicazioni per l’Italia: le aspettative delle persone
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Per migliorare la performance le organizzazioni devono prendersi cura dellepersone
Prendersi cura significa soddisfare le aspettative dei dipendenti.I dipendenti vogliono:• crescere• essere incoraggiati• sentirsi parte importante dell’organizzazione• essere “sfidati” sui risultati• essere valutati• essere premiati• trovare nell’ambiente e nei contenuti di lavoro motivo di gratificazione.
Le politiche del personale in essere soddisfano queste aspettative?
Indicazioni per l’Italia: la credibilità delleorganizzazioni
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1. Sviluppo continuo
di competenze
2. Correttezza/traspar
enza nelle relazioni
interpersonali
3. Trasparenza del
percorso
professionale/di
carriera
4. Meccanismi di
valutaz./incentivaz.
/carriera basati sui
risultati conseguiti
5. Spendibilità del
brand per impieghi
futuri
6. Livello di
internazionalizzazio
ne dell'azienda
7. Equilibrio tra lavoro
e vita privata
8. Varietà dei task
assegnati
9. Valorizzazione dello
spirito
imprenditoriale
10. Velocità del
percorso
professionale/di
carriera
11. Utilizzo di
meccanismi
organizzativi
trasversali
12. Remunerazione
complessiva
13. Orientamento
dell'impresa allo
sviluppo sostenibile
14. Contesto di lavoro
informale
15. Location
dell'azienda
16. Livello di
diversificazione
dell'attività
aziendale
Cosa cercano i giovani nelle organizzazioni?
Cosa rende un’organizzazione attrattiva, differente e desiderabile?
“A great place towork”
Definire l’Employer Branding ValueProposition della PA
Indicazioni per l’Italia: le modalità direclutamento , selezione, attribuzione degliincarichi
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Istruttore direttivo, figura apicale responsabileArea finanziariaD1 • Comunicare con il
mercato del lavoro
• Ripensare i concorsi
• Processi trasparenti e competitivi per l’assegnazione degli incarichi
Indicazioni per l’Italia: la gestione delle persone
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1. Ascoltare le persone
2. Progettare i contenuti del
lavoro
3. Creare ambienti motivanti
4. Gestire aspettative credibili di crescita
5. Definire le politiche
retributive
6. Alimentare un sistema di
riconoscimenti
7. Attivare sistemi equi e credibili di valutazione della
performance
8. Promuovere iniziative che
rafforzano reputazione e
visibilità dell’organizzazione
Indicazioni per l’Italia: la valutazione e lo svilupp odelle persone
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I sistemi e le esperienze più evolute di valutazione identificano come prima finalità lo sviluppo delle persone
Per sviluppo si intende miglioramento:• delle competenze• della motivazione• del senso di appartenenza• della produttività.
Importanti sono le conseguenze della valutazione in termini di azioni da attivare per lo sviluppo della persona.
Indicazioni per l’Italia: la valutazione e lo svilupp odelle persone
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Performance tecnico-professionale
Performance gestionale
Comportamenti
Le dimensioni di valutazione
Indicazioni per l’Italia: il ruolo della dirigenza
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L’importanza dei modelli di ruolo e della qualità della leadershipStimolo Incremento % della propensione allo sforzo
Lavorare per un leader che motiva i dipendenti spronandoli
al raggiungimento del risultato
(task oriented leadership)
+0,3%
(omitted)
Lavorare per un leader che motiva i dipendenti stando
attento alle relazioni personali e alo sviluppo delle
capacità dei collaboratori
(relations oriented leadership)
+1,5%
(p=0.736)
Lavorare per un leader che motiva i dipendenti sostenendo
la loro creatività e lo sviluppo delle loro idee
(change oriented leadership)
-5,0%
(p=0.247)
Lavorare per un leader che motiva i dipendenti stando
attento alle diversità/particolarità di ognuno e rispettando
le differenze di genere
(diversity oriented leadership)
+3,0%
(p=0.419)
Lavorare per un leader che motiva i dipendenti dando
esempio di onestà, sostenendo il rispetto delle regole,
sanzionando i comportamenti scorretti
(integrity oriented leadership)
+8,0% *
(p=0.057)
N=142
Indicazioni per l’Italia: pubblico e privato
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Mito o realtà?
A venti anni dalla “privatizzazione del rapporto di pubblico impiego” esistono profonde differenze:• nelle regole• nelle prassi• nella cultura prevalente
Un avvicinamento dei due mondi potrebbe aprire opportunità sia per i dipendenti pubblici che per quelli delle imprese
In entrambi i casi, comunque, il nodo è la qualità delle politiche del personale messe in atto
Indicazioni per l’Italia: la responsabilità deidiversi attori
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Politici
DirigentiOO.SS.
!
