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L’IMPORTANZA DEL BUSINESS PLAN NELLE PICCOLE MEDIE IMPRESE
Tesi conclusiva alla sesta edizione del corso Manager della Ristorazione
A cura di
Alessandro Salvotelli
CASO DI STUDIO: Complesso turistico Miralago, Baitoni (TN)
ANNO ACCADEMICO 2016 - 2017
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“Creare un’azienda di successo non è difficile: è solo molto diverso da ciò che normalmente viene fatto dal 97% di chi ne possiede una”.
Alfio Bardolla
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Sommario
INTRODUZIONE ...................................................................................................................... 7
CAPITOLO 1 – Argomento della tesi ........................................................................................ 9
CAPITOLO 2 – Il business plan ............................................................................................... 10
2.1 La situazione attuale ....................................................................................................... 10 Considerazioni .................................................................................................................................. 10
2.2 Descrizione del nuovo progetto imprenditoriale ............................................................. 11
2.3 Descrizione dei prodotti e dei servizi ............................................................................... 12 Descrizione dei prodotti.................................................................................................................... 12 Descrizione dei servizi ....................................................................................................................... 15
2.4 Analisi di mercato ........................................................................................................... 17 Ricerche di mercato esterne ............................................................................................................. 17
I flussi turistici .............................................................................................................................. 17 Il profilo del turista ....................................................................................................................... 24 Analisi della concorrenza .............................................................................................................. 36
Ricerche di mercato interne .............................................................................................................. 38 I dati a confronto .......................................................................................................................... 38 Considerazioni .............................................................................................................................. 41
2.5 Il Piano di Marketing ....................................................................................................... 42 Il marketing strategico ...................................................................................................................... 42
La Vision ....................................................................................................................................... 42 La Mission .................................................................................................................................... 42 Obiettivi a breve e lungo termine .................................................................................................. 43 Strategia di differenziazione ......................................................................................................... 43
Il marketing operativo ...................................................................................................................... 47 Product......................................................................................................................................... 47 Price ............................................................................................................................................. 52 Place ............................................................................................................................................ 54 Promotion .................................................................................................................................... 55
2.6 Descrizione del processo produttivo e di approvvigionamento ........................................ 61 Analisi del processo di produzione .................................................................................................... 61 Analisi del processo di approvvigionamento ..................................................................................... 67
2.7 Descrizione organizzazione aziendale.............................................................................. 68
2.8 Piano economico finanziario ........................................................................................... 71 Il conto economico previsionale ....................................................................................................... 71
Piano degli investimenti ................................................................................................................ 71 Piano degli ammortamenti ........................................................................................................... 71 Obiettivi di vendita ....................................................................................................................... 72 Piano delle risorse umane ............................................................................................................. 74 Costi per servizi............................................................................................................................. 76 Conto economico .......................................................................................................................... 78
Lo stato patrimoniale previsionale .................................................................................................... 79 Il piano di copertura finanziaria ........................................................................................................ 79
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Piano di ammortamento del finanziamento .................................................................................. 80 Analisi............................................................................................................................................... 81
CONCLUSIONI – La strada da perseguire ............................................................................... 82 The customer is king ......................................................................................................................... 82 Pensare in franchising ....................................................................................................................... 84 L’importanza del team ...................................................................................................................... 84 Il fattore della “mucca viola” ............................................................................................................ 85 Rendersi inutili alla propria azienda .................................................................................................. 87
Indici e bibliografia ............................................................................................................... 88 Indice delle figure ............................................................................................................................. 88 Indice delle tabelle ........................................................................................................................... 89 Bibliografia ....................................................................................................................................... 90
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INTRODUZIONE
In un tessuto imprenditoriale, come quello italiano, formato in prevalenza da PMI nel quale
l’80% delle aziende fallisce entro il terzo anno di attività, un imprenditore non può basare
un’idea di business affidandosi esclusivamente al proprio intuito. Ogni nuova impresa, grande
o piccola che sia, non può più permettersi di attendere il contatto con il mercato per avere delle
risposte riguardo la bontà dell’idea imprenditoriale. Un imprenditore quindi, per definirsi tale,
deve spostare il focus da “voglio aprire un’impresa” a “voglio aprire un’impresa che sia in grado
di prosperare e crescere nel tempo”. La difficoltà maggiore infatti non risiede nel fatto di
entrare nel mercato, ma nell’essere in grado di restarci, in modo profittevole, e per il lasso di
tempo stabilito.
Da queste considerazioni risulta evidente l’importanza che assume l’attività di pianificazione la
quale definisce anticipatamente: il contesto in cui l’azienda dovrà operare, gli obiettivi da
raggiungere, l’assetto organizzativo da adottare e le risorse necessarie allo scopo. Lo strumento
mediante il quale viene effettuata la pianificazione è il business plan. Esso può essere
considerato come la bussola di un capitano, tramite la quale un imprenditore porta la propria
azienda a destinazione evitando mari in tempesta (mutamenti del mercato) e attacchi corsari
(concorrenza).
Nonostante la stesura di un business plan sia fondamentale in fase di Start-up esso acquista un
ruolo sempre più importante anche in aziende già avviate e presenti sul mercato da diversi
anni.
Mentre in passato un’azienda a gestione famigliare priva di un’attenta pianificazione poteva
comunque essere profittevole, oggigiorno tale situazione non è più sostenibile. La dinamicità
del mercato, i suoi ritmi, i margini di guadagno sempre più ridotti, le continue influenze
provenienti soprattutto dall’estero in concomitanza con un consumatore sempre più esigente
non lasciano più spazio al pressapochismo. Imprenditori bloccati in vecchie realtà si ritrovano
quindi in un mercato in continuo mutamento che non conoscono e che si rifiutano di
comprendere. Tali atteggiamenti favoriscono il prolificare di errori e l’attuazione di strategie
obsolete che non possono portare a nessun risultato in un mercato che ha cambiato le regole
del gioco già da tempo. Studio, analisi, progettazione, aggiornamento sono vissuti come
problemi e non come opportunità per uno sviluppo di crescita costante. In generale
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l’atteggiamento di questi imprenditori consiste nel mettere la testa sotto la sabbia aspettando
che la tempesta passi non rendendosi conto però che nel momento in cui la rialzeranno della
loro azienda non sarà rimasto più nulla.
CAPITOLO 1 – Argomento della tesi
Questo lavoro è il sunto della mia visione del significato del termine “fare impresa”. Essendo
cresciuto in un’impresa turistica a gestione famigliare il contenuto della tesi è il risultato delle
mie riflessioni conseguite in seguito all’esperienza diretta vissuta sul campo e perfezionata dagli
studi conseguiti in ALMA. A tale scopo utilizzerò il soggetto giuridico Società Miralago di
Salvotelli Onorino e Luciano & C. s.n.c. avente sede legale nel comune di Bondone (TN) come
oggetto di studio. L’attività principale della società è costituita dalla gestione dell’intero
complesso turistico che comprende: un campeggio due stelle, un ristorante pizzeria, un bar
gelateria. Nella prima parte del secondo capitolo verrà descritta la situazione attuale del
complesso turistico. Seguirà la stesura di un business plan che apporterà modifiche sia
procedurali che strutturali ritenute dall’autore di fondamentale importanza per dare una nuova
spinta verso una crescita economica soddisfacente. Il business plan che ne scaturirà sarà poi
utilizzato dal cambio generazionale come punto di riferimento sul quale basare investimenti e
strategie da adottare allo scopo di portare la struttura turistica a diventare punto di riferimento
nel mercato locale. Durante l’intero capitolo ci si rifarà ad argomenti studiati durante il corso
quali: marketing, legislazione, organizzazione aziendale ed economia. In conclusione, l’autore
illustrerà le caratteristiche, ritenute da lui fondamentali, che ogni azienda deve possedere per
poter perseguire la strada verso un successo proficuo e duraturo.
CAPITOLO 2 – Il business plan
2.1 La situazione attuale L’intero complesso turistico è gestito dalla proprietà sotto la forma giuridica di s.n.c. All’interno
di esso è possibile distinguere tre macro reparti separati fisicamente tra loro: campeggio, bar
gelateria e ristorante pizzeria. Il ristorante pizzeria e il bar gelateria hanno un’apertura che va
da marzo fino a fine dicembre, mentre il campeggio è aperto da aprile fino a fine ottobre. Il
servizio di ristorazione è caratterizzato da un menu alla carta più uno a prezzo fisso a pranzo,
dedicato ai lavoratori. L’apertura giornaliera va dalle ore 12:00 alle 14:30 e dalle 16:30 alle
22:00. La proposta del bar gelateria comprende, oltre a bibite e gelati, la possibilità di
consumare panini sia freddi che caldi ed inoltre fornisce ai clienti del campeggio il servizio di
spaccio. L’apertura va dalle 7:00 del mattino fino alle 24:00. Le dotazioni che il campeggio
propone sono rappresentate da una settantina di piazzole per camper e roulotte. Praticamente
assenti servizi accessori quali per esempio: sdrai e lettini, noleggio attrezzature sportive, ecc.
Considerazioni In considerazione alla situazione attuale della struttura ricettiva Miralago l’autore ritiene che
esistano alcuni elementi limitanti che pesano sulla possibilità di ulteriore sviluppo. Il fattore più
penalizzante riguarda la mancanza di alcuni prodotti/servizi rispetto alla concorrenza. Primo fra
tutti l’impossibilità di offrire alla clientela soluzioni di soggiorno diverse dalle semplici piazzole
per camper e roulotte che si traduce nell'incapacità di interfacciarsi con l’80% del mercato
potenziale1. In secondo luogo, una forte penalizzazione è dovuta dalla mancanza di servizi
aggiuntivi che acquisiscono sempre più importanza per un turista costantemente alla ricerca di
una vacanza esperienziale2.
1 Fonte istituto nazionale di statistica. 2 Da uno studio condotto da TripAdvisor per il monitoraggio dei trend turistici è risultato che su più di 50.000 viaggiatori intervistati, il 71% ha dichiarato di voler partire per “allargare i propri orizzonti”, il 55% per “cercare esperienze uniche e interessanti”, il 44% per “arricchire le proprie conoscenze culturali”, mentre il 36% vuole “calarsi nella cultura locale”.
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Un altro fattore sfavorevole riguarda la gestione del reparto ristorante pizzeria. I volumi
insufficienti dei pasti erogati nella fascia oraria dalle 12:00 alle 14:30 abbinati ai bassi margini
di guadagno derivati dal menu a prezzo fisso determinano un forte squilibrio tra i costi sostenuti
ed i guadagni derivanti dal servizio offerto. L’autore ritiene inoltre che il servizio di menu a
prezzo fisso per lavoratori influisca negativamente sull’identità del locale, il quale non dovrebbe
cercare di soddisfare il maggior numero di target possibile, ma limitarsi ai più profittevoli e in
linea con la vision che si vuole perseguire.
Anche il servizio food offerto dal reparto bar gelateria risulta inadeguato in quanto insufficiente
nella scelta di prodotti proposti. La decisione di limitare tale scelta è stata presa dalla gestione
precedente per spingere il cliente ad usufruire del ristorante pizzeria cercando così di generare
maggiori guadagni. Tale politica di persuasione però, a vista dell’autore, risulta essere
controproducente sia verso il cliente che verso la struttura. Nel cliente infatti potrebbe nascere
la sensazione che tale scelta sia stata attuata per fargli spendere più denaro, dato che
consumare il pasto nel ristorante comporterebbe per lui costi più alti. D’altro canto, i vantaggi
apportati alla struttura, da una più elevata spesa media per cliente vengono spesso vanificati
dalle maggior spese conseguite per erogare il prodotto/servizio.
2.2 Descrizione del nuovo progetto imprenditoriale
Dopo aver descritto la situazione della struttura turistica Miralago e tratto delle considerazioni
a riguardo, l’autore si concentrerà sulla stesura di un business plan allo scopo di migliorarne le
performance.
Il progetto imprenditoriale prevede l’ampliamento dell’offerta turistica mediante un aumento
sia di prodotti che di servizi. Alle classiche piazzole da campeggio verranno affiancate altre
tipologie di sistemazione (camere e case mobili), sia per ampliare il target di clientela che per
offrire a quella esistente diverse soluzioni di soggiorno. Il servizio ristorante pizzeria nei giorni
infrasettimanali e nella fascia oraria dalle 12:00 alle 14:30 sarà eliminato. Questa modifica nel
servizio consentirà sia una riduzione del labor cost che una riorganizzazione delle risorse umane
disponibili. Per fronteggiare la domanda di pasti durante la giornata e compensare il calo di
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fatturato, derivante dalla chiusura del ristorante pizzeria nella fascia oraria dalle 12:00 alle
14:00, verrà fornito un servizio di bistrot. Per favorire una vacanza il più possibile esperienziale
ed aumentare la qualità percepita verranno offerti servizi aggiuntivi studiati in base al target di
clientela che si vuole servire.
Per quanto riguarda la struttura la nuova società assumerà la forma giuridica di s.r.l. La scelta
di costituire una società di capitali e non di persone è dovuta al fatto che, a parere dell’autore,
risulta determinante ai fini di una corretta gestione garantire l’autonomia patrimoniale dei
singoli soci. La società sarà composta da quattro soci aventi ognuno quote pari al 25% di essa.
Per far fronte agli investimenti necessari, oltre al contributo dei soci, verrà richiesto un mutuo
ipotecario di 350.000,00 €. La struttura avrà un’apertura stagionale che andrà dal primo aprile
a fine ottobre.
2.3 Descrizione dei prodotti e dei servizi Descrizione dei prodotti
Piazzole
Le piazzole per la sosta di camper e roulotte saranno dotate di servizi aggiuntivi quali carico e
scarico acqua e sarà aumentata la potenza in erogazione di corrente elettrica portandola da 3
a 6 ampere. Le piazzole verranno divise in base alle caratteristiche e gli verranno assegnati
prezzi diversi a seconda della posizione, grandezza, e stagione. All’esterno del campeggio
inoltre verrà realizzato un camper service il quale sarà fruibile sia dalla clientela interna (servizio
compreso nel prezzo di soggiorno) che dai camperisti di passaggio (a pagamento).
Camere
All’ultimo piano dell’immobile principale verranno allestite otto camere divise in: tre junior
suite e cinque camere doppie. Le junior suite saranno composte da un salotto, un bagno e un
soppalco, dove verrà allestita la camera da letto. Il salotto verrà dotato di un divano-letto che
verrà usato all’occorrenza per accogliere gruppi o famiglie fino a 4 persone. Le cinque camere
doppie saranno composte da camera e bagno. Ogni camera sarà dotata di tecnologia domotica
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di ultima generazione. Non avendo uno storico su cui basare i prezzi, specialmente nel primo
anno di gestione, essi verranno assegnati in base alla tipologia e alla stagione. Successivamente
saranno calcolati secondo la tecnica del revenue management.
Mobil Home
Prima di entrare nel dettaglio sulle strutture scelte, l’autore ritiene utile riportare una breve
panoramica del fenomeno che si sta diffondendo negli ultimi anni: “il glamping”. La parola
“glamping” è un termine anglosassone nato dalla fusione delle parole glamorous e camping per
indicare i campeggi di lusso dotati di ogni comodità che non dimentichino però attenzione e
rispetto per l’ambiente. Questo tipo di campeggio nato in Africa e Australia si è poi diffuso, nel
corso degli anni, anche in Europa. In Italia questa formula di campeggi di lusso sta prendendo
sempre più piede e i siti per cercare e prenotare un glamping in rete sono sempre più numerosi.
Le sistemazioni proposte sono le più varie: tende di lusso, case sugli alberi, pulmini convertiti
in roulotte di lusso, ecc.
Figura 1Interesse nel tempo del termine glamping - Fonte Google trends
Dopo aver tenuto conto di vari parametri tra i quali: superficie disponibile per l’installazione
delle strutture, versatilità delle strutture, tempo utile al recupero dell’investimento si è optato
per le soluzioni abitative denominate PODâ. Si tratta di strutture ecologiche costruite
interamente in legno molto diffuse in paese del nord Europa. Per soddisfare due target di
clientela differente si acquisteranno due diverse tipologie: quattro modelli di 16,5 mq (Podâ)
e due modelli di 19 mq (Family Podâ).
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I Podâ saranno dotati di letto (uno matrimoniale o due singoli), cucina, divano letto, tavolo con
quattro sedie. Tramite queste sistemazioni si punta a soddisfare le esigenze di coppie che
amano la vacanza all’aperto, non vogliono rinunciare alla comodità e che hanno possibilità di
spesa medio/bassa (50-80 €/notte). All’occorrenza queste soluzioni abitative possono ospitare
piccoli gruppi di amici o una famiglia fino a 4 persone.
I Family Podâ invece saranno dotati di: un letto matrimoniale, due letti singoli, bagno, cucina,
tavolo con 4 sedie. All’esterno sarà collocato un tavolo con panche da esterno e soluzioni per
proteggere gli ospiti dai raggi solari. Con questo tipo di alloggi si punta a soddisfare le esigenze
del target di clientela rappresentato dalle famiglie con possibilità di spesa media 80-120
€/notte.
Figura 4 Pianta Pod
Figura 2 Esterno Pod Figura 3 Interno Pod
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Descrizione dei servizi
Colazione
Per i clienti dell’hotel la colazione sarà compresa nel prezzo mentre per i clienti del campeggio
e delle case mobili sarà disponibile con il pagamento di un supplemento. Per esaudire le
richieste di una clientela eterogenea sarà servita la colazione continentale a buffet valorizzando
prodotti locali e di propria produzione. Per un maggior controllo del labor cost le bevande
saranno erogate mediante distributori automatici ma sarà comunque imperativo l’utilizzo di
prodotti di qualità. Il buffet verrà allestito nella “sala ristorante” dalle ore 6:30 alle 10:00 e gli
ospiti potranno decidere se sedersi in sala o nella terrazza panoramica. Un aspetto da non
sottovalutare risiede nel fatto che la struttura sarà frequentata prevalentemente da turisti
stranieri, soprattutto tedeschi, per i quali la colazione è il pasto più importante della giornata.
Sarà quindi molto importante introdurre alimenti per loro fondamentali come ad esempio il
pane nero ed i salumi.
Spiaggia
La parte di spiaggia di proprietà verrà attrezzata con postazioni composte da sdrai e ombrelloni
che verranno messi a disposizione sia agli ospiti interni che esterni. Per monetizzare il servizio
si prevede il pagamento di un affitto giornaliero con prezzi variabili in base alla stagione o in
abbinamento al prezzo della camera.
Noleggio attrezzatura sportiva
Per esaudire i bisogni di famiglie e sportivi verrà fornito un servizio noleggio sia di e-bike che di
attrezzature sportive quali: canoe, tavole, imbraghi da ferrata, ecc. In vista della realizzazione
di una pista ciclabile che costeggerà il lago verrà allestita una piccola officina per la
manutenzione delle biciclette e verranno installate delle colonnine per la ricarica delle e-bike
sia per i clienti interni che esterni.
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Ristorante/pizzeria alla carta
Il ristorante alla carta avrà un’apertura solamente serale
durante la settimana, e mezzogiorno/sera nel fine
settimana (sabato e domenica). Si punterà a promuovere la
qualità e non la quantità di piatti serviti. Le materie prime
utilizzate saranno fresche e di stagione. Per ogni piatto
verrà creata una scheda ricetta per garantire il rispetto
degli standard qualitativi e di costo. La capienza massima
del ristorante si attesta intorno ai 450 coperti divisi in due sale ed una terrazza panoramica.
Durante il periodo estivo sarà utilizzata in prevalenza la terrazza esterna abbinata alla sala
banchetti (quando disponibile). La scelta di utilizzare la sala banchetti e non la sala ristorante
ricade su diversi fattori:
ü Maggior capacità
ü Moderna
ü Impianto acustico migliore
ü Vista sul lago
ü Separata dai reparti: bar, pizzeria,
cucina, plonge (niente rumori
derivati dalle operazioni di lavoro)
Al software per la gestione della sala verrà fatto un up-grade per poter addebitare le
consumazioni degli ospiti soggiornanti nella struttura direttamente in camera, piazzola o mobil
home.
Bistrot
Per far fronte alla richiesta di pasti durante la giornata verrà
affiancato al bar un servizio di bistrot. Il menù sarà
composto da piatti veloci quali: insalate, hamburger, pizze,
ecc. Per ogni piatto verrà creata una scheda ricetta per
garantire il rispetto degli standard qualitativi e di costo. Il
servizio sarà caratterizzato da uno stile informale e sarà
Figura 5 Esempio scheda ricetta ristorante
Figura 6 Esempio scheda ricetta bistrot
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studiato in modo da favorire una buona rotazione dei tavoli. Per far fronte alla richiesta della
clientela interna che preferisce consumare il pasto in campeggio, e a quella esterna la quale
preferisce rimanere in spiaggia sarà fornito un servizio d’asporto. Per la produzione delle
vivande sarà utilizzata la cucina e la pizzeria del ristorante alla carta. Verrà aggiunto un punto
cassa con la gestione degli ordini anche tramite palmare e collegato al software gestionale per
l’addebito direttamente in camera, piazzola o mobil home.
2.4 Analisi di mercato
Ricerche di mercato esterne
Tenuto conto che il complesso turistico “Miralago” si trova al confine tra la regione Trentino e
la regione Lombardia ci si è soffermati, ai fini dell’analisi di mercato, sulle due zone limitrofe,
più precisamente Valle Sabbia/lago d’Idro (Lombardia) e Valle del Chiese (Trentino).
I flussi turistici
I flussi turistici nella zona lago d’Idro e Val Sabbia3 Il turista straniero che si reca nella zona lago d’Idro/Valle Sabbia predilige la vacanza in
campeggio. Dal grafico risulta evidente che dopo i cali degli anni 2014 e 2015 la stagione 2016
ha fatto registrare un aumento significativo degli arrivi superando quelli del 2013.
3 Fonte: Épolis Lombardia ISTAT
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Figura 7 Arrivi extralberghieri lago d'Idro e Valle sabbia
Il turista italiano, al contrario di quello straniero, predilige la vacanza in albergo. Dal grafico si
nota un leggero calo degli arrivi nella stagione 2016 rispetto all’anno precedente. In
controtendenza invece il turista straniero che nella stagione 2016 fa registrare la miglior
performance tra gli anni presi in esame. Nel complesso risulta evidente una crescita costante
degli arrivi.
79658962 9473 9044
4948 4403 42125028
12913 13365 13687 14072
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
2013 2014 2015 2016
Arrivi alberghieri
italiani stranieri totale
7272 7521 71239226
1441812621 11285
14805
2175320142
18408
24031
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2013 2014 2015 2016
Arrivi extralberghieri
italiani stranieri totale
Figura 8 Arrivi alberghieri lago d'Idro e Valle Sabbia
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Nell’anno 2016 gli esercizi alberghieri ed extralberghieri fanno registrare una ripresa degli
arrivi. Il turista straniero ritorna ad essere più numeroso rispetto a quello nazionale.
Per quanto riguarda il turismo italiano l’afflusso maggiore deriva dalla regione Lombardia
seguita dal Veneto, Emilia Romagna, Trentino e Piemonte. Nell’anno 2016 si riscontra un calo
del turista Trentino che viene superato da quello Piemontese.
15238 16483 16596 182701942917024 15499
19833
34663 33507 32095
38103
05000
1000015000200002500030000350004000045000
2013 2014 2015 2016
Arrivi alberghieri ed extralberghieri
italiani stranieri totale
87739499
1445 18391379 1520947 716937 1057
0
2000
4000
6000
8000
10000
2015 2016
Arrivi turistici ospiti italiani per regione di provenienza
Lombardia Veneto Emilia R. Trentino Piemonte
Figura 9 Arrivi alberghieri ed extralberghieri lago d'Idro e valle Sabbia
Figura 10 Arrivi ospiti italiani per regione di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia
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Sul fronte straniero il turista tedesco risulta essere il più numeroso seguito da quello olandese,
austriaco, svizzero e francese. L’anno 2016 fa registrare un consistente aumento in termini
percentuali del turista tedesco (+ 33,85%) e di quello austriaco (+ 56,54%).
L’andamento mensile degli arrivi mostra una situazione di crescita omogenea rispetto all’anno
2015 ad eccezione del mese di aprile.
1649
3119
3856
8050
7432
2559
1064
1621
3633
4309
9749
8925
3234
1196
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Confronto mensile arrivi turistici
2016 2015
6470
8860
52395973
573 897489 650347 489
0
2000
4000
6000
8000
10000
2015 2016
Arrivi turistici ospiti stranieri per nazione di provenienza
Germania Paesi Bassi Austria Svizzera Francia
Figura 11 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia
Figura 12 Confronto mensile arrivi turistici lago d'Idro e valle Sabbia
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Anche l’aumento nelle presenze risulta essere sommato omogeneo rispetto all’anno 2015.
L’unico mese in controtendenza anche in questo caso è aprile nel quale viene registrata, se pur
di poco, una miglior performance nel 2015.
Da segnalare una miglior performance degli arrivi nel mese di luglio e un netto aumento delle
presenze nel mese di agosto.
Il dato percentuale più rilevante sia come arrivi che come presenze riguarda la categoria degli
affittacamere + 79,64 % negli arrivi e + 37,55 % nelle presenze. Per quanto riguarda gli alberghi
a due stelle si può notare come sia gli arrivi che le presenze siano in calo.
4082
9501
13869
48200
53811
11384
2386
3907
11388
14243
52675
69280
14316
2867
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Confronto mensile presenze
2016 2015
Figura 13 Confronto mensile presenze turistiche lago d'Idro e valle Sabbia
22
245
2604
10838
12296
3188
1002
1679
307
2517
11248
14207
5727
1335
2464
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000
Alberghi *
Alberghi **
Alberghi ***
Campeggi
Affittacamere
Rifugi
B & B
Confronto arrivi turistici per categorie ricettive
2016 2015
889
6976
31397
82332
23897
3334
4363
832
5694
36832
94986
32871
3581
6536
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000
Alberghi *
Alberghi **
Alberghi ***
Campeggi
Affittacamere
Rifugi
B & B
Confronto presenze turistiche per categorie
2016 2015
Figura 14 Confronto arrivi turistici per categoria lago d'Idro e valle Sabbia
Figura 15 Confronto presenze turistiche per categorie lago d'Idro e valle Sabbia
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I flussi turistici in Valle del Chiese4
Per quanto riguarda gli arrivi in Valle del Chiese è evidente che il turista italiano supera di gran
lunga quello straniero. Nel complesso gli arrivi fanno registrare una crescita costante.
La Lombardia è la regione con la maggior incidenza di arrivi seguita dal Veneto, Emilia Romagna
e Trentino.
4 Fonte: I.S. per le politiche turistiche provinciali, Turismo in Trentino rapporto 2015
7296 7216 7380
2231 2775 2994
9527 9991 10374
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2009 2014 2015
Arrivi turistici Valle del Chiese
italiani stranieri totale
3311 33563683
1608 1504 1477
696 874600427 440 464
0500
100015002000
2500300035004000
2009 2014 2015
Arrivi turistici ospiti italiani per regione di appartenenza
Lombardia Veneto Emilia-Ro. Trentino
Figura 16 Arrivi turistici valle del Chiese
Figura 17 Arrivi turistici ospiti italiani per regione di appartenenza valle del Chiese
24
Per quanto riguarda gli stranieri la Germania è lo stato con il più alto numero di arrivi seguito
da Austria, Paesi bassi e Romania.
Il profilo del turista Il profilo dell’ospite estivo in valle del Chiese5
La Valle del Chiese ospita principalmente turisti italiani, provenienti dalla Lombardia e dal
Veneto. Le famiglie con figli sono la tipologia di turismo più diffusa seguita dalle coppie. Le
motivazioni di vacanza dei turisti che scelgono la Valle del Chiese sono da un lato lo sport e le
escursioni (turista in prevalenza straniero) e dall’altro il relax ed il riposo in un ambiente
naturale (turista prevalentemente italiano). La durata media della vacanza si attesta sulle 9,3
notti.
5 Fonte: I.S. per le politiche turistiche provinciali, Turismo in Trentino rapporto 2015
1236
1638 1682
390 319449
162 182 20517 100 78
0200400600800
10001200140016001800
2009 2014 2015
Arrivi turistici ospiti stranieri per nazione di appartenenza
Germania Austria Paesi Bassi Romania
Figura 18 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di appartenenza valle del Chiese
25
Figura 21 Motivo della vacanza valle del Chiese
Per quanto riguarda le tipologie ricettive l’albergo/residence e l’agriturismo/B&B sono le
strutture che i turisti frequentano maggiormente. Al terzo posto il campeggio, preferito di gran
lunga dal turista straniero, che risulta più numeroso anche nell’albergo/residence, mentre
l’agriturismo/B&B risulta più frequentato dal turista italiano.
65%
28%
4% 3%
Tipologie turistiche
Famiglie Coppie Amici Solitari
35,50%
32,30%22,60%
19,40%
12,90%3,20% 3,20%
Motivo della vacanza
Vacanza attiva Riposo e relax Vacanza culturale
Località per famiglie Altro Vacanza
Parchi naturali, ecomusei
13,00%17,00%
33,00%
17,00%13,00%
7,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
1-3notti
4-5notti
6-7notti
8-14notti
15-21notti
Oltre21 notti
Durata della vacanza
Durata media vacanza 9,3 notti
Figura 19 Tipologie turistiche valle del Chiese
Figura 20 Durata della vacanza valle del Chiese
26
Figura 22 Tipologia di struttura scelta stagione estiva 2015 valle del Chiese
Prevalentemente la prenotazione della struttura avviene tramite telefono o e-mail. Una buona
percentuale di turisti prenota utilizzando i canali online quali: sito internet della struttura,
portali di prenotazioni online, www.visittrentino.it.
Il grado di fidelizzazione dell’ospite risulta essere basso rispetto alla media provinciale.
Nonostante metà degli intervistati abbia segnato come fattore determinante della loro scelta il
fatto che venga in vacanza nella località da diversi anni, una buona percentuale (25%) è stata
25,80%
25,80%16,10%
9,70%
9,70%
6,50%3,20% 3,20%
Tipologia di struttura ricettiva scelta stagione estiva 2015
Agriturismo/B&B Albergo/residence Campeggio Casa di
Casa di proprietà Appartamento Campeggio libero Affittacamere
40,00%
16,00%12,00%
12,00%
12,00%
8,00%
Modalità di prenotazione
Telefono Visittrentino o siti apT/Consorzio Contattando Apt/Consorzio
Portale di prenotazione Sito web struttura ricettiva AdV/TO pernott. e servizi
Figura 23 Modalità di prenotazione ospite valle del Chiese
27
influenzata dalla consultazione online di siti o portali. Quasi la metà degli intervistati inoltre
dichiara di aver usato i social network per esternalizzare emozioni e punti di vista.
Figura 25 Utilizzo dei social network stagione estiva 2015 valle del Chiese
43,30%
20,00%
20,00%
13,30%3,30%
Utilizzo dei social network
Si Non sa, non risponde No, ma forse lo farò No, non lo faccio mai Non ancora, lo farò
50,00%
25,00%
8,30%
8,30%
4,20%4,20% 4,20%
Altri fattori motivazionali sulla scelta della vacanza
Vengo da diversi anni Consultazione portali locali Opinioni in rete
Invito da persone del luogo Racconto viaggio vacanza Con altre persone
Offerta last minute
Figura 24 Altri fattori motivazionali sulla scelta della vacanza stagione estiva 2015 valle del Chiese
28
Il profilo del turista tedesco6 7 8
L’edizione dell'”analisi del viaggio” del
2016 evidenzia, che le principali mete dei
turisti tedeschi rimangono invariate
rispetto alla tendenza degli ultimi anni.
La meta privilegiata dal turismo tedesco
rimane la Germania, al secondo posto
i Paesi del mar mediterraneo, mentre al
terzo posto il “resto del mondo”. L’Italia è
in assoluto la terza meta turistica preferita
dai tedeschi, subito dopo la Spagna.
A livello regionale è il Trentino/Alto Adige
a detenere il primato di regione preferita
dal turista tedesco seguita da Veneto,
Lombardia, Toscana e Lazio.
Il rapporto conferma inoltre l’importanza
di internet. Il turista utilizza il web per
svolgere due funzioni principali: la prima
consiste nel reperire informazioni sui
luoghi di interesse mentre la seconda
funge da canale di vendita diretto.
Nonostante il turista tedesco
preferisca ancora recarsi in agenzia di
viaggio le previsioni della FUR prevedono
che entro il 2020 le prenotazioni on-line
supereranno quelle effettuate
6 http://www.e-germania.com/web-marketing-turistico/trends-turismo-tedesco/ 7 http://www.e-germania.com/web-marketing-turistico/turisti-germania-2017/ 8 Rapporto Congiunto Ambasciate/Consolati/ENIT 2017 Germania
41%
38%
20% 1%
Modalità di svolgimento delle prenotazioni turistiche
Agenzia On-line Telefono Posta/fax
LOM
BARD
IA
VEN
ETO
TOSC
ANA
TREN
TIN
O/A
LTO
ADI
GE
LAZI
O
1°2°
3°
4°
5°
29,00%13,00%
8,00%
Principali destinazioni del turista tedesco
Germania Spagna Italia
Figura 26 Principali paesi di destinazione del turista tedesco
Figura 27 Regioni italiane preferite dal turista tedesco
Figura 28 Modalità di svolgimento della prenotazione turistica
29
nelle agenzie. Il motivo per cui la maggioranza dei turisti tedeschi si rivolge ancora alle agenzie
sta nel fatto che essi ricercano una consulenza turistica qualificata.
Il turista tedesco privilegia i portali web che offrono informazioni sulle mete turistiche, seguiti
dai portali web che offrono direttamente la possibilità di prenotare alloggi e hotel. Anche il
ruolo dei social network nel mercato del turismo riveste una grande importanza nel
meccanismo decisionale del turista tedesco, tale importanza inoltre, è destinata a crescere
quando sarà consolidata la prenotazione di viaggi direttamente sui social network.
Il turista tedesco, che si rivolge al turismo organizzato, opta per il pacchetto-viaggio completo.
La formula all’inclusive, particolarmente apprezzata dai tedeschi in paesi concorrenti come
Spagna e Grecia, permette di tenere sotto controllo la spesa complessiva per la vacanza e di
non dover pagare per ogni servizio aggiuntivo: il costo del pacchetto include lettini, ombrelloni
e sdrai, così come bevande, gelati e ristorazione.
Sul mercato tedesco è sempre più diffuso il fenomeno di “polarizzazione”, sia per le modalità
di prenotazione, sia per la scelta del tipo di vacanza. Quest’ultima viene prenotata con largo
anticipo per usufruire dei vantaggi economici del “Frühbucherrabatt” (sconti fino al 30% sulle
prenotazioni anticipate), oppure, al contrario, “last minute” cioè prenotazioni dell’ultimo
momento. E se da un lato si registra una vera e propria caccia ai pacchetti super economici,
dall’altro sono molto richieste offerte lusso destinate ad un target di nicchia molto
facoltoso.La tendenza è quella di evitare periodi lunghi di ferie (dalle 2 alle 3 settimane), a
favore di periodi brevi (fine settimana lungo/city break).
Per quanto riguarda i fattori motivazionali
al primo posto si posiziona la vacanza al
mare o al lago. In contrazione il relax,
mentre la vacanza in famiglia a contatto
con la natura è in aumento. In aumento
anche la visita a luoghi interessanti vicini
alla struttura turistica dove il cliente ha
deciso di soggiornare.
↑3°
↓2°
↑4°
↑1°
↓5°
SPIA
GGIA
↑6°
RELA
X
NAT
URA
FAM
IGLI
A
EVEN
TO
VISI
TARE
LU
OGH
I IN
TERE
SSAN
TI
Figura 29 Fattori motivazionali vacanza turista tedesco
30
COMPOSIZIONE DEL TARGET Segmento socio economico Liberi professionisti, funzionari, pensionati e
giovani (single e coppie). Hanno possibilità di spesa medio/alta. Il 63% svolge un’occupazione e il 29% guadagna più della media.
Livello culturale Scuole dell’obbligo, diplomati, laureati. Fascia di età 26% famiglie, 47% tra i 34 e i 54 anni, 30% over
50. Propensione al viaggio 1,3 viaggi all’anno. Il 36% fa più di una vacanza. Motivazioni di vacanza Mare/spiaggia, natura, vacanza attiva, vacanza
in famiglia, sightseeing (viaggi a tappe). Perdono importanza visite ad amici/parenti e il relax.
Mezzo di trasporto preferito 50% auto, 34% aereo, 8% treno e 5% bus Prodotti turistici preferiti ed emergenti Esperienze culturali abbinate a quelle “del gusto”,
montagne, laghi, vacanze attive, natura, città d’arte. Aumenta l’importanza del turismo sostenibile e la quota dei +60.
Fattori determinanti nella scelta di vacanza Rapporto qualità prezzo, efficienza nei servizi, stato e offerta delle infrastrutture, professionalità del personale, conoscenza delle lingue e assistenza in loco (soprattutto in caso di emergenza).
Tipo di alloggio preferito Hotel 48%, Appartamento, ville, bungalow 24%, Caravan, camping, 6%
Periodo di viaggio Vacanze scaglionate e differenziate per regione in concomitanza con la chiusura delle scuole. Da marzo a luglio e da settembre a metà ottobre.
Fonti di informazione Agenzia di viaggio, internet, servizi giornalistici stampa, reportage televisivi e radiofonici, guide turistiche e riviste specializzate in viaggi. Internet e i social rappresentano i principali strumenti per raccogliere informazioni sulla vacanza (74% della popolazione).
Canali d’acquisto Agenzia di viaggi 42%, Online booking 36%, in crescita l’acquisto dell’offerta direttamente dalle strutture ricettive.
Tabella 1 Caratteristiche del target turista tedesco
Il profilo del turista olandese9 10
Secondo i dati elaborati dall’Istituto per indagini di mercato NBTC-NIPO, in media l’80% degli
Olandesi va in vacanza. Nel 2015 gli Olandesi hanno intrapreso un totale di 35,1 milioni di viaggi,
di cui 17 milioni nel proprio Paese e 18,1 milioni all’estero (51,5%). L’Italia si colloca al sesto
posto tra le preferenze dei turisti Olandesi per le vacanze all’estero mentre tra le regioni italiane
il Trentino/Alto Adige si trova al quarto posto.
9 http://www.infomercatiesteri.it/turismo.php?id_paesi=81
10 Rapporto Congiunto Ambasciate/Consolati/ENIT 2017 Paesi Bassi
31
Le motivazioni principali per una vacanza in
Italia sono la visita alle città d’arte, il mare, la
vacanza attiva con laghi e montagna seguite
da shopping, cure/benessere, affari/viaggi di
lavoro. Il viaggiatore olandese ricerca mete
che, accanto a soggiorni di relax, offrano la
possibilità della scoperta del territorio
circostante, dell’enogastronomia locale e
della conoscenza delle abitudini e stile di vita degli italiani. Nella ricerca del luogo di vacanza
gioca inoltre un ruolo importante l’incidenza sullo sviluppo eco-sostenibile, in particolare verso
il supporto ambientale. La ricerca di nuove mete è spesso frutto di una scelta individuale fatta
su Internet, anche se a volte questa fonte presenta delle difficoltà sia di tipo linguistico che di
strumenti online per l’effettiva prenotazione, a tutt’oggi spesso inesistenti o non
adeguatamente aggiornati.
COMPOSIZIONE DEL TARGET Segmento socio economico Medio-Alto. Livello culturale Scuole superiori/Università. Fascia di età Dai 34 ai 65. Propensione al viaggio 2,8 viaggi all’anno. Mezzo di trasporto preferito 54% auto, 38% aereo, 8% treno o altro. Motivazioni di vacanza Cultura, relax, vacanza attiva, turismo all’aria
aperta, scoperta di nuove località. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Esperienze culturali, montagne, laghi, vacanze
attive, natura, città d’arte. Fattori determinanti nella scelta di vacanza Rapporto qualità prezzo, efficienza nei servizi,
esperienze “del gusto”, escursioni. Tipo di alloggio preferito Hotel 39%, Appartamento, ville, bungalow
26,4%, Caravan, camping, imbarcazioni 11,2%. Periodo di viaggio Vacanze scaglionate con intervalli di 2 settimane.
Primavera/estate. Fonti di informazione Web. Spesso la scelta di vacanza è influenzata
da trasmissioni TV e passaparola. Canali d’acquisto Web oltre il 50% e in aumento.
Tabella 2 Caratteristiche del target turista olandese
LOM
BARD
IA
TOSC
ANA
TREN
TIN
O/A
LTO
ADI
GE
VEN
ETO
LAZI
O
1°
EMIL
IA R
OM
AGN
A
2°
PIEM
ON
TE
3°4°
5°6°
7°
Figura 30 Regioni italiane preferite dal turista olandese
32
Il Profilo del turista austriaco11 Nonostante la diminuzione del 2,6% rispetto al 2014, nei confronti dei propri competitors l’Italia ha mantenuto il primato di stato preferito dai turisti austriaci. Da segnalare la forte flessione della Croazia, maggiore concorrente dell’Italia nel turismo balneare (-11,3%), della Grecia (-6,3%) e della Turchia (-8,9%). La Spagna al contrario ha fatto registrare un consistente aumento (+7,2%). La Germania mantiene il secondo posto dopo l’Italia come meta preferita per i viaggi (soprattutto citybreaks). La regione Trentino/Alto Adige è la terza regione italiana preferita dal turista austriaco preceduta dal Veneto e dal Friuli-Venezia Giulia.
COPPIE SENZA FIGLI Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 26-64 anni Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e
cultura. Mezzi di trasporto Auto e aereo. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,
efficienza dei servizi. Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi, villaggi turistici Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanze pasquali e natalizie, ponti di
Pentecoste e Ascensione. Fonti d’informazione Cataloghi operatori turistici, siti web e stampa
specializzata. Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie, tour
operators, internet.
Tabella 3 Caratteristiche del target “coppie senza figli” turismo austriaco
FAMIGLIE CON BAMBINI
Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 26-64 anni Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e
cultura.
11 Rapporto Congiunto Ambasciate/Consolati ENIT 2017
TREN
TIN
O/A
LTO
ADI
GE
FRIU
LI-V
ENEZ
IA G
IULI
A
LOM
BARD
IA
VEN
ETO
TOSC
ANA
1°
EMIL
IA R
OM
AGN
A
2°
LAZI
O
3°4°
5°6°
7°
Figura 31 Regioni italiane preferite dal turista austriaco
33
Mezzi di trasporto Auto e aereo Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,
efficienza dei servizi, vicinanza della meta turistica.
Tipo di alloggio Hotel 3-4-5 stelle con servizi inclusi, villaggi turistici.
Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanze pasquali e natalizie, ponti di Pentecoste e Ascensione.
Fonti d’informazione Cataloghi operatori turistici, siti web e stampa specializzata.
Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie, tour operators, internet.
Tabella 4 Caratteristiche del target “famiglie con figli” turista austriaco
GIOVANI / STUDENTI Segmento socio economico Medio Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 0-25 anni Propensione al viaggio Medio - alta Motivazioni di vacanza Divertimento, sport. Mezzi di trasporto Auto, aereo, treno, pullman. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Costo vacanza, sicurezza, divertimento. Tipo di alloggio Camping, ostelli, appartamenti, hotel 3 stelle,
villaggi. Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanze pasquali e natalizie, ponti di
Pentecoste e Ascensione. Fonti d’informazione Siti web Canali d’acquisto Internet
Tabella 5 Caratteristiche del target “giovani/studenti” turista austriaco
SENIOR Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 65 anni e oltre Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Relax (mare, lago o montagna) e cultura. Mezzi di trasporto Pullman, treno, auto. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, città d’arte laghi. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,
efficienza dei servizi, vicinanza della meta turistica.
Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi. Periodo di viaggio Periodi di bassa stagione. Fonti d’informazione Stampa specializzata, cataloghi tour operators. Canali d’acquisto Agenzie di viaggi tour operators.
Tabella 6 Caratteristiche target “senior” turista austriaco
34
SINGLE
Segmento socio economico Medio-alto Livello culturale Medio-alto Fasce d’età 20 - 64 anni e oltre Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e
cultura. Mezzi di trasporto Auto e aereo. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, giusto rapporto qualità/prezzo,
efficienza dei servizi. Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi, villaggi turistici. Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanza pasquali e natalizie. Fonti d’informazione Cataloghi tour operators, siti web e stampa
specializzata. Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie di
viaggi, tour operators, internet.
Tabella 7 Caratteristiche target “single” turista austriaco
UOMINI D’AFFARI
Segmento socio economico Alto Livello culturale Alto Fasce d’età 20 - 75 anni Propensione al viaggio Alta Motivazioni di vacanza Vacanza attiva, relax (mare, lago o montagna) e
cultura. Mezzi di trasporto Auto e aereo. Prodotti turistici preferiti ed emergenti Mare, montagna, laghi, città d’arte. Fattori determinanti sulla scelta di destinazione Sicurezza, livello di organizzazione giusto
rapporto qualità/prezzo, efficienza dei servizi. Tipo di alloggio Hotel 4-5 stelle con servizi inclusi. Periodo di viaggio Mesi estivi, vacanza pasquali e natalizie. Fonti d’informazione Cataloghi tour operators, siti web e stampa
specializzata. Canali d’acquisto Organizzazione propria del viaggio, agenzie di
viaggi, tour operators, internet.
Tabella 8 Caratteristiche del target “uomini d'affari” turista austriaco
I profili dei turisti a confronto
Dopo aver analizzato i vari target di clientela vengono messi a confronto i dati più importanti.
Come da tabella sotto riportata si può notare che il turista tedesco e quello olandese hanno
una propensione a spendere più alta rispetto al turista austriaco e italiano. Questo è da
imputarsi ad una situazione di maggior stabilità economica dei due paesi che comporta una
35
media salariale più alta. Per quanto riguarda la permanenza media è l’ospite olandese a
detenere il primato con una media di 6,4 notti a seguire il turista italiano, quello tedesco ed
infine quello austriaco con una media di appena 3,5 notti. Il fattore che influisce in maniera più
determinante sulla permanenza media, per quanto riguarda il turista straniero, è sicuramente
la distanza che esso deve percorrere per raggiungere la meta di soggiorno. Il turista che
predilige il campeggio inoltre viene influenzato anche dal tempo necessario per collocare
roulotte e tende. Tali procedure infatti possono erodere sensibilmente il periodo che il cliente
ha a disposizione per godersi la vacanza. In linea generale si può affermare che più lunghe e
complesse sono le procedure che il turista deve effettuare per allestire tali sistemazioni più
esso tenderà a rimanere in quel luogo per più tempo. Anche se tutte le nazionalità sono
presenti in ogni tipologia d'alloggio è bene precisare che il turista italiano predilige il soggiorno
in hotel mentre i turisti tedeschi, olandesi e austriaci sono più propensi alla vacanza in
campeggio e villaggio. Il turista straniero fa molto uso del web per prenotare la vacanza al
contrario di quello nazionale che predilige la prenotazione telefonica. L’unico turista che si
affida ancora alle agenzie di viaggio è il turista di nazionalità tedesca. Un altra differenzia tra
turista straniero ed italiano riguarda il motivo della vacanza. Il primo infatti predilige una
vacanza attiva con tanto sport e divertimento mentre il secondo ricerca soprattutto relax,
riposo e cultura.
IDENTIKIT DEL TURISTA PER NAZIONALITÀ DI PROVENIENZA A CONFRONTO Nazionalità TEDESCA OLANDESE AUSTRIACA ITALIANA Propensione a spendere
alta alta media bassa
Permanenza media (Trentino)
4,0 6,4 3,5 4,8
Tipo di alloggio Hotel, villaggio turistico,
campeggio
Hotel, villaggio turistico,
campeggio
Hotel, villaggio turistico,
campeggio
Hotel, villaggio turistico,
campeggio Metodo di prenotazione
Agenzia viaggi, sito internet
Sito internet Sito internet, e-mail
Telefono, e-mail
Motivo della vacanza
Vacanza attiva, famiglia, sport
Vacanza attiva, famiglia, sport
Vacanza attiva, famiglia, sport
Relax, riposo, cultura
Tabella 9 Identikit del turista per nazionalità di provenienza a confronto
36
Analisi della concorrenza Ai fini dell’analisi della concorrenza si è ritenuto opportuno non limitarsi a monitorare
solamente i campeggi ubicati lungo le rive del lago d’Idro, i quali rappresentano la concorrenza
diretta, ma si è protratta l’analisi anche verso altri tipi di strutture quali: hotels, b&b, case
vacanze e agriturismi.
Concorrenza diretta La concorrenza diretta è rappresentata dai sei campeggi presenti lungo le rive del lago d’Idro.
La grandezza delle strutture turistiche varia dalle 67 alle 265 piazzole. Oltre a queste possibilità
di soggiorno quattro strutture dispongono di appartamenti. Due di esse inoltre offrono alla
propria clientela la possibilità di soggiornare in bungalow o case mobili. Il camping Azur nella
stagione 2017 ha ulteriormente ampliato la sua gamma di prodotti introducendo le tende da
glamping nella sua offerta. I punti di forza più evidenti sono rappresentati dalle diverse tipologie
di alloggio offerte e dalla maggior capacità ricettiva della maggior parte delle strutture rispetto
a quella del camping Miralago. Un altro punto di forza è dato dalla partecipazione, di due
strutture, alla promozione del campeggio tramite il prodotto ACSI card, la carta sconti per la
bassa stagione.
CAMPEGGI PIAZZOLE BUNGALOW
CASE MOBILI
TENDE APPART. PREZZI PUNTI DI FORZA
VENUS 130 / / / 23-34 ACSI CARD AZUR 265 6 6 33 30-57 DIMENSIONE
DIVERSE TIPOLOGIE DI
SISTEMAZIONE ACSI CARD
VANTONE PINETA
n.d. / / / 23,5-33
PILU’ 260 / / 20 23-36 DIMENSIONE APPARTAMENTI
PIANDONEDA 145 6 / 6 23,5-31,5 BUNGALOW APPARTAMENTI
BELVEDERE 67 / / n.d. 27,5-38,5 APPARTAMENTI
Tabella 10 Composizione e caratteristiche della concorrenza diretta
37
Concorrenza indiretta Ai fini della concorrenza indiretta si riportano alcune delle strutture della zona più frequentate
dai turisti. Le strutture alberghiere della zona sono di medie-piccole dimensioni con categorie
di classificazione che vanno dalle due alle tre stelle superiori. A parte l’hotel Castel Lodron e
l’hotel Aurora, i quali dispongono entrambi di centro benessere e piscina, i servizi aggiuntivi in
generale sono piuttosto limitati. Da segnalare la poca importanza che viene data al servizio
colazione il quale, scarseggia sia nella varietà che nella qualità dei prodotti utilizzati.
HOTEL CAMERE PREZZI PUNTI DI FORZA
AL PESCATORE ** 8 30-74 Posizione fronte lago AURORA ***s 18 44-76 Piscina, centro benessere DA RITA *** 16 48-58 Cucina tipica
CASTEL LODRON ***s 40 45-75 Piscina, centro benessere ALPINA** 10 42-54 /
CONDINO ** 19 30-48 Posizione centrale (facile accesso ai servizi)
Tabella 11 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Hotel
In zona sono presenti due agriturismi di piccole dimensioni. L’agriturismo la Polentera e la
locanda Borgo antico. Le due strutture si caratterizzano per l’ambiente tipico e famigliare e per
la proposta gastronomica legata ai prodotti del territorio. Le strutture sono molto apprezzate
soprattutto dal turista italiano il quale dimostra più interesse per i prodotti e la cultura locale
rispetto al turista straniero.
AGRITURISMO CAMERE PREZZI PUNTI DI FORZA LA POLENTERA 4 40-70 Cucina tipica, forte personalità dei
locali BORGO ANTICO 5 40-70 Cucina tipica, forte personalità dei
locali
Tabella 12 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Agriturismo
Tre sono le strutture principali che offrono appartamenti nella zona del lago d’Idro. Il villaggio
Tre capitelli, il residence Eletra e il residence Vico. Il Villaggio tre capitelli è in prevalenza
frequentato dal turista olandese, al suo interno è presente anche un ristorante e un mini
38
market. Un punto a sfavore è dato dal fatto che gli appartamenti proposti sono di vecchia
costruzione e dal design interno obsoleto. Il residence Eletra e il residence Vico al contrario
sono di recente costruzione. Anch’essi sono molto frequentati dai turisti stranieri. Le due
strutture non offrono né servizio ristorante né spaccio ma, visto l’ubicazione all’interno di centri
abitati, l’assenza di tali servizi, non determina un punto di debolezza.
CASA VACANZE APPARTAMENTI PREZZI PUNTI DI FORZA TRE CAPITELLI 46 60-110 Posizione fronte lago, piscina
ELETRA 12 57-171 Posizione centrale (facile accesso ai servizi), piscina
RESIDENCE VICO 22 369-1889 (settimana 2-8 pax)
Posizione fronte lago, piscina, di recente costruzione
Tabella 13 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Casa vacanze
In seguito alla diffusione di portali web come Airb&b, anche la zona del lago d’Idro, è stata
soggetta ad un sensibile aumento degli affittacamere/b&b proposti da privati. Più
precisamente si è passati dalle 25 unità del 2015 alle 36 del 2016 con un aumento annuale del
9,83% di posti letto disponibili.12
AFFITTACAMERE/B&B CAMERE PREZZI PUNTI DI FORZA RE PERONE 3 90-100 (2 pax) Posizione vista lago,
piscina, cura dei dettagli LA VECCHIA TIPOGRAFIA
3 42-70-95-120 (da 1 a 4 pax) Posizione centrale (facile accesso ai servizi)
Tabella 14 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Bed and Breakfast
Ricerche di mercato interne
I dati a confronto Dalla stagione 2015 alla stagione 2017 sia gli arrivi che le presenze hanno registrato un aumento
percentuale. Per quanto riguarda gli arrivi dalle 2.338 unità del 2015 si è passati alle 2.984 unità
del 2017, per un aumento del 27,63%. Le presenze invece sono passate dalle 12.395 unità del
12 Fonte: Épolis Lombardia ISTAT
39
2015 alle 15.415 unità del 2017, registrando un aumento del 24,36%. La quota di mercato,
calcolata sulle presenze, fa registrare una flessione dello 0,72% nell’anno 2016 rispetto all’anno
2015 per poi recuperare uno 0,86% nell’anno 2017 rispetto al 2016 attestandosi al 15,14%.
Nonostante l’aumento sia di presenze che di arrivi i dati registrati dal campeggio Miralago sono
inferiori rispetto alla media dei campeggi e delle aree attrezzate presenti nella zona del lago
d’Idro e valle Sabbia che registrano nel 2016 un +15,54% negli arrivi e un + 15,37% nelle
presenze rispetto al 2015.13 Nel 2017 l’aumento degli arrivi è ancora in crescita +20,93%,
mentre l’aumento delle presenze si riduce a circa la metà di quello raggiunto nell’anno 2016
facendo registrare un +7,18%.
13 Fonte: Épolis Lombardia ISTAT
ARRIVI E PRESENZE CAMPING MIRALAGO
2015 2016 2017
ARRIVI 2.338 2.610 2.984
VARIAZIONE RISPETTO ANNO PRECEDENTE / +11,63% +14,32%
PRESENZE 12.395 13.569 15.415
VARIAZIONE RISPETTO ANNO PRECEDENTE / +9,47% +13,60%
QUOTA DI MERCATO (calcolata sulle presenze) 15% 14,28% 15,14%
Tabella 15 Arrivi e presenze camping Miralago
ARRIVI E PRESENZE CAMPING E AREE ATTREZZATE LAGO D’IDRO E VALLE SABBIA
2015 2016 2017
ARRIVI 12.296 14.207 17.181
VARIAZIONE RISPETTO ANNO PRECEDENTE / +15,54% +20,93%
PRESENZE 82.332 94.986 101.803
VARIAZIONE RISPETTO ANNO PRECEDENTE / +15,37% +7,18%
Tabella 16 Arrivi e presenze campeggi e aree attrezzate lago d'Idro e valle sabbia
40
La percentuale di occupazione ha fatto registrare un aumento di performance passando dal
31,92% del 2015 al 40,96% del 2017. In controtendenza invece la spesa media per ospite, che
scende di 0,22 € rispetto al 2015, e il soggiorno medio in notti che passa dalle 5,3 notti del 2015
alle 5,17 del 2017.
Figura 33 Dati a confronto camping Miralago
13,38 € 13,36 € 13,16 €
5,3 5,2 5,17
31,92%36,00%
40,96%
0,00 €
5,00 €
10,00 €
15,00 €
20,00 €
25,00 €
30,00 €
35,00 €
40,00 €
45,00 €
2015 2016 2017
Dati a confronto Camping Miralago
Spesa media ospite in € Soggiorno medio in notti % di occupazione
+11,63% +14,32%+15,54% +20,93%
+9,47%+13,60%
+15,37%
+7,18%
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2015 2016 2017
Andamento arrivi e presenze Camping Miralago in confronto al mercato
Arrivi Miralago Arrivi resto del mercato Presenze Miralago Presenze resto del mercato
Figura 32 Andamento arrivi e presenze camping Miralago in confronto al mercato
41
Considerazioni Secondo l’autore il gap percentuale di arrivi e presenze nei confronti della media di mercato è
imputabile alla mancanza di soluzioni di soggiorno diverse dalle semplici piazzole. Per quanto
riguarda il calo della spesa media per ospite, esso è influenzato, sia dalla mancanza di tali
soluzioni abitative che dall’assenza di servizi accessori i quali giocano un ruolo fondamentale
nell’innalzamento di tale indice. La percentuale di occupazione è da imputarsi in larga parte
dalla presenza di scuole straniere di volo libero che svolgono i loro corsi presso la struttura. Tali
scuole negli ultimi due anni hanno fatto registrare un consistente aumento dei corsisti i quali
di conseguenza hanno influenzato la percentuale di occupazione. Nonostante tale aumento
però l’autore ritiene che la realizzazione di unità abitative, quali camere e case mobili farebbe
lievitare ulteriormente tale cifra. Questa considerazione è facilmente intuibile dato che parte
dei corsisti sono obbligati, dato la mancanza di tali soluzioni, ad affidarsi alle strutture
concorrenti determinando così una consistente perdita di fatturato potenziale.
Figura 34 Swot analisi camping Miralago
PUNTI DI FORZA• Posizione• Location• Presenza sul mercato da 40 anni
PUNTI DI DEBOLEZZA• Mercato influenzato dalle condizioni atmosferiche• Spazio di espansione ridotto• Scarsa formazione del personale• Basso utilizzo strumenti di marketing• Gamma di prodotti /servizi limitata
MINACCE• Numero crescente di affittacamere• Apertura bar concorrente zona Idroland
OPPORTUNITÀ• Crescita costante mercato glamping• Crescita costante turismo esperienziale• Prevedere nuove forme di pubblicità che possono
attrarre anche un pubblico più giovane, es. social network
• Invitare influencer a soggiornare nella struttura (con una spesa minima si hanno spesso grandi ritorni in termini pubblicitari)
• Destagionalizzare attraverso segmenti specifici (es. terza età)
• Aumento clientela di passaggio dovuta alla realizzazione della pista ciclabile intorno al lago d'Idro (mediante la realizzazione di stazioni di ricarica e manutenzione e-bike si incentiva il cliente a fermarsi e usufruire di alcuni nostri servizi)
42
2.5 Il Piano di Marketing Il marketing è un processo di rilevamento e gestione dei bisogni e dei desideri attraverso il
quale un venditore che detiene o si procura l’oggetto del desiderio (un prodotto, un servizio, a
volte un’esperienza), lo cede, in uno scambio non sempre di natura pecuniaria, all’acquirente
interessato14. Partendo da questa definizione di marketing l’autore si soffermerà, in primis, sul
marketing strategico per poi continuare descrivendo le strategie di marketing operativo da
adottare per raggiungere gli scopi prefissati.
Il marketing strategico La Vision
Offrire un’esperienza di vacanza indimenticabile a contatto con la natura!
La Mission
Creare un luogo dove le persone possano rigenerarsi dallo stress a cui la vita quotidiana li sottopone. Un “rifugio” dove sport, natura, relax, ospitalità e buona
cucina, si fondono dando origine ad un’esperienza unica da condividere con le persone più care.
14 Giuseppe Fierro, Marketing e management delle imprese di ristorazione, pp. 2
43
Obiettivi a breve e lungo termine Mantenendo il focus sulla Vission e la Mission il management aziendale si concentrerà al
raggiungimento degli obiettivi di breve termine entro un anno e quelli a lungo termine entro
3/5 anni.
OBIETTIVI A BREVE TERMINE OBIETTIVI A LUNGO TERMINE
AMPLIARE I TARGET DI CLIENTELA AUMENTARE LA QUOTA DI MERCATO APRENDO UN'ALTRA STRUTTURA
TURISTICA AUMENTARE IL FATTURATO DEL 33 % DIVENTARE LEADER TRA I CAMPEGGI DEL
LAGO D’IDRO PER QUALITÀ DEI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI
RAGGIUNGERE L’EQUILIBRIO FINANZIARIO SUPERARE L’AUMENTO % DI PRESENZE IN CONFROTO A QUELLO DELLA MEDIA DEL
MERCATO LOCALE
SUPERARE L’AUMENTO % DI ARRIVI IN CONFRONTO A QUELLO DELLA MEDIA DEL
MERCATO LOCALE
Tabella 17 Obiettivi a breve e lungo termine
Strategia di differenziazione
Come descritto da Giuseppe Fierro al giorno d’oggi nessuna azienda può permettersi di
approcciarsi al mercato in modo indifferenziato ma deve essere orientata alla soddisfazione dei
bisogni del proprio target group15. Un’azienda che intende prosperare nel tempo deve quindi
assumere un forte carattere di differenziazione.
Dato gli spazi di espansione ridotti di cui dispone il complesso turistico, che determinano
l’impossibilità di competere con la concorrenza sulle quantità di prodotti e servizi offerti, risulta
più sensato adottare una politica di differenziazione impostata sulla qualità dei prodotti/servizi
offerti abbinata ad un approccio al marketing basato sulla guest-satisfaction. Come emerso
dalle ricerche di mercato infatti il cliente target, specie quello di nazionalità tedesca, dà molta
importanza alla qualità del servizio. Esso infatti si rivolge ancora alle agenzie di viaggio quasi
esclusivamente per il servizio di assistenza che offrono sia in fase di vendita che in quella di
post-vendita. Da ciò si può dedurre quindi che lo sfruttamento di un efficace piano di assistenza
15 Giuseppe Fierro, Marketing e management delle imprese di ristorazione, pp. 2
44
alla clientela, da parte di una struttura turistica, in tutte le fasi di pre e post vendita con enfasi
sulla guest-satisfaction potrebbe generare un rilevante vantaggio competitivo.
Figura 35 Procedure di assistenza alla clientela
La filosofia aziendale sarà impostata sul promuovere il concetto di “customer is the king”. Di
conseguenza tutte le procedure e risorse impiegate avranno lo scopo di soddisfare oltre ai
bisogni impliciti ed espressi anche quelli latenti.
Figura 36 Scelta di posizionamento
• Massima disponibilità a rispondere ai quesiti e fornire informazioni
• Velocità nel fornire risposte max. 24h
Il cliente richiede informazioni
• Se necessario prestare assistenza per facilitare la fase di prenotazione
Il cliente effettua la prenotazione • Rendere facile e veloce la
comunicazione tra cliente e struttura (es. numero whatsApp)
• Invio di informazioni e materiale utile a facilitare l'arrivo ed il soggiorno
Post-acquisto
• Massima disponibilità dell'intero team
• Assistenza a 360° alla clientela anche grazie all'uso della tecnologia
Durante il soggiorno • Invio e-mail di ringraziamento
con breve questionario sulla guest-satisfaction
• Elaborazione dei dati raccolti per apportare migliorie
Post-soggiorno
Modalità di posizionamento
Il nostro prodotto è
UNICO
il nostro prodotto è MIGLIORE
Il nostro prodotto è DIVERSO
Il nostro prodotto è
SIMILE
45
A tal proposito, tutti gli spazi organizzativi dedicati al contatto con i potenziali clienti saranno
curati in modo tale da far percepire ai clienti un clima di estrema professionalità del personale
impiegato. Cortesia, educazione, pazienza, disponibilità, capacità di ascoltare, capacità di
fornire soluzioni personalizzate e competenza professionale in generale saranno considerate
delle leve competitive. A tal proposito molta importanza sarà data sia alla scelta che alla
formazione del personale il quale dovrà attenersi alle procedure di standardizzazione ma dovrà
essere anche in grado di reagire prontamente a richieste o bisogni particolari espressi dalla
clientela. Per raggiungere tale scopo si utilizzerà la procedura della leadership direttiva o
direzionale elaborata da Alfio Bardolla e Lorenzo Ait ed esposta nel loro libro Business
Revolution16. Tale procedura è formata da 4 fasi distinte tra loro.
Fase 1. Dirigere: in questa fase non verranno fornite spiegazioni ma impartiti ordini. Si
eviteranno così proposte non richieste e miglioramenti della procedura da parte del
collaboratore che non hanno ancora esperienza. In questo modo si contiene l’esuberanza tipica
di chi inizia un nuovo lavoro.
Fase 2. Addestrare: il collaboratore ha sviluppato gli automatismi ed ha acquisito esperienza.
In questa fase gli si dà spiegazioni e si mostra il perché di tali procedure. Adesso è il momento
di ricaricare l’entusiasmo che il collaboratore ha perso durante la prima fase.
Fase 3. Delegare: al collaboratore esperto si affida un collaboratore inesperto da addestrare.
Allo stesso tempo gli si impartiscono obiettivi da raggiungere.
Fase 4. Supervisionare: l’intero team viene affidato al collaboratore esperto il quale gode di
liberta gestionali. Si fissano standard che il team deve raggiungere. Il management si limita a
supervisionare e interviene solo su richiesta.
16 A. Bardolla, L. Ait, Business revolution, pp. 45-46-47
46
Figura 37 Schema procedurale leadership direttiva
Per incentivare i guadagni di vendita e la soddisfazione della clientela inoltre sarà adottata una
politica di meritocrazia rafforzata dalla distribuzione di premi di produzione al raggiungimento
dei KPI prefissati dal management. Di fondamentale importanza risulta anche essere la stesura
di una corretta procedura di service recovery mediante la quale gestire eventuali disservizi.
Tramite questo strumento infatti è possibile trasformare un cliente insoddisfatto, e di
conseguenza potenziale pericolo per l’immagine aziendale, in un cliente molto soddisfatto che
contribuirà a promuovere la struttura positivamente.
Figura 38 Procedura service recovery
•Dare ordini senza fornire spiegazioni
DIRIGERE
•Mostrare il perchè delle procedure
ADDESTRARE•Fissare obiettivi, affidare l'addestramento di nuovi collaboratori
DELEGARE
•Fissare lo standard da raggiungere, lasciare libertà di gestione
SUPERVISIONARE
• Ringraziare il cliente per aversi preso il disturbo di reclamare
• Spiegare perchè il reclamo è apprezzato
• Scusarsi per il problema verificatosi
Il cliente reclama
• Chiedere le informazioni necessarie a correggere l'errore
Promettere di fare qualcosa al riguardo
immediatamente • Correggere l'errore immediatamente e dare un up-grade al cliente
• Se non è possibile correggere l'errore subito avvertire il cliente senza perdere tempo
Correggere l'errore
• Scrivere una lettera o un e-mail di ringraziamento
• Telefonare al cliente• Se necessario mandargli un
omaggio simbolico
Verificare la soddisfazione del
cliente • Elaborazione dei dati raccolti per apportare migliorie
Evitare che l'errore si ripeta
47
Il marketing operativo
Tutte le strategie di marketing operativo saranno impostate per:
ü ALTA STAGIONE: massimizzare i margini di profitto.
ü MEDIA STAGIONE: favorire un aumento della percentuale di occupazione mantenendo
un buon margine di profitto.
ü BASSA STAGIONE: favorire un aumento della percentuale di occupazione mantenendo
un margine di profitto accettabile.
Mentre il marketing strategico focalizza l’attenzione sulla definizione di cosa fa l’impresa nel
suo insieme e di come si colloca sul mercato in relazione ai concorrenti, il marketing operativo
si concentra prevalentemente sui prodotti o sui servizi dell’impresa: quali offrire, con quali
caratteristiche e a quale prezzo, come introdurli e promuoverli sul mercato.17
Il marketing operativo anche chiamato marketing mix definisce le sue politiche tipicamente
mediante quattro leve chiamate le 4P: product, price, place e promotion.
Product
Quando si parla di “strategia di prodotto” solitamente ci si riferisce non tanto al prodotto in sé
in quanto tale, ma soprattutto a quello che il prodotto rappresenta per il cliente. Risulta quindi
fondamentale porsi la seguente domanda:
Cosa vuole realmente un cliente da un prodotto/servizio?
Davvero un cliente sceglie di soggiornare in una struttura turistica per soddisfare il bisogno di
dormire? Che sceglie di sedersi in un ristorante per soddisfare il bisogno di saziarsi? O è più
17 Alma, Marketing della ristorazione: dal servizio al prodotto, pp. 8
48
verosimile che compia tali scelte per le sensazioni ed esperienze che un determinato
prodotto/servizio può offrirgli.
Dai quesiti sopra esposti risulta quindi evidente che un prodotto/servizio per essere definito
tale non deve limitarsi a soddisfare i bisogni primari del cliente ma deve creare in esso emozioni
e sensazioni positive. Le aspettative del cliente devono essere ampiamente superate in modo
tale che resti impresso nella mente del consumatore lo stato di soddisfazione provato
nell’utilizzo del prodotto/servizio.
Tramite la leva “Prodotto” si cercherà quindi di far percepire al cliente i prodotti/servizi proposti
ideali per soddisfare i suoi bisogni e allo stesso tempo differenti da quelli della concorrenza.
Camere
Alle camere verrà dato uno stile moderno con colori neutri e un attento studio dei punti luce
che farà percepire l’ambiente ampio, pulito e rilassante. Ruolo importante sarà dato alla
tecnologia di automatizzazione della camera per rispondere ai bisogni di una clientela sempre
più esigente in ambito tecnologico. A tale proposito si utilizzeranno strumenti di domotica
tramite i quali il cliente potrà interfacciarsi mediante il proprio Smartphone per compiere
alcune operazioni come per esempio ascoltare la propria musica preferita o accendere e
spegnere le luci della camera.
Mobil Home
I punti di diversificazione spazieranno dalla cura dei dettagli al concetto di eco sostenibilità. Si
punterà a trasmettere alla clientela l’idea che tale sistemazione non sia un rimpiazzo più
economico rispetto alla camera d’albergo ma un’alternativa ad essa. Per raggiungere tale scopo
si farà leva sul benessere dato dal contatto con la natura, trasmesso dai materiali naturali con
cui è costruito il PODâ, e sulla sensazione di libertà che può trasmettere tale sistemazione per
esempio attraverso la possibilità di consumare un pranzo in famiglia nel giardino esterno.
49
Ristorante pizzeria
Nella zona presa in esame nelle ricerche di mercato vengono proposti in prevalenza due tipi di
ristorazione: ristorante/pizzeria e ristorante con cucina tipica. Di seguito si riportano due
tabelle nelle quali sono state indicate le caratteristiche principali di queste due tipologie di
ristorazione.
Figura 39 Caratteristiche ristorante/pizzeria e ristorante cucina tipica
Prima di strutturare l’ambientazione e il menu del ristorante/pizzeria è indispensabile tenere
presente, oltre alle caratteristiche dei ristoranti concorrenti, anche i due tipi principali di
clientela che usufruiscono del servizio ristorante offerto dalla struttura turistica Miralago e le
loro caratteristiche.
Ristorante/pizzeria
• Propongono in genereale gli stessi piatti (piatti forti della cucina italiana con qualche richiamo ai piatti regionali)
• Più quantità e meno qualità di piatti proposti
• Non hanno personalità• Il menu è statico per tutto l'arco
dell'anno• Hanno solitamente medie
dimensioni• Soddisfano svariati target di
clientela• La presentazione dei piatti è
spesso lasciata in secondo piano• Il Servizio è veloce e poco curato
per aumentare la rotazione dei tavoli
Ristorante cucina tipica
• Propongono piatti regionali • Attenzione alle materie prime
utilizzate• Più qualità e meno quantità di
piatti proposti• Hanno molta personalità• Il menu cambia in base alla
stagionalità degli alimenti• Hanno solitamente piccole
dimensioni• La presentazione dei piatti è
semplice ma curata• Il sevizio è curato e la rotazione
dei tavoli contenuta
50
Figura 40 Caratteristiche clientela ristorante/pizzeria
Da quanto osservato sopra è evidente che gli elementi da tenere in considerazione per la
formulazione di un giusto mix di offerta sono molteplici. Per evitare di penalizzare una categoria
a discapito dell’altra risulta fondamentale quindi trovare un compromesso nella scelta dei piatti
proposti. Allo stesso tempo però è importante contenere il numero delle portate presenti in
menu, sia per non sovraccaricare eccessivamente il lavoro in cucina che per mantenere uno
standard alto della qualità dei piatti proposti.
Il menu proposto sarà formato da 6 antipasti, 10 primi piatti e 8 secondi piatti. Essi saranno
composti in prevalenza da piatti della tradizione italiana rivisitati in chiave moderna. Ruolo
importante sarà ricoperto dallo stile di impiattamento il quale dovrà risultare il più possibile
essenziale e in linea con le tendenze del momento. Questo contribuirà a diversificarsi dai
ristoranti/pizzerie concorrenti i quali danno poca importanza all’aspetto visivo del piatto. Per
far fronte alla clientela che vuole avvicinarsi ai prodotti del territorio inoltre verrà creato un
menu degustazione basato su prodotti tipici della zona, presentati anch’essi in chiave moderna.
La location della sala sarà studiata per dare un’identità al locale e per rendere l’esperienza dei
diversi target di clientela piacevole e priva di interferenze.
Cliente straniero
• Predilige piatti italiani tradizionali (in particolar modo pizza e primi piatti)
• Poco interesse per piatti regionali
• Sono in prevalenza clienti interni alla struttura
Cliente italiano
• Prediligono piatti di pesce (in particolar modo antipasti e secondi piatti)
• Interesse elevato per piatti regionali
• Sono in prevalenza cliente esterni alla struttura
51
Figura 41 Linee guida per la composizione dei prodotti e della location ristorante/pizzeria
Bistrot
Per diversificarsi dalla concorrenza saranno utilizzate materie prime di qualità e lo stile dei piatti
sarà accattivante e in linea con le tendenze del momento. Sarà quindi rivisto il concetto del
fast-food mantenendo la caratteristica della velocità ma valorizzando quello della qualità e della
salubrità degli alimenti proposti. Il packaging, per il servizio take away, verrà personalizzato
riportando in modo ben visibile il nome, il logo e i recapiti della struttura.
Servizio colazione
Per molte persone la colazione è parte fondamentale della giornata. Essa infatti ha lo stesso
significato in tutte le parti del mondo: “iniziare la giornata”. Dal punto di vista psicologico è la
conferma che ha inizio un nuovo giorno.
Due sono i fattori fondamentali per i quali un servizio di colazione di qualità può contribuire a
differenziarsi dalla concorrenza:
ü La colazione rappresenta per il turista straniero il pasto più importante della
giornata.
Prod
otto
1. Più qualità meno quantità.
2. Mix delle portate presenti in menu ben bilanciato al soddisfaccimento sia dei gusti della clientela italiana che straniera
3. Attenzione alla presentazione e all'impiattamento.
Loca
tion 1. Divisione degli ambienti per target di clientela
(es. zona coppie, zona famiglie, zona gruppi)
2. Utilizzo sapiente del mix degli elementi tangibili: arredo, illuminazione, sottofondo musicale, uniformi del personale; ai fini di creare un ambiente con una personalità ben definita.
52
ü La colazione ricopre un ruolo di scarsa importanza nei servizi offerti dalla
concorrenza (utilizzo di prodotti confezionati di scarsa qualità e varietà).
Da queste due considerazioni si evince come questo servizio, se impostato in maniera corretta,
può pesare sensibilmente sulla scelta decisionale del potenziale cliente. Per far sì che questa
differenziazione si verifichi, sarà quindi necessario riuscire a mettere in evidenza la qualità e la
varietà del tipo di prodotti proposti.
La colazione inoltre è un pasto facile da gestire e che, se ben sfruttato, può portare molti
vantaggi:
ü Logisticamente è facile da collocare, nessuno fa molta strada per fare colazione
ü Il cliente è molto gestibile e manovrabile
ü Si sa a che ora arriva il cliente
ü I prodotti utilizzati sono sempre gli stessi
ü Il food-cost dei prodotti è molto basso
ü Rappresenta un buon momento per fidelizzare il cliente
ü Il servizio a buffet abbassa notevolmente il labor-cost
ü I prodotti proposti possono anche essere venduti e trasportati a casa dal cliente
generando così pubblicità e un ricordo piacevole
ü È l’ultima cosa che il cliente vede in hotel, è quindi un'occasione per lasciare nel
cliente un ottimo ricordo
Price
Il prezzo è una leva che va di pari passo con la qualità percepita dal cliente rispetto al
prodotto/servizio acquistato. Più la qualità percepita dal cliente è alta, più esso sarà disposto a
pagare un prezzo maggiore per usufruire di tale prodotto/servizio. D’altra parte, in un mercato
caratterizzato da una forte elasticità della domanda come quello turistico, risulta fondamentale
trovare un equilibrio tra il prezzo di vendita preventivato e quello realmente applicabile.
53
I prezzi di vendita saranno quindi determinati tenendo conto di diversi fattori quali:
ü Elasticità della domanda
ü Percezione del prezzo
ü Struttura dei costi
ü Proiezioni delle vendite e dei profitti attesi
Oltre a questi elementi si dovrà tenere conto dei prezzi offerti dalla concorrenza dati dall’analisi
di mercato. La determinazione di prezzi più alti rispetto al mercato sarà attuata enfatizzando la
percezione di una qualità maggiore rispetto alla concorrenza e sarà incentivata nei periodi di
alta stagione dove la domanda supera abbondantemente l’offerta.
In bassa stagione, quando la domanda supera l’offerta, per avere un vantaggio competitivo
rispetto alla concorrenza si attuerà la strategia degli “Incentive”. Tale strategia consiste
nell’affiancare ai prezzi di vendita del core business standard servizi gratuiti aggiuntivi.
In alta stagione invece prezzi più alti del mercato saranno applicati attraverso la formulazione
di pacchetti composti dal prodotto/servizio principale abbinato a prodotti/servizi secondari.
Tali pacchetti saranno più vantaggiosi per il cliente rispetto all’acquisto dei servizi in modo
separato ma allo stesso tempo determineranno un costo maggiore del servizio/prodotto
offerto in confronto alla concorrenza e un aumento della spesa media per cliente. Per usufruire
di questa strategia bisognerà però tenere conto di alcuni elementi:
ü Rapporto costo/beneficio nell’offrire il singolo prodotto/servizio ad un prezzo
inferiore
ü Utilizzo di prodotti/servizi aggiuntivi che non hanno limite di disponibilità (sarebbe
deleterio per l’azienda offrire prodotti/servizi con disponibilità limitata ad un costo
minore in periodi dove la domanda supera l’offerta)
ü I prodotti/servizi devono essere di reale interesse per il consumatore target
ü Privilegiare prodotti/servizi dal basso costo ma dall’elevato impatto emotivo
54
Place Per quanto riguarda il canale di distribuzione si possono distinguere due tipologie: il canale
diretto e il canale indiretto breve.
Con il termine canale diretto si intende la situazione nella quale il cliente prenota direttamente
alla struttura turistica. In questo caso i vantaggi risiedono nel fatto che la struttura non ha, ne
costi di commissione, ne costi di gestione del rapporto con gli intermediari. Di contro però la
struttura non gode della visibilità che sono in grado di fornire gli intermediari e di conseguenza
l’impossibilità di riuscire a saturare la capacità ricettiva nei periodi di bassa stagione.
Tramite il canale indiretto breve è l’intermediario a vendere il prodotto/servizio al cliente. I
vantaggi di questo canale derivano dalla forte visibilità che gli intermediari sono in grado di
generare e quindi di migliorare la percentuale di occupazione delle camere anche in periodi di
bassa stagione. Gli svantaggi sono da imputare ai costi di commissione che incidono in modo
sensibile sui margini di guadagno.
La soluzione ottimale quindi è quella di utilizzare entrambi i canali tramite un mix che garantisca
il massimo profitto possibile in alta stagione, utilizzando in prevalenza il canale diretto, e una
massima percentuale di occupazione possibile in bassa stagione, sfruttando il canale indiretto
breve.
Struttura turistica
Cliente finale
Figura 42 Canale di distribuzione diretto
55
Figura 43 Canale di distribuzione indiretto breve
Promotion
L’importanza del web nel settore turistico ristorativo
Il 2016 è stato un anno di straordinaria crescita nell’utilizzo di internet a livello mondiale, con
un forte incremento di quasi tutti gli indicatori rispetto al 2015. Nel 2017 questa tendenza è
proseguita:18
ü 3.77 miliardi di utenti internet, con una penetrazione del 50% sulla popolazione
mondiale
ü 2.80 miliardi di utenti di social media, con una penetrazione del 37%
ü 4.92 miliardi di utenti mobile con una penetrazione del 66%
ü 2.56 miliardi di utenti social media con una penetrazione del 34%
ü 1.61 miliardi di utenti di e-commerce con una penetrazione del 22%
Gli incrementi rispetto al 2016 si attestano in:
ü + 10% utilizzo di internet
ü + 21% utenti attivi sui social media
ü + 5% utenti unici da mobile
ü + 30% utenti di social media da mobile
18 https://wearesocial.com/it/blog/2017/01/digital-in-2017-in-italia-e-nel-mondo
Struttura turistica OTA Cliente
finale
56
Più di 2.8 miliardi di persone utilizzano canali social almeno una volta al mese, e +91% di loro
lo fa usando dispositivi mobile. Facebook continua a crescere ed è la piattaforma più usata. Se
Figura 44 Utilizzo internet in Germania Figura 45 Utilizzo internet in Olanda
Figura 46 Utilizzo internet in Italia Figura 47 Utilizzo internet in Austria
Figura 42 Incremento dell’utilizzo di internet a livello globale Figura 43 Utilizzo internet a livello globale Figura 44 Incremento utilizzo internet a livello globale Figura 45 Utilizzo internet a livello globale
Figura 46 Utilizzo internet in Germania Figura 47 Utilizzo internet in Olanda
Figura 48 Utilizzo internet in Italia Figura 49 Utilizzo internet in Austria
57
si considera tutto il suo ecosistema il quale include: Instagram, WhatsApp e Messenger
l’audience è costituita da 4.37 miliardi di persone.19
Figura 50 Utilizzo piattaforme social a livello globale
Un altro dato interessante riguarda il tempo speso sui canali social: GlobalWebIndex sottolinea
come l’utente medio spende mediamente 2 ore e 19 minuti usando piattaforme social ogni
giorno e più di un terzo della popolazione mondiale lo fa da mobile.20
Promozione web
In seguito ai dati sopra riportati risulta evidente la primaria importanza che ricopre la rete nella
promozione della struttura ricettiva. Le possibilità che offre internet sono molteplici.
Sito internet: il sito internet attuale verrà riprogettato sia per mettere in risalto i nuovi
prodotti/servizi che per attualizzarlo secondo le più recenti metodologie di web design. Di
fondamentale importanza sarà strutturare il sito internet mettendo in risalto tre funzionalità:
ü generare vendite dirette
19 https://wearesocial.com/it/blog/2017/01/digital-in-2017-in-italia-e-nel-mondo 20 https://wearesocial.com/it/blog/2017/01/digital-in-2017-in-italia-e-nel-mondo
58
ü generare lead21
ü comunicare efficacemente il brand
Delle tre funzionalità la più importante è quella di generare vendite dirette. Per far ciò il sito
internet si interfaccia con un booking engine tramite il quale il cliente prenota il suo alloggio e
i servizi di suo gradimento direttamente da pc, tablet o Smartphone.
La seconda funzionalità è la lead generation che consiste nella creazione di contenuti di qualità
scaricabili dal sito internet aziendale in cambio dei dati dell’utente interessato (nome,
cognome, indirizzo e-mail). Tale strumento è rivolto ai potenziali clienti che non si trovano
fisicamente nella struttura.
Figura 51 Schema lead generation tramite sito internet
La lead generation verrà realizzata anche grazie ad un altro strumento, il quale sfrutterà il
servizio Wi-Fi per recuperare i dati della clientela. Una ricerca condotta da TripAdvisor nel 2012
evidenzia che l’85% dei viaggiatori abituali indica il servizio Wi-Fi il più importante durante il
loro soggiorno. Di conseguenza la fornitura di tale servizio, se ben congegnata, è in grado di
fornire una grande fonte di informazioni riguardanti la clientela.
21 Con il termine Lead si intende il contatto di un potenziale cliente (es. nome, cognome indirizzo di posta elettronica).
Il potenziale cliente effettua una ricerca su
Il cliente approda al sito
dell'azienda
Il cliente compila il form per il download
di materiale gratuito
Generazione del LEAD
59
Grazie ad un software hotspot i dati rilasciati dal cliente verranno salvati nel CRM centrale e
utilizzati per attuare strategie di marketing quali:
ü Pubblicizzare i prodotti e servizi offerti dalla struttura durante il soggiorno del cliente
ü Inviare questionari di customer satisfaction permettendo un tempestivo intervento in
caso di disservizio
ü Richiedere al cliente di rilasciare recensioni
ü Pubblicare le recensioni positive sulle pagine social della struttura
ü Aggiornare il cliente sulle novità e offerte proposte dalla struttura
Social media marketing: verranno create pagine aziendali su Facebook e Instagram. Lo scopo
delle due pagine sarà quello di incuriosire e far interagire i potenziali clienti per poi portarli a
collegarsi al sito internet della struttura.
Pubblicità web a pagamento: per la promozione del campeggio verrà stipulato un contratto con
i due portali più importanti d’Europa: ACSI (mercato Olandese e Tedesco) e Camping info
(mercato Austriaco e Tedesco).
Vantaggi ACSI:
ü Visibilità sul sito http://www.eurocampings.eu/ con più di 10 mil. di visite annuali
ü Visibilità app ACSI visite previste 2018 1,7 mil.
Il cliente si collega al Wi-Fi
Il cliente effettua il log-in lasciando i suoi dati o tramite social network
Generazione del LEAD
Figura 50 Schema lead generation tramite Wi-Fi Figura 52 Schema lead generation tramite Wi-Fi
60
Vantaggi Camping info:
ü Visibilità sul sito internet www.camping.info con più di 13 mil. di visite annuali
ü 45.000 Facebook-Fans
Per pubblicizzare i POD® verrà creata un’inserzione sul sito: www.glamping.com e
www.goglamping.net
Per pubblicizzare la struttura verrà creata una pagina sul portale TripAdvisor con la possibilità
di prenotare camere tramite l’OTA www.booking.com. A causa dell’incidenza delle commissioni
(dal 15% al 30% a seconda della visibilità ottenuta) si dovrà utilizzare tale strumento tenendo
conto dei seguenti accorgimenti:
ü Utilizzare l’OTA come canale di vendita secondario
ü Inserire tariffe più alte rispetto a quelle presenti sul sito internet della struttura
ü Inserire minori contenuti sia descrittivi che fotografici rispetto al sito della struttura
ü Utilizzare l’OTA per un numero ristretto di camere disponibili
ü Confrontare i risultati ottenuti nel tempo rispetto ai canali di vendita diretti, per
determinare la convenienza o meno nel mantenere tale servizio attivo
Promozione cartacea
Guide: Per la promozione del campeggio verranno fatte delle inserzioni con le due guide più
importanti d’Europa: ACSI (mercato Olandese e Tedesco) e Camping info (mercato Austriaco e
Tedesco).
La convenzione con ACSI consisterà in un’inserzione nella guida Campinggids Europa e la
partecipazione alla convenzione ACSI CARD (carta sconti per la bassa stagione).
61
La convenzione con Camping.info consisterà in una inserzione “Premium” nella guida
Campingführer rund um die Alpen.
2.6 Descrizione del processo produttivo e di approvvigionamento
Analisi del processo di produzione
Il processo di ricevimento
Il processo di ricevimento identifica le attività di raccolta delle domande di ricettività da parte
dei clienti (o dirette o tramite agenzie), la gestione delle prenotazioni, il ricevimento e l’
accoglienza del cliente, accompagnamento in camera con prelevamento e trasporto dei
bagagli, informazioni sui regolamenti e sulle opportunità e sui servizi offerti dalla struttura
alberghiera, la gestione del contatto quotidiano con il cliente, l’organizzazione e la
pianificazione delle richieste da parte dei clienti con le altre funzioni della struttura,
informazioni generiche sulla città, contatto con organizzazioni esterne per attività ricreative,
gestione dei pagamenti ed infine saluto e commiato.
Fasi del processo di ricevimento
1. Scelta hotel in questa fase il cliente sceglie l’albergo dove alloggiare.
2. Servizio booking/prenotazioni identifica le attività di prenotazione. Rappresenta il reale
momento dell’acquisto del servizio. Gestisce anche i servizi accessori gestendo e adottando le
scelte commerciali dell’albergo. Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente
il Direttore d’albergo, Revenue manager, responsabile booking, addetto alle prenotazioni.
3. Reception/Front Office identifica il punto di accoglienza del cliente prima, durante e alla fine
del soggiorno. Cura l’accoglienza del cliente, il centralino, le informazioni, i conti, le registrazioni
e la cassa. Cura inoltre le attività relative ai servizi della clientela (chiavi, assistenza, transfer,
62
ecc.). Il sistema professionale coinvolto in questa fase è principalmente il Direttore d’albergo,
capo ricevimento, addetti ricevimento e portiere di notte.
4. L’output del processo di ricevimento avviene quando il cliente è stato accolto ed è pronto al
trasferimento in camera.
Figura 53 Schema processo di ricevimento
Il processo di alloggio
Il processo di alloggio identifica le attività relative ai servizi ai piani dei clienti al fine di garantire
un’efficiente pulizia e gestione delle camere e organizzazione di servizi complementari.
Fasi del processo di alloggio
1. Fruizione del servizio camera da parte del cliente rappresentata l’input della fase del
processo di alloggio.
2. Trasporto bagagli identifica le attività di trasporto dei bagagli dall’arrivo del cliente alla
camera e alla partenza del cliente dalla camera al reparto front office. Il sistema professionale
coinvolto in questa fase è principalmente il facchino.
• Il cliente sceglie l'albergo dove alloggiare
Scelta hotel
• Identifica le attività delle prenotazioni
• È il momento di acquisto del servizio e di eventuali servizi accessori
Servizio booking prenotazioni • Identifica il punto di
accoglienza del cliente prima, durante e alla fine del soggiorno
Reception/front office
• Identifica l'output del processo di ricevimento
Trasferimento in camera del cliente
63
3. Servizio ai piani identifica l’insieme delle attività di organizzazione del servizio. I suoi compiti
principali sono: preparazione delle camere e cambio lenzuola, biancheria e federe, controllo e
rifornimento mini-bar con comunicazione consumi e bevande alla reception, controllo
attrezzature interne, arredamento e materiale in dotazione delle camere, predisposizione
lenzuola e biancheria per il lavaggio. Cura inoltre le sale comuni, dei locali di servizio, dei
magazzini, degli uffici. Il sistema professionale coinvolto in questa fase è principalmente la
governante, assistente alla governante, camerieri ai piani, facchini, room service.
4. Lavanderia e guardaroba identifica le attività di gestione della biancheria dell’albergo per gli
alloggi e per la ristorazione, della biancheria dei clienti e dei servizi di tintoria che possono
essere svolti all’intero o esternamente. Il sistema professionale coinvolto in questa fase è
essenzialmente esterno, questa fase infatti verrà appaltata a una ditta esterna.
5. Manutenzione identifica le attività di conservazione e gli interventi di riparazione,
avvalendosi di addetti interni o esterni, controllo periodico sullo stato e la sicurezza di locali e
attrezzature, manutenzione ordinaria e della struttura e delle attrezzature. Il sistema
professionale coinvolto in questa fase è principalmente il manutentore o figure professionali
derivanti da aziende esterne (elettricisti, muratori, idraulici, ecc.).
6. Il cliente lascia il servizio alloggio camera rappresenta l’output del processo di alloggio.
Figura 54 Schema processo di alloggio
•Rappresenta l'input del processo di alloggio
Il cliente fruisce del servizio di alloggio
•Identifica le attività di trasporto dei bagagli all'arrivo e alla partenza del cliente
Trasporto bagagli•Identifica l'insieme
delle attività di organizzazione del servizio
Servizio ai piani
•Identifica l'output del processo di alloggio
Il cliente lascia l'alloggio
64
Il processo di ristorazione e bar
Il processo ristorazione e bar identifica i servizi di approvvigionamento merci, cucina,
sala, retro sala e banco bar.
Fasi del processo di ristorazione e bar
1. La fruizione dei servizi di ristorante/bar rappresenta l’input della fase di
ristorazione.
2. Cucina identifica l’insieme delle attività che vanno dalla definizione del menù, definizione dei
fabbisogni dei prodotti per l’acquisto, immagazzinamento e stoccaggio merci, lavorazione delle
merci e degli ingredienti, preparazione e controllo dei piatti con enfasi sulla conservazione dei
cibi. Altre attività sono pulizia delle attrezzature, pulizia dei locali, controllo e messa in atto del
sistema HACCP. Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente: il responsabile
di cucina, l’economo, lo Chef, il capo partita, il Commis di cucina, e il ploungeur.
3. Servizi di sala identifica l’insieme delle attività di distribuzione dei pasti e dei lavaggi sia per
il ristorante che per la cucina. Tra le attività riscontriamo: la preparazione del materiale per le
apparecchiature, il governo delle posate, la preparazione di acqua e vino, dei caffè e del
ghiaccio, il lavaggio dei bicchieri, la pulizia dei piatti in ritorno, il lavaggio dei piatti in macchina,
la pulizia delle attrezzature e dei locali. Nell’attività di mera gestione della sala si riportano: la
preparazione della sala, la mise en place, l’allestimento del buffet per la prima colazione, il
ricevimento del cliente, il servizio al cliente, la consegna del menù e la carta dei vini,
l’ordinazione e la consulenza sui piatti, il passaggio delle comande alla cucina, il servizio delle
bevande, il servizio dei piatti con spostamento sia in cucina che al pubblico, il servizio del caffè
e dei digestivi, la preparazione del conto e dei documenti fiscali, lo sbarazzo, la pulizia dei tavoli
e la pulizia completa della sala, la predisposizione della biancheria per il servizio di lavanderia,
il commiato finale. Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente composto
da: il Maître di sala, lo chef de rang, il cameriere, il sommelier, l’apprendista di sala.
65
4. Il servizio bar identifica le attività del servizio delle bevande nel bar, nelle sale comuni e nel
ristorante come supporto ai camerieri. Tra le attività si riscontrano: approvvigionamento delle
materie prime, il rifornimento, la preparazione dei salati, degli aperitivi e dei cibi per snack e
piccola ristorazione, il servizio al banco al pubblico, la preparazione cocktail, il servizio ai tavoli
con ricevimento degli ordini, la preparazione e consegna del conto e dei documenti fiscali,
l’incasso, il saluto e la pulizia dei locali e delle attrezzature. Il team professionale coinvolto in
questa fase è principalmente composto da: il Barman, il commis di bar.
5. Il cliente che lascia il servizio di ristorazione rappresenta l’output del processo di ristorazione.
Figura 55 Schema processo di ristorazione/bar
Il processo di valutazione
Il processo valutazione identifica l’insieme delle attività dirette a valutare la performance
dell’esercizio alberghiero con analisi delle prenotazioni, delle presenze, del tasso di
occupazione delle camere nonché la verifica del livello qualitativo del servizio attraverso
l’analisi delle schede di customer satisfaction. Alla conclusione di tali analisi, si verificano i
risultati acquisiti opportunamente confrontati con i risultati conseguiti dalla concorrenza nella
stessa area di mercato.
• Rappresenta l'input del processo di ristorazione
Il cliente fruisce del servizio di ristorazione
• Accoglienza del cliente• Assegnazione del tavolo• Presentazione del menù• Presa della comanda
Servizio di sala• Preparazione dei piatti
ordinati dal cliente
Cucina
• Preparazione e servizio delle bevande
• Servizio delle vivande• Servizio dei dessert e caffè• Presentazione del conto• Commiato
Servizio di sala• Rappresenta l'output del
processo di ristorazione
Il cliente lascia il ristorante
66
Fasi del processo di valutazione
1. Il cliente lascia un servizio (ricevimento, alloggio, ristorazione/bar) o la struttura rappresenta
l’input delle diverse fasi in cui si articola la valutazione della performance dell’albergo
2.L’analisi dei servizi acquistati dal cliente rappresenta l’attività di analisi dei diversi tipi di servizi
che il cliente ha acquistato (tipologia di camera, servizi aggiuntivi, consumo di pasti al
ristorante, ecc..). Il team professionale coinvolto in questa fase è principalmente il Direttore
d’albergo, il Direttore Marketing.
3. L’analisi dei feedback del cliente identifica le attività di analisi della soddisfazione/
insoddisfazione del cliente (analisi reclami, analisi questionario di soddisfazione, ecc.). Il sistema
professionale coinvolto in questa fase è principalmente il Direttore d’albergo, il Direttore
Marketing.
4. Il risultato della valutazione rappresenta l’input del processo di valutazione.
Figura 56 Schema processo di valutazione
•Rappresenta l'input del processo di valutazione
Il cliente lascia il servizio o la struttura
•Identifica le attività di analisi dei vari servizi che il cliente ha acquistato
Analisi dei servizi •Identifica l'insieme
delle attività di analisi basate sui feedback del cliente
Analisi dei feedback
•Identifica l'output del processo di valutazione
Risultato della valutazione
Analisi del processo di approvvigionamento
Gli ordini vengono effettuati dal reparto food and beverage tramite visita dei rappresentanti,
ordini telefonici o via web. Tutte le merci ordinate vengono trasportate al magazzino centrale
dai fornitori o dai loro corrieri. Le merci congelate e quelle a media/lunga conservazione
vengono stoccate nel magazzino centrale a seconda della loro natura. Le merci refrigerate
vengono inviate e stoccate, a seconda dei reparti di appartenenza, in frigoriferi divisi per
tipologia di alimento. Le merci a lunga/media conservazione e quelle surgelate vengono inviate
ai reparti di appartenenza in base alla domanda.
Figura 57 Schema processo di approvvigionamento
INGRESSO MERCE
STOCCAGGIO MERCE MEDIA/LUNGA
CONSERVAZIONE E SURGELATI
INVIO MERCE AI VARI REPARTI A SECONDA DELLA DOMANDA
INVIO MERCE DEPERIBILE AI VARI REPARTI
CUCINA
BAR
GELATERIA/PASTICCERIA
MAGAZZINO CENTRALE
2.7 Descrizione organizzazione aziendale
Il consiglio di amministrazione è formato dai quattro soci che detengono ognuno il 25% delle
quote aziendali. Ciascuno di essi oltre a far parte del consiglio di amministrazione ricopre il
ruolo di responsabile in uno dei quattro reparti principali. Il socio A ricopre il ruolo di capo
ricevimento e responsabile marketing/pubblicità. Il socio B ricopre il ruolo di responsabile
amministrativo, maître di sala e event manager. Il socio C ricopre il ruolo di F&B manager ed
executive chef. Il socio D ricopre il ruolo di capo barman e responsabile alla contabilità.
TITOLO DI STUDIO CORSI ESPERIENZA LINGUE PARLATE
SOCIO A Laurea in lettere Revenue manager Esperienza quinquennale nella ristorazione nel ruolo di responsabile di sala. Esperienza quinquennale in ambito turistico come responsabile reparto front office, assistenza alla clientela e contabilità.
Tedesco (madrelingua) Italiano Inglese
SOCIO B Diploma alberghiero F&B manager Esperienza ventennale nella ristorazione nel ruolo di chef, pizzaiolo, gelatiere, cameriere. Esperienza quinquennale nel reparto front office e assistenza alla clientela.
Italiano (madrelingua) Tedesco
SOCIO C Diploma alberghiero Corso gelatiere Esperienza ventennale nella ristorazione nel ruolo di executive chef.
Italiano (madrelingua) Portoghese
SOCIO D Laurea in economia e commercio con specializzazione in marketing e management
Corso barman Esperienza decennale nella ristorazione nel ruolo di barman.
Italiano (madrelingua) Inglese Francese
Tabella 18 Curricula dei soci
69
Oltre ai quattro soci si prevede l’assunzione per i mesi da aprile a ottobre di:
ü 2 chef de partie
ü 1 pizzaiolo
ü 1 lavapiatti
ü 1 addetto ai piani
ü 1 chef de rang
ü 1 commis di sala
ü 2 barman
ü 1 portiere di notte
ü 1 addetta alle pulizie
Nei mesi da giugno ad agosto l’organico verrà implementato con le seguenti figure:
ü 1 commis di cucina
ü 1 chef de rang
ü 2 commis di sala
ü 2 aiuto barman
ü 1 manutentore
SOCIO A • Attività di booking e front
office• Responsabile risorse umane
camping e addetti ai piani• Marketing e pubblicità• Assistenza alla clientela
SOCIO B• Attività amministrative• Responsabile risorse umane
sala• Gestione della sala ristorante• Responsabile di tutti gli eventi• Responsabile della sicurezza
sul lavoro
SOCIO D• Attività di contabilità• Responsabile risorse umane
bar• Gestione del bar
SOCIO C• Attività di food and beverage
management• Responsabile risorse umane
reparto cucina• Gestione della cucina• Gestione degli ordini• Gestione del magazzino• Responsabile piano HACCP
Figura 58 Schema compiti dei soci
70
REPARTO POSIZIONE MANSIONI
FRONT OFFICE Portiere di notte Gestione arrivi al di fuori degli orari di check-in Sorveglianza notturna di tutta la struttura
Addetta ai piani Addetta alle pulizie
Pulizia camere e aree comuni Pulizia servizi igienici campeggio Pulizia case mobili Controllo biancheria e prodotti di cortesia Rifornimento minibar
CUCINA Chef de partie 1 Preparazione primi piatti e dolci sia del ristorante alla carta che per la banchettistica Pulizia degli ambienti di lavoro
Chef de partie 2 Preparazione secondi piatti e antipasti sia del ristorante alla carta che per la banchettistica Pulizia degli ambienti di lavoro
Pizzaiolo Preparazione degli impasti Preparazione delle pizze Pulizia degli ambienti di lavoro
Commis Supporto agli chef de rang e al pizzaiolo Preparazione della linea del ristorante e della pizzeria Pulizia degli utensili e degli ambienti di lavoro
SALA Chef de rang Gestione delle ordinazioni Gestione del reparto assegnato Gestione del servizio Pulizia degli ambienti di lavoro
Comiss Servizio delle bevande/vivande Sbarazzo dei tavoli Pulizia degli ambienti di lavoro e utensileria
BAR Barman Gestione del bar Preparazione delle bevande sia calde che fredde Operazioni di incasso Pulizia ambienti di lavoro
Aiuto barman Servizio ai tavoli Sbarazzo dei tavoli Preparazione delle bevande sia calde che fredde Pulizia degli ambienti di lavoro e dell’utensileria
Tabella 19 Mansioni personale dipendente
Figura 59 Organigramma organizzazione aziendale
Cons
iglio
di a
mm
inist
razio
neSO
CIO
A B
C D
Reparto Front officeCapo ricevimento
SOCIO A
Portiere di notteAdetta ai piani / campeggio
Reparto amministrazioneResponsabile amministrativo
SOCIO B
Marketing e pubblicitàSOCIO A
ContabilitàSOCIO D
Reparto ristoranteF&B manager
SOCIO C
CucinaExecutive chef
SOCIO C
Chef de rangPizzaiolo
Comiss di cucinaLavapiatti
SalaMaître
SOCIO B
Chef de rangBarman
Comiss di sala
BanchettisticaEvent manager
SOCIO B
Reparto barCapo barman
SOCIO D
BarmanAiuto barman
71
2.8 Piano economico finanziario
Il conto economico previsionale Piano degli investimenti Di seguito si riporta il piano degli investimenti a medio/lungo termine. Tutti gli investimenti
verranno effettuati nel primo anno.
Figura 60 Piano degli investimenti
Piano degli ammortamenti L’ammortamento è stato previsto in quote costanti. Per il primo anno gli ammortamenti delle
immobilizzazioni materiali sono stati calcolati ridotti del 50%.
Figura 61 Piano degli ammortamenti anno 0
72
Figura 62 Piano degli ammortamenti anno 1
Figura 63 Piano degli ammortamenti anno 2
Obiettivi di vendita Nella stesura degli obiettivi di vendita per i reparti già in essere (ristorante, bar, campeggio) ci
si è avvalsi dei dati riportati nell’ultimo bilancio di esercizio. Per i reparti di nuova realizzazione
si sono calcolate delle stime tenendo presente i prezzi di mercato che vengono applicati dalla
concorrenza. Per evitare il sovradimensionamento delle stime inoltre è stata applicata una
percentuale di occupazione ritenuta dal management inferiore alle attese.
Hotel Giorni di apertura 183 media di occupazione delle camere stimata 65% = 120 giorni ad
occupazione massima.
Prezzo medio a camera (2 persone formula B&B) 90,00 € x 8 camere = 720,00 €/giorno x 120
giorni = 86.400,00 €
73
Mobil Home Giorni di apertura 183 media di occupazione delle mobil home stimata 49% = 90 giorni ad
occupazione massima.
Prezzo medio a mobil home (2 persone formula solo pernottamento) 70,00 € x 6 mobil home
= 420,00 €/giorno x 90 giorni = 37.800,00
Spiaggia Giorni di apertura 183
Media di occupazione delle postazioni stimata 16% = 30 giorni ad occupazione massima.
Prezzo medio a postazione (2 sdrai + ombrellone) 10,00 € x 20 postazioni = 200,00 €/giorno x
30 giorni = 6.000,00 €
Bistrot Giorni di apertura 183.
Stima di piatti medi venduti al giorno n° 25
Prezzo medio a piatto 6,00 €.
25 x 6 = 150 €/giorno x 183 giorni = 27.450,00
Nell’anno 1 e 2 i ricavi sono stati rivisti al rialzo di un 5% all’anno. Tali rialzi sono stati
preventivati calcolando la media di crescita dei tre esercizi precedenti (anni 2015, 2016, 2017).
Nonostante tale media si attesti al 8,35% annuo si è ritenuto opportuno sottostimare tale dato
portandolo ad un 5% annuo. Questa decisione è dovuta a due fattori in particolare: in primo
luogo alle fluttuazioni che i ricavi subiscono in base alle situazioni metereologiche più o meno
favorevoli. Nello specifico la stagione 2016 e 2017 hanno fatto registrare una situazione
climatica molto positiva e abbastanza atipica per la zona. In secondo luogo, l’impossibilità di
quantificare in maniera precisa l’incidenza della banchettistica sui ricavi del ristorante. Negli
ultimi tempi infatti tale attività ha fatto registrare dati molto incostanti tra un anno e l’altro,
rendendo impossibile preventivare una stima dei banchetti attendibile.
74
Figura 64 Obiettivi di vendita
Piano delle risorse umane Nel periodo da aprile fino a fine ottobre è prevista l’assunzione di un team di 11 collaboratori
così composto:
ü 2 chef de partie inquadrato nel 4° livello del CCNL di settore
ü 1 chef de rang inquadrato nel 4° livello del CCNL di settore
ü 1 pizzaiolo inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore
ü 1 addetto ai piani inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore
ü 2 barman inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore
ü 1 portiere di notte inquadrato nel 5° livello del CCNL di settore
ü 1 commis di sala inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore
ü 1 lavapiatti inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore
ü 1 addetto alle pulizie inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore
75
Nei mesi da giugno ad agosto l’organico verrà implementato dalle seguenti figure:
ü 1 chef de rang inquadrato nel 4° livello del CCNL di settore
ü 1 commis di cucina inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore
ü 2 commis di sala inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore
ü 2 aiuto barman inquadrati nel 6° livello del CCNL di settore
ü 1 manutentore inquadrato nel 6° livello del CCNL di settore
Per stimare la paga si è preso come riferimento la tabella del CCNL per le aziende alberghiere
addizionando la quota per la tredicesima, gli oneri sociali e l’accantonamento TFR. Di anno in
anno si è calcolato un aumento del costo di manodopera del 2% circa.
Figura 65 Tabella paga base nazionale aziende alberghiere
Figura 66 Piano delle risorse umane anno 0
76
Figura 67 Piano delle risorse umane anno 1
Figura 68 Piano delle risorse umane anno 2
Costi per servizi Per stimare i costi di servizio ci si è basati sui dati derivanti dall’ultimo bilancio di esercizio (anno
2017). La cifra ottenuta è stata rivista al rialzo di un 5% per sopperire all’aumento dei costi di
servizio dati dalle nuove attività (hotel e case mobili). L’aumento dei costi di servizio tra un anno
e l’altro è stato calcolato al 3% circa.
Figura 69 Costi per servizi anno 0
78
Conto economico
I costi per materie prime, sussidiarie e di consumo sono stati calcolati basandosi sul bilancio
dell’ultimo esercizio. Tale cifra è poi stata maggiorata di un 20% per far fronte alle spese
derivanti dal reparto hotel.
Figura 72 Conto economico a scalare
79
Lo stato patrimoniale previsionale Gli utili non vengono prelevati ma messi in riserva per capitalizzare l’impresa.
Figura 73 Stato patrimoniale previsionale
Il piano di copertura finanziaria
INVESTIMENTI FINANZIAMENTI Investimenti in immobilizzazioni
510.000,00 €
Mezzi propri
200.000,00 €
Indebitamento di lungo termine
350.000,00 €
Investimenti in capitale circolante
40.000,00 €
Indebitamento di breve termine
Totale investimenti 550.000,00 € Totale finanziamenti 550.000,00 € Figura 74 Piano di copertura finanziaria
80
Per finanziare gli investimenti in immobilizzazioni, oltre ai mezzi propri, si ricorrerà ad un mutuo
bancario ipotecario alle seguenti condizioni:
Importo mutuo: 350.000,00 €
Tasso fisso: 4,5%
Durata mutuo: 15 anni
Periodicità rate: semestrale
Costo totale del mutuo in 15 anni (capitale + interessi): 485.093,09 €
Totale interessi: 135.093,09 € pari al % 27,8
Totale rata semestrale: 16.169,77 €
Piano di ammortamento del finanziamento Di seguito viene riportato il piano di ammortamento del finanziamento dei primi tre anni. Il
calcolo del piano di ammortamento è stato effettuato utilizzando la formula alla francese.
Figura 75 Piano ammortamento del finanziamento anno 1
Figura 76 Piano ammortamento del finanziamento anno 2
81
Figura 77 Piano ammortamento del finanziamento anno 3
Analisi
Figura 78 Analisi patrimoniale, finanziaria ed economica
82
CONCLUSIONI – La strada da perseguire In conclusione, l’autore riporta dei punti chiave che ogni azienda, di qualsiasi settore essa sia,
deve possedere per poter restare competitiva nel mercato.
The customer is king Dai risultati emersi da uno studio basato sulla banca dati del programma PIMS (profit impact of
market strategy) risulta che:
ü acquisire un nuovo cliente costa in media sei volte di più che mantenerlo una volta
acquisito;
ü Solo il 4% dei clienti insoddisfatti reclama, il 95% cambia fornitore;
ü Il cliente insoddisfatto riferisce ad altri 8-10 clienti potenziali la sua insoddisfazione.
Da ciò si percepisce che la perdita di un solo cliente può generare una perdita ben più ampia
sia in termini di potenziali guadagni che di immagine. Ogni cliente quindi è di fondamentale
importanza per l’azienda la quale deve avere come scopo principale quello di accontentare in
maniera più che esaustiva la propria clientela. Per fare questo, ogni azienda deve concentrare
le proprie risorse al soddisfacimento di tre tipi di bisogni: impliciti, espressi e latenti.
Impliciti: sono bisogni che il cliente ha e sa di avere. Il cliente dà per scontata la loro
soddisfazione nel rivolgersi ad un particolare fornitore. In caso le prestazioni fossero negate
l’insoddisfazione sarebbe totale mentre se fossero garantite avrebbero valore neutro.
Espressi: sono bisogni che il cliente ha, sa di avere ma che non dà per scontata la loro
soddisfazione, e per questo tende ad esplicitarli. Soddisfazione ed insoddisfazione sono
correlate in base alla risposta ricevuta.
Latenti: sono bisogni che il cliente ha ma non ne è consapevole. Se non vengono soddisfatti il
cliente non si accorge ma se vengono appagati determinano un valore aggiunto.
83
Quindi il soddisfacimento dei primi due bisogni è da ritenersi essenziale per la soddisfazione
minima del cliente mentre il soddisfacimento del terzo bisogno è fondamentale per garantire
il più totale appagamento che esso potrà provare nell’usufruire del prodotto/servizio.22
Allo stesso tempo però è noto che un cliente a cui viene risolto un problema, in maniera
“spettacolare”, diventa più fedele di un cliente che non ha mai subito disservizi:
ü 7 clienti su 10 che reclamano tornano se il reclamo viene accettato
ü si sale al 95% se il reclamo viene istantaneamente risolto
ü se al cliente viene risolto il problema ne parlerà in maniera positiva ad altre 5 persone23
Da queste considerazioni si deduce che il reclamo non deve essere visto come una scocciatura
ma come un’enorme opportunità che il cliente concede all’azienda per fidelizzarlo. Ne deriva
che il reclamo da potenziale svantaggio, se opportunamente trattato, si tramuti in un
eccezionale strumento di marketing. Come scrive l’autore Alberto Fedel infatti, le aziende
beneficerebbero nell’investire una parte dei finanziamenti utilizzati per l’acquisizione di nuovi
clienti in una strategia di “marketing del reclamo”, per una serie di motivi:
ü i clienti soddisfatti tornano. Quelli insoddisfatti no;
ü i clienti soddisfatti portano altri clienti. Quelli insoddisfatti minano sistematicamente la
reputazione dell’azienda
ü i clienti soddisfatti acquistano nuovi prodotti/servizi. Quelli insoddisfatti lo fanno
raramente;
ü i clienti potenziali ascoltano chi si è già servito presso l’azienda. I clienti insoddisfatti
possono annullare gli effetti delle migliori campagne marketing;
ü i clienti soddisfatti sono fonte di ispirazione per l’azienda gratificando il lavoro di chi è
in prima linea.24
22 A. Fedel, Grazie per il reclamo! pp. 40-41-42 23 A. Fedel, Grazie per il reclamo! pp. 85 24 A. Fedel, Grazie per il reclamo! pp. 81
84
In conclusione, un’efficace gestione dei reclami e una buona service recovery risultano
strumenti di fondamentale importanza per le aziende che mirano a rimanere sul mercato per
molto tempo, visto che mantenere soddisfatta la clientela esistente risulta essere importante
tanto quanto acquisirne di nuova.
“Esiste solo un capo supremo: il cliente. Il cliente può licenziare tutti nell’azienda, dal presidente in giù, semplicemente spendendo i suoi soldi da un'altra parte”
Sam Walton, fondatore di Wal-Mart
Pensare in franchising Ad oggi la maggior parte delle PMI è basata sul fattore talento dove, una persona, spesso
l’imprenditore, fa la differenza nel determinare il successo o l’insuccesso dell’azienda. Il fattore
talento però, per sua definizione, è molto limitante in quanto dipendente dall’individuo. Ogni
PMI che mira allo sviluppo e alla possibilità di restare sul mercato per lungo tempo deve quindi
essere concepita indipendente da tale fattore. Per fare ciò essa dovrà essere caratterizzata il
più possibile da procedure standardizzabili e replicabili. Solo grazie alla standardizzazione infatti
è possibile garantire alla clientela un prodotto/servizio che corrisponda ogni volta a ciò che il
consumatore si aspetta di ricevere. Tutto deve essere definito mediante procedure e processi,
replicabili da chiunque, i quali rendono il prodotto/servizio oggettivo e dalle caratteristiche
certe e misurabili.
“Non può esserci miglioramento dove mancano gli standard”
Masaaki Imai
L’importanza del team
Le persone rappresentano la risorsa più importante di un’azienda. Esse infatti possono
determinare il successo o l’insuccesso di ogni impresa turistica. Il primo contatto che il cliente
ha con l’azienda infatti avviene tramite le persone che ci lavorano. Di conseguenza
atteggiamenti sbagliati, anche di un solo dipendente, possono influire negativamente su tutta
l’immagine aziendale. L’imprenditore quindi dovrà dedicare ampio spazio del suo tempo e
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buona parte delle risorse finanziarie alla formazione e alla selezione delle persone più adatte a
perseguire la mission aziendale. Molto spesso però il personale viene visto dall’imprenditore
come un male necessario e non come la risorsa più importante che esso ha a disposizione. Ne
deriva una retribuzione salariale priva di incentivi che non permette agli individui più motivati
e dotati di emergere e creare benefici reciproci sia per l’azienda che per sé stessi. Se si pensa
alla proporzione “un dipendente insoddisfatto = un potenziale cliente insoddisfatto” risulta
palese che questa politica sia, a lungo termine, deleteria per l’azienda.
Molto più redditizia sul lungo termine risulta essere quindi una politica delle risorse umane
basata sul merito sia dei singoli che del team di lavoro, con retribuzioni meno incentrate
sull’orario di lavoro e più sul raggiungimento dei risultati prestabiliti. Determinante risulta
essere quindi il continuo confronto tra management e capi reparto allo scopo di instaurare un
rapporto che si basi sulla collaborazione e la partecipazione, di tutte le risorse umane, al
raggiungimento della mission aziendale. Tale politica, ad avviso dell’autore, coinvolge le
persone presenti in azienda e le spinge ad un continuo miglioramento facendole sentire
gratificate e parte integrante dell’azienda.
“Il talento fa vincere le partite, l’intelligenza e il lavoro di squadra fanno vincere un
campionato”
Michael Jordan
Il fattore della “mucca viola” Il termine “Purple Cow”, coniato dall’autore e business blogger di fama mondiale Shet Godin,
sta ad indicare la straordinarietà. Godin sostiene che ogni azienda per raggiungere il successo
deve concentrare le sue energie e risorse nel creare prodotti e servizi fuori dall’ordinario. Anche
se nel suo libro La mucca viola l’autore applica questo concetto prevalentemente a grandi
aziende esso è applicabile a qualsiasi impresa, di qualsiasi settore, grande e piccola che sia. Il
concetto base della teoria di Godin sta nel fatto che il marketing applicato in modo tradizionale
non può più funzionare in una società dove tutti hanno già tutto e nessuno ha il tempo e la
voglia da dedicare alle iniziative di marketing studiate per un mercato di massa.
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Molto più sensato sarebbe creare prodotti e servizi, dalle caratteristiche fuori dal comune,
studiati appositamente per un target ristretto e interessato a quel determinato prodotto e
servizio. L’autore sottolinea più volte l’importanza di raggiungere il pubblico degli innovatori e
adattatori precoci che rappresentano la percentuale dei clienti disposti ad ascoltare chi
propone prodotti e servizi straordinari. Qualora il prodotto/servizio si riveli veramente
interessante sarà lo stesso target group a diffonderlo parlandone ad amici e conoscenti.
Tramite questo meccanismo, anche il resto del mercato, che non presta attenzione alle
campagne di marketing, verrà a conoscenza del prodotto/servizio.
Per creare prodotti e servizi che si differenziano però, continua l’autore, è indispensabile
entrare in un’ottica di marketing diversa, dove prodotto/servizio e marketing si fondono in un
unico elemento. Non più quindi campagne di marketing attuate per pubblicizzare prodotti e
servizi già creati, ma creare prodotti e servizi capaci di integrare in essi il successo stesso del
marketing.25
Entrando in quest’ottica un imprenditore che mira al successo aziendale non può quindi evitare
di porsi le seguenti domande:
ü Chi è il mio target group?
ü Di cosa ha bisogno? Cosa desidera?
ü Come posso creare un nuovo prodotto/servizio straordinario?
ü Come posso rendere un vecchio prodotto/servizio straordinario?
La qualità delle risposte, che ogni imprenditore, saprà trovare a tali quesiti faranno la differenza
tra l’essere a capo di un’azienda ordinaria e l’essere a capo di un’azienda straordinaria.
“Le vecchie barzellette non fanno più ridere nessuno”
Max Godin
25 Per approfondimenti: S. Godin, La mucca viola
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Rendersi inutili alla propria azienda
Essere indispensabili alla propria azienda è un danno sia per l’imprenditore che per l’azienda
stessa. Troppo spesso le PMI sono create intorno alla figura imprenditoriale. Questo modo di
fare impresa risulta molto svantaggioso in quanto in mancanza dell’imprenditore l’azienda non
è più in grado di andare avanti. Per garantire un’esistenza e uno sviluppo duraturo nel tempo
quindi, azienda e imprenditore, devono essere viste come due entità separate, l’una al servizio
dell’altra. Per fare ciò l’imprenditore deve adottare dei principi di base tramite i quali è possibile
creare imprese che possano funzionare indipendentemente dal loro ideatore. L’imprenditore
quindi deve:
ü Creare un’azienda che funzioni automaticamente senza la sua presenza.
ü Lavorare il meno possibile; cioè molto all’inizio, meno dopo e quasi per niente alla fine.
ü Lavorare poco dal collo in giù, molto dal collo in su.
ü Occuparsi, operativamente di tutto ciò che “serve” in termini di urgenza, ma la priorità
in termini di importanza, va data all’indipendenza dell’azienda.
ü Realizzare tutto questo in un periodo che va da sei mesi a tre anni.26
Già in fase di progettazione quindi il focus dell’imprenditore dovrà essere incentrato sul definire
strategie e processi, indipendenti da esso, mediante i quali l’azienda potrà crescere e
prosperare nel tempo.
“Se siete indispensabili alla vostra azienda, non avete un’azienda: avete un lavoro da dipendenti, con tutti i rischi imprenditoriali”
Alfio Bardolla
26 A. Bardolla, L. Ait, Business revolution, pp. 22
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Indici e bibliografia Indice delle figure Figura 1Interesse nel tempo del termine glamping - Fonte Google trends _____________________________ 13 Figura 2 Esterno Pod ______________________________________________________________________ 14 Figura 3 Interno Pod _______________________________________________________________________ 14 Figura 4 Pianta Pod _______________________________________________________________________ 14 Figura 5 Esempio scheda ricetta ristorante _____________________________________________________ 16 Figura 6 Esempio scheda ricetta bistrot ________________________________________________________ 16 Figura 7 Arrivi extralberghieri lago d'Idro e Valle sabbia ___________________________________________ 18 Figura 8 Arrivi alberghieri lago d'Idro e Valle Sabbia ______________________________________________ 18 Figura 9 Arrivi alberghieri ed extralberghieri lago d'Idro e valle Sabbia _______________________________ 19 Figura 10 Arrivi ospiti italiani per regione di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia______________________ 19 Figura 11 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di provenienza lago d'Idro e valle Sabbia _______________ 20 Figura 12 Confronto mensile arrivi turistici lago d'Idro e valle Sabbia _________________________________ 20 Figura 13 Confronto mensile presenze turistiche lago d'Idro e valle Sabbia ____________________________ 21 Figura 14 Confronto arrivi turistici per categoria lago d'Idro e valle Sabbia ____________________________ 22 Figura 15 Confronto presenze turistiche per categorie lago d'Idro e valle Sabbia ________________________ 22 Figura 16 Arrivi turistici valle del Chiese ________________________________________________________ 23 Figura 17 Arrivi turistici ospiti italiani per regione di appartenenza valle del Chiese ______________________ 23 Figura 18 Arrivi turistici ospiti stranieri per paese di appartenenza valle del Chiese ______________________ 24 Figura 19 Tipologie turistiche valle del Chiese ___________________________________________________ 25 Figura 20 Durata della vacanza valle del Chiese _________________________________________________ 25 Figura 21 Motivo della vacanza valle del Chiese _________________________________________________ 25 Figura 22 Tipologia di struttura scelta stagione estiva 2015 valle del Chiese ___________________________ 26 Figura 23 Modalità di prenotazione ospite valle del Chiese _________________________________________ 26 Figura 24 Altri fattori motivazionali sulla scelta della vacanza stagione estiva 2015 valle del Chiese ________ 27 Figura 25 Utilizzo dei social network stagione estiva 2015 valle del Chiese ____________________________ 27 Figura 26 Principali paesi di destinazione del turista tedesco _______________________________________ 28 Figura 27 Regioni italiane preferite dal turista tedesco ____________________________________________ 28 Figura 28 Modalità di svolgimento della prenotazione turistica _____________________________________ 28 Figura 29 Fattori motivazionali vacanza turista tedesco ___________________________________________ 29 Figura 30 Regioni italiane preferite dal turista olandese ___________________________________________ 31 Figura 31 Regioni italiane preferite dal turista austriaco ___________________________________________ 32 Figura 32 Andamento arrivi e presenze camping Miralago in confronto al mercato______________________ 40 Figura 33 Dati a confronto camping Miralago ___________________________________________________ 40 Figura 34 Swot analisi camping Miralago ______________________________________________________ 41 Figura 35 Procedure di assistenza alla clientela __________________________________________________ 44 Figura 36 Scelta di posizionamento ___________________________________________________________ 44 Figura 37 Schema procedurale leadership direttiva _______________________________________________ 46 Figura 38 Procedura service recovery__________________________________________________________ 46 Figura 39 Caratteristiche ristorante/pizzeria e ristorante cucina tipica ________________________________ 49 Figura 40 Caratteristiche clientela ristorante/pizzeria _____________________________________________ 50 Figura 41 Linee guida per la composizione dei prodotti e della location ristorante/pizzeria ________________ 51 Figura 42 Canale di distribuzione diretto _______________________________________________________ 54 Figura 43 Canale di distribuzione indiretto breve _________________________________________________ 55 Figura 44 Incremento utilizzo internet a livello globale ____________________________________________ 56 Figura 45 Utilizzo internet a livello globale _____________________________________________________ 56 Figura 46 Utilizzo internet in Germania ________________________________________________________ 56 Figura 47 Utilizzo internet in Olanda __________________________________________________________ 56 Figura 48 Utilizzo internet in Italia ____________________________________________________________ 56
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Figura 49 Utilizzo internet in Austria __________________________________________________________ 56 Figura 50 Utilizzo piattaforme social a livello globale _____________________________________________ 57 Figura 51 Schema lead generation tramite sito internet ___________________________________________ 58 Figura 52 Schema lead generation tramite Wi-Fi_________________________________________________ 59 Figura 53 Schema processo di ricevimento _____________________________________________________ 62 Figura 54 Schema processo di alloggio ________________________________________________________ 63 Figura 55 Schema processo di ristorazione/bar __________________________________________________ 65 Figura 56 Schema processo di valutazione ______________________________________________________ 66 Figura 57 Schema processo di approvvigionamento ______________________________________________ 67 Figura 58 Schema compiti dei soci ____________________________________________________________ 69 Figura 59 Organigramma organizzazione aziendale ______________________________________________ 70 Figura 60 Piano degli investimenti ____________________________________________________________ 71 Figura 61 Piano degli ammortamenti anno 0____________________________________________________ 71 Figura 62 Piano degli ammortamenti anno 1____________________________________________________ 72 Figura 63 Piano degli ammortamenti anno 2____________________________________________________ 72 Figura 64 Obiettivi di vendita ________________________________________________________________ 74 Figura 65 Tabella paga base nazionale aziende alberghiere ________________________________________ 75 Figura 66 Piano delle risorse umane anno 0 ____________________________________________________ 75 Figura 67 Piano delle risorse umane anno 1 ____________________________________________________ 76 Figura 68 Piano delle risorse umane anno 2 ____________________________________________________ 76 Figura 69 Costi per servizi anno 0 _____________________________________________________________ 76 Figura 70 Costi per servizi anno 1 _____________________________________________________________ 77 Figura 71 Costi per servizi anno 2 _____________________________________________________________ 77 Figura 72 Conto economico a scalare _________________________________________________________ 78 Figura 73 Stato patrimoniale previsionale ______________________________________________________ 79 Figura 74 Piano di copertura finanziaria _______________________________________________________ 79 Figura 75 Piano ammortamento del finanziamento anno 1 ________________________________________ 80 Figura 76 Piano ammortamento del finanziamento anno 2 ________________________________________ 80 Figura 77 Piano ammortamento del finanziamento anno 3 ________________________________________ 81 Figura 78 Analisi patrimoniale, finanziaria ed economica __________________________________________ 81
Indice delle tabelle Tabella 1 Caratteristiche del target turista tedesco _______________________________________________ 30 Tabella 2 Caratteristiche del target turista olandese ______________________________________________ 31 Tabella 3 Caratteristiche del target “coppie senza figli” turismo austriaco _____________________________ 32 Tabella 4 Caratteristiche del target “famiglie con figli” turista austriaco ______________________________ 33 Tabella 5 Caratteristiche del target “giovani/studenti” turista austriaco ______________________________ 33 Tabella 6 Caratteristiche target “senior” turista austriaco _________________________________________ 33 Tabella 7 Caratteristiche target “single” turista austriaco__________________________________________ 34 Tabella 8 Caratteristiche del target “uomini d'affari” turista austriaco________________________________ 34 Tabella 9 Identikit del turista per nazionalità di provenienza a confronto ______________________________ 35 Tabella 10 Composizione e caratteristiche della concorrenza diretta _________________________________ 36 Tabella 11 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Hotel _________________________ 37 Tabella 12 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta – Agriturismo ____________________ 37 Tabella 13 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Casa vacanze ___________________ 38 Tabella 14 Caratteristiche e composizione della concorrenza indiretta - Bed and Breakfast _______________ 38 Tabella 15 Arrivi e presenze camping Miralago __________________________________________________ 39 Tabella 16 Arrivi e presenze campeggi e aree attrezzate lago d'Idro e valle sabbia ______________________ 39 Tabella 17 Obiettivi a breve e lungo termine ____________________________________________________ 43 Tabella 18 Curricula dei soci _________________________________________________________________ 68 Tabella 19 Mansioni personale dipendente _____________________________________________________ 70
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Bibliografia
Alberto F., Grazie per il reclamo!, Come trasformare i clienti insoddisfatti in clienti fedeli.
Francoangeli (2016)
Alfio B. e Lorenzo A., Business revolution, come organizzare la tua azienda per avere più
tempo libero e più soldi. Alfio Bardolla (2015)
Alma, Marketing della ristorazione: dal servizio al prodotto. Plan (2013)
Giuseppe F., Marketing e management delle imprese di ristorazione. Hoepli (2015)
Seth G., La mucca viola, farsi notare (e far fortuna) in un mondo tutto marrone. Sperling &
Kupfer (2017)