AMPLIFONun caso di crescita nel core business
Corso: CORPORATE STRATEGY
Gruppo 10:
Alfredo FerraraSofia FerrariAlessandro LuisettoFrancesco MicalettiPaola Savina
Indice
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1. INTRODUZIONE- Azienda e mercato
2. EVOUZIONE CORPORATE STRATEGY - Evoluzione CS sino al 1998- Evoluzione CS 1999/2001- Evoluzione CS 2002/2006- Evoluzione CS 2007/2011- Valutazione quantitativa CS
3. ACQUISIZIONE NHC (AUSTRALIA)- Analisi distanza CAGE- Approccio alla creazione del valore
- Implementazione finalizzata all’estrazione di valore
4. POSSIBILI DIREZIONI DI CRESCITA FUTURA- Mercati sviluppati/maturi- Nuovi mercati
- Mercati inesplorati (Cina)
Introduzione
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Amplifon: leader mondiale nella distribuzione ed applicazione di apparecchi acustici, con forte orientamento al servizio e alla personalizzazione per i clienti.
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Rete distributiva capillare
Volumi di vendita elevati: ripartire costi fissi e contrastare fornitori
Notorietà del marchio: fiducia nei consumatori
CARATTERISTICHE DEL MERCATO - Mercato poco competitivo e a prevalenza locale - Mercato dei suppliers molto concentrato - Influenza del sistema sanitario - Elevate potenzialità di crescita: ↑ vita media e ↑ inquinamento acustico. - Costi fissi elevati: personale operativo (audioprotesisti)
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Evoluzione CS sino al 1998 (I)
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PRINCIPALI EVENTI :- Nata nel 1950 per volontà di Charles Holland (proprietà familiare)- ‘60/’70 sviluppo nel mercato italiano + CRS + Amplaid (supporto al core business)- ‘92 change management: CS da monosettoriale a orientamento nazionale a monosettoriale a orientamento globale: → crescita NEL core business (espansione del dominio).
Vision: restituire la piena attività alle persone con problemi di udito, con approccio olistico rivolto anche alla classe medica.
Traguardi: internazionalizzazione con focus su mercati locali, orientamento al cliente, rete distributiva capillare, solida relazione con la classe medica.
Obiettivi: acquisire società con la stessa strategia, ottenere economie di scala a partire dalle economie di raggio d’azione.
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Evoluzione CS sino al 1998 (II)
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→ funzioni corporate: approvvigionamenti, R&S . → divisioni country: specializzate in attività di marketing e vendita
Settore BUSINESS Possiede risorse di valore strategico?
Possibilità di sviluppo? Classificazione
Apparecchi acustici 1) Italia Si, molte Si, molte CORE 2) Spagna/Portogallo Si, molte Si, molte CORE
Apparecchi biomedicali 3) Biomedicale Abbastanza Poche PERIFERIA
RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio
Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore
Brand elevata medio alta elevata R. di valoreRelazione con la
classe medica medio alta elevata medio alta R. di valore
Competenze di marketing medio bassa bassa medio bassa R. non di valore
ORGANIZZAZIONE Struttura divisionale con funzioni critiche accentrate:
Evoluzione CS 1999/2001
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PRINCIPALI EVENTI :- Internazionalizzazione: acquisizioni società leader dei mercati locali (Austria, Francia, Svizzera, USA, Olanda)- Quotazione (2001): supporto finanziario a sviluppo e internazionalizzazione.- Joint Venture con gruppo leader egiziano degli apparecchi acustici.
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Settore Business
Apparecchi acustici
1) Italia2) Spagna/Portogallo3) USA4) Olanda5) Francia6) Austria/Svizzera
Apparecchi biomedicali 7) Biomedicale
BUSINESS
RISORSE• Le acquisizioni sono
ancora un “flusso”. • Relazioni con la classe
medica (Italia): non più risorsa corporate.
• Si aggiungono le divisioni relativeai nuovi business country
ORGANIZZAZIONE
Evoluzione CS 2002/2006
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PRINCIPALI EVENTI :Focalizzazione sui core business: elevate potenzialità di crescita Dismissione rami non strategici del business biomedicale Rinforzo del dominio (Francia, Spagna, Svizzera, Penisola Iberica, USA) Espansione del dominio (Ungheria, Canada, Germania, Regno Unito, Egitto)
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•M&A: risorsa corporate di valore
•Rete distributiva: impronta troppo medical → rischio perdita appeal
RISORSE
•Si aggiungono le nuove countryIncoerenze interne: - Business troppo frammentati e indipendenti - Business Biomedicale → in declino
BUSINESS
•Struttura appesantita dai troppi business.
→ Rischio perdita sinergie
ORGANIZZAZIONE
Evoluzione CS 2007/2011
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2 Aspetti critici: - Incoerenza interna della CS - Crisi (2008) anche se il settore è anticiclico: maggiormente colpiti USA - Caso Regno Unito: concorrenza settore pubblico
Soluzione del management: Cambiamento strategico: da concezione LOCAL a concezione GLOCAL
• Crescita organica• Rimodernamento punti di vendita (da medical a
medical/retail)• Investimenti in marketing
1) Focalizzazione sul core business
• Raggruppamento per regions per sfruttare le sinergie
• Miglioramento ICT• Uniformazione best practices
2) Razionalizzazione dei business
Corporate Strategy al 2011
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• Divisioni: Region (responsabili implementazione linee strategiche). Management delle Country responsabile di sviluppare il business con focus su vendite e marketing.
• Funzioni accentrate: strategia globale, ICT, relazioni con i fornitori, R&S, gestione M&A.
RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio
Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore
Brand molto elevata medio alta elevata R. di valoreRelazione con la
classe medicamedio bassa media media R. non di valore
Competenze di marketing
elevata media medio alta R. non di valore
Competenze di M&A
elevata medio alta molto elevata R. di valore
ORGANIZZAZIONESettore Business (Regions)
Apparecchi acustici
1)Europa continentale 2)Nord America 3)Asia Pacific 4)Resto del mondo 5)Regno Unito
Apparecchi biomedicali 6)Biomedicale (Italia)
BUSINESS
Valutazione quantitativa CS 1999/2011
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I risultati mostrano un generale peggioramento nel periodo di crisi.
•Migliora a partire dal 2001 grazie alla quotazione (internazionalizzazione senza eccessivo indebitamento). Sotto la soglia limite 1.
INDEBITAMENTO
•Segue l’andamento generale dei business (intorno 7%-15%). ↓2001 (quotazione) e ↑ 2005 (rivalutazione del marchio Amplifon)
ROE
•Segue l’andamento del business, mostrando una graduale crescita: coerente con gli obiettivi di riduzione del’incidenza dei costi fissi → economie di scala
ROA
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DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO
CULTURALE
• Forti legami con la cultura europea (colonizzazione britannica)
• età media della popolazione molto bassa (37 e 26 anni)• tasso di alfabetizzazione omogeneo a quello europeo ed
americano
MEDIO BASSO
AMMINISTRATIVA
• Colonizzazione britannica• Investimenti europei sostenuti dall’ABIE (Australia) • Normativa sanitaria (non prevista l’obbligatorietà della prescrizione medica)• Governo e imprese: investimenti in R&D per il settore medico 14% degli investimenti totali in R&D totali.
MEDIO BASSO
GEOGRAFICA • Notevole distanza fisica• Distanza dal punto di vista morfologico notevole. BASSO
ECONOMICA
• PIL nominale pro-capite allineato rispetto al contesto europeo• Esigenze della clientela unite al loro potere d’acquisto, simili a contesto europeo;• Forza lavoro: maggior flessibilità.
BASSO
Distanza CAGE Europa/Oceania
Acquisizione NHC 3
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Intento Strategico • Espansione del dominio
• Profonda integrazione fra l’organizzazione dell’acquirente e dell’acquisita
Approccio organizzativo alla Creazione del Valore
Sviluppo Congiunto
Acquisizione NHC 3Approccio alla creazione del valore
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Condivisione e trasferimento di best practices tra le due: “Il meglio di ciascuna”
Esportazione del modello di contact center
Profondità
Integrazione e non sostituzione delle risorse umane, soprattutto per quanto riguarda il management team Il resto del personale si è adeguato alle policies stabilite dal Gruppo
Omogeneizzazione del sistema di offerta Definizione globale del profilo dell’audioprotesista Diffusione della “costumer satisfaction survey”
Sensibilità
Nonostante l’implementazione sia già iniziata e stia continuando, sono necessari tempi medio-lunghi per raggiungere la completa integrazione delle due società
Velocità
Acquisizione NHC 3Implementazione finalizzata all’estrazione del valore
Possibilità di crescita futura
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31. Mercati sviluppati/maturi
Rinforzo del dominio
Incremento dell’età media della popolazioneInquinamento acusticoPenetrazione contenuta (media 20%)
• Diversificare l’offerta di prodotti e servizi: personalizzazione
• Innovazione tecnologica• Migliorare l’efficienza della
struttura dei costi: standardizzazione sistemi operativi
Come?
• Aumento della penetrazione (quota di mercato)
• Migliorare la redditività
Obiettivi
Possibilità di crescita futura
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42. Nuovi mercati
MEDIO ORIENTE
Mercato in forte crescita Piattaforma per la crescita organica in medio oriente Politica di rimborsi del sistema sanitario efficace e sostenibile
✗ Composizione demografica (7% popolazione over 65)✗ Mercato frammentato
ASIA-PACIFIC
TURCHIA INDIA
Presenza di un network avviato Mercato in espansione
✗ Scarsa efficienza del sistema sanitario (assicurazione sanitaria copre solo il 10% della popolazione)✗ Basso livello di PIL pro-capite
Possibilità di crescita futura
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43. Mercati inesplorati
Espansione del dominio: CINA
PIL pro-capite in crescita Aumento dell’aspettativa di vita
DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO
CULTURALE• Contesto socio-culturale e religioso complesso e
molto diverso rispetto ai paesi già presidiati• Intellectual property rights: difendibilità delle risorse
ALTA
AMMINISTRATIVA• Politiche protezionistiche e forte dirigismo• Promozione di IDE sotto forma di Joint Venture MEDIO/ALTA
GEOGRAFICA• Notevole estensione territoriale e forte
disomogeneità interna• Scarsa rete di infrastrutture, servizi e trasporti MEDIA
ECONOMICA• Forte crescita economica e apertura agli investimenti
diretti esteri (WTO 2002)• Ascesa della classe media e dei “nuovi ricchi”
MEDIA
Possibilità di crescita futura
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Limita l’investimento necessario e il rischio
operativo
Scambio di competenze e know-how e sviluppo di
sinergie
Elevata difendibilità delle risorse e competenze
apportate dal Gruppo
Incentivi da parte del governo
Partnership → JOINT VENTURE
Modalità ottimale ingresso in CINA: