LA TEORIA DEL COACHING - sferacoaching.com DIDATTICO/libro... · PREMESSA L’obiettivo di questo...

PREMESSA

L’obiettivo di questo volume è quello di fornire un’idea chiara e concreta rispetto al lavoro di coaching, fornendo spunti di riflessione e strumenti di applicazione pratica. Questo lavoro nasce dall’esperienza maturata all’interno dell’A.E.R.F., Association Europeenne pour la Recherche Scientifique et la Formation, che da anni si occupa di formazione professionale in coaching ad indirizzo ipnotico costruttivista. Verrà presentata la nostra visione del coaching che privilegia non tanto le tecniche, quanto la costruzione di uno stato mentale idoneo allo sviluppo di un percorso di coaching. Il metodo che utilizziamo, sia nella formazione che nei percorsi con i clienti, nasce da un preciso meccanismo mentale tratto dalla psicologia del lavoro denominato Ruota di Deming o ciclo PDCA. Approfondiremo le diverse fasi del metodo, descrivendo gli strumenti più efficaci da poter utilizzare durante il momento di analisi, ottimizzazione, verifica e mantenimento. Lo strumento privilegiato che proponiamo ai nostri coach è l’ipnosi costruttivista, che verrà descritta nelle sue componenti e nelle sue possibilità di applicazione. Il messaggio che vogliamo trasmettere con questo lavoro è che chi vuole diventare un buon coach non può prescindere dal lavoro sul proprio stato mentale. La lettura di un libro non è sufficiente per potersi definire un coach, ma sicuramente può stimolare la curiosità e il desiderio di sperimentare un’esperienza diversa.

BOUNOUS – CHISOTTI – SACCHETTINO - VERCELLI 1

1. LA TEORIA DEL COACHING

1.1 DEFINIZIONE DEL COACHING.

La figura del coach è stata esportata dalla Psicologia aziendale, ambito all’interno del quale si è iniziato ad utilizzare questo termine per definire una figura professionale con competenze specifiche che svolge un ruolo ben definito all’interno dell’impresa. La psicologia del lavoro ha preso a prestito il termine coach dall’ambito sportivo nel quale veniva, e viene, utilizzato per definire il ruolo dell’allenatore. Letteralmente si può tradurre il termine coach come cocchiere, colui che ti porta da un punto ad un altro in un percorso preciso. Nello specifico aziendale, il coach fornisce assistenza individuale tecnico - pratica ad un'altra persona, che prende il nome di coachée, per aiutarla a raggiungere una più completa comprensione di tutte le dimensioni presenti nel proprio ruolo di lavoro ed una maggior consapevolezza dei punti di forza e di debolezza posseduti per raggiungere la pienezza del ruolo attuale o un programmato sviluppo di ruolo o di carriera. Il coaching è un metodo di recente introduzione, può essere considerato come il punto di incontro tra formazione e consulenza individuale, può comprendere due casi:

un consulente individuale esterno affianca un manager per aumentarne la performance o il benessere;

un superiore cerca di aiutare un suo collaboratore. Questa descrizione ben rappresenta colui che viene definito come executive coach. L’executive coach è una figura ancora in fase di


sviluppo, soprattutto in Italia, poiché la richiesta aziendale è ancora limitata per diversi motivi, fra cui quello economico. L’executive coach è richiesto principalmente per l’inserimento di giovani dirigenti, dopo gli assessment center, nelle difficoltà di rapporto capo – collaboratore, prima e/o durante l'outplacement e in accompagnamento a cambiamenti organizzativi, fusioni, acquisizioni Ciò di cui parleremo in questo libro farà riferimento al life coach. Il life coach è un processo di coaching che lavora su obiettivi rientranti nell’area personale. Il life coach, ad esempio, lavora per il miglioramento della qualità di vita personale rispettando l’ecologia del soggetto. Usando una metafora, il life coach potrebbe essere definito come il “terapeuta della vita”. Per comodità di espressione useremo il termine coach, riferendoci tuttavia al life coach e lasciando l’executive coach solo per l’ambito aziendale. Attualmente vi sono molte definizioni del coach, anche se non sempre sono tutte corrette. Per tale motivo abbiamo raccolto alcune definizioni di coach e di coaching attraverso alcune testimonianze di esperti del settore. Alcune delle seguenti definizioni sono più consone alla visione costruttivista, mentre altre si avvicinano maggiormente alla logica economica del risultato. Lasciamo a voi la libertà di scegliere la definizione che maggiormente risuona dentro di voi, sapendo che tutte queste descrizioni sono globalmente corrette e possono essere lette come spunto di riflessione rispetto ai vostri clienti.


“E’ bella l’idea del cocchiere che accompagna le persone in un percorso, senza creare dipende za.” n

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“Il Coach è colui ch aiuta la persona, in un moment di smarrimento, a ritrovare la luce, enza a ere la dim nsione d lla patologia.” “E’ partire da com’è la persona per a dare avanti, percorrere un cammino che sviluppa al massimo le potenzialità della persona, avend chiaro dall’inizio l’obiettivo. E’ un per ors ch non può prescindere dal counselling.” “E’ f rtemente connotato dall’esperienza progettuale (l’allenam nto è finalizzato al raggiungimento di un obiettivo); o ni pro etto parte da bisogni, che sono da differen iare dai desideri.” “E’ important vedere i “ unti” che sono rimasti nel cassetto, i desideri repressi che po ono venire fuo i. La doman a che deve fare il coach è: “Di che cos hai bisog o?.” “Il coach deve prendersi anche il rischio economico di non aver raggiunto l’obiettivo e, quindi, di non essere pagato. E’ importante conoscere la psicologia della persona, per poter andare dritti all’obiettivo puntando ai reali bisogni della persona stessa.” In realtà, dal nostro punto di vista, il coach è uno stato men ale. Per essere un coach efficace, infatti, non basta possedere e padroneggiare delle tecniche di coaching, ma ci vuole molto di più. E’


necessario possedere un preciso stato mentale che definisce la professionalità del coach. Questo stato mentale è acquisibile e sviluppabile attraverso un attento e preciso lavoro su se stessi. Il coach necessita prima di tutto di un training su di sé, poiché avendo vissuto un’esperienza in modo diretto è più facile comunicarla e trasmetterla ad altri. Vedremo nel paragrafo successivo alcune delle competenze che il buon coach deve possedere e sviluppare, attraverso percorsi di ottimizzazione personale. Il coaching lavora sul gap, cioè lo spazio che intercorre fra un punto e l’altro. Ciascuno ha un gap da colmare, quindi un pezzo di strada da fare per raggiungere uno stato desiderato che non appartiene ancora alla sua esperienza di vita attuale. Anche il coach può avere dei gap rispetto alla sua professionalità, soprattutto nella fase di formazione personale. Quando un soggetto decide di orientare la propria professione verso il coaching dovrà iniziare un percorso di lavoro su se stesso, che non consiste soltanto nell’acquisizione di competenze specialistiche. In sostanza, all’inizio, il coach dovrà colmare i suoi gap, lavorando sul potenziamento delle sue competenze, caratteristiche personali e professionali. Dovrà lavorare sul suo stato mentale per colmare il gap che lo separa dalla sua immagine attuale a quella del coach professionista. Nel percorso di coaching intervengono due figure differenti. La prima è il coach, di cui parleremo approfonditamente nella prima parte di questo libro, mentre la seconda è il coachée. Il coachée è il vero protagonista del coaching. E’ lui che con l'aiuto del coach scopre,


interpreta, valuta, migliora, cambia, impara ad imparare. In genere coincide con il committente, in caso contrario deve comunque essere libero di voler iniziare un processo di coaching. Gli obiettivi principali per cui un cliente si impegna in un’attività di coaching possono essere riassunti nei punti seguenti: - miglioramento della performance; - acquisizione di nuove capacità; - analisi delle esperienze fatte; - maggior benessere nel ruolo (professionale o personale) che si

ricopre; - elaborazione dei conflitti; - sperimentazione di nuovi comportamenti; - preparazione di decisioni personali; - eliminazione dei blocchi ed una più completa percezione; - messa in moto dei processi di auto-organizzazione; - ampliamento delle prospettive e delle possibilità individuali. In generale, il coach viene interpellato ogni qualvolta che si ha la volontà o il desiderio di raggiungere un obiettivo ma non si conoscono gli strumenti necessari o la strada da percorrere. Da bravo cocchiere, il coach avrà come obiettivo quello di condurre il cliente dallo “stato problema” allo “stato desiderato”.

1.2 DIFFERENZE FRA COACHING E COUNSELLING

Il percorso di coaching si differenzia in modo sostanziale dal percorso di counselling, tuttavia si tende ancora a fare molta


confusione tra le competenze impiegate e gli obiettivi perseguiti in questi due tipi di intervento. Cerchiamo quindi di schematizzare le differenze principali:

COUNSELLING

COACHING

Permette alla persona di tirare fuori il meglio di sé. Il counsellor lavora sulle RISORSE individuali

Lavora su OBIETTIVI professionali e accompagna la persona per tutto il percorso di sviluppo

In azienda lavora sul supporto iniziale, rispetto ad un cambiamento previsto o da poco accaduto.

In azienda il coach lavora in seguito all’avvenuto cambiamento e si rivolge ai livelli professionali superiori (quadri, manager, amministratori delegati)

Lavora mettendo in luce le risorse del soggetto in un percorso che tende ad essere risolto in tempi mediamente brevi (massimo 12 sedute)

Lavora sul cambiamento strutturale e quindi impiega un lasso di tempo non inferiore ai 6 mesi, tenendo in considerazione anche i correlati neurofisiologici del cambiamento e delle modificazioni delle abitudini.

Un altro schema che permette di evidenziare le differenze è il seguente:


FOCUS SUL PENSIERO

Se vogliamo usare alcune metafore per spiegare meglio la differenza fra queste due figure professionali possiamo dire che: “Il counsellor lavora sull’arredame to della casa per renderla più onfortev le e abita ile mentre il coach, o lo psicoterapeuta, lavora

sulla struttu dell’edificio”

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“Quand Mago Merlino fece il counsellor, fece scoprire la spada magica a Re Artù, mentre quando si tra formò in coach lo guidò alla ostruzione della tav la rotonda”

Lasciamo alla vostra creatività la possibilità di creare altre metafore per descrivere il lavoro del coaching, distinguendolo da quello del counselling. Queste frasi possono rientrare nell’ottica delle laser introduction: brevi frasi suggestive che danno l’idea forte del messaggio che il

COUN SELLING

Psicoanalisi, cognitivismo, filosofia

P

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FOCUS AL PROBLEMA FOCUS SULLA SOLUZIONE Counselling Psicologia dello sport, coaching, terapie sistemiche

americane

QUAL’E’ IL PROBLEMA COSA FUNZIONA

FOCUS SUL COMPORTAMENTO

Comportamentismo


coach vuole proporre. Allenarsi a costruire la propria laser introduction permette al coach di rispondere in modo efficace alla seguente domanda: “In che cosa consiste il tuo lavoro?”.

1.3 LE DIECI ABILITA’ DEL COACH EFFICACE 1) Essere curiosi del cliente. Sappiamo che il lasciarsi incuriosire

è un passaggio fondamentale nel processo ipnotico. E’ infatti la condizione senza la quale non possiamo abbassare la critica e allentare le difese nell’avvicinarsi ad una situazione nuova. La curiosità si manifesta quando abbandoniamo le nostre aspettative e ci lasciamo coinvolgere dalla situazione che ci si presenta, senza per forza dover andare a cercare ciò che vogliamo trovare. Ci poniamo pertanto in una situazione di “attenzione responsiva” nei confronti del cliente, permettendoci di essere guidati dalla storia di colui che ci sta di fronte.

2) Rappresentare e significare. Per spiegare questo secondo punto facciamo riferimento alla celebre frase di Lao-Tze: “Ascolta e dimentica, guarda e ricorda, fai e capisci”. Il buon coach deve pertanto coinvolgere il coachée in un’esperienza pratica ed emotiva che è l’unica condizione che favorisce un vero apprendimento e cambiamento. In una visione poetica potremmo dire che rappresentare e significare vuol dire che il coach continua a sognare con il coachée un’esperienza diversa che lo porterà a superare l’abisso (par. 3.5.1)


3) Reframing o re-incorniciamento. Il vero cambiamento nasce dal cambiamento di presupposti o di cornice di riferimento. Se non avviene questo passaggio di livello logico non si ha un vero cambiamento, ma semplicemente una cambiamento suggestivo che andrà a decadere velocemente. Se non rispettiamo questa regola rischiamo di cadere nel “gattopardismo”, ovvero cambiamo tutto per non cambiare sulla. Re-incorniciare significa trasformare un limite del coachée nella sua possibilità di riuscita.

4) Il cliente non sbaglia. Il buon coach sa che il cliente fa solo ciò che è in grado di fare in quel momento, anche se non è esattamente ciò che gli è stato richiesto. Il coach in queste occasioni non sarà mai accusatorio, ma continuerà a motivare e stimolare il coachée a fare di più e a continuare lungo il percorso.

5) Preferenze. Il buon coachée esce dalla logica del dovere, e ragiona in termini di: “che cosa preferiresti fare”. In questo modo si stimola il coachée in modo non oppressivo, ma favorendo ciò che viene espresso al punto 6. Questo principio di preferenza rispetta la seconda regola della Sinc onanz (Vercelli, Bounous 2004) secondo la quale ciascuna azione per essere svolta al meglio deve rispondere positivamente alle seguenti domande:

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E’ facile? E’ divertente? Da’ una sensazione piacevole?

6) Pensare alle possibilità. “Cosa ti differenzia da una persona comune? Il fatto che una persona comune si ferma quando ha


trovato l’ago nel pagliaio mentre io continuo fino a che non li ho trovati tutti!”. Questa frase è la sintesi di ciò che Albert Einstein rispose ad una giornalista mettendo in luce la sua grande capacità di cogliere tutte le soluzioni possibili, senza fermarsi alla prima, credendo di essere arrivato. Il coach deve favorire lo stesso meccanismo mentale nel cliente. Uno fra gli strumenti più utili in questo caso è il brainstorming, tecnica capace di stimolare la creatività personale. Questa tecnica consiste nel “prendere d’assalto” un problema cercando quante più soluzioni possibili per esso, lasciando libero sfogo al pensiero. Successivamente le idee vengono valutate e giudicate fino a selezionare quella migliore.

7) Domande potenti. Vengono anche dette miracle questions, ossia domande miracolose. Una domanda potente o miracolosa vuole valutare se il soggetto si pone mentalmente oltre il problema oppure se ne rimane invischiato. Da domande di questo tipo si valuta se il coachée è in grado di proiettarsi nel futuro e pensare la sua vita in modo differente. E’ necessario innanzitutto identificare lo stimolo bloccante e poi agire con una domanda potente. Facciamo un esempio. Di fronte ad un impiegato che dichiara di non poter cambiare il suo lavoro poiché il suo senso di riconoscenza verso il capo glielo impedisce, è possibile identificare lo stimolo bloccante nel suo sentimento di riconoscenza e dipendenza. La domanda potente da proporre potrebbe essere di questo tipo: “Cosa farebbe se il suo capo improvvisamente morisse e lei perdesse il suo attuale lavoro?”. In questo modo si obbliga il coachée a passare dallo stato problema allo stato di ipotetiche soluzioni.


Una domanda potente è rivolta all’obiettivo e non al dilemma. Ad es.: “Se domani mattina trovassi il genio della lampada e potessi esprimere tre desideri, che cosa domanderesti al fine di poter diventare un coach veramente efficace?”

8) Domande propositive. Sono domande a cui non si può dare una risposta immediata, ma il fatto di rimanere nella domanda permette di salire di livello logico e favorire un reale cambiamento. Per comprendere meglio questo tipo di domande facciamo affidamento ad una frase di R.M Rylke che scrisse: “Sii paziente verso tutto ciò ch è irrisolto nel tuo cuore. Permettit di amare l domande per se stesse. Non pretendere le rispo te che non possono essere date. Perché p tresti non essere capace e pronto a riceverle. Vivi le domande nel lorotempo presente. Forse ti scoprirai un gio no, sen a preavviso, vivere nella risposta che hai tanto ce to.”

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9) Un margine di compassione. Senza un margine di compassione, perderemmo la sincronia con il cliente, instaurando un “rapport tecnico” e dimenticandoci l’attivazione emotiva con il cliente, che è essenziale per instaurare un rapporto funzionale al cambiamento. Questo punto riprende il terzo segreto della Sincronanza, nella figura del guru. Il guru o colui che sfata le illusioni, è la persona che è in grado di indicare e sa far percepire la realtà completamente, dolcemente o energicamente, a seconda di cosa richiede la situazione, ricordandosi sempre del punto n. 4.

10) Uso di metafore, storie, analogie. Nella nostra visione del coaching l’ipnosi costruttivista rappresenta le fondamenta filosofiche alla pratica clinica. Le tecniche ipnotiche, sia di tipo


diretto che di tipo indiretto, sono pertanto parte integrante del lavoro di coaching.

1.4 I COACH PROFESSIONISTI INSEGNANO …

Riportiamo in questo paragrafo alcuni consigli tratti da tre interviste realizzate ad alcuni coach professionisti, prese dal Sole 24 Ore. In queste interviste si chiese a questi tre coach, con ottiche professionali differenti, quali secondo loro fossero i segreti per diventare un buon coach. Riportiamo questi suggerimenti e lasciamo la possibilità a ciascuno di voi di cogliere ciò che ritiene più utile e positivo. OT ICA DEL COACH N. 1 T 1. CREARE SEGNALI POST IPNOTICI DI TIPO POSITIVO: chi si alza al mattino

dicendosi: “Che brutto aspetto ho!” si dà una cosiddetta “carezza negativa”. Il linguaggio interno è fondamentale nella buona riuscita della prestazione. E’ necessario pertanto lavorare sulla trasformazione del self talk in versione positiva, ad esempio: “Qu sta sera andrò a letto pre to”. e s

2. LASCIARE MESSAGGI DI ACCUDIMENTO DI SE STESSI: ad es. sulla propria segreteria telefonica (“Ricord ti di telefonare a… domani alle 10”; “Ciao aPaola”; ecc.). Ascoltare se stesso che parla a se stesso è un messaggio al proprio inconscio (è ipnotico).

3. ESSERE GENTILI CON SE STESSI E CONCENTRARSI SUI PROPRI SFORZI, INDIPENDENTEMENTE DAI RISULTATI: “Riconosco che sto facen o un buon dlavoro con il mio paziente… il risultato non dipende esclusi ament da me!” v e


4. Quando si realizza di essere in una situazione, o in una relazione negativa o tossica, uscirne; TOGLIERSI DALLE PERSONE CHE SOTTRAGGONO TROPPE ENERGIE. Fare un buon lavoro sull’assertività.

5. CREARSI UN ASSISTENTE VIRTUALE: aiuta a prendersi cura di sé; dialogo con se stesso e con l’inconscio.

OT ICA DEL COACH N. 2 T 1. INGAGGIARE UN COACH: per se stessi, qualcuno che ricordi di prendersi

cura di sé (un amico, un famigliare o un vero coach). Dare l’incarico a qualcuno di cui ci si fida di ricordare che è importante dedicare tempo a se stessi.

2. PRENDERSI TEMPO PER PROGETTARE LA PROPRIA VITA: prendersi 15’ al giorno per pianificare la propria agenda; questo fa risparmiare almeno 2h successivamente.

3. PURIFICARE LA PROPRIA VITA, ELIMINANDO GLI SPRECHI DI ENERGIA. 4. PRENDERSI MASSIMA CURA DI SE’, SVILUPPANDO RITUALI POSITIVI SU

DI SE’: concedersi di fare delle cose che prima si consideravano perdita di tempo.

5. ESERCITARE IL FISICO E CONTROLLARLO: confine tra vizio e rituale, passaggio tra sapere delle cose e metterle in pratica.

6. CREARE UNA RETE CHE SUPPORTI E APPOGGI IL COACH: se si hanno troppi pazienti, si possono inviare a colleghi o lavorare in equipe, ciò aiuta ad avere un confronto importante.

7. RAFFORZARE I PROPRI CONFINI TRA VITA PERSONALE E VITA LAVORATIVA.


OT ICA DEL COACH N. 3 T 1. GESTIRE LA DIMENSIONE DEL PROPRIO BUSINNES: per prendersi cura di

sé o del proprio businnes, tenendo conto di quanti clienti si vogliono avere e cosa si vuole fare.

2. CREARE UN CALENDARIO IDEALE PER SE’ E PER I PROPRI CLIENTI: se si rende meglio la mattina nello scrivere un articolo, lo si mette in agenda; se si rende meglio nel valutare dei test dopo le h17, lo si mette in agenda).

3. PRENDERSI VACANZE PROGRAMMATE. 4. PRENDERSI TEMPO CON SE STESSI, PRIMA E DOPO LA SESSIONE DI

COACH: per fare il punto della situazione. 5. DESTINARE I CLIENTI IN ECCESSO AD UN ALTRO TERAPEUTA.

Concludiamo riportando due frasi suggestive che vogliono essere un consiglio per tutti coloro che si avvicineranno alla professione del coach.

“Per muo erti in avanti, devi guardare in avanti” v

ro o o

“Il futu appartiene a color che credono nella bellezza dei lor sogni” (E. Rooswelt)


2. IL COACHING: UNO STATO MENTALE Secondo la visione del coaching che proponiamo all’interno dell’AERF, ciò che contraddistingue il coach efficace non sono tanto le tecniche apprese, quanto un preciso stato mentale. Il percorso formativo che il coach deve seguire per potersi definire tale non consiste pertanto in un semplice corso di formazione, dove si acquisiscono conoscenze e competenze, ma deve contemplare un lavoro finalizzato alla costruzione di un nuovo stato mentale.

2.1 PSICOLOGIA DEGLI STATI MENTALI Prima di descrivere lo stato mentale desiderabile per poter assumere pienamente il ruolo di coach, diamo una breve definizione di stato mentale, distinguendolo dal concetto di stato di coscienza. Normalmente l’uomo può esperire almeno quattro stati di coscienza: l’ipnosi, il sonno, la veglia e il coma. Qualcuno ipotizza un quinto stato di coscienza che è rappresentato dalla morte, ma questa affermazione aprirebbe un discorso molto complesso e dibattuto. Esistono poi alcuni stati di coscienza cosiddetti “alterati” che si manifestano ogni qualvolta il soggetto assume sostanze psicoattive, quali ad es. alcool o droghe. Negli stati di coscienza alterati la struttura psicofisiologica del soggetto viene modificata dall’esterno, rendendo il soggetto passivo agli effetti della sostanza. Sovente l’ipnosi viene definita come stato alterato di coscienza. All’interno dell’AERF lo stato ipnotico viene definito come stato alternativo, in quanto si ricrea uno stato fisiologico dell’individuo senza alterare la


sua struttura psicofisiologica, ma semplicemente alimentando uno stato che quotidianamente ciascuno di noi vive. Lo stato di trance ipnotica verrà descritto dettagliatamente nei capitoli successivi, in quanto è lo stato mentale alternativo che ricerchiamo per favorire la completa attivazione del potenziale mentale dei nostri clienti. Sovente si parla erroneamente di ipnosi come stato mentale, dimenticando che in realtà si tratta di uno stato di coscienza con precisi correlati neurofisiologici, monitorabili attraverso apparecchiature di controllo, quali elettroencefalografi o strumenti di neuroimaging. Gli stati mentali si manifestano durante lo stato di veglia e possono essere intesi anche come stati d’animo o stati psicofisici. Per meglio comprendere il concetto di stato mentale possiamo utilizzare la metafora di un treno composto da diversi vagoni. Ogni vagone del treno rappresenta uno stato mentale. Ogni vagone è un contenitore a sé stante che contiene un preciso arredamento (pensieri, emozioni, ricordi, aspettative, comportamenti, ecc). Quando si cambia vagone, si cambia stato mentale e si cambia anche l’arredamento che caratterizzava il vagone precedente. La “normalità” psicologica sta nel passare regolarmente, attraverso vagoni differenti. Saper modificare, quindi, i propri stati mentali è fondamentale per preservare un buon equilibrio psicofisico. La patologia nasce nel momento in cui il soggetto si stabilisce in un vagone evitando di vivere tutti gli altri. Potremmo dire, semplificando estremamente, che la persona depressa vive perennemente nel vagone della tristezza, il quale si caratterizza per il fatto di


contenere determinati pensieri negativi, alcuni sintomi fisici, particolari comportamenti che generano disagio emotivo, ecc. La persona depressa ha perso la capacità di vivere lo stato mentale della speranza o della felicità, perdendo automaticamente la capacità di generare pensieri, emozione, comportamenti correlati a quegli stati mentali. Se prendiamo come presupposto che il coaching sia un preciso stato mentale, o un vagone del nostro treno, dovremo iniziare ad arredare questo vagone con tutte quelle caratteristiche o competenze che ci permetteranno di mettere in atto comportamenti o strategie tipici del buon coach.

2.2 COSTRUIAMO IL NUOVO VAGONE … Colui che assume il ruolo di coach deve aver lavorato intensamente su se stesso ed aver raggiunto un buon livello di autoconsapevolezza, cioè la capacità di riconoscere in qualunque situazione i propri impulsi, reazioni, emozioni, proiezioni attive e passive. Se vogliamo sintetizzare le competenze fondamentali del coach, possiamo così riassumerle: - elevato coefficiente di efficacia relazionale; - coerenza fra pensiero e linguaggio; - capacità di ascolto attento e di osservazione acuta; - accortezza nel porre le domande, elevata sensibilità, curiosità,

interesse verso l'altro; - capacità di analisi delle skills del coachée e delle sue molteplici

possibilità di sviluppo;


- capacità di pianificare azioni accettabili; - abilità nel creare un clima supportivo; - capacità di sostegno per favorire i cambiamenti di

comportamento; - capacità di sopportazione delle frustrazioni; - orientamento alla situazione presente, più che alle esperienze

passate; - capacità di aiuto per i momenti di insicurezza eccessiva del

coachée; - elevate capacità comunicative e di lettura situazionale. Ovviamente questo elenco di competenze non può essere esaustivo, però può dare un’idea del fatto che non tutti possono rivestire il ruolo di coach e che il possedere un semplice titolo professionale non è sufficiente se non è accompagnato da un lavoro su se stesso. Soffermiamoci un momento sui primi due punti che risultano essere realmente determinanti in questo ambito operativo. Per coefficiente relazionale si intende la capacità del soggetto di essere consapevole delle proprie emozioni e delle emozioni altrui. Il coefficiente di efficacia relazionale o C.E.R si può obiettivamente determinare attraverso l’applicazione di un test psicologico standardizzato: l’i.e5, o intelligenza emotiva 5 (Goleman, 1957). L’ie5: valuta l’intelligenza emotiva, evidenziando le cinque dimensioni principali: − empatia, intesa come capacità di percepire, decodificare e

comprendere intuitivamente i sentimenti e i comportamenti degli altri;


− maturità emozionale, intesa come la capacità di gestire le proprie emozioni in modo adattato e realista, di far fronte alle difficoltà della vita;

− sensibilità, intesa come capacità di utilizzare proficuamente l’empatia, l’affettività, i sentimenti e l’intuizione. Esistono due tipi di sensibilità, una più legata a valori estetici e soggettivi (sensibilità di concetto), l’altra basata prevalentemente su aspetti razionali, funzionali ed obiettivi (sensibilità di realizzazione);

− cordialità, intesa come capacità di coinvolgersi in modo caloroso nelle relazioni con gli altri;

− esteriorizzazione, intesa come capacità di manifestare agli altri le emozioni del momento.

Una buona intelligenza emotiva non è data, ma si acquisisce e richiede una buona conoscenza di sé e dei propri meccanismi mentali. In modo euristico si può autovalutare la propria intelligenza emotiva, dandosi un punteggio relativo a ciascuna delle cinque componenti. In ambito formativo si procede poi con il confronto di gruppo, ottenendo così un riscontro obiettivo all’autovalutazione. SCHEDA DI AUTOVALUTAZIONE DELL’EFFICACIA RELAZIONALE EMPATIA = capacità di mettersi nei panni dell’altro. Sentire ciò che sente l’altro. Punteggi molto alti significano che ci si coinvolge troppo con l’altro, rimanendone quasi invischiati. MATURITA’ EMOZIONALE = capacità di controllare le proprie emozioni (ansia, stress) o capacità di allontanarsi da una situazione non controllabile per se


stessi. Se è troppo alta, si è sempre controllati, senza emozioni; se è troppo bassa si è troppo istintivi. SENSIBILITA’ = modo di cogliere informazioni dal mondo con i sensi. Se il punteggio tende a + 20, si colgono le informazioni su base estetica, dando maggiore importanza alle sensazioni e formulando deduzioni. Se è – 20, si colgono informazioni tramite dati (parte razionale). Lo 0 (zero) è equilibrio tra dati e deduzioni. CORDIALITA’ = è intesa in senso classico; la capacità di essere accoglienti nei confronti dell’altro. Più si scende al Sud e più le persone sono cordiali. + 20 = INVADENZA; - 20 = FREDDEZZA. ESTERIORIZZAZIONE = capacità di riconoscere, trasmettere, comunicare all’esterno le sensazioni che si percepiscono. Saper comunicare all’altro se ci si sente a disagio o meno (colonna di sinistra e di destra), se si percepisce invadenza, ecc. Se si esteriorizza poco, la persona non ci capisce; se si esteriorizza troppo, il feddback crea immedesimazione totale e quindi un blocco nella persona. Il profilo di un buon coach, o di un buon terapeuta, potrebbe essere il seguente: EMPATIA 20 MATURITA’ EMOZIONALE 15 SENSIBILITA’ verso lo 0 (zero) CORDIALITA’ 10/12 ESTERIORIZZAZIONE 15


Il secondo punto risulta apparentemente più facile, ma non è da sottovalutare. Saper essere coerenti rispetto ai propri pensieri non è sempre così immediato. Sovente ci capita di pensare qualcosa e poi, per vari motivi, dichiararne una parzialmente o completamente differente. L’esempio classico è quello dell’amica che, dopo aver appena giudicato il nostro nuovo abito inadatto a noi, alla nostra domanda specifica: “cosa ne pensi?”, risponde: “Carino!”. L’incoerenza, molte volte, nasce dalla paura di ferire la sensibilità dell’altro o di innescare discussioni giudicate inutili. Il coach deve saper dire, nel giusto modo, esattamente ciò che pensa. Il coachée ha bisogno, per il suo percorso di crescita anche di feedback negativi, come vedremo in seguito. Se ci pensiamo bene, nella nostra vita, chi ci ha permesso di migliorare è colui che ha avuto il coraggio di dirci come realmente ci percepisce. La sua critica nei nostri confronti si è alzata al massimo, ma ci ha dato tanto. L’impegno del coach e del coachée è quello di mettersi in gioco completamente. Un esercizio che può essere utile a tale obiettivo, è l’esercizio delle due colonne. LE DUE COLONNE La colonna di sinistra rappresenta l’emisfero razionale: vi si segna tutto ciò che si è detto, rispetto ad una determinata situazione od esperienza. La colonna di destra rappresenta l’emisfero emotivo: vi si segna tutto ciò che realmente si è pensato, rispetto ad una determinata situazione od esperienza. Bisogna fare in modo che ciò che si dice corrisponda a ciò che si pensa, che quello che si vive e quello che si manifesta coincidano e, soprattutto, bisogna


permetterselo. E’ importante riconoscere tale meccanismo prima in se stessi, poi negli altri. Il coach ipnotista può creare un’induzione ipnotica facendo visualizzare le due colonne, con l’obiettivo finale di sovrapporle e far sì che ciò che si dice e ciò che si pensa corrispondano perfettamente. Il tenere a mente l’immagine delle due colonne e del loro significato è già di per sé un valido esercizio di autoconsapevolezza.

DETTO:

“Ho trovato il tuo intervento molto

interessante”

PENSATO

“E’ stata una noia mortale!”

Il coach deve saper dare alla persona almeno tre stimoli fondamentali: - UN PROGRAMMA - FEEDBACK POSITIVI - FEEDBACK NEGATIVI (come limitatori) Vedremo nel capitolo successivo quali strumenti utilizza il coach per formulare un programma di azione efficace insieme al coachée. Per quando riguarda invece il discorso dei feedback bisogna prestare


estrema attenzione. Lodare e criticare sembrano due azioni molto semplici dettate dal buon senso, ma un coach professionista sa che esistono delle regole precise. Il buon coach deve saper lodare o dare credito al proprio cliente, così come deve fare con se stesso, usando però alcuni accorgimenti: - fare un riferimento generale circa la performance di cui si vuole

dare credito - riconoscere gli obiettivi raggiunti dalla persona - soddisfare i bisogni di stima di un individuo - aiutare la persona a mantenere una performance adeguata agli

standard richiesti - aiutare la pianificazione - fare riferimento alle qualità e alle attitudini personali La lode non può essere data a caso. Anche gli studi neuroscientifici hanno dimostrato che una lode “non meritata” genera un’attivazione delle aree del piacere, nettamente inferiore alle situazioni in cui il feedback positivo è pertinente ad un’azione realizzata. Per lodare in modo efficace bisogna farlo con tempestività, con specificità rispetto ad una particolare performance, non troppo frequentemente perché diventa consuetudine, né troppo raramente perché causa demotivazione. Allo stesso modo, esistono delle regole precise anche per dispensare le critiche o i feedback negativi. Secondo la filosofia del One Minute Manager (Blanchard, Johnson 1983,1990) oggi in voga negli Stati Uniti, per criticare in modo efficace si ha bisogno di un solo minuto. Il buon coach sa quando utilizzare i feedback negativi per riportare il cliente nella condizione migliore rispetto al suo progetto di azione,


conosce il modo più garbato di farlo e, soprattutto, fa coincidere la colonna di sinistra con quella di destra. E’ importante che durante la fase del contratto di coaching (vedi capitolo 2), il coach faccia comprendere molto chiaramente al cliente che sarà lui a fornire, in modo molto chiaro, feedback sul suo operato. Accordati su questo punto, il coach procede alla critica nel modo seguente: - il feedback negativo arriva subito dopo l’errore - la critica è specifica a quell’evento - è importante che il coach comunichi le proprie sensazioni al

riguardo - fare una pausa per dare modo che il messaggio venga

interiorizzato - stringere la mano alla persona o usare un lieve contatto fisico

per far capire che comunque si è dalla parte del cliente - confermare, ricordandogliela, la stima che si nutre nei confronti

del coachée - chiarire al cliente che si pensa bene di lui, ma non della sua

prestazione in quel caso particolare - ricordarsi che, dopo quel minuto, tutto riparte nel modo normale Le critiche, per essere realmente efficaci, devono pertanto: - esser rilevanti - essere appropriate - essere costruttive - permettere una via d’uscita - essere dettagliate - comprendere il positivo e il negativo della situazione


- evidenziare vantaggi e svantaggi - specificare meriti e dubbi - essere inerenti alla prestazione e non alla persona Un’altra competenza indispensabile per il buon coach, non inserita nell’elenco precedente, ma fondamentale, è l’assertività. L’assertività è un comportamento che sta a metà strada tra aggressività e remissività. Il comportamento assertivo è tipico dell’adulto ovvero il comportamento del problem-solver, secondo il modello dell’Analisi Transazionale (Berne, 1979). L’assertività si basa sull’affermazione dei diritti personali, mediante un comportamento risoluto e flessibile. Il nostro comportamento è assertivo quando facciamo rispettare i nostri diritti in un modo che non viola i diritti degli altri e, allo stesso tempo, mostriamo di capire la posizione altrui. Esistono anche aspetti non verbali del comportamento assertivo fra i quali: il tono di voce fermo e deciso, sincero e chiaro, non troppo forte, ma non sussurrato; la struttura del discorso fluente e senza esitazioni; enfasi sulle parole chiave; espressioni facciali consone con la situazione; sguardo sostenuto ma che non fa abbassare lo sguardo agli altri. Quali sono i vantaggi di un comportamento assertivo? Innanzitutto si riescono a creare relazioni di lavoro più soddisfacenti, aumenta la fiducia in noi stessi e negli altri, aumenta il senso di responsabilità, aumenta l’autocontrollo, si guadagnano tempo ed energie. Per sviluppare l’assertività sono estremamente utili sia l’autoipnosi che la meditazione dinamica.


Un esempio di meditazione dinamica è la meditazione kundalini, antica tecnica indiana riportata alla luce da Osho. Divertiamoci pertanto a conoscere questa tecnica e magari a sperimentarla su noi stessi. Esistono fondamentalmente due tipi di meditazione:

il primo tipo, in cui obbligo la mia mente a focalizzare l’attenzione su un’unica idea (o mantra) per un tempo di circa 15 minuti, per due volte al giorno

un altro tipo, che consiste nel lasciar fluire liberamente i pensieri della nostra mente e semplicemente limitandosi ad osservare i pensieri che si producono.

Nella versione classica della meditazione kundalini sono previsti quattro momenti principali, ma si può effettuare anche in tre stadi. Medita ione Kund lini z a Il primo stadio (di circa 15 minuti) consiste nell’assumere una posizione eretta e, sul ritmo della musica, oscillare il corpo nello spazio senza muovere i piedi. Nella seconda fase (altri 15 minuti), su una musica più lenta, iniziare a muoversi nello spazio sincronizzandosi con la musica. Nell’ultimo stadio (15 minuti) distendersi o sedersi e, ascoltando la musica, osservare tutto ciò che avviene dentro di sé.

Allenarsi a praticare questo tipo di meditazione favorisce la connessione mente-corpo e l’attivazione del potenziale mentale e può essere divertente sperimentarla. Durante la Meditazione Kundalini è


importante non intervenire, ma permettere che lo scuotimento accada e abbia inizio la vibrazione. Un’altra competenza importante per il coach è lo stile di leadership. “La leadership c nsiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderano appartenere” disse G. Pijou, presidente di una società farmaceutica svedese, e a noi piace condividere questa definizione di leadership.

o

La leadership è stata definita come un processo diretto ad influenzare gli altri, ossia un esercizio di potere. Esercitare la leadership in un gruppo significa contribuire a stabilire gli obiettivi, stimolare negli appartenenti al gruppo il raggiungimento di tali obiettivi, migliorare la qualità delle interazioni fra i membri, garantire la coesione del gruppo e rendere disponibili al gruppo le risorse necessarie al perseguimento degli obiettivi. Si possono raggruppare i diversi modi di esercitare la leadership in tre stili rappresentativi classici nella letteratura: Leadership autoritaria. Determina una forte dipendenza dal leader, una notevole “irritabilità” e “aggressività” tra i membri del gruppo, uno scarso utilizzo delle proposte di gruppo, un elevato rendimento quantitativo e qualitativo. Leadership democratica. Determina una scarsa dipendenza dal leader, frequenti suggerimenti di attività, una grande soddisfazione per le attività svolte, un rendimento quantitativo inferiore, ma qualitativamente superiore.


Leadership laizze-faire. Determina una scarsa dipendenza dal leader, una forte aggressività e irritabilità, uno scontento diffuso, un moderato livello di rendimento e molti suggerimenti non realizzati fino in fondo. Ovviamente non esiste una tecnica buona una volta per tutte e la scelta dello stile di leadership dipende molto dalle risorse di base di ciascuno, dalle posizioni di ruolo, dal controllo dei canali di comunicazione, dal gioco soggettivo delle percezioni interpersonali, ecc. Il leader efficace deve saper utilizzare molto bene i tre meccanismi comunicativi della suggestione, persuasione e convinzione per creare il mondo al quale le persone vogliono appartenere. Il leader deve saper creare delle motivazioni basandosi su: - bisogni primari o di base: fisiologici (fame, sete, ecc) e di

sicurezza - bisogni secondari o sociali: appartenenza ad un gruppo o

comunità e riconoscimento; Il questionario di autovalutazione sullo stile di leadership o ASL, può dare un’indicazione precisa rispetto alla modalità di leadership maggiormente adoperata dal soggetto. L’ASL distingue sei stili principali: - direttivo - autorevole - affiliativo - partecipativo - battistrada - coaching


Appare evidente che colui che si sta formando nell’ambito del coaching dovrebbe essere in grado di adoperare in modo efficace l’ultimo degli stili sopra elencati. 2.3 INDUZIONE IPNOTICA PER L’EMPOWERENT DEL COACH Come abbiamo già detto il coaching è, nella nostra visione, fondamentalmente uno stato mentale. Un coach efficace deve innanzitutto lavorare su se stesso per incrementare non solo le sue competenze specialistiche o trasversali, ma soprattutto per acquisire il giusto stato mentale da applicare nel setting di lavoro. A tal proposito proponiamo uno schema di induzione volta a potenziare lo stato mentale del coach, lavorando sul suo senso di efficacia professionale. Induzione per l’empowerment del coach

…Concediti il tempo per creare quel rituale in cui sei stato efficace e recupera quel momento in cui sei stato molto efficace… e puoi dirti sono stato bravo… in gamba… assolutamente magico…questa dimensione è quella in cui puoi attingere per essere efficace, anche se hai usato un escamotage, ma ha funzionato…

…e ora puoi prenderti cura di quell’escamotage perché sei convinto di farcela… questa convinzione ti accompagnerà sempre… e quando questa sensazione entrerà in te, questa sensazione aprirà il tuo cuore, i tuoi polmoni, tutto il tuo essere… … e ti lasci coccolare dal tuo respiro che ti fa entrare completamente in questa dimensione e puoi immaginare… sentire… percepire un pensiero, un’azione, un sentimento… e se lo vuoi puoi aggiungere un gesto che ti guida, che ti accompagna, per raggiungere questa sensazione… e senti la persona insieme a te… e ti sembra di sentire il rumore dei tuoi pensieri, immagini potenti e positive


si creano nella tua mente… e tu sfiori la persona perché quelli sono i punti di contatto con la persona per essere efficace… e suggerisci alla persona che può essere sicura ed efficace… … e puoi concedere al tuo corpo di avere un recupero… e concedere un recupero all’altra persona, rimanendo in attesa di una parola, di una sensazione che ti rende libero, completamente libero… … e ora ti lasci rotolare su di un prato, giù fino in fondo… e guardi il cielo azzurro… e segui il volo di una farfalla… e tutto ciò ti dà il senso dell’abbandono e del recupero… … e così si sono fissati in te quei segni che sono il tuo modo di officiare, per cui cammini con la persona, puoi prenderla per mano, suggerirle un movimento che gira, come le pale di un mulino a vento… o come quell’albero che puoi abbracciare e che ti fa sentire di nuovo pieno di energia… senti la corteccia e tramite lei senti quell’energia… e puoi comunicarla alla persona con cui stai lavorando… … e questa volta con te stesso puoi lasciare che la tua mente lavori per te, che trovi per te le parole, azioni, gesti magici… e i tuoi pensieri, azioni, sentimenti, si allineano in quei gesti magici, che creano suggestione per te e per l’altro, che ti permettono di lavorare con lui e per te… … la tua mente lavora per te… la mia voce ha solo suggerito di lavorare con te, entrando e uscendo da questa situazione… in questo momento magico… con lo stupore di aver creato un momento magico, un qualcosa di unico… e tenerlo con te finché lo desideri… fino a quando lo desideri… per poi tornare al tuo presente, dolcemente… portando con te tutto quello che desideri che ti accompagni… lasciandoti alle spalle quello che non vuoi portare con te… piacevolmente libero e leggero… … e dolcemente puoi tornare al tuo presente, in perfetta armonia con te stesso, la natura, le persone che ti circondano… con i tuoi tempi… con i tuoi tempi…


2.3 I MECCANISMI MENTALI DEL COACHING. Il coach lavora, secondo la nostra visione, applicando il modello della Ruota di Deming. Deming fu un economista americano del secolo scorso che trascorse alcuni periodi in Giappone per studiare il modello della Total Quality Management e i meccanismi mentali esportabili nel mondo aziendale occidentale. Il ciclo PDCA o Ruota di Deming sta alla base del miglioramento continuo ed è parte integrante del modello formativo e operativo dell’AERF. La semplicità di questo modello si scontra con il fatto che è quasi sconosciuto alla maggior parte dei professionisti delle discipline psicologiche. L’AERF ha ripreso questo meccanismo mentale e ha strutturato i percorsi di counselling, coaching e mentoring secondo il principio del modello di Deming. Un coach che voglia lavorare in modo semplice ma efficace dovrà procedere con l’acquisizione di questo meccanismo mentale e strutturare il suo intervento seguendo le quattro fasi fondamentali del modello:

- PLAN: pianificare. Si tratta di preparare a fondo il terreno attraverso una buona analisi della situazione o del profilo psicologico del soggetto.

- DO: fare ciò che si è deciso nella fase precedente. Strutturare un progetto di azione o percorso di ottimizzazione che tenga in considerazione i dati emersi dall’analisi

- CHECK: verificare i risultati raggiunti e la loro coerenza con gli obiettivi fissati nella fase di analisi

- ACT: decidere di mantenere o correggere i risultati ottenuti.


Ciascuna fase identificata può essere suddivisa in altrettante sottofasi, che strutturano in modo dettagliato tutti i passi che devono essere affrontati.

Nella fase di Plan, il primo passaggio è quello di identificare il problema attraverso l’analisi e l’osservazione, isolando le cause reali e iniziando a definire le contromisure necessarie per migliorarsi.

La fase di Do prevede una fase iniziale di preparazione/progettazione del percorso di ottimizzazione, definendo gli strumenti applicativi da utilizzare prima di passare all’azione.

La verifica dei risultati e il confronto degli obiettivi iniziali sono i due passaggi fondamentali per il Check, mentre l’Act prevede la standardizzazione e il consolidamento dei risultati. La preparazione del plan successivo conclude la ruota.

E’ possibile rappresentare graficamente la ruota di Deming nel modo seguente:

ACT PLAN CHECK DO


Nei prossimi capitoli vedremo in dettaglio alcune tecniche applicabili in ciascuna di queste fasi. Per il momento possiamo riassumere in modo schematico i punti fondamentali dei primi due momenti del percorso di coaching.

La fase di analisi si caratterizza per: essere un momento di conoscenza reciproca in cui si definisce lo

stato presente del coachée e l’obiettivo desiderato; essere il momento in cui il coach utilizza il colloquio, i test e

diversi strumenti di indagine che permettono di “fotografare” puntualmente lo stato interno ed esterno del coachée;

essere la fase in cui si crea il “sincronismo”. La fase di ottimizzazione si può distinguere per:

essere la fase in cui si definiscono gli obiettivi e le modalità con le quali si perseguiranno gli stessi;

essere il momento in cui attraverso opportuni strumenti il coach aiuta il coachée ad identificare “un buon obiettivo” e gli eventuali ostacoli, o aiuti, che si potranno trovare lungo il percorso

I meccanismi mentali come il ciclo PDCA sono meccanismi di carattere metodologico che, se bene applicati, consentono alle persone di contribuire potentemente all’obiettivo e di raggiungere uno stato di eccellenza. Il coach che vuole fare un lavoro “d’eccellenza” con il suo cliente deve possedere e applicare alcuni di questi meccanismi mentali.


Accanto alla Ruota di Deming, sono proposti altri due meccanismi mentali importanti che hanno nomi giapponesi molto suggestivi: kai-zen e kai-ryo. L’ottica del kai-zen consiste nel miglioramento ottenuto per piccoli passi, operando sulla realtà esistente. La filosofia del kai-ryo, invece, rappresenta il miglioramento ottenuto attraverso l’innovazione. Possiamo rappresentarli schematicamente nel modo seguente:

KAI-ZEN KAI-RYO

Generalmente si tende a cambiare con lentezza, perché non si sa a cosa si va incontro. Il coach deve essere in grado di far fare “salti” al cliente. Ogni scalino, per essere superato, deve prevedere un giro completo della ruota di Deming: analisi, ottimizzazione, verifica e mantenimento. Solo alla fine di un giro completo si può passare allo scalino successivo. La differenza fra i due meccanismi mentali sta nell’ampiezza dello scalino che si vuole salire. Nell’ottica del kaizen i gradini sono molto piccoli e vicini l’uno all’atro, mentre nel kairyo il “salto” è molto più ampio. Non possiamo dire quale dei due meccanismi mentali sia il migliore, perché non esiste in assoluto un modello migliore di un altro. Esiste soltanto il meccanismo migliore rispetto all’obiettivo che ci si è prefissati. Inoltre, bisogna sempre tenere presente alcune


caratteristiche individuali che predispongono la persona ad adottare l’uno piuttosto che l’altro meccanismo. Tuttavia, un buon coach dovrebbe essere in grado di condurre il proprio coachée in una direzione o nell’altra, tendendo conto delle possibilità del cliente, che non sempre è in grado di seguirlo in un’evoluzione rapida e innovativa.


3. LA FASE DI ANALISI Nel capitolo precedente abbiamo introdotto il modello della Ruota di Deming come processo che il coach segue nella sua pratica operativa. Approfondiamo quindi fase per fase, gli strumenti che il coach ha a disposizione.

3.1 GLI STRUMENTI DELLA FASE ANALISI La fase di analisi è indispensabile per la strutturazione di un percorso di coaching adeguato. L’obiettivo di questa fase è quello di raccogliere quante più informazioni possibili rispetto al cliente, alla sua storia personale e alle competenze che possiede. A tale scopo si utilizzano diverse schede di auto o eterovalutazione, test psicologici o psicodiagnostici e scale di valutazione. I principali strumenti che proponiamo nella nostra visone del coaching in ipnosi costruttivista sono: - colloquio e contratto di coaching - bilancio di competenze - coaching mandala - la matrice dell’energia - la Sindrome di Achille Vedremo nel dettaglio alcuni di questi strumenti che verranno riportati per esteso in appendice.


3.1.1 Il colloquio e il contratto di coaching Il contratto di coaching viene stipulato fra coach e coachée durante i primi colloqui. E’ fondamentale per stabilire gli obiettivi da perseguire nel percorso e tutto quanto può essere necessario sapere sul cliente. Si può proporre sia in forma orale, sotto forma di semplice colloquio, sia in forma scritta. Il realizzarlo in forma scritta può essere di aiuto perché può essere ripreso durante il percorso, qualora la situazione lo richiedesse. Lo scrivere, inoltre, è un esercizio che stimola maggiormente la consapevolezza, rispetto alla richiesta che il coachée propone al coach. Esempio - PATTO TERAPEUTICO OBIETTIVO: cosa deve cambiare dopo il percorso di coaching? CRITERI: in che modo potrà rendersi conto di aver raggiunto l’obiettivo? OSTACOLI: che cosa non deve succedere durante il coaching? TEMA: come definisce il problema all’inizio di questo percorso? QUANDO: perché ora il coaching? Quanto pensa potrà durare? SINTOMI: quali segnali le hanno fatto maturare l’idea di un percorso di coaching? STORIA: come si è creata la situazione attuale? Il rapporto di coaching, come qualunque rapporto terapeutico, deve sempre essere proposto e mai imposto. Proporre un percorso significa innanzitutto condividere alcuni presupposti comuni, per


poter svolgere al meglio il lavoro futuro. Questa prima fase di conoscenza e di condivisione avviene attraverso una serie di colloqui in cui è importante che il coach ponga alcune domande cruciali. Le domande fondamentali, da porre al coachée all’inizio di un rapporto di coaching sono: - Cosa t’impedisce di raggiungere il tuo obiettivo?

- Per quale motivo non hai ancora trovato le persone che sono

necessarie per te per attivare il tuo progetto?

- Dal punto di vista del tempo avresti tempo da dedicare a questo progetto?

- Secondo te questo progetto è realizzabile fattivamente o è un

sogno, un desiderio? Attraverso le risposte che il coachée fornisce alle domande precedenti si inizia ad abbozzare un primo progetto di azione, distinguendo tra azioni possibili e semplici illusioni. Si definiscono i limiti e le possibilità dell’intervento del coach, si raccolgono dati anamnestici importanti, si saggia la motivazione del coachée e soprattutto si inizia ad intravedere il possibile obiettivo del processo di coaching. Vedremo nel paragrafo dedicato alla formulazione degli obiettivi che sovente, la prima richiesta che viene esposta al coach non costituisce un obiettivo ben formulato e, soprattutto, talvolta non rappresenta la reale domanda del soggetto. La fase di analisi ha


infatti lo scopo di identificare il reale problema del soggetto e aiutarlo a formulare una richiesta di aiuto più adeguata alle sue reali esigenze. Oltre al colloquio il coach ha a disposizione anche diversi strumenti pratici che sono estremamente utili per poter formulare un profilo completo del coachée. Vediamo alcuni insieme. 3.1.2 Il bilancio di competenze Viene definito “Bilancio ed Orientamento di Competenze e Caratteristiche” un intervento articolato di valutazione del patrimonio di conoscenze e competenze che una persona acquisisce professionalmente e delle caratteristiche personali possedute.

Il modello e gli strumenti assumono che la competenza sia una componente profonda e duratura della personalità che favorisce e causi il comportamento di una persona in un’ampia varietà di situazioni.

La corretta comprensione e valutazione delle competenze possedute permette la formulazione di un personale progetto di crescita professionale e di carriera ed una più immediata responsabilizzazione sulla propria professionalità.

Per assessment si intende la valutazione globale del professionista. Il coach utilizza differenti strumenti di valutazione al fine di ricavare le informazioni necessarie per poter redigere la relazione finale.

L’assessment delle competenze si divide in due fasi:


- fase di autovalutazione: compilazione autonoma del bilancio delle competenze.

- fase di eterovalutazione: somministrazione di test, esperienze pratiche di dinamiche di gruppo, colloquio.

Alla fine di queste due fasi viene redatto il profilo professionale, unendo i dati ricavati dalla fase di autovalutazione e quelli raccolti direttamente dall’esaminatore.

Fase di autovalutazione. Tale fase si caratterizza per il fatto che è la persona stessa a comporre un’immagine di sé completa e organica, che verrà poi supportata dall’analisi fatta direttamente dal coach. Il questionario di autovalutazione delle competenze professionali e delle caratteristiche personali è strutturato in modo da esaminare le competenze del soggetto secondo il modello prima esposto, suddividendo così le competenze di base, da quelle specialistiche e trasversali. Al soggetto viene chiesto di dare una valutazione in base al livello di padronanza della competenza e del relativo interesse nei confronti della medesima. Viene poi richiesta al soggetto la traccia del proprio profilo del percorso formativo, professionale ed extraprofessionale, con relativi commenti sugli elementi di soddisfazione ed insoddisfazione. Il questionario di autovalutazione è uno strumento complesso che prevede diverse altre sezioni, oltre quelle principali che sono state sopra citate.


Fase di eterovalutazione. Il coach si avvale del supporto di alcuni strumenti testistici tradizionali, oltre che dell’osservazione diretta dei soggetti in diverse situazioni. Vedremo ora alcuni di questi strumenti di eterovalutazione. 3.1.3 Il coaching mandala E’ un momento di profonda meditazione sui principali componenti della vita del nostro cliente. Serve al coach per avere una visone chiara dell’ambiente di vita del coachée e del suo grado di soddisfazione rispetto a tali aree. Ovviamente vi saranno aree, definibili come punti di forza, e aree che necessitano di lavoro per poter essere migliorate. In queste aree potrà essere collocato l’obiettivo del processo di coaching. Il punto di partenza è far compilare lo schema allegato in appendice nel modo seguente: 1. Colorare ogni fetta del mandala dando un valore di soddisfazione (stato attuale) che va da 1 a 10. La corona circolare più interna ha un punteggio che va da 1 a 4; la corona centrale da 5 a 7 e la corona esterna da 8 a 10. 2. Colorare lo stato desiderato corrispondente ad ogni settore, realistico e realizzabile. Non è pensabile di mettere tutti 10 perché ciò è irrealistico e, soprattutto, priverebbe l’individuo di spunti di miglioramento, indispensabili nella crescita continua del soggetto.


3. Lavorare sullo stesso foglio facendo in modo che, cambiando i colori o la numerazione (es. n. arabi o n. romani), si abbia un colpo d'occhio chiaro tra lo stato attuale e quello desiderato. 4. Assegnare un tempo in giorni, mesi od anni in cui si considera possibile passare dallo stato attuale allo stato desiderato, settore per settore. 5. Assegnare una percentuale da 1 a 100 in cui si considera possibile passare dallo stato attuale allo stato desiderato, settore per settore. 6. Infine dare un tempo ed una percentuale GENERALE che comprenda tutti i settori del mandala (probabilmente sarà la media fra tutte le percentuali ed i tempi di ogni settore). Non tutti sanno darsi un tempo, per questo motivo può essere utile suggerire di dare un colore ad ogni aspetto della propria vita. Il colore dà la visione chiara di come la persona si vede. Deve essere la migliore condizione per ciascuno e deve essere plausibile. 3.1.4 La matrice dell’energia Quando si desidera incominciare un percorso di cambiamento, uno dei fattori più importanti da tenere in considerazione è il “tempo” che il coachée ha a disposizione da dedicare al raggiungimento del suo obiettivo. Nei primi colloqui il coach ha l’obbligo di porre il coachée di fronte all’impegno che dovrà mettere in atto, rispetto al progetto di azione.


L’impegno è sai in termini di denaro, che di coinvolgimento emotivo, ma soprattutto di tempo. Paradossalmente, talvolta si incontrano persone che dicono di voler lavorare per se stessi per raggiungere un obiettivo, ma dichiarano di non avere sufficiente tempo da dedicare a questo progetto. Il tempo è sicuramente una variabile fondamentale nella buona riuscita di un percorso di cambiamento ed è un fattore che va conosciuto e gestito da parte del soggetto. Coloro che dichiarano di non avere tempo, semplicemente hanno una cattiva gestione del proprio tempo e sovente lo sprecano in attività che sottraggono energia, senza dare in cambio nulla di significativo. La matrice dell’energia è un semplice schema che permette al soggetto di dichiarare le situazioni professionali e personali che danno e che tolgono energia (vedi appendice). Questo esercizio può sembrare molto semplice e molto banale, tuttavia la maggior parte delle persone ne rimane positivamente coinvolta, in quanto generalmente non si presta molta attenzione a ciò che sottrae energia. Ci si lamenta spesso di essere stanchi o privi di energia ma, prestando un minimo di attenzione, ci si rende conto che talora si persiste in situazioni negative che non fanno altro che consumare inutilmente le nostre riserve energetiche. Identificate le situazioni che danno e che tolgono energia, si può ragionare sulla possibilità di eliminare o modificare le situazioni che sottraggono energia o di potenziare quelle che ne infondono e aiutano la persona a raggiungere una situazione di benessere psico-fisico.


Una persona che sa gestire al meglio il proprio tempo e che sa trovare un giusto equilibrio fra azioni che rafforzano la sua energia e quelle che la consumano, è una persona che saprà investire il giusto impegno nel percorso che gli verrà proposto. Quando un soggetto viene interrogato rispetto alla sua capacità di gestire il tempo, è possibile identificare precise modalità che variano da individuo ad individuo. Possiamo schematizzare le modalità personali di gestione del tempo con le seguenti definizioni: AFFANNO INGORGATO. Ci si sente prigionieri del tempo. L’idea del tempo preoccupa e a volte angoscia. Si è continuamente consapevoli del suo trascorrere e non si riesce ad utilizzarlo come si vorrebbe. Questa tipologia di persone cerca il tempo per organizzarsi ma non riesce a trovarlo e perde tempo cercando di risparmiarlo. INSODDISFAZIONE BLOCCATA. Ci si preoccupa troppo del tempo e pare che il suo trascorrere blocchi l’azione invece di velocizzare e rendere abili. PATTEGGIANDO CON L’OROLOGIO. Patteggiare con il tempo vuol dire accomodarsi ad esso. Questa tipologia di persone pensa che non dipenda da loro organizzare il tempo; c’è sempre qualcosa o qualcuno che lo impedisce. Nei confronti dell’orologio sono riusciti a stabilire un equilibrio scambievole, lui non le preoccupa e loro non lo dimenticano.


PADRONANZA ORGANIZZATA. Queste persone sanno come utilizzare il tempo. Hanno uno spirito ben organizzato e si circondano di persone simili a loro. Riescono a realizzare, senza tensione né contrasti, una notevole quantità di lavoro. PERFETTA OSSESSIONE. Il tempo è completamente controllato, rischiando alla lunga di rendere schiavo il padrone del tempo. La produttività è formidabile ma dipende molto dalla salute e dal morale. Queste persone corrono contro il tempo, invece che utilizzarlo. Ciascuno di voi avrà avuto modo di identificarsi in una di queste modalità di gestione del tempo. Se qualcuno ha maturato la consapevolezza di possedere una modalità di gestione del tempo non adeguata, può iniziare a seguire alcune semplici regole per amministrare al meglio il proprio tempo. 1. Dedicate tempo alla gestione del vostro tempo. Pianificate e

programmate il vostro tempo per risparmiare tempo. Un quarto d’ora di programmazione ogni sera, o nella prima ora del mattino, fa guadagnare 1 o 2 ore di lavoro al giorno.

2. Osservate il vostro tempo, registrando ciò che fate, per alcuni giorni. Solo in questo modo prenderete coscienza della buona o cattiva gestione che fate del vostro tempo. Il vostro consuntivo diventerà la premessa ideale per continuare a realizzare la prima regola.

3. Sappiate dire di “no”. Ciò non vuol dire negarsi continuamente, ma decidere in quali periodi della giornata non ci siete per


nessuno e scegliere quali cose riuscirete a fare e quali no, quali scadenze riuscirete a mantenere e quali no.

4. Applicate la curva di Pareto. La curva di Pareto afferma che con il 20% del tempo si portano a termine l’80% dei risultati. Delegando il restante 20% degli obiettivi, potrete risparmiare l’80% del tempo che inizialmente ritenevate necessario per voi.

5. Difendete la vostra salute dall’aggressione delle attività non programmate ed urgenti. Imparate a controllare l’ansia e tenere sotto controllo lo stress.

Concludiamo questa panoramica sulla gestione del tempo, riportando una simpatica storia accaduta realmente. Un docente universitario venne convocato per tenere una lezione in aula con la richiesta di insegnare ai propri allievi come gestire al meglio il loro tempo. Gli vennero dati soltanto 30 minuti a disposizione. Il docente si rese subito conto di non avere sufficiente tempo per proporre un discorso completo sulla gestione del tempo. Portò con sé, quindi, una bacinella e, di fronte agli allievi, la riempì di pietre piuttosto grandi fino a colmarla. Dopodichè chiese agli studenti se secondo loro era possibile aggiungere ancora qualcosa nella bacinella. Gli studenti unanimi risposero di no. Egli tirò fuori un sacchetto di pietre più piccole e le sparpagliò fra le pietre grandi. Ripose la stessa domanda agli studenti e la risposta fu di nuovo negativa. Egli tirò fuori un sacco di ghiaia e procedette come prima. Poi chiese nuovamente se secondo loro la bacinella fosse piena. Gli studenti cominciarono a dubitare, benché il secchio iniziasse ad essere realmente colmo.


Il docente tirò fuori della sabbia e la pose nelle fessure rimaste. In ultimo prese dell’acqua e riempì gli ultimi spazi a disposizione. Solo a quel punto dichiarò che la bacinella era completamente piena. La morale della storia è che bisogna essere realmente bravi a riempire la propria vita prima con le pietre grandi (i grandi impegni) e, via via, con tutte le cose più piccole e meno importanti. Se il docente avesse inserito prima la sabbia, non ci sarebbe stato spazio per mettere null’altro. Nello stesso modo se riempiamo la nostra giornata con tanti impegni irrilevanti (la sabbia) non si avrà più tempo a disposizione per svolgere nessuna altra attività.

3.1.5 La sindrome di Achille Un altro esercizio importante che il coach può proporre al suo coachée è volto a riscontrare se il cliente è affetto dalla cosiddetta Sindrome di Achille. Achille era l'eroe greco che sembrava immortale e vinceva su tutto e tutti, ma in realtà aveva una vulnerabilità segreta e fatale. Era figlio di Teti, la più apprezzata delle Nereidi, ninfe del mare, predestinata a sposare Giove. Una profezia volle che suo figlio diventasse il più potente dei padri e così Giove preferì darla in sposa ad un mortale. Scelse Peleo, re della Tessaglia, ma Teti si offese per essere stata portata fra i mortali e cercò di scappare da Peleo in vari modi: cambiando sembianze, diventando prima pesce, poi animale terrestre, diventando un'onda e, in ultimo, trasformandosi in una lingua di fuoco. Grazie all'intervento del centauro Chirone, però, Peleo riuscì a spuntarla ed a sposare la sua promessa sposa.


La storia di Achille ha diverse versioni, quella più conosciuta racconta che Teti fu una madre molto affettuosa e volle assicurare ad Achille l'immortalità. Gli fece avere molti poteri sovrannaturali e lo portò al fiume Stige, lo immerse nell'acqua che donava immortalità sostenendolo per un tallone, unico punto che non venne immerso nell’acqua. Il corpo di Achille divenne invulnerabile a qualsiasi ferita, eccetto che in quella piccola parte. Fino a quando questa informazione restò segreta, nulla ci fu da temere ed Achille rimase invincibile. Ma chiunque, in realtà, avrebbe potuto ucciderlo, semplicemente ferendolo in quella piccola porzione di corpo. La sua invulnerabilità era dunque falsa, pretestuosa, non totalmente reale. Clarkson usa la metafora del tallone d'Achille per rappresentare tutte quelle persone che sentono che le loro conquiste sono pretestuose e che stanno nascondendo, sotto l'apparente successo, una segreta vulnerabilità. L'identificazione con l'archetipo di Achille fa sentire le persone dei falsi eroi, incastrandoli nella trappola della falsa invulnerabilità. Achille era molto attento a corazzare e difendere quella parte debole, facendosi fare armature apposta, ma ogni volta che affrontava la battaglia, sapeva di essere vulnerabile. Questo stato d'animo fa della psicologia di Achille un sistema di convinzioni e valori molto complesso, in cui il soggetto può sentirsi sicuro ed efficace fino ad un certo livello, ma completamente inadeguato nel profondo. Il termine pseudocompeten a si riferisce alla differenza che c'è fra la competenza percepita all'esterno e la stima e fiducia nelle proprie competenze, che ha il soggetto stesso. Questo stato di cose causa un distress disturbante e contraddizioni interne molto forti.

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Essere affetti dalla Sindrome di Achille significa vivere un disagio interno molto forte, che può manifestarsi anche attraverso sintomi ansiosi. Il coach affronta questa Sindrome, qualora la rilevasse come problema fondamentale del proprio cliente, proponendo una scheda di intervista volta a porre domande potenti in grado di “smascherare” il senso di inadeguatezza profondo che coinvolge il coachée. Nella fase di ottimizzazione si provvederà poi a lavorare per modificare questa condizione iniziale. In estrema sintesi potremmo dire che colui che soffre della Sindrome di Achille è una persona scarsamente capace di esprimere le proprie emozioni, soffocandole o manifestandole in modo camuffato, e non corrispondenti con la reale sensazione soggettiva. Le emozioni, qualora si tenda a soffocarle, possono generare patologia in quanto creano un disequilibrio tra mente e corpo. Le somatizzazioni spesso sono frutto di una limitazione autoimposta nell’espressione emotiva. Nello schema sottostante possiamo farci un’idea molto semplice rispetto ai disturbi psicosomatici correlati ad una non adeguata manifestazione dei sentimenti.


3.1.6 Scala di suscettibilità ipnotica di Stanford Ovviamente tutto il lavoro che presentiamo deve essere inserito nell’ambito della filosofia ipnotica, poiché l’ipnosi rimarrà, per il coach ad indirizzo ipnotico costruttivista, il maggiore strumento di intervento a sua disposizione. Vedremo nel prossimo capitolo alcuni esempi di tecniche ipnotiche applicabili nel raggiungimento degli obiettivi ma ora ci soffermiamo su una procedura utile all’identificazione della capacità soggettiva di lasciarsi andare alla trance ipnotica. La scala Stanford è una procedura, una sequenza di passaggi che si articola in dodici “esercizi” in cui, con il soggetto, si cerca di ricreare differenti fenomenologie ipnotiche. La procedura ha una durata di circa un’ora e prevede, fra le altre fenomenologie, la generazione della catalessi, della levitazione del braccio, delle allucinazioni positive e di comandi post-ipnotici. La scala Stanford è utilizzata anche nelle ricerche e negli studi ipnotici, in quanto è attualmente l’unica scala standardizzata in grado di monitorare la capacità ipnotica del soggetto. E’ acquistabile presso i rivenditori autorizzati ed è coperta da copyright. 3.1.7 Test Sat-P E’ uno strumento per misurare la soddisfazione personale rispetto alla qualità della propria vita. Consiste in una serie di domande, rispetto cinque aspetti fondamentali dell’ultimo mese di della persona e va a sondare 5 aspetti fondamentali della vita:

1. FUNZIONALITA’ PSICOLOGICA 2. FUNZIONALITA’ FISICA


3. LAVORO COME ATTIVITA’ PRINCIPALE 4. SONNO – ALIMENTAZIONE – TEMPO LIBERO 5. FUNZIONALITA’ SOCIALE

Il Coaching Mandala evidenzia come si mostra la persona mentre il SAT – P come essa si sente, quindi possono essere facilmente confrontati e integrati.


4. DA FASE A FASE Prima di effettuare il passaggio dalla fase di analisi alla fase di ottimizzazione della nostra ruota, dobbiamo soffermarci su un passaggio fondamentale, ma spesso sottovalutato: la definizione degli obiettivi. Questo capitolo è stato realizzato con la collaborazione della dott.ssa Rossella Rondi.

4.1 COME DEFINIRE UN OBIETTIVO: GLI STRUMENTI

Perché definire un obiettivo nel percorso di coaching? "Non c'è vento favorevole per chi n viga sen a una meta" (Seneca) a z

La nostra vita è ispirata dai nostri sogni consci e inconsci. Procediamo il più delle volte in automatico attraverso le nostre diverse avventure. A volte ci chiediamo come mai ci siamo trovati proprio lì in quella situazione, ad affrontare quelle difficoltà, a risolvere quei problemi, a sentirci come ci stiamo sentendo... In alcuni momenti della nostra vita sperimentiamo la gratificante sensazione di raggiungere ciò che desideravamo; in altri la sensazione di vagare, di perdere tempo, di non riuscire a completare il disegno, di restare imbrigliati in difficoltà che ci limitano e ci portano lontano da ciò che vogliamo realizzare e da chi desideriamo essere.


È così anche per i nostri clienti. È questo che può indurli a ricercare una guida che li orienti nel momentaneo caos esistenziale in cui si trovano. In fondo si tratta spesso di saper rispondere, consapevolmente, alle domande: "Do e sto andand , dove voglio andare, chi voglio essere, come desidero sentirmi, quale contributo voglio pote portare al mondo, …?"

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Ecco allora che il tema della meta, dell'obiettivo della propria esistenza, da questione esistenziale e filosofica fondamentale, dovrà potersi coniugare con il contingente quotidiano, perchè non resti solo una speculazione astratta e intellettuale (magari considerata privilegio di pochi), ma diventi lo stimolo, il motore di un’evoluzione personale significativa, illuminata e nello stesso tempo concreta, verificabile, agibile giorno dopo giorno. Il coach, nella sua dimensione di guida critica e sensibile, permette di trasformare il disagio, la vaga aspirazione verso un sogno, il senso di smarrimento, il desiderio di cambiamento del proprio cliente, in un efficace processo di trasformazione e di crescita, verso il raggiungimento di un obiettivo esistenziale integrato e positivo. L'essenza del coaching è l’aiutare a "traghettare" la persona da un punto di partenza, il suo stato attuale, al suo stato desiderato. Dal suo presente, caratterizzato da domande consce e inconsce, da credenze e valori che ne caratterizzano una determinata mappa mentale, a un futuro nel quale i suoi comportamenti saranno ancorati a nuove credenze e a nuovi valori (nuovi presupposti) che lo vedranno agire sulla base della sua nuova mappa del mondo. Per chi volesse approfondire la definizione dei presupposti può fare


riferimento ad un ottimo lavoro di tesi realizzato presso l’AERF (Rondi, 2004)

4.2 L'OBIETTIVO COME PROCESSO Il ruolo del coach, nella fase iniziale del suo lavoro, consiste proprio nell'accompagnare il suo cliente nel delicato processo d’identificazione del suo obiettivo. Nel patto di coaching, strumento fondamentale e vincolante per ogni percorso di coaching, si evidenzia l’obiettivo del percorso che prende forma e si sviluppa durante le prime sedute. L’obiettivo è, da un lato, strumento di guida e di monitoraggio dei progressi nella direzione stabilita, dall'altro è esso stesso parte della realtà in trasformazione e come tale si modifica lungo il cammino, mentre si realizza, si completa e si attualizza, innovando gli elementi della realtà percepita dal cliente. Spesso i presupposti di partenza sono diversi da quelli che si potranno trovare lungo il cammino, che influenzeranno fatalmente anche l’obiettivo del percorso. Addirittura, quando avrà raggiunto gli obiettivi prefissati, il cliente s’accorgerà della loro relatività, poiché la sua mappa mentale è cambiata e lui si trova quindi già proiettato nel futuro, verso nuovi obiettivi: il processo è continuo e inarrestabile. L'obiettivo si definisce, infatti, attraverso un percorso che porta il cliente da un’iniziale esplorazione della sua realtà percepita ad una successiva focalizzazione e identificazione d’aspetti catalizzatori per il suo cambiamento e sviluppo.


Il cliente arriva da noi con un obiettivo di sviluppo o cambiamento, formulato con diversi gradi di determinazione: Esempi di formulazione vaga: "Non so cosa voglio, non so perché vivo, chi voglio essere e ..."; "Vorrei trovare il senso della mia vita". Esempio di formulazione più mirata: "Voglio riuscire a restare calma durante gli esami”. La differenza non è tanto nel grado di concretezza, quanto nel fatto che gli obiettivi citati si riferiscono a livelli logici diversi. Gli esempi più “vaghi” concernono i livelli d’identità e dei valori, mentre l’altro si situa al livello dei comportamenti e delle capacità. Possiamo, infatti, riscontrare obiettivi collegati a diversi ambiti di vita del nostro cliente (professionale, sportivo, sociale, famigliare, relazionale, esistenziale ecc.) e situati ai diversi gradini della scala dei livelli logici (Dilts, 1983), vale a dire obiettivi a livello di comportamento, di capacità, di credenze e valori, d’identità. Obiettivi che in un primo momento possono sembrare correlati con un determinato livello logico possono, in un secondo tempo, rivelare implicazioni ad altri livelli. Non vi è solo un processo di costruzione dell’obiettivo, ma anche di vero e proprio apprendimento. Il cliente che desidera intraprendere un percorso di cambiamento attraversa alcune fasi fondamentali: - da un'incompetenza inconsapevole (non sa fare qualcosa e non

sa di non saperla fare);


- ad un'incompetenza consapevole (non sa fare qualcosa e sa di non saperla fare);

- verso una competenza consapevole (sa fare qualcosa e se ne rende conto);

- alla competenza inconsapevole (sa fare qualcosa e non se ne rende più conto).

I primi passi verso una buona formulazione dell'obiettivo di coaching possono consistere proprio nel fornire al cliente una serie d’occasioni e di possibilità, per compiere esperienze che l’aiutino a collegarsi e a connettersi sia con i suoi sogni, fantasie, desideri profondi, sia con le sue risorse (capacità) a disposizione. In questo senso una fase di counselling, per la riscoperta, l'attivazione, il disvelamento e la verifica delle risorse, è a volte necessaria prima di poter intraprendere il viaggio verso l'obiettivo, in un vero e proprio percorso di coaching.

4.3 STRUMENTI DI “AVVICINAMENTO” ALL’OBIETTIVO Possiamo parlare di una fase d’avvicinamento complessivo all’obiettivo del cliente, che è una sorta d’esplorazione inconscia dei suoi disagi, bisogni e aspettative. Anche qui, l’ipnosi si rivela essere uno strumento potente. In questa fase è fondamentale aiutare il cliente a visualizzare, sperimentare, sentire e ascoltare nuove possibilità esistenziali, permettendogli l'accesso a nuove libertà nell'immaginare, percepire, sentire, raccontarsi il suo futuro, i suoi obiettivi. Tutto questo sarà


fatto parlando il suo linguaggio e focalizzando consapevolmente la nostra attenzione sui suoi canali privilegiati e la sua mappa dei presupposti. (Dilts, 1983) Ci siamo riferiti all’obiettivo di coaching descrivendolo come un processo; in esso, il coach riuscirà a giocare pienamente il suo ruolo nella misura in cui riuscirà a mantenere un livello di consapevolezza costante, che gli permetterà di monitorare l'intero processo con uno sguardo ampio e completo sulla realtà del suo cliente. A questo scopo è utile che il coach abbia sempre presenti i criteri per la buona formulazione di un obiettivo, secondo i principi sottolineati dalla PNL. Il coach partirà poi da questi criteri per sondare, stimolare, provocare o supportare le affermazioni del suo cliente. Questi criteri, davanti alle prime incerte o vaghe formulazioni del cliente, potranno essi stessi suggerire lo strumento o la strategia più adeguati per condurlo alla consapevolezza dei suoi obiettivi esistenziali. Saranno, infatti, proprio certi vuoti ed ombre, determinate omissioni ed alcune violazioni del metamodello (Lankton, 1980), a fornirci gli spunti dai quali partire per approfondire e per guidare il nostro cliente nel suo viaggio verso la consapevolezza. Qui di seguito, ecco alcune brevi riflessioni su strumenti di "avvicinamento all’obiettivo”, che saranno presentati in modo dettagliato nel seguente paragrafo. La scheda di coaching permette una prima riflessione a tutto campo sui desideri, i sogni, gli ideali di vita, sullo stato presente, le difficoltà percepite, i valori importanti, sulla percezione e descrizione di se stessi. Il coaching mandala propone, invece, in modo più analogico e immediato una riflessione sul grado di soddisfazione di vita nelle


diverse aree e la possibilità di visualizzare la distanza tra lo stato attuale e quello desiderato. Il flow chart gioca a livello del linguaggio e può essere uno strumento efficace, per le persone con un'intelligenza verbale. La progressione verso il futuro, entrando nella logica del “come se, così è”, permette di testare in modo complessivo l'ecologia dell'obiettivo che il nostro cliente intende perseguire, permettendogli di formularlo già in termini positivi e sensorialmente verificabili. Nella misura in cui si riesce ad accompagnare il cliente in uno stato di trance leggera, effettivamente ad associarsi al suo futuro desiderato, potremo trarre il massimo da questa esperienza, che si dimostra veramente efficace proprio per la verifica di un obiettivo che sia globalmente ecologico, verificabile, formulato in termini positivi e contestualizzato. Anche attraverso un’induzione specifica, come “l’induzione per il raggiungimento di obiettivi” è possibile accedere a livelli più profondi della persona, garantendo nello stesso tempo risposte ecologiche, rispettose dell'insieme della sua personalità. Durante il processo di formulazione di un obiettivo capita spesso che esso sia definito solo da una singola parte della persona, ma ben presto si possono affacciare anche altre parti della persona, che mettono in forse l’obiettivo, con frasi rivelatrici come ad esempio: "Do rei però avere una buona ragione per raggiungere quest obiettiv …"

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A questo punto il dialogo tra le parti è una tappa utile per coinvolgere l'interezza della persona, nella verifica ecologica del suo obiettivo e per permetterci di completarne la formulazione.


In definitiva, molti strumenti citati nel presente manuale, che permettono di fare un primo punto sulla situazione e che stimolano la presa di coscienza dello stato attuale del nostro cliente, possono facilitare i primi passi nel processo di definizione dei suoi obiettivi. I criteri per la buona formulazione di un obiettivo, ricavati dalla pratica della PNL (Cudicio, 1986), rappresentano uno strumento molto valido per il coach. Ecco in sintesi i principali: - l'obiettivo dovrà essere formulato in termini positivi, - esso deve essere sotto la completa responsabilità e competenza

della persona (iniziato e mantenuto dalla persona che lo desidera),

- esso deve essere “ecologico” (in armonia con tutti i valori e le credenze personali, ed in armonia con l’ambiente di riferimento; deve inoltre garantire anche gli effetti positivi del comportamento attuale),

- esso deve essere sensorialmente verificabile (verificabile nell'esperienza sensoriale, osservabile e misurabile, definito in termini temporali).

Questi possono essere utili punti di riferimento fin dall'inizio del processo di definizione dell’obiettivo, la cui prima formulazione spontanea potrà essere seguita da 1 - 2 sedute durante le quali la persona può incontrare se stessa e i sui sogni, arrivando poi naturalmente al momento in cui lavorerà in modo più diretto e concreto sulla definizione dei suoi obiettivi. In questa fase le domande saranno la chiave di volta di tutto il processo.


4.4 STRUMENTI DI FOCALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI La domanda è uno strumento fondamentale del coach, che gli permette di andare oltre l’ovvio, verso il disvelamento della mappa del cliente e dei suoi presupposti chiave. Nella fase di definizione dell'obiettivo porre domande è un modo per dimostrare curiosità e interesse per l'avventura esistenziale che il cliente si presta a realizzare: - "Cosa la spinge a cercare questo risultato?" - "In che modo sareb e miglio la sua vita, se lo realizzasse? b re "Sono domande che rivelano anche i presupposti su cui la persona basa la sua interpretazione attuale della realtà e la sua possibilità di realizzare i propri sogni. Le nostre domande introducono la dimensione flessibile della possibilità, come variante all'obbligo nel quale spesso il cliente resta bloccato. Infatti, si passa dal "Devo fare qualcosa" al "Posso fare qualcosa", dal marasma di mille cose da realizzare insieme, alla leggerezza di una scelta basata sulle priorità e sulle preferenze: - "Mi chiedo se tu abbia una preferenza di fronte a queste cose

che desideri realizzare ...?” Possiamo partire dai primi abbozzi d’obiettivo del cliente, usando le domande, che illuminano le zone d'ombra della sua prima formulazione. Queste domande possono elegantemente partire proprio dalle violazioni del metamodello linguistico della persona che abbiamo di fronte. A questo riguardo rimandiamo alla vasta letteratura specializzata sull'argomento.


Vediamo, a questo proposito, alcune possibili domande relative ai vari criteri della buona formulazione dell'obiettivo. Primo criterio: "Obiettivo formulato in termini positivi" Si dovrà portare il nostro cliente a trasformare le sue formulazioni negative, che contengono di solito piuttosto ciò che non desidera, ciò da cui intende andare via, invece della descrizione dello stato desiderato, della meta verso la quale andare. Ad esempio, L diceva: - “Non voglio più essere succube dei miei genitori” In questo caso le domande possono portarlo sia a chiarire la sua generica affermazione, sia ad esplorare il suo futuro desiderato per descrivere ciò che vi vorrebbe trovare: - Coach: “Che cosa significa per lei essere succub ?” e

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- L: “Sentirmi s hiacciato nelle mie iniziative”. - Coach: “Come le piacerebbe sentirsi in quei momenti?” - L: “Vorrei sentirmi libero, a ere più spazio ...” Secondo criterio: "Obiettivo sotto la completa responsabilità e competenza della persona" Si tratta di verificare con il cliente quanto, e se, il suo obiettivo si riferisce realmente a qualcosa nella sua sfera di competenza, qualcosa che lui può intraprendere e di cui è interamente responsabile, oppure se in modo più o meno evidente si sta riferendo a cose che altri dovrebbero fare o cambiare (magari al posto suo!). L affermava:


- “Vog o c si rend no c nto che io valgo, c e so in g o di assumermi certe responsabilità ... Dovrebbero imparare a rispettarmi!”

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È evidente che qui stiamo ipotizzando che i genitori intraprendano un cammino evolutivo, ma questo non cade né sotto la responsabilità, né sotto il controllo di L. In quanto coach possiamo solo aiutare il nostro cliente ad assumersi responsabilità per cambiamenti che lo riguardano personalmente, di cui può essere interamente artefice e protagonista. Terzo criterio: "Obiettivo ecologico" In questo ambito e con questo termine, intendiamo la verifica che l'obiettivo in questione sia effettivamente in linea con i valori e le credenze della persona, rispettoso della sua identità, in armonia con il suo ambiente di riferimento, in piena considerazione di tutte le sue parti. L'obiettivo deve, inoltre, garantire il mantenimento di quegli aspetti positivi dell’attuale situazione o degli attuali comportamenti. A questo proposito i vantaggi secondari dei comportamenti che si vogliono cambiare saranno elementi da considerare assolutamente nella formulazione dello stato desiderato da raggiungere. In caso contrario, gli interessi per il mantenimento dello status quo saranno evidenti, come sarà sicuro il fallimento d’ogni sforzo verso il nuovo obiettivo definito. Vi è il pericolo che si sottovalutino i vantaggi secondari di un comportamento che il cliente in un primo tempo asserisce di voler cambiare. Il classico esempio è quello del fumatore che decide di


smettere di fumare: i vantaggi secondari garantiti dalla sigaretta, le credenze alla base di questa necessità di comportamento, saranno di centrale interesse proprio per valutare la realizzabilità dell'obiettivo scelto. Riprendendo e continuando con l’esempio di L, che desidera sentirsi libero e avere più spazio per le sue iniziative, potremo metterlo nella condizione di confrontarsi con questo suo nuovo modo d’essere e di fare, chiedendo a lui e noi stessi, ad esempio: - “Qual è il “prezzo” da pagare per un simile cambiamento?” - “Quali potranno essere le reazioni dei s oi genitori?” u

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s o or e b

e

- “Quali nuovi sentime ti si potrebbe affacciare in lui e in loro?” - ”Quali conseguenze piacevoli e spiacevoli si potrebber

realizzare?” - “Che cosa dev’essere vero per il no tro cliente, affinché il suo

nuovo c mp tam nto a bia un senso?” - “In cosa dovrebbe pot r credere per modificare le cose in

direzione del suo obiettivo di libertà?” È evidente che questo è un punto particolarmente delicato e cruciale nella focalizzazione e definizione dell’obiettivo del processo di coaching. La sensibilità e la consapevolezza del coach gli suggeriranno le strategie più adeguate per approfondire la verifica della completa ecologia dell’obiettivo per il suo cliente. Il dialogo tra le parti, la progressione nel futuro, ma anche il recupero d’esperienze passate, di successi realizzati (ad esempio attraverso l’autoanalisi P.A.R. / modeling di se stesso), che rinforza nel cliente la consapevolezza delle sue risorse e del suo valore, possono essere piste da percorrere.


È inutile ribadire la continua centralità dell’ipnosi come mezzo efficace per coinvolgere l’inconscio del cliente, le sue risorse profonde e l’interezza del suo io, per attivare tutte le sue capacità di creatività percettiva, fondamentale nell’immaginare un obiettivo ambizioso e nel contempo realizzabile. L era giunto alla consapevolezza che amare i propri genitori significasse assecondarli, non deludere le loro aspettative e, quindi, fare ciò che chiedevano era il miglior modo per confermare il suo amore per loro e mantenere l’armonia in famiglia. Ora sta capendo che l’armonia non è né passività, né violenza contro se stesso e può raggiungere livelli più profondi, se comprende e ascolta tutte le parti in gioco, permettendo loro, con umiltà e coraggio, di meglio conoscersi, ascoltarsi e dialogare. L si è reso conto della necessità di parlare a cuore aperto con i suoi genitori, di imparare ad esprimere senza rabbia le sue ragioni, di dare feedback puntuali e precisi nei momenti in cui si sente schiacciato. Questo esempio dimostra bene come il processo di definizione dell’obiettivo sia, di per sé, un potente motore di cambiamento. Quarto criterio: "Obiettivo sen orialmente verificabile" sQuesto criterio crea le condizioni per il monitoraggio dell'intero processo d’avvicinamento al pieno conseguimento dell'obiettivo scelto. È infatti da questo criterio che prendono forma gli indicatori, di solito i comportamenti osservabili dall'esterno, gli stati d'animo, le sensazioni ed emozioni percepite dal soggetto stesso, i risultati concreti ottenuti con i nuovi comportamenti, elementi tutti verificabili e osservabili dal soggetto o dall'ambiente circostante.


A questo punto, L ha focalizzato il suo obiettivo descrivendolo in questi termini: - “Voglio riuscire a sentirmi libero d’esprimere il mio punto di

vista, sapendo che questo è un modo per considerarli ed amarli e, nello stesso tempo, per rispettare t tte le mie parti e le lor esigenze.”

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Potremo completare la formulazione in modo che sia sensorialmente verificabile, ponendoci alcune domande: - “Come ci si potrà accorgere d’avere raggiunto l’obiettivo?” - ”Come si sentirà L, quali n ovi comportamenti sarà in grado

d’agire?” - ”Che cosa osserveranno i suoi genitori?” - ”In quale precisa situazion o contesto si noterà il

cambiamento?” - ”Entro qua do sarà possibile realizzarlo?” Rispondendo a queste e ad altre domande simili, L è giunto a definire che il suo obiettivo sarà conseguito quando: - ”Sarò in grado d’incontrare i miei genitori a testa alta e

argomentare le mie ragioni” - “Mi sentirò pronto, caric d’energia positiva (plesso s lare caldo

e rilassato)” - “Riuscirò a dire ciò che pens , nonostante i seg ali inibitori (no

verbali)” - “Una voce interna mi d rà che i conf tto e i d re di no sono

occasioni di crescita, d’apprendimento per me e per gli altri”


- “Mi vedrò in quella situazione (d’incontro, c lloquio o conflitto) mentre capisco i miei bisogni e li considero”

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4.5 GLI STRUMENTI PER DEFINIRE GLI OBIETTIVI Definire in modo corretto un buon obiettivo, come abbiamo visto, richiede da parte del coachée un profondo lavoro su se stesso. La definizione degli obiettivi può essere fatta attraverso il colloquio, ma può essere integrata con alcune schede che ne facilitano la sistematizzazione e la chiarificazione. Vediamo quali strumenti possono allora venirci in aiuto in questa fase. 4.5.1 Passare l’abisso “Passare l’abisso” significa spostarsi da uno stato mentale in cui si “sa” che qualcosa va modificato, a uno stato mentale in cui si privilegia l’azione volta al cambiamento. Passare l’abisso vuol dire passare da una condizione di riflessione ad una di azione, da uno stato attuale a uno desiderato. Passare l’abisso significa riconoscere le proprie competenze e metterle in atto. Il coach deve sapere quando è il momento giusto per spingere il proprio coachée a fare il salto che gli permetterà di superare l’abisso. Se il coach non sa sincronizzarsi con i ritmi del coachée rischierà di procedere troppo velocemente, spingendo il coachée a fare questo salto prima che sia realmente pronto e abbia acquisito tutte le competenze necessarie da mettere in atto. Al contrario, potrebbe essere troppo prudente e tardare nel mettere in atto


questo processo di “decollo”. In entrambi i casi, il coach è in errore e non sarà efficace per il suo cliente. Il primo esercizio che possiamo proporre al nostro cliente per raggiungere il momento giusto, in cui il coachée sarà pronto a fare il salto dell’abisso, è il seguente. “Individua almeno 5 realizzazioni che vorresti raggiungere entro leprossime quattro settimane”.

1. ________________________________________ 2. ________________________________________ 3. ________________________________________ 4. ________________________________________ 5. ________________________________________ Le persone fortemente stressate o in fase di depressione fanno molta fatica ad identificare queste cinque realizzazioni, poiché è come se la loro capacità progettuale – realizzativa fosse momentaneamente bloccata. Attraverso queste domande si pone il cliente nella situazione di immaginarsi in una condizione futura e a mettere in atto la sua capacità di progettare nuovi obiettivi di crescita personale o professionale. 4.5.2 Il piano di azione Il piano di azione serve per definire, in modo formale e soprattutto scritto, l’obiettivo principale del percorso di coaching.


Accanto alla definizione dell’obiettivo vanno segnalati gli indicatori di riuscita, le azioni concrete che il coachée dovrà svolgere ed il termine ultimo entro il quale si dovrà verificare la riuscita del percorso di ottimizzazione. 4.5.3 SWOT Analisi La SWOT analisi consente un costante monitoraggio, per valutare efficacemente dove ci si trova rispetto ad un’azione che si deve fare o più semplicemente rispetto ai propri obiettivi. Questo semplice strumento ci aiuta a identificare i limiti delle nostre azioni e a tentare di trasformarli in possibilità. Consiste nel segnare in un foglio diviso in quattro quadranti: a) PUNTI DI FORZA b) OPPORTUNITA’ c) PUNTI DI DEBOLEZZA d) MINACCE/RISCHI

Rispetto al piano di azione e all’obiettivo definito in precedenza. Un’accurata SWOT analisi consente di essere preparati ad ogni evenienza e di saper cogliere le opportunità che si offrono al nostro progetto.


5. LA FASE DI OTTIMIZZAZIONE Terminata la fase di analisi e quella di definizione degli obiettivi si può procedere con la fase di ottimizzazione vera e propria. Lavorare nella fase di ottimizzazione significa mettere in atto degli interventi strutturati che consentano al coachée di avvicinarsi sempre di più all’obiettivo di realizzazione che ha precedentemente identificato. Le tecniche che possono essere messe in atto dal coach insieme al proprio coachée sono svariate e ciascuno, una volta acquisita l’esperienza necessaria, sceglierà quelle che predilige. Nella nostra visione l’ipnosi, intesa come stato di coscienza alternativo, è un elemento trasversale alle diverse fasi del percorso di coaching. Tuttavia, in questa sezione, andremo ad approfondire alcune tecniche di induzione che possono essere applicate nel contesto del raggiungimento degli obiettivi. Prima di procedere verso questo obiettivo, facciamo un breve ripasso sull’ipnosi e sulle basi della filosofia ipnotica costruttivista.

5.1 TECNICHE IPNOTICHE Il lavoro con l’ipnosi deve essere calibrato e misurato rispetto al coachée e rispetto agli obiettivi che ci si è posti insieme. In questa sezione riportiamo alcune tracce di induzioni ipnotiche che potranno essere di aiuto nello svolgimento del lavoro di coaching.


Gli obiettivi di un percorso di coaching possono essere svariati e cambiano da persona a persona; è pertanto impensabile cercare alcune induzioni che vadano bene per tutti. Riportiamo qui di seguito una classica induzione di tipo ericksoniano, tradotta e modificata dal lavoro di alcuni allievi di Milton Erickson. Questa induzione serve all’inizio del percorso di ottimizzazione per iniziare a definire, in uno stato di coscienza alternativo, il percorso che si andrà a fare, in riferimento agli obiettivi.

UN APPROCCIO DIRETTO A STABILIRE DEGLI OBIETTIVI Ap lica ione: Que to approccio pu essere usato c n pazienti per d termi are p z s ò o e ngli obiettivi pref iti nella vita quotidian o gli obiettivi di u a terapia e inse ire er a n rla suggestione ipnotica in modo c e es i c n a evolmen e pos ano supe e l h s in o s p t s rar igr dino necessario per realizzare questi obiettivi. a Non sai ancora esattamente cosa fare per permettere a te stesso di sentirti al meglio. E questo è ciò che io voglio che tu faccia. voglio che tu ponga molta attenzione a come ti piacerebbe sentirti, una sensazione di libertà e di soddisfazione, queste saranno le sensazioni che proverai quando realizzerai i tuoi obiettivi, e so che tu hai già fatto tanto per sistemare le cose


nella maniera giusta per te. Va tutto bene, tutte le sensazioni positive, quando oltrepasserai la porta sapendo di avercela fatta, finalmente troveranno un loro posto e così come il tuo inconscio crea quelle sensazioni, quelle idee, quelle immagini, e te le fa percepire, e ti fa fare ed essere ciò che tu sei ricordandoti chi veramente sei e che cosa puoi fare quando ti senti al meglio, e ti ricorda le cose che hai fatto lungo la strada, le cose che hai iniziato a fare oggi, e quelle che hai fatto i giorni scorsi, che ti conduce da una esperienza all’altra quasi automaticamente e senza sforzo. E ti ricorda le cose ti sono successe e le cose che hai scelto di fare, e che ti hanno permesso di provare quelle sensazioni e che ti permettono di raggiungere i tuoi obiettivi, e la tua mente inconscia vuole ora avere l’opportunità di iniziare a progettare come fare questo per te, rivedere i passi necessari per poi prendere pieno vantaggio in ogni situazione, in ogni opportunità, trasformare i limiti nelle tue possibilità, condurti senza sforzo verso quegli obiettivi, un regalo, la sorpresa di realizzare ciò di cui necessiti senza bisogno di sapere


esattamente dove stai andando sapendo soltanto come ti sentirai bene quando sarai arrivato (pausa di 30’’)

5.1.1 L’ipnosi costruttivista L’ipnotismo è un insieme di tecniche molto efficaci, che richiedono una grande responsabilità da parte di chi le applica. E’ importante capire la filosofia o la base teorica che guida l’ipnotista nella sua pratica terapeutica. Non ci soffermeremo su questo punto, ma è importante sapere che l’approccio teorico da noi adottato fa riferimento all’approccio costruttivista. L’ipnosi costruttivista nasce dall’esperienza maturata all’interno dell’AERF da Marco Chisotti e da Giuseppe Vercelli. L’ipnosi costruttivista fonde in sé la pratica dell’ipnosi con i principi teorici e le linee guida del costruttivismo. Il costruttivismo è una teoria psicologica che negli ultimi anni, dopo le recenti scoperte neurocognitive, da la miglior spiegazione del funzionamento del cervello umano. Il costruttivismo risponde ad una domanda fondamentale: “la realtà è una scoperta o un’invenzione?”. La risposta che viene data è che la realtà sia una nostra costruzione mentale. Secondo il Costruttivismo il cervello non rappresenta per noi la realtà, ma struttura per noi una realtà stabile. Con l’ipnosi noi possiamo creare realtà alternative, che possono eventualmente sostituirsi a quelle precedentemente create e che non funzionano più in modo adeguato. Per approfondire i presupposti del costruttivismo rimandiamo al manuale di counselling realizzato dall’AERF.


Per ricordare la procedura ipnotica costruttivista adoperiamo l’acronimo SE MOLTA FEDE:

SINCRONIZZAZIONE

EMISFERO EMOTIVO

MONOIDEA

LIMITAZIONE CAMPO DI COSCIENZA

TRANCE

ATTIVAZIONE POTENZIALE MENTALE

FENOMENOLOGIA

DETRANCE

Per comprendere meglio il modello dell’ipnosi costruttivista, sia in ambito teorico sia pratico, occorrerà mettersi nella condizione del “Come se”, quando qualche cosa non è chiara o non la si condivide. All’inizio è bene fare finta che sia così come è detto, entrare in una dimensione di gioco e provare a vedere “cosa succede”. In seguito si potrà analizzare il modello criticamente ed interiorizzarlo così com’è o integrarlo con il proprio. Il modello è qualcosa che colma le lacune della pratica. Ogni ipnotista può trovarsi in situazioni in cui la pratica non è sufficiente e ripara queste “falle” inevitabili con il modello di riferimento.


Un discorso diverso riguarda le tecniche: se una tecnica funziona con una persona la si usa, tenendo sempre presente, però, il modello da cui origina. L’approccio costruttivista si sviluppa secondo tre direttrici, prese a prestito da un antico detto:

ASCOLTA E DIMENTICA GUARDA E RICORDA FAI E CAPISCI

Dal punto di vista costruttivista esistono tante realtà quante sono le menti in opera e quindi non può essere una scoperta. Il costruttivismo da molta libertà di azione ma allo stesso tempo responsabilizza le persone che diventano artefici, o meglio, “costruttori” della propria realtà. Possiamo sintetizzare al meglio questo pensiero con la frase: “noi siamo i migliori profeti di noi stessi”. Lo scopo dell’ipnosi, nella filosofia costruttivista, è esattamente questo: far vivere un’esperienza di realtà diversa, in modo che la persona possa creasi nuove possibilità di azione. La creatività è, pertanto, un fattore importante ed indispensabile che il buon ipnotista deve saper sollecitare e tirare fuori dall’altra persona.


5.1.2 La nostra visione dell’ipnosi L’ipnosi è, come abbiamo già accennato, uno stato di coscienza alternativo, che permette al soggetto di attivare il proprio potenziale mentale, sfruttando risorse spesso sotto-utilizzate. Il termine Ipnosi è stato introdotto da Braid nella metà dell' 800 derivato da "hypnos" (il dio greco del sonno). Tuttavia, anche se la persona ipnotizzata sembra stia dormendo profondamente, sappiamo che l'ipnosi è uno stato di coscienza molto differente dal sonno. Diversamente da quanto accadrebbe se questa persona fosse addormentata o sveglia, l'ipnotista può provocare nella persona ipnotizzata, con una semplice suggestione, situazioni emotive come gioia, indifferenza, felicità, tristezza, disgusto, speranza, nostalgia, rabbia, desiderio, affetto, riconoscenza, ecc. Può anche modificare, se lo ritiene opportuno, la temperatura corporea, la pressione arteriosa, il battito cardiaco, la diuresi, la motilità gastrointestinale, la secrezione lattea, il flusso mestruale. L’ipnosi, secondo il nostro punto di vista, è uno strumento di comunicazione privilegiato che permette un accesso diretto con la parte emotiva della nostra mente. Parlando di parte emotiva facciamo riferimento all’emisfero destro del nostro cervello, anche se il costrutto di lateralizzazione emisferica è stato già messo in discussione. Consci delle limitazioni di questa suddivisione, per semplicità diciamo che l’attivazione della parte emotiva della nostra mente permette di avere accesso a risorse creative, fantasiose, simboliche, che da sempre sono associate con il nostro emisfero destro.


Ciò che possiamo dire con certezza è che in uno stato di trance si verificano alcune modificazioni dell’attività cerebrale monitorabili attraverso semplici apparecchiature di biofeedback. Uno studio effettuato con soggetti in stato di trance, presso il Centro di Psicologia dello Sport dell’ISEF di Torno (Vercelli, Marcaccioli, Giroldini, 2003) ha evidenziato i seguenti risultati. Il primo aspetto importante, messo in evidenza dalla ricerca, e' stata la sostanziale stabilita' dei dati EEG dei soggetti normali, che non hanno sperimentato lo stato di ipnosi. Da questo fatto, emerge la reale e significativa differenza che si osserva nel confronto coi soggetti che vengano successivamente indotti in trance ipnotica. Le differenze riscontrate sono principalmente a carico della banda delle onde theta e alfa, della coerenza degli emisferi cerebrali (che diminuisce) e dello spostamento della dominanza emisferica verso il lobo destro (o emisfero emozionale). Queste modificazioni sono presenti anche nella fase di retest con risveglio del comando post-ipnotico e dimostrano, a nostro parere, l'efficacia del comando stesso ricevuto. Lo spostamento di prevalenza della dominanza dall’emisfero sinistro al destro durante l’ipnosi e’ in accordo con la osservata riduzione della coerenza fra i due emisferi; cio’ evidenzia un sostenuto processo di attenzione selettiva , che è una delle caratteristiche psicofisiologiche dello stato di coscienza modificato quale l’ipnosi. La coerenza e’ massima quando il cervello non e’ impegnato in alcun compito, al contrario un compito qualsiasi (immaginare, rievocare ricordi o emozioni, fare calcoli mentali), fa abbassare la coerenza in quanto tende ad utilizzare sistemi ed aree cerebrali


specifici per lo svolgimento delle diverse attività e per il mantenimento di determinati stati di coscienza. Un approfondimento rispetto allo stato di trance ipnotica e della fenomenologia evidenziabile è descritto nel Manuale di Counselling in Ipnosi Costruttivista (Bounous et al, 2006).

5.2 TECNICHE IPNOTICHE PER LA PROGRESSIONE NEL FUTURO I clienti che hanno una fantasia creativa possono immaginare facilmente di andare avanti o indietro nel tempo. E’ ormai nota l’efficacia delle tecniche ipnotiche regressive, finalizzate a far rivivere al soggetto eventi della sua vita passata o delle ipotetiche vite precedenti con l’intento di favorire una ristrutturazione emotiva e cognitiva dell’evento che genera disagio e sofferenza nel momento presente. Da anni l’AERF propone tecniche e percorsi di ipnosi progressiva che favoriscano la sperimentazione di una proiezione nel proprio futuro con la possibilità di vivere emozioni e scoprire risorse ancora parzialmente sconosciute. La funzione primaria delle tecniche regressive e progressive è quella di far vivere al soggetto un’esperienza emotiva significativa tale per cui si generi un disvelamento di risorse mentali, sovente sottostimate. Durante un percorso di coaching le tecniche di ipnosi progressiva permettono al soggetto di vivere, in modo intenso ed emotivo, un momento della sua vita futura, quando, magari, avrà già raggiunto l’obiettivo prefissato. Attraverso questo lavoro il soggetto potrà


iniziare a percepire uno stato mentale differente da quello presente, che corrisponde allo stato desiderato. Tanto più il coachée riuscirà a vivere in modo emotivo lo stato desiderato, tanto più forte sarà la sua spinta energetica e motivazionale verso l’obiettivo. Nello stesso modo potranno disvelarsi particolari o dettagli non presi in considerazione precedentemente e, quindi, il coachée potrà decidere di rifinire il suo percorso inserendo i nuovi dati emersi. Recentemente Weiss (2005) ha proposto l’ipnosi progressiva come completamento della metodologia che lo ha reso famoso: l’ipnosi regressiva. Le tecniche di ipnosi regressiva sono state descritte nel manuale di counselling, perché le riteniamo più idonee a mettere in evidenza risorse sottoutilizzate piuttosto che stimolare nuove capacità per mettere in atto un obiettivo. Esistono numerose tecniche per lavorare sulla progressione nel futuro. Vercelli e Bounous (2004) hanno dedicato un capitolo del testo citato in bibliografia descrivendo cinque tecniche di ipnosi regressiva e progressiva. Ne riportiamo una che può esservi di aiuto qualora desideraste lavorare con la dimensione temporale del vostro coachée, potendo scegliere di accompagnarlo avanti nel suo futuro o indietro nel suo passato.

L’ELISIR DI ETERNA GIOVINEZZA Ora puoi immaginare di trovarti in un luogo sicuro un posto di pace


una casa capace di accoglierti e accompagnarti in questa esperienza che stai per vivere Puoi immaginare di fronte a te sopra un tavolo di trovare due bottiglie con dentro due liquidi colorati puoi notare che una bottiglia contiene un elisir blu di un blu intenso, come il cielo di notte mentre l’altra bottiglia contiene un elisir rosa, leggero, dolce… puoi fermarti ad osservare le bottiglie ed il loro contenuto… puoi scorgere le etichette poste sopra il vetro e la scritta… PASSATO sull’elisir blu FUTURO sull’elisir rosa Puoi lasciarti incuriosire da ciò che potrebbe succedere semplicemente assaggiando una goccia di quegli elisir ed intanto ti avvicini all’elisir rosa se lo desideri puoi assaggiarlo e sentirne il gusto dolce sulle labbra e nella bocca a mano a mano che questo gusto si diffonde dentro di te Puoi sentire l’effetto dell’elisir di giovinezza che ti porta avanti nel tempo fino alla giornata di domani… Puoi immaginare la tua giornata di domani….. puoi cogliere tutti i dettagli, tutti i momenti piacevoli che potrai vivere …

(dare il tempo alla persona di visualizzare e se lo desidera farla raccontare) Ora se lo desideri puoi bere un altro sorso dell’elisir rosa e immaginare di trovarti in un momento felice che avverrà fra un anno … puoi vivere quel momento felice … puoi riconoscere il luogo, la situazione, le persone i suoni e le immagini che caratterizzano quel momento che avverrà fra un anno …


(dare il tempo alla persona di visualizzare e se lo desidera farla raccontare)

Ora se lo desideri puoi bere un altro sorso dell’elisir rosa e muoverti liberamente nel tuo tempo futuro ….

(continuare gradatamente procedendo lungo la linea del tempo. Quando si decide

di far tornare il soggetto procedere come segue) Ora ti trovi alla fine del tuo viaggio per il momento Puoi raccogliere tutte le sensazioni positive che questa esperienza ti ha dato e portarle con te sapendo di poter tornare indietro ogni volta che berrai il tuo elisir di eterna giovinezza. Adesso, con molta calma, puoi iniziare a bere dall’altra bottiglia quella con l’elisir blu e lentamente percepire di ritornare al tuo presente ripercorrendo le tappe del tuo viaggio cogliendo solo ciò che di particolare e utile ogni tappa del tuo viaggio ti ha lasciato Puoi bere ancora il tuo elisir blu e sentirti proiettare verso il tuo presente ripercorrendo in senso inverso il viaggio che hai appena fatto tornare al tuo presente piacevolmente rilassato ed in perfetta armonia con te stesso, l’ambiente e le persone ritornare piacevolmente rilassato sapendo che qualcosa di particolare è successo ritornare al tuo presente con molta calma e con i tuoi tempi riaprendo gli occhi.


5.3 TECNICHE COGNITIVE Abbandonando ora, per un attimo, le induzioni ipnotiche, possiamo rivolgere la nostra attenzione ad alcune altre tecniche applicabili nella fase di ottimizzazione, tratte sia dalla psicologia cognitiva-comportamentale che dalla PNL. 5.3.1 ABC Cognitivo Nuovamente, potremmo citare svariate tecniche, ma limitandoci ad una, prendiamo in considerazione l’ABC cognitivo di Ellis. In realtà, per essere corretti dovremmo parlare di ABEC cognitivo, identificando tutte le fasi dell’esercizio. Ogni risposta individuale è mediata dal nostro pensiero. In ciò che la gente fa c’è un’importante componente pre-verbale di istruzioni, che saranno fondamentali per quello che si andrà a fare. Un avvenimento A produce delle supposizioni B, che innescano emozioni C. Molto spesso si è portati a vedere C come conseguenza di A, mentre sono conseguenza di B. Talvolta tali convinzioni sono irrazionali. Questa procedura di intervento permette di aiutare il coachée ad identificare gli stimoli che danno origine alle certezze irrazionali e possono esprimersi in pensieri quali: “non posso perdere questa partita” o “il mio valore dipende dalla mia riuscita professionale”. Bisogna, quindi, modificare il sistema di sicurezze irrazionali, sostituirle con idee razionali e iniziare ad applicare, prima in


condizioni di “allenamento” e poi sul “campo di prova”, le nuove strategie apprese. Perché sia utile, l’idea razionale deve avere una risonanza e un significato personale per il soggetto, rinforzando la sua sensazione di controllo sull’ambiente circostante. Per applicare questa tecnica, favorendo l’auto-osservazione, si può utilizzare uno schema come quello sottostante dove viene distinto cosa la persona pensa, prova e fa in determinate situazioni.

A (descrizione situazione: dove sono, cosa faccio...)

B (cosa penso)

E (cosa provo)

C (come mi comporto)

5.3.2 La tecnica dello SCORE La PNL, Programmazione Neuro Linguistica, e in particolare Robert Dilts, ci propongono una efficace tecnica per effettuare un corretta definizione degli obiettivi prendendo in considerazione sia i limiti che le possibilità del percorso. La tecnica che esamineremo e che potrete utilizzare nel vostro lavoro con i clienti prende il nome di SCORE:

1. Sintomo


2. Causa 3. Obiettivo 4. Risorse 5. Effetto desiderato

Esaminiamo la tecnica con l’esempio pratico di un atleta che in seguito ad un infortunio, vuole riprendere gli allenamenti per essere in piena forma e poter disputare una gara importante della sua carriera, che si terrà nel breve termine. L’obiettivo sarà dunque: “Essere nuovamente in forma per poter disputare quella gara”. Si forniscono al soggetto alcuni cartoncini che riportano le cinque lettere dello SCORE e si aggiunge un sesto cartoncino su cui scrivere POSIZIONE META (o OSSERVATORE). Si collocano i cartoncini sul pavimento e si chiede al soggetto di scrivere l’obiettivo identificato, sul cartoncino “O”. Si chiede al soggetto di posizionarsi fisicamente sul cartonicino “POSIZIONE META” e gli si chiede di osservare dall’esterno il suo obiettivo. Dalla stessa posizione il soggetto può osservare i sintomi “S” che attualmente gli impediscono di raggiungere il suo obiettivo. Una volta osservati i sintomi in posizione dissociata, gli si chiede di spostarsi fisicamente sul cartoncino “S” e vivere in modo associato l’intensità dei suoi sintomi fino a identificarli chiaramente. Il soggetto preso ad esempio potrà così dichiarare che ciò che gli impedisce di raggiungere il risultato è la paura di non essere all’altezza e di non riuscire a farcela.


Riportato in posizione meta, si chiede al soggetto di osservare il foglio “C” e provare ad identificare le cause che generano in lui il sintomo precedentemente descritto. Fatto questo si chiede al soggetto di spostarsi fisicamente su “C” e percepire le sensazioni che prova, fino ad identificare in modo specifico la causa. A questo punto il soggetto in questione potrà dirci che la causa della sua paura è una mancanza di sicurezza in se stesso o una scarsa autostima. E’ come se l’atleta si percepisse completamente inadeguato al mondo che sta vivendo. A questo punto possiamo sostenere che questo atleta per poter essere in forma ottimale ai fini della gara, dovrà associare al percorso riabilitativo anche la convinzione di potercela fare, aumentando così il suo livello di autostima. Il primo obiettivo viene così sostituito da un sotto-obiettivo, che sarà potenziare l’autostima. Si chiede così all’atleta di collocarsi nuovamente in posizione meta e di identificare in modo preciso l’effetto desiderato, che pensa di sperimentare nel momento in cui la stima in se stesso sarà potenziata. Dopodichè il soggetto si sposterà fisicamente sul cartoncino “E” sperimentando la sensazione di aver raggiunto il suo obiettivo, dando un nome a quell’effetto, ad es. gratificazione e benessere psicofisico. A questo punto il soggetto è consapevole delle sensazioni positive che andrà a vivere, una volta raggiunto l’obiettivo. L’ultimo passaggio che il soggetto deve fare è collocarsi in posizione meta e definire quali risorse “R” mettere in atto al fine di superare i sintomi e le cause, per raggiungere l’obiettivo e l’effetto desiderato. Spostandosi fisicamente sul cartoncino “R” l’atleta potrà identificare chiaramente le risorse fondamentali che dovrà utilizzare se vuole


raggiungere gli obiettivi prefissati. E’ necessario accertarci che il soggetto possieda le risorse necessarie per completare il suo percorso. Nel nostro esempio il soggetto potrà dirsi che per aumentare la sua autostima dovrà modificare il suo self talk, sostituendo frasi come: “non valgo nulla o non ce la farò mai” con frasi più positive del tipo “mi do la possibilità di farcela e sto a vedere cosa succede”. Alla fine di questo esercizio il soggetto avrà sicuramente una maggiore consapevolezza su quale dovrà essere il miglior atteggiamento mentale da tenere, al fine di favorire un eccellente processo di ri-atletizzazione. Come abbiamo detto in precedenza, le tecniche di ottimizzazione utilizzabili durante un percorso di coaching sono svariate e rimandiamo l’approfondimento a testi specifici. Il messaggio che vogliamo tuttavia trasmettervi è che la tecnica diventa assolutamente inutile se prima non si è lavorato sull’instaurare una relazione particolare con il cliente.

5.4 ESEMPIO DI MODALITÀ DI LAVORO IN UN PERCORSO DI COACHING Lo scopo di tale presentazione è semplicemente quello di offrirvi un sintetico indice tematico, che non vuol essere esaustivo rispetto agli strumenti e alle modalità utilizzabili durante un percorso di coaching, ma indicativo e orientativo rispetto alle innumerevoli possibilità. Ogni percorso di ottimizzazione andrà pertanto sviluppato con il coachée rispetto a quanto emerso durante la fase di analisi.


Consapevoli che non esiste un percorso standard, vi proponiamo un esempio articolato su dieci sedute. 1. Conoscenza e gestione del colloquio (prima seduta) 2. Ipnosi indiretta e strumenti di analisi (seconda seduta):

- l’album dell’infanzia - uso di metafore corporee del cliente

3. Definizione di obiettivi, con utilizzo di metafore e strumenti: - piano di azione

4. Il colloquio per riformulare gli obiettivi + esercizi ipnotici: - La bolla di appartenenza - Il dialogo con l’inconscio

5. Il dialogo fra le parti 6. Il gioco di ruolo 7. Tecniche di ipnosi indiretta:

- la confusione 8. Tecniche ipnotiche per la progressione nel futuro desiderato 9. Tecniche ipnotiche per la regressione nel passato temuto 10. Colloqui di verifica e definizione di sedute di follow up


6. LA FASE DI VERIFICA E MANTENIMENTO

6.1 VERIFICA Il coach che lavora in modo efficace sa che un percorso di coaching dovrà attraversare un momento di verifica inevitabile. La fase di verifica servirà a monitorare l’effettivo raggiungimento degli obiettivi stabiliti all’inizio del percorso nel tempo precedentemente concordato. Verificare se si è raggiunto o meno un obiettivo è molto semplice, perché il risultato sarà evidente al coachée se l’obiettivo scelto avrà rispettato i criteri esposti nel paragrafo 3.1. E’ fondamentale infatti che il coachée possa autonomamente trovare dei criteri di monitoraggio del proprio percorso; gli indicatori di riuscita segnalati nel progetto di azione servono a questo scopo. Sarà fondamentale, quindi, riprendere in mano il progetto di azione e, insieme al coachée, andare a vedere se sono state messe in atto le azioni concrete indicate e nei tempi prestabiliti. Se tutto è stato effettuato in modo corretto, gli indicatori di riuscita saranno stati raggiunti. Il monitoraggio del percorso di coaching, in realtà, è un elemento trasversale al percorso stesso e può essere effettuato anche semplicemente tramite contatti telefonici o via mail.


E’ indispensabile, tuttavia, prendersi il tempo per un incontro individuale, dove poter “fare il punto della situazione” nel modo precedentemente indicato.

6.2 MANTENIMENTO I meccanismi di mantenimento del risultato sono essenziali per il soggetto ai fini di favorire la prestazione di eccellenza, tuttavia attualmente vi sono poche ricerche effettuate in merito. Possiamo sintetizzare, però, che la persona che sa mantenere il risultato è colei che ha sviluppato la capacità di cogliere i segnali deboli. Per spiegare questa affermazione ci affidiamo nuovamente ad una definizione presa a prestito dalla psicologia del lavoro, proveniente dall’ottica giapponese della qualità totale. Chi sa mantenere un risultato raggiunto è, secondo questa visione del mondo, dotato del meccanismo mentale del Warusa-Kagen. Warusa-Kagen: questa espressione giapponese fa riferimento a cose che non rappresentano ancora dei problemi, ma che non sono però del tutto in ordine. Se trascurate, potrebbero diventare dei problemi seri. In altre parole sono dei segnali deboli. Il coachée deve avere sviluppato la capacità di cogliere questi segnali deboli durante il processo di coaching, diventando quindi il primo artefice del mantenimento e del miglioramento dei risultati raggiunti. In pratica, il soggetto deve essere in grado di monitorare costantemente il suo livello di prestazione ed effettuare tutti quei piccoli cambiamenti che gli permettano di ristabilire il suo equilibrio originario.


Per semplificare utilizziamo l’esempio del pilota di un aereo. Egli per mantenere costante la sua rotta deve continuamente effettuare piccoli aggiustamenti in seguito alle perturbazioni causate da variabili esterne. Se il pilota non fosse in grado di accorgersi di queste piccole deviazioni di rotta (segnali deboli), esse andrebbero a sommarsi fino a causare una vera e propria perdita di direzione (problema), difficilmente recuperabile. La persona che vuole monitorare il suo stato globale di attivazione può porsi semplici domande di autovalutazione, per rendersi conto se qualcosa si sta modificando ed eventualmente “correggere la rotta”. La motivazione che spinge un soggetto a monitorarsi costantemente rispetto ai risultati raggiunti, mettendo in atto l’atteggiamento mentale del warusa-kagen, pare risieda nel bisogno di cambiamento. Questo dato è l’unico risultato significativo emerso da una ricerca scientifica condotta all’interno del Centro di Psicologia dello Sport della Scuola Universitaria Interfacoltà in Scienze Motorie di Torino, negli anni 2002-2004. Questa prima ricerca sul mantenimento del cambiamento ha dato origine ad una serie di altri studi che si stanno sviluppando, ma che non hanno ancora forniti dati scientificamente significativi. L’assenza di letteratura scientifica in merito al problema del mantenimento e le difficoltà incontrate durante lo sviluppo di questa ricerca, ci fanno comprendere come sia estremamente difficile affrontare questa ultima fase del processo di coaching. Talmente difficile, che la maggior parte dei professionisti la sottovalutano o la saltano a priori.


Non curare l’autonomizzazione del coachée e la sua capacità di mantenimento è uno dei più grandi errori che il coach può commettere, rischiando di vanificare tutto il percorso svolto precedentemente.

6.3 CONCLUSIONI

Il modo migliore per concludere questo viaggio nel mondo del coaching è farlo affidandosi all’esperienza di un coach professionista che da anni lavora in questo settore a livelli di eccellenza. Il dott. Alessandro De Vita Zublena, psicologo e coach che vive e lavora a Losanna, in Svizzera, ci ha svelato alcuni segreti della sua professione in un’intervista che riportiamo in questo capitolo. Il dott. Zublena ha una formazione specialistica in PNL ma, come vedrete, il suo modo di intendere e sviluppare la professione di coaching rientra a pieno nella visione costruttivista proposta in questo manuale. La sua attività professionale consiste per l’80% in rapporti di coaching con direttori generali e manager di aziende multinazionali. Che differenza c’è tra un coach, un consulente e un manager? Sono fondamentalmente tre ruoli diversi. Il manager è colui che traccia il lavoro dei suoi collaboratori, colui che detta la visione comune, che definisce gli obiettivi e controlla che le tappe siano effettuate nel modo corretto. Il manager è collocato all’interno dell’azienda. Il consulente viene richiesto all’interno di un’azienda per risolvere un problema specifico: ad esempio, esistono consulenti in marketing, in finanza, ecc. Il consulente offre la sua conoscenza e propone una soluzione pratica per risolvere un problema.


Il coach, invece, accompagna la persona e la aiuta a trovare le risorse interiori necessarie per raggiungere l’obiettivo desiderato. Quali sono le caratteristiche principali che Lei ricerca in un coachée? La caratteristica principale che va ricercata in un coachée al fine di poter effettuare un percorso di coaching efficace è la voglia di mettersi in gioco completamente. Il coachée deve voler raggiungere un obiettivo, deve essere stanco della situazione attuale e voler andare avanti, trovando soluzioni e comportamenti nuovi per affrontare il problema. Effettuata la prima fase di analisi come procede nel percorso di ottimizzazione? E’ importante, dopo aver fatto una foto di quello che il coachée prova nel momento attuale e dopo aver definito dove vuole andare, delineare degli indici di successo rispetto all’obiettivo ricercato. Gli indici di successo sono le tappe necessarie al raggiungimento dell’obiettivo e sono ciò che consentono al coachée di monitorare il suo percorso. Gli indicatori di successo devono rispettare i criteri di specificità, devono essere proposti in positivo e devono permettere al cliente di sapere sempre dove si trova rispetto all’obiettivo e al proprio percorso. E poi come procede? Utilizza delle tecniche per permettere al cliente di “fare il salto” verso l’obiettivo o lo stato desiderato?


La scelta della tecnica dipende dalla persona, ovviamente, e dal problema che essa ci porta. Ad ogni problema c’è una tecnica appropriata: esistono tecniche specifiche per le paure, per le convinzioni limitanti, per recuperare le risorse inconsce e per disvelare l’intenzione positiva. La tecnica migliore è, tuttavia, quella del feedback che il cliente si può dare durante il suo percorso di ottimizzazione. Esiste una procedura migliore di un’altra per diventare un coach? E’ importante dire che il coach lavora sull’essere, non sull’avere e non sul fare. Nel momento in cui il coach è il più congruente possibile con sé stesso, il rapporto con il coachée acquista un valore aggiunto inestimabile che rende efficace tutto il lavoro. Quindi la procedura migliore per formarsi in questa professione è prevedere, oltre all’acquisizione di conoscenze specifiche, un percorso di supervisione personale. Il coach deve mantenere uno stato mentale particolare nella propria professione? Il coach deve avere, innanzitutto, uno stato mentale neutro per evitare di influenzare con i suoi filtri il coachée. Il coach accompagna in terza posizione e non da consigli ma aiuta il coachée a darsi i consigli giusti. E possibile che un coach sia realmente efficace senza aver fatto un lavoro su sé stesso?


Il lavoro personale è necessario in tutte quelle professioni che lavorano sul cambiamento e sulla relazione con gli altri, come il coaching o il counselling, ad esempio. Il lavoro su sé stessi è necessario per comprendere quei comportamenti che possono influenzare il cliente e non dargli l’opportunità di raggiungere gli obiettivi desiderati. Quali sono le caratteristiche psicologiche che deve avere un coach “d’eccellenza”? Il coach d’eccellenza si da innanzitutto la possibilità di scoprire nuovi mondi e nuovi modi di fare. La curiosità e il porsi domande specifiche a livello epistemologico sono fondamentali per elevare la propria professionalità. Il coach d’eccellenza deve perseguire tutto ciò crea la possibilità di arrivare ad una visione differente della stessa situazione. Il coach d’eccellenza deve avere la voglia e il coraggio di domandarsi: “cosa succederebbe se?”. E provare in questo modo a scoprire una risposta nuova. In un suo lavoro ha citato questa frase: “Il solo modo di far diventare grandi le persone è vederle grandi”. Ce la può spiegare? Questa frase significa vedere le persone oltre il loro problema e immaginarle come detentrici della soluzione e delle risorse necessarie per raggiungere un obiettivo. Questo atteggiamento del coach è fondamentale per instaurare una buona relazione con il coachée. Quali sono le richieste che Le vengono maggiormente rivolte dai clienti?


Le richieste più frequenti sono quelle che toccano il time man gement. Sono frequenti le convinzioni errate circa la gestione del tempo. Molte persone hanno delle credenze limitanti circa la loro capacità di gestire efficacemente il lavoro, la famiglia, i collaboratori. Queste convinzioni si basano sulla credenza di non avere le risorse necessarie per gestire meglio il proprio tempo. Il coach sa che, molte volte, dietro l’affermazione “Non ho tempo!” c’è l’abitudine nel dirlo. Guidando le persone nel cambiare prospettiva, con meraviglia ci si accorge (e loro stesse si accorgono) che hanno più tempo e risorse di quelle che credevano di avere.

a

Un consiglio per i futuri coach? Ci sono tre consigli fondamentali che mi sento di dare a tutti coloro che vogliono intraprendere questo percorso professionale. Il primo è sapere cosa si vuole fare e avere chiare gli obiettivi che si vogliono raggiungere. Il secondo è avere almeno una strategia, un metodo, che ci permetta di sapere come fare per raggiungere quegli obiettivi. Il terzo è … Osare! Osare andare là dove le nostre convinzioni spesso ci impediscono di andare. Lanciarsi in un mondo nuovo e in un’avventura affascinante con la convinzione di avere dentro di noi tutto il necessario per farcela.


APPENDICE

Scheda di coaching

Scheda di autovalutazione

Coaching Mandala

Matrice dell’energia

Sindrome di Achille

Questionario di Autodescrizione dello Stile di Leadership

SWOT Analisi

Progetto di Azione



SCHEDA DI COACHING

DATA:

NOME:

OCCUPAZIONE:

INDIRIZZO ABITAZIONE

indirizzo preferito

INDIRIZZO UFFICIO

indirizzo preferito

GIORNO PER CHIAMARE:

RECAPITO SERALE:

FAX:

CELL:

E-MAIL:

DESIDERI QUALCHE TIPO DI RISERVATEZZA SUL NOSTRO PROGRAMMA

DI COACHING?

MODALITA DI COMUNICAZIONE PREFERITA:

DATA DI NASCITA:


PREFERENZE NELL’IMPOSTAZIONE DEGLI APPUNTAMENTI:

GIORNO

ORA

NOMI DI PERSONE IMPORTANTI NELLA TUA VITA (coniuge, partner, figli, amici, ect):

PER CONTATTI URGENTI:

ALTRE INFORMAZIONI CHE VUOI FORNIRMI:

COME SEI VENUTO A CONOSCENZA DEL SERVIZIO DI COACHING?

COSA TI HA SPINTO A PRENDERE LA DECISIONE DI LAVORARE CON UN

COACH?

HAI MAI LAVORATO CON UN COACH? PUOI DESCRIVERMI

L’ESPERIENZA?

HAI OBIETTIVI SPECIFICI DA AFFRONTARE NELLA RELAZIONE DI


COACHING? SE NO, QUALI OBIETTIVI PUOI CREARTI ORA?

QUALI SONO I TUOI IMPEGNI ATTUALMENTE PIU’ IMPORTANTI?

QUALE POTREBBE ESSERE IL TUO IDEALE STILE DI VITA?

QUALI SONO I TUOI SOGNI?

QUALI SOGNI VORRESTI REALIZZARE?

QUAL’E’ LA PARTE DELLA TUA VITA PIU’ SODDISFACENTE, AL

MOMENTO?

QUAL’E’ LA PARTE DELLA TUA VITA CHE TI SODDISFA DI MENO, AL


MOMENTO?

QUALI SONO I TUOI VALORI?

COSA TI IMPEDISCE DI AVERE LA VITA CHE DESIDERI?


SCHEDA AUTO-VALUTAZIONE

Esprimere la valutazione mediante un punteggio da 1 (minimo) a 10 (massimo).

Area Management Valutazione

Leadership

Capacità decisionale Orientamento al Risultato Sviluppo collaboratori Visione del Business Identificazione

Area di Struttura In ellettiva t

Capacità di Analisi

Capacità di sintesi Creatività/Innovatività Resistenza Sforzo Mentale

Area di Per onalità s

Sicurezza/Fiducia in Sé

Iniziativa Autonomia Senso di responsabilità Livello di Aspirazioni Capacità di comunicazione


DEFINIZIONE COMPETENZE E CARATTERISTICHE: Glossario

AREA MANAGEMENT

LEADERSHIP

Capacità di assumere in modo positivo il ruolo di guida o di aggregatore, all'interno di un gruppo. CAPACITA' DECISIONALE

Capacità di affrontare situazioni incerte, prendendo tempestivamente delle decisioni anche in assenza parziale di direttive o di informazioni precise, assumendosene i rischi, scegliendo tra alternative diverse ed arrivando a conclusioni logiche. ORIENTAMENTO AL RISULTATO

Capacità di fissare e raggiungere gli obiettivi, individuando i criteri migliori ed orientando l'attività individuale o di gruppo a parametri di eccellenza.

SVILUPPO COLLABORATORI Capacità di far crescere le competenze delle risorse, assegnando, monitorando e valutando risultati e realizzando un’attività di coaching, anche in funzione di uno sviluppo delle potenzialità umane.


VISIONE DEL BUSINESS E' la capacità di sviluppare l'immagine aziendale, di percepire e di attuare le interazioni ed integrazioni dei propri obiettivi con quelli aziendali e della propria funzione con il contesto aziendale.

IDENTIFICAZIONE

E' la capacità di muoversi nell'ambito di obiettivi comuni e di gruppo, di condivisione delle strategie aziendali e di trasmissione delle stesse, di ricerca e di attuazione di modalità e comportamenti omogenei.

AREA STRUTTURA INTELLETTIVA CAPACITA' DI ANALISI

Capacità di valutare i fatti significativi, di individuare e comparare gli aspetti, le caratteristiche e le diversità e di ipotizzare scelte e soluzioni anche alternative. CAPACITA' DI SINTESI

Capacità di avere una visione completa e schematica del problema, di evidenziare gli aspetti centrali, critici ed indispensabili, di cogliere le connessioni con altri problemi e situazioni e di definirne le priorità, le consequenzialità ed il risultato atteso.


CREATIVITA’/ INNOVATIVITA’ Saper sviluppare e implementare soluzioni non scontate e nuove, dimostrando apertura a conoscere e analizzare la realtà da più e diversi punti di vista.

RESISTENZA ALLO SFORZO MENTALE

Capacità di ricordare i contenuti, di concentrazione prolungata, di canalizzazione delle energie e di mantenere una visione chiara di ciò che deve essere fatto, anche in presenza di situazioni nuove, ostacolanti o dispersive.

AREA DI PERSONALI A' T SICUREZZA/FIDUCIA IN SE'

Fiducia nelle proprie capacità, dominio dell'incertezza nelle situazioni nuove e capacità di utilizzare l’esperienza consolidata per affrontare la realtà e le persone e per sopperire ad eventuali carenze nella struttura intellettiva. INIZIATIVA Capacità di ricercare e perseguire obiettivi concreti e duraturi, percorrendo anche vie non consuete e superando difficoltà.


AUTONOMIA

Capacità di organizzare autonomamente le proprie energie, di stabilire le priorità e di programmare al fine di raggiungere i propri obiettivi o superare gli ostacoli. SENSO DI RESPONSABILITA'

Capacità di rispondere delle proprie scelte ed azioni, di motivarle, di assicurare la coerenza e di garantire i risultati attesi o richiesti. LIVELLO DI ASPIRAZIONI

Capacità di porsi nuovi traguardi, anche ambiziosi ma coerenti con le proprie capacità e caratteristiche, di dare un valore aggiunto alle azioni ed ai risultati, di arricchire le proprie conoscenze ed esperienze, di cimentarsi in nuove tematiche e responsabilità e di orientare a tale fine le proprie azioni anche in ambito aziendale.

CAPACITA' DI COMUNICAZIONE

Capacità di esprimere con chiarezza idee e pareri, indicazioni e decisioni, di trasmettere con convincimento il proprio pensiero, di ascoltare, percepire e richiedere i messaggi di ritorno.


COACHING MANDALA

CARRIERAAFFARI

AMBIENTE

Il grafico rappresenta i tuoi valori essenziali – ogni area è correlata a una vita ideale. Dai un punteggio (1-10) e evidenzia o colora lo spazio corrispondente. Coaching Mandala è un modo di valutare il livello di soddisfazione di vita in ogni area. Puoi valutare numericamente il miglioramento desiderato o puoi usarlo per avere una discussione sulla distanza tra quello che sei ora e quello che vorresti essere.

valori

FISICO

FAMIGLIASVILUPPO AMICI PERSONALE SPIRITUALE

FINANZE DIVERTIMENTO

INTIMITA’ SALUTE


LA MATRICE DELL’ENERGIA

COSA TI TOGLIE ENERGIA?

LAVORO VITA PRIVATA

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5.

COSA TI DA’ ENERGIA?

LAVORO VITA PRIVATA

1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5.


SINDROME DI ACHILLE 1. Percepisci una differenza tra le capacità che ti sono riconosciute

dall’esterno e la tua sensazione di adeguatezza interna? 2. Percepisci ansia generalizzata e immotivata prima di affrontare

un compito? 3. C’è un esaurimento fisico o stanchezza immotivata dopo aver

eseguito il compito? 4. Sperimenti sollievo anziché soddisfazione dopo lo svolgimento

del compito? 5. Percepisci incapacità di portare in altri ambiti le sensazioni

positive di un successo ottenuto? 6. Vivi una sensazione di paura conscia o inconscia di venire

scoperti o umiliati?


7. hai la necessità di comunicare ad altri ciò che provi ma

contemporaneamente hai paura di venire giudicato deboli con conseguente sensazione di solitudine e sconforto?

APPROFONDIMENTO

1. Che cosa temi di più che i tuoi colleghi scoprano come una tua incapacità?

2. Quali sono i passaggi evolutivi che ti hanno portato alla tua falsa invulnerabilità?

3. Qual è stato l’episodio in cui ti sei vergognato di più? 4. Che concezione hai di “vergogna”? 5. Qual è stata la critica più difficile da accettare e da chi l’hai

ricevuta?


Lo scopo del presente questionario è quello di fornirti elementi utili per una maggiore consapevolezza rispetto al tuo stile di Leadership. Il questionario è composto da 36 coppie di affermazioni che descrivono il lavoro in rapporto ai tuoi collaboratori. Leggi entrambe le possibilità (a o b) e decidi quale delle due si avvicina maggiormente al tuo abituale comportamento o modo di pensare. Non ci sono risposte giuste o sbagliate ma stili di comportamento più o meno predominanti.


1A Ritengo che, una volta individuati gli obiettivi, ogni individuo

debba avere una motivazione personale per raggiungerli

1B Affido ai miei collaboratori delle responsabilità, ma gliele nego se le prestazioni non sono sufficienti

2A Invito i miei collaboratori a concentrarsi sulla propria

prestazione piuttosto che preoccuparsi di quella degli altri

2B Penso che uno stretto controllo non sia necessario se i collaboratori hanno partecipato alle discussioni relative a come organizzare un lavoro

3A Fisso livelli di prestazione molto elevati e non ho simpatia per i

collaboratori con prestazioni scarse

3B Quando una proposta di un collaboratore non è sufficientemente valida gli suggerisco di riflettere di nuovo sul problema e di individuare un’altra decisione

4A Credo che i diritti e le opinioni dei collaboratori siano più

importanti della realizzazione del lavoro in sé

4B Valorizzo il lavoro ben fatto e ritengo che non si debba punire troppo spesso le prestazioni più scarse

5A Preferisco suggerire metodi d’azione alternativi piuttosto che


dire come mi sarei comportato di fronte ad un problema

5B Ritengo che i collaboratori debbano essere capaci di risolvere da soli le proprie difficoltà

6A Quando i miei collaboratori suggeriscono alternative riesco a

scegliere rapidamente quale scegliere

6B Quando un collaboratore si trova in disaccordo con me spiego con cura il motivo per cui voglio che il lavoro venga svolto in un determinato modo

7A Credo che i rimproveri provochino più danni che benefici

7B Credo che un rapporto di fiducia con i propri collaboratori sia indicativo della propria leadership

8A Valorizzo il lavoro ben fatto e ritengo che non si debbano punire

troppo spesso le prestazioni più modeste

8B Se un collaboratore non raggiunge il livello di prestazione richiesto, gli spiego in modo calmo ma deciso le ragioni

9A Mi aspetto che i collaboratori portino avanti gli impegni presi

9B Ritengo che i collaboratori debbano essere in grado di risolvere da soli le difficoltà del lavoro

10A Quando prendo una decisione cerco di convincere i


collaboratori coinvolti ad accettarla

10B Penso che le decisioni organizzative debbano riflettere le idee dei collaboratori coinvolti

11A Penso che le persone sviluppino meglio le proprie capacità se

viene data loro la possibilità di partecipare

11B Ritengo che, una volta individuati gli obiettivi, ogni individuo dovrebbe possedere sufficiente motivazione personale per raggiungerli

12A Quando un collaboratore non rispetta gli impegni, gli spiego con

precisione quali errori ha commesso

12B Penso che una stretta supervisione non sia necessaria se i collaboratori hanno partecipato alle discussioni relative all’organizzazione del lavoro

13A Ritengo che una rigida disciplina sia importante per la

realizzazione del lavoro

13B Insisto perché i collaboratori riferiscano in modo dettagliato sulle loro attività

14A Penso che un capo democratico ottenga di più di uno che non lo

è

14B Credo che i collaboratori debbano essere in grado di far fronte


ad eventuali ostacoli da soli senza scoraggiarsi

15A Credo che sia compito del capo motivare i propri collaboratori

attraverso commenti sulle loro prestazioni

15B Cerco di ottenere prestazioni elevate ed incoraggio i collaboratori in questo senso

16A Incoraggio i collaboratori a consigliarsi l’uno con l’altro quando

hanno bisogno d’aiuto

16B Penso che le persone sviluppino meglio le proprie capacità se si offre loro l’opportunità di partecipare alle decisioni

17A Quando una proposta di un collaboratore non è

sufficientemente valida gli suggerisco di riflettere di nuovo sul problema e di individuare un’altra decisione

17B Do spesso indicazioni sotto forma di suggerimenti, facendo però in modo che i miei desideri vengano percepiti chiaramente

18A Credo che la sicurezza del lavoro e la presenza di premi siano

elementi importanti per la soddisfazione dei collaboratori

18B Quando una proposta di un collaboratore non è sufficientemente valida gli suggerisco di riflettere di nuovo sul problema e di individuare un’altra decisione


19A Adotterei mezzi come il richiamo o il trasferimento/licenziamento di un collaboratore se a lungo andare si rivelasse difficile collaborare con lui

19B Cerco di scoraggiare le discussioni che possono generare conflittualità tra i miei collaboratori

20A Penso che una stretta supervisione non sia necessaria se i

collaboratori hanno partecipato alle discussioni relative all’organizzazione del lavoro

20B Mi aspetto dai collaboratori che siano in grado di portare avanti le decisioni che ho preso

21A Mi interessa di più che i collaboratori seguano il mio esempio

che stabilire con loro un rapporto personale stretto

21B Credo che i diritti e le opinioni dei collaboratori siano più importanti della realizzazione del lavoro in sé

22A Dedico maggiore attenzione al miglioramento della prestazione

dei collaboratori che al raggiungimento delle prestazioni prefissate

22B Cerco di scoraggiare le discussioni che possono generare conflitti tra i collaboratori

23A Credo che i collaboratori debbano essere in grado di far fronte


ad eventuali ostacoli da soli senza scoraggiarsi

23B Quando prendo una decisione cerco di convincere i miei collaboratori ad accettarla

24A Quando un collaboratore si trova in disaccordo con me, spiego

con cura il motivo per cui voglio che il lavoro sia svolto in quel determinato modo

24B Penso che i rimproveri provochino più danni che benefici

25A Cerco di ottenere elevate prestazioni ed incoraggio i

collaboratori in questo

25B Ritengo che la disciplina all’interno dell’azienda sia un fattore importante per la realizzazione di un compito

26A Cerco di scoraggiare le discussioni che possono generare

conflittualità tra i collaboratori

26B Mi aspetto che i collaboratori si attengano fedelmente alle mie indicazioni

27A Penso che un rapporto di fiducia reciproca con i collaboratori

sia indicativo di una valida leadership

27B Quando i collaboratori mi suggeriscono alternative riesco a scegliere rapidamente quella che preferisco


28A Se un collaboratore non raggiunge il livello di prestazione richiesto, gli spiego in modo calmo ma deciso i motivi

28B Mi interessa di più che i collaboratori seguano il mio esempio piuttosto che stabilire un rapporto personale stretto con loro

29A Mi aspetto che i collaboratori si attengano fedelmente alle mie

indicazioni

29B Do spesso ordini sotto forma di suggerimenti facendo però in modo che i miei desideri vengano recepiti chiaramente

30A Assegno responsabilità ai miei collaboratori ma gliele nego se

le prestazioni non sono sufficienti

30B Incoraggio i collaboratori a consigliarsi a vicenda quando hanno bisogno di aiuto

31A Ritengo che i collaboratori debbano essere in grado di risolvere

da soli le proprie difficoltà

31B Quando richiamo un collaboratore gli spiego con precisione quale errore ha commesso

32A Mi fido più del consenso che ho nel gruppo dei collaboratori che

del controllo/supervisione diretta su di esso

32B Preferisco suggerire azioni alternative piuttosto che dire come mi sarei comportato io in quella situazione


33A Tento di ridurre eventuali resistenze alla mie decisioni

indicando ai collaboratori in che modo possono trarre beneficio da esse

33B Dedico più attenzione al miglioramento delle prestazioni dei collaboratori che al raggiungimento di prestazioni definite

34A Do spesso indicazioni sotto forma di suggerimenti facendo però

in modo che i miei desideri vengano recepiti chiaramente

34B Adotterei mezzi come il richiamo o il trasferimento/licenziamento di un collaboratore se a lungo andare si rivelasse difficile collaborare con lui

35A Insisto affinché i collaboratori riferiscano dettagliatamente

sulle loro attività

35B Cerco di ottenere prestazioni elevate ed incoraggio i collaboratori a raggiungere questo obiettivo

36A Penso che le decisioni prese debbano riflettere i desideri dei

miei collaboratori

36B Credo che un capo democratico ottenga di più di uno che non lo è


120 BOUNOUS – CHISOTTI – SACCHETTINO - VERCELLI

Tabella per la raccolta dei punteggi assoluti

Direttivo Autorevole Affiliativo Partecipativo BattistradaCoaching

1A 1B 2B 2A 3A 3B 4A 4B 5B 5A 6A 6B 7A 7B 8B 8A

9° 9B 10A 10B 11A 11B

12° 12B13A 13B

14A 14B 15A 15B 16° 16B 17B 17A 18A 18B

19° 19B



20B 20A 21B 21A 22B 22A 23B 23A 24A 24B

25B 25A26B 26A

27B 27A 28A 28B

29° 29B 30B 30A

31B 31A 32A 32B 33A 33B

34B 34A35° 35B

36B 36A

Tot TOT TOT TOT TOT TOT

Punteggi in valore assoluto

Percentili 100

10_

9_

11_

10_

9_ 8_

7_

11_ 10_

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11_ 9_

8_

11_

90

8_

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6_

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80

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5_

6_

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6_ 4_

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20

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3_ 7_

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5_ 3_

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B A T

C O A


LO STILE DIRETTIVO Comportamenti del responsabile:

Dà direttive chiare

Ascolta poco

Non sollecita i contributi dei collaboratori

Si aspetta un’obbedienza immediata

Controlla “fiscalmente” ed esige resoconti dettagliati

Utilizza prevalentemente feedback negativi e personali

Motiva a chi non aderisce alle sue direttive le conseguenze negative

Quando è efficace:

Compiti relativamente semplici

Situazioni d’emergenza e crisi (quando i collaboratori hanno bisogno di indicazioni precise ed il capo possiede informazioni che essi non hanno)

Il mancato rispetto delle direttive può produrre conseguenze gravi (es. problemi di sicurezza)

Con collaboratori critici (quando le altre alternative non hanno avuto esito positivo)


Quando è inefficace:

Più il compito è complesso più questo stile è inefficace e provoca “rivolte”

Nel lungo periodo perché i collaboratori non vengono valorizzati

Con collaboratori molto motivati che sarebbero in grado di gestire il proprio lavoro

Con collaboratori che devono prendere iniziative o svolgere un ruolo innovativo


LO STILE AUTOREVOLE Comportamenti del responsabile:

Definisce direttive precise per l’organizzazione e chiare, con tatto, ma senza lasciare dubbi su chi prende le decisioni

Richiede il punto di vista dei collaboratori sul modo di raggiungere gli obiettivi ed ascolta le idee degli altri

Vede la “vendita” delle sue direttive come parte del proprio ruolo

Convince spiegando le ragioni delle sue direttive ed evidenziando i benefici di lungo periodo

Stabilisce standard e criteri di misura per controllare le prestazioni in relazione ad una visione strategica più generale

Utilizza in uguale misura sia il feedback positivo che quello negativo

Quando è efficace:

Nei periodi di cambiamento (quando c’è bisogno di una nuova visione di standard ed orientamenti chiari)

Se il capo è percepito come “esperto”

In organizzazioni complesse o di ampie dimensioni


Con collaboratori neo inseriti che hanno bisogno di essere guidati ed orientati


Se il capo è percepito come poco credibile

Se il collaboratore ha molta esperienza e talento

In situazioni in cui è necessario promuovere una squadra autogestita e processi decisionali partecipativi

Per sviluppare professionalmente i propri collaboratori


LO STILE AFFILIATIVO Comportamenti del responsabile:

Particolarmente attento alla popolarità personale

Promuove relazioni amichevoli tra i collaboratori

Non dà molta enfasi a direttive, obiettivi e standard

E’ attento alle persone ed al loro benessere: dà la sicurezza del posto di lavoro; è favorevole ai premi; favorisce rapporti di lavoro flessibili

Evita i richiami e le discussioni sulle prestazioni

Ricompensa sia le prestazioni che le caratteristiche personali

Viene a volte accusato di favoritismi e di eccessiva tolleranza Quando è efficace:

Se alternato ad altri stili

Se i compiti sono routinari e le prestazioni dei collaboratori adeguate

Per fornire supporto personale e counselling

Per integrare persone o gruppi in conflitto



Se le prestazioni del collaboratore è inadeguata e sono necessari feedback correttivi per migliorare il comportamento

In situazioni complesse e critiche che necessitano di controllo e direttive chiare

Con collaboratori molto orientati agli obiettivi ed al compito, poco interessati ad intrattenere rapporti di amicizia con i propri capi


LO STILE PARTECIPATIVO Comportamenti del responsabile:

Ha fiducia nella capacità di autogestione dei collaboratori

Sollecita i collaboratori a partecipare alle decisioni che influenzano direttamente il loro lavoro

Decide sulla base del consenso

Tiene molte riunioni ed organizza momenti di scambio

Ascolta i problemi dei collaboratori

Ricompensa le prestazioni adeguate e dà raramente feedback negativi

Quando è efficace:

Con collaboratori competenti

Se è necessario coordinare i collaboratori

Se il capo non ha ben chiaro quale sia la miglior decisione da prendere ed ha collaboratori competenti che possono aiutarlo

Se è necessario stimolare il lavoro di gruppo e portare il gruppo ad impegnarsi nel raggiungimento degli obiettivi



In situazioni di crisi (non c’è tempo per fare le riunioni)

Con collaboratori che mancano di informazioni cruciali

Con collaboratori che hanno bisogno di una stretta supervisione


LO STILE BATTISTRADA Comportamenti del responsabile:

Guida attraverso il proprio esempio

E’ un “lupo solitario”: fornisce poco supporto e scarse indicazioni

Ha standard molto elevati

Si aspetta che i collaboratori comprendano le ragioni dei comportamenti richiesti e delle strategie da seguire

Non delega se non è più che sicuro che il compito verrà eseguito secondo i suoi standard (ritiene, in genere, di poter fare meglio dei propri collaboratori)

Toglie responsabilità ed è severo con i collaboratori se questi non hanno prestazioni elevate

Se i collaboratori sono in difficoltà e richiedono il suo aiuto, interviene in prima persona per salvare la situazione oppure dà istruzioni dettagliatissime su come risolverla (non favorisce lo sviluppo delle persone)

Cerca il coordinamento con gli altri solo se è strettamente necessario per lo svolgimento del compito

Può accumulare molto stress perché tende ad accollarsi molto del lavoro dei propri collaboratori


Quando è efficace:

Con collaboratori molto motivati e competenti che hanno bisogno di poco coordinamento e direzione

Per ottenere risultati in breve tempo

Per sviluppare collaboratori molto simili al capo

Con collaboratori che sono “contributori individuali” Quando è inefficace:

Se il capo non può fare tutto da solo e deve delegare (es. nei momenti di crescita dell’organizzazione)

Se i collaboratori hanno bisogno di essere diretti, sviluppati e coordinati


LO STILE COACHING Comportamenti del responsabile:

Aiuta i collaboratori ad identificare i propri punti di forza e quelli di miglioramento

Incoraggia i collaboratori a stabilire obiettivi di sviluppo nel lungo periodo

Aiuta i collaboratori a sviluppare strategie di pensiero che li portano ad essere più sicuri di se stessi e più autonomi

Fornisce suggerimenti ed istruzioni usando spesso il feedback

Può anche rinunciare ad ottenere alte prestazioni nell’immediato a favore di obiettivi di crescita professionale a lungo termine dei propri collaboratori

Quando è efficace:

Se i collaboratori percepiscono la discrepanza tra il loro livello di prestazione attuale e quello che vorrebbero raggiungere

Con collaboratori orientati all’iniziativa, all’innovazione ed allo sviluppo personale



Se il capo ha carenze di competenza

Se i collaboratori richiedono maggiori direttive e feedback

In periodi di crisi


S.W.O.T ANALISI

STRENGTHNESSES OPPORTUNITIES (PUNTI DI FORZA) (OPPORTUNITA’) WEAKNESSES TRAPS (AREA DI MIGLIORAMENTO) (MINACCE)


PROGETTO D’AZIONE

Prova a stabilire cosa fare in concreto, per migliorare personalmente

1. obiettivo

Obiettivo di sviluppo Indicatori di riuscita (come faccio a sapere se ho raggiunto l’obiettivo) Persona da coinvolgere e perché

Azioni concrete 1. 2. 3. 4.

Da realizzarsi entro:


2. obiettivo Obiettivo di sviluppo Indicatori di riuscita (come faccio a sapere se ho raggiunto l’obiettivo) Persona da coinvolgere e perché

Azioni concrete 1. 2. 3. 4.

Da realizzarsi entro:


BIBLIOGRAFIA

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Siti internet di riferimento

www.aerf.it www.psyco.com www.ipnosicostruttivista.com www.psycosport.com www.ipnosport.com


RINGRAZIAMENTI

La stesura di questo manuale è stata possibile grazie alla collaborazione dei nostri corsisti che, con ottimi lavori di tesi, ci hanno permesso di ampliare la nostra visione rispetto ad alcune aree specifiche di intervento nella pratica del coaching. E’ stata inoltre possibile con il confronto diretto e il lavoro costante con colleghi che sanno arricchire ogni giorno il nostro lavoro con i loro insegnamenti. Hanno collaborato direttamente alla realizzazione di questa pubblicazione i seguenti professionisti: Rossella Rondi: pedagogista, counsellor e coach ad indirizzo ipnotico costruttivista, diplome di psychoterapeute analtiyque presso Università Jean Monnet di Bruxelles, master in PNL. Pluriennale esperienza nell’insegnamento, nel coaching aziendale e nello sviluppo organizzativo. Dal 1996 lavora come libero professionista e dal 2000 prevalentemente a livello individuale o familiare. Alessandro De Vita Zublena: Psicologo, Master in Counselling psicologico, Maître praticien in Programmazione Neuro-Linguistica. Coach professionista, Interviene in aziende locali e multinazionali con il Business Coaching per Quadri, Manager e Dirigenti. Un riconoscimento va ai nostri colleghi Ennio Martignago, Fabio Rondò, Mauro Berruto, Pier Paolo Peretti, Marco Marchi, tutti gli atleti del Centro di Psicologia dello Sport che, con i loro contributi, ci


hanno permesso di crescere professionalmente, oltre che personalmente. Un pensiero ai nostri maestri, conosciuti o meno che ci hanno permesso di arrivare fino a qua. Grazie ad Alessandra Giurranna ed Alessandro Simili che hanno avuto la pazienza di leggere e correggere i nostri testi. Ringraziamo inoltre tutte le persone che ci hanno accompagnato in questi anni e che non sono state direttamente citate ma hanno lasciato un segno importante nella storia della nostra scuola.


Date post:	06-Jan-2019
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LA TEORIA DEL COACHING - sferacoaching.com DIDATTICO/libro... · PREMESSA L’obiettivo di questo...

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