Un approccio metodologico integrato processi, risorse umane,conoscenza e organizzazione
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1 Paolo Lotti 1 Oltre i confini dell’E-Learning e del Knowledge Management Un approccio metodologico integrato processi, risorse umane, conoscenza e organizzazione Abstract Le sfide poste dalla Economia della Conoscenza impongono l’adozione di modelli e paradigmi che riescano a sviluppare, valorizzare ed accrescere competenze in continua evoluzione. L’adozione di iniziative di questo tipo presso un’impresa o un soggetto pubblico deve essere supportato dall’utilizzo di un framework metodologico che intervenga in maniera armonica e coordinata su tutti i diversi layer (organizzazione, processi, risorse umane e tecnologie) e che, nell’eventualità di un utilizzo parziale a causa di specifiche esigenze di progetto, garantisca che ogni singolo passo metodologico sia coerente con gli obiettivi generali e dialoghi in maniera efficace con il resto della rete di attività. Introduzione La maggior parte dei casi di fallimento dei progetti di valorizzazione, incremento e gestione della conoscenza (formazione e knowledge management) è dovuta alla scarsa - se non addirittura mancata - correlazione con la strategia aziendale. Le esperienze hanno ampiamente dimostrato che per questo genere di iniziative è necessario: 1. operare sulle dimensioni dell’organizzazione, della comunicazione e dei processi, 2. disporre dello sponsorship del top management, 3. progettare l’intervento in funzione di un possibile successivo ampliamento dello scope, in modo da evitare gli elevati costi derivanti dalla mancata scalabilità, 4. organizzare la misurazione dei risultati per gli stakeholder. Per fare ciò, è necessario disegnare l’intervento non tanto partendo dall’aspetto tecnologico, ma piuttosto prendendo in considerazione elementi quali la strategia aziendale, i processi e la gestione delle risorse umane. 1 Paolo Lotti è il responsabile della Direzione People & Change della Consulting di Atos Origin Italia. È un management consultant con variegate esperienze nell'industria e nella Pubblica Amministrazione di progettazione delle strutture organizzative, di rinnovamento strategico del business e di gestione e sviluppo della conoscenza. Ha fra l’altro ricoperto gli incarichi di Direttore Generale e membro del Consiglio di Amministrazione di TRIO (Tecnologie, Ricerca, Innovazione, Orientamento) e di responsabile della consulenza per il Publica Sector per il geomarket Mediterraneo della SchlumbergerSema. [email protected]
Transcript
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Paolo Lotti1
Oltre i confini dell’E-Learning e del Knowledge Management Un approccio metodologico integrato processi, risorse umane, conoscenza e organizzazione
Abstract
Le sfide poste dalla Economia della Conoscenza impongono l’adozione di modelli e paradigmi che riescano a sviluppare, valorizzare ed accrescere competenze in continua evoluzione. L’adozione di iniziative di questo tipo presso un’impresa o un soggetto pubblico deve essere supportato dall’utilizzo di un framework metodologico che intervenga in maniera armonica e coordinata su tutti i diversi layer (organizzazione, processi, risorse umane e tecnologie) e che, nell’eventualità di un utilizzo parziale a causa di specifiche esigenze di progetto, garantisca che ogni singolo passo metodologico sia coerente con gli obiettivi generali e dialoghi in maniera efficace con il resto della rete di attività.
Introduzione
La maggior parte dei casi di fallimento dei progetti di valorizzazione, incremento e gestione della conoscenza (formazione e knowledge management) è dovuta alla scarsa - se non addirittura mancata - correlazione con la strategia aziendale. Le esperienze hanno ampiamente dimostrato che per questo genere di iniziative è necessario:
1. operare sulle dimensioni dell’organizzazione, della comunicazione e dei processi, 2. disporre dello sponsorship del top management, 3. progettare l’intervento in funzione di un possibile successivo ampliamento dello scope, in modo
da evitare gli elevati costi derivanti dalla mancata scalabilità, 4. organizzare la misurazione dei risultati per gli stakeholder.
Per fare ciò, è necessario disegnare l’intervento non tanto partendo dall’aspetto tecnologico, ma piuttosto prendendo in considerazione elementi quali la strategia aziendale, i processi e la gestione delle risorse umane.
1 Paolo Lotti è il responsabile della Direzione People & Change della Consulting di Atos Origin Italia. È un management consultant con variegate esperienze nell'industria e nella Pubblica Amministrazione di progettazione delle strutture organizzative, di rinnovamento strategico del business e di gestione e sviluppo della conoscenza. Ha fra l’altro ricoperto gli incarichi di Direttore Generale e membro del Consiglio di Amministrazione di TRIO (Tecnologie, Ricerca, Innovazione, Orientamento) e di responsabile della consulenza per il Publica Sector per il geomarket Mediterraneo della SchlumbergerSema. [email protected]
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D’altro canto oggigiorno tutte le organizzazioni, siano esse imprese o pubbliche amministrazioni, subiscono “pressioni competitive” e il modo migliore e più lungimirante per differenziarsi e competere in maniera “distintiva” è adottare iniziative per lo sviluppo della conoscenza. Se si analizzano i principali player del settore del mercato dell’e-learning, ci si accorge che la quasi totalità dispone di una metodologia che copre tutte le fasi della realizzazione del progetto, partendo dalla definizione e preparazione dei contenuti, alla loro ingegnerizzazione, alla realizzazione dei materiali per la formazione on-line, all’erogazione della formazione e al monitoraggio dei risultati. La maggior parte degli operatori della formazione, d’altronde, si è dotata di un approccio metodologico che consente di svolgere un’accurata analisi dei fabbisogni formativi, di progettare un percorso formativo adeguato e di pianificare efficacemente l’erogazione. Alcuni operatori hanno una metodologia che integra gli aspetti più generali, sviluppati originariamente per la formazione tradizionale con quelli tipici della formazione a distanza. Le maggiori società di consulenza, per le quali la gestione della conoscenza costituisce solo una parte del business, hanno ovviamente metodologie di analisi e disegno dei processi organizzativi e metodologie per la gestione delle risorse umane. Sono molto rari i soggetti che hanno sviluppato una metodologia completa, che integri le parti relative all’analisi dei processi, con quelle di gestione delle risorse umane, di analisi delle competenze, di sviluppo e gestione della conoscenza, di formazione (cfr. Fig. 1).
Turning Client Vision into Results
Processi / Organizzazione
Risorse umane
FormazioneKnowledge management
E-learning
Società di pura consulenza
KM provider
Global e-learning solution provider
Società di formazione
Fig. 1- Copertura sulle macro-aree progettuali
È proprio sulla base di queste considerazioni che Atos Origin ha messo a punto un approccio metodologico integrato, PrOPeK2, che, partendo dal momento in cui prende la strategia aziendale in input da parte del management dell’organizzazione cliente, arriva fino allo sviluppo e gestione delle necessarie competenze, proponendosi come nucleo centrale per la gestione delle risorse umane. Nel presente articolo viene presentata una panoramica generale della metodologia PrOPeK di Atos Origin. Per ovvi motivi di spazio non è possibile procedere ad un’esposizione dettagliata: a solo scopo esemplificativo e per dare un’idea della complessità dell’approccio, in Fig. 2 è riportata la scheda relativa all’attività “Implementzione del change (Switch over ai nuovi processi)” della metodologia. Si noti che per ogni singola attività sono definiti gli obiettivi, una descrizione testuale, gli input (con
2 PrOPeK – Process, Organisation, People & Knowledge
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indicazione di nome, descrizione e fonte), gli output (nome, descrizione e destinatari), i controlli (nell’accezione di regole, condizioni e vincoli, indicati con nome, descrizione ed origine), i meccanismi (tecniche, tool e attori) ed eventuali check-list (per il controllo dell’effettivo svolgimento dell’attività).
Step 15.1 – Implementazione del change (switch over ai nuovi processi) Goal I cambiamenti ai processi impattano tre sottosistemi di supporto principali:
• L’organizzazione (v. anche Step 16 – Implementazione riallineamento organizzativo)
• Le procedure operative • I sistemi informative
Description Effettuare la migrazione ai nuovi processi. Ciò può involvere un range di attività, tra cui:
• Identificazione e disposal di materiali ridondanti • Archiviazione vecchi dati • Cambiamenti alle modalità di archiviazione • Sviluppo di nuove form • Rendere i clienti consapevoli del cambiamento (v. anche step 12 –
Progettazione della comunicazione) • Modifiche ai turni / alle pianificazioni delle risorse
E’ importante analizzare i vecchi dati ed il materiale ridondante allo scopo di riutilizzare la conoscenza e le informazioni nelle operazioni future. Ad esempio, un data warehouse contenente dati vecchi e nuovi risulta utile per scopi di marketing.
Input Name Description Source New Process Design
Documentation Disegno di dettaglio del nuovo processo.
Step 9.1
Control Name Description Source (rules, conditions & constraints) Processes performance
framework Framework di misurazione della performance dei processi. Contiene metriche, obiettivi, metodologie.
Step 4
Process KPIs KPI del processo Step 9.2 Output Name Description Destination (including deliverables) New Process
Implemented (Deliverable)
Mechanisms (techniques, tools & actors)
• Piano di comunicazione • HR Department
Check list • CHK_LST_15.01 vers 2
Fig. 2 – Un esempio di specificazione di un’attività della metodologia Atos Origin
Quali strategie per competere nell’economia globale?
Il Consiglio Europeo, tenuto a Lisbona nel Marzo 2000, ha affermato che “l’Unione Europea deve essere posta in condizione di affrontare le sfide poste dalla globalizzazione e dalla knowledge-driven economy” e di affrontare l’obiettivo strategico “di divenire la più competitiva e dinamica knowledge-driven economy al mondo capace di produrre una crescita economica sostenibile assieme a migliori e maggiori opportunità di lavoro ed una grande coesione sociale". Lo sviluppo delle competenze e la gestione della conoscenza sono temi su cui si discute molto perché indicati come prerequisiti essenziali per la competizione nel mercato del lavoro. Il capitale umano costituisce una componente strategica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo e duraturo e per poter affrontare la concorrenza in un mercato in cui il sapere si è affermato come la terza componente fondamentale dell’impresa, insieme al capitale e alla forza lavoro. Si pone, pertanto, l’esigenza di aumentare costantemente la domanda di sapere “nuovo” ed il bisogno di consolidamento di quello già acquisito. A tale domanda è auspicabile rispondere con un’offerta in grado di sviluppare interventi che inseriscano e-learning e knowledge management in maniera armonica nel contesto organizzativo aziendale.
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Modelli, paradigmi, tecnologie nell’Economia della Conoscenza
L’Economia della Conoscenza si basa più sull’uso di idee piuttosto che su abilità fisiche, più su applicazioni innovative della tecnologia piuttosto che sulla trasformazione di materie prime o sulla competizione sul costo del lavoro. La conoscenza tende ad essere sviluppata e applicata in modi nuovi. I cicli di prodotto sono più brevi e richiedono conoscenza per innovazioni ulteriori. L’Economia della Conoscenza trasforma in continuazione la domanda del mercato del lavoro, e i lavoratori hanno bisogno di nuovi skill e nuove conoscenze per svolgere le loro attività quotidiane3. Attrezzare le persone ad affrontare queste domande richiede un nuovo modello di educazione e di formazione, un modello di life-long learning, un modello di apprendimento lungo l’intero ciclo della vita, che prevede l’apprendimento formale (scuola, istituzioni formative, università), quello non-formale (la formazione sul lavoro e quella a casa) e l’apprendimento informale (quello ad es. in famiglia o in comunità). Il life-long learning è cruciale per preparare i lavoratori a competere nell’economia globale e per collocarsi con successo nella knowledge economy, aiutando a governare lo sviluppo di nuove conoscenze e competenze. Lo sviluppo di sistemi di e-learning e knowledge management è attualmente in una fase di relativa maturità, nel corso della quale le tecnologie abilitanti, sia in termini infrastrutturali che informatici, sono disponibili, ma non ancora utilizzate a pieno dalla progettualità realizzativa. È ormai generalmente accettato il modello integrato che armonizza l’apprendimento asincrono, l’apprendimento sincrono e l’apprendimento collaborativo. Questo è dovuto al fatto che, a sua volta, il modello peda-andragogico costruttivista è risultato maggiormente efficace dal punto di vista della conoscenza:
• la metodologia didattica va concepita e implementata tenendo innanzitutto conto delle specificità dell’utenza (learner-centered model);
• la comunicazione interpersonale e la collaborazione sociale definiscono l’ambiente di apprendimento; l’apprendimento viene, cioè, visto come:
- una costruzione collettiva intersoggettiva, - il frutto di una strategia che rispetta le esigenze dell’utente, con un’offerta formativa in
grado di coinvolgere l’utente e motivarlo (assicurando un apprendimento consapevole e di lunga durata),
- un processo di acquisizione di conoscenze all’interno di un contesto sociale (situated learning).
Emerge, in altre parole, che il buon esito delle esperienze di sviluppo della conoscenza dipenda non tanto dalla disponibilità di modelli e tecnologie, quanto piuttosto da altri fattori, fra i quali vale la pena citare, innanzi tutto, il ruolo del soggetto che progetta l’intervento4. Questo deve essere in grado, secondo il tipo di progetto di formazione a distanza, di coniugare ed integrare tutte le principali competenze necessarie (difficilmente riscontrabili in un unico soggetto):
• analisi e progettazione, • tecnologia, • contenuti, • servizi per l’apprendimento e per la gestione della conoscenza, • realizzazione contenuti, • qualità, • metodologia (didattica, test, monitoraggio).
3 si veda Linden T., Patrinos H. A., Rapporto della Banca Mondiale, in TechKnowLogia, gen-mar 2003 4 appare evidente che si fa qui riferimento ad un ruolo più ampio rispetto al cosiddetto “global e-learning solution provider”, in quanto ad esmepio ricomprendente capacità e competenze di analisi e ridisegno dei processi aziendali
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Overview della metodologia
La metodologia PrOPeK organizza tutte le varie attività in quattro macro-fasi, tipiche dell’approccio Atos Origin (Plan, Design, Build, Operate), classificandole in Process, Organisation, People e Technology, in funzione dell’impatto sui diversi layer del cliente obiettivo dell’intervento (nella Fig. 3 è riportato un quadro sintetico e complessivo). Dopo una breve descrizione, nel seguito si evidenzieranno alcuni aspetti centrali per il buon esito di progetti di sviluppo della conoscenza.
Turning Client Vision into Results
Orga
nisati
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Tech
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1. Recepimento strategie e obiettivi aziendali, criteri organizzativi e struttura organizzativa attuale
2. Analisi di cultura aziendale e del contesto interno/esterno
3. Assessment macro-processi attuali
4. Definizione delframework per le performance dei processi
5. Definizione delle responsabilità per ilchange management
6. Definizione della strategia e degli obiettivi di change
7. To be design
8. Gap analysis
9. Disegno di dettaglio processi
10.Progettazione dello sviluppo della conoscenza
11.Progettazione riallineamento organizzativo
12.Progettazione della comunicazione
13.Realizzazione comunicazione
14.Sviluppo della conoscenza
15. Implementazione processi
16. Implementazione riallineamento organizzativo
17. Implementazione del piano di comunicazione
18.Gestione della conoscenza
19.Feedback alla fase di progettazione
Macro Micro
As_Is To_Be
Plan Design Build Design
Fig. 3 – Il framework complessivo della metodologia PrOPeK Atos Origin
La fase Plan (cfr. Fig. 4) parte dal recepire, da parte del management del cliente, gli indirizzi strategici, la struttura organizzativa attuale, gli eventuali criteri generali per la riorganizzazione e gli obiettivi dell’intervento (o, in altre parole, la burning platform che dà origine al progetto). Lo scopo delle attività iniziali è quello di analizzare la cultura aziendale e svolgere un’analisi di alto livello dei processi.
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Turning Client Vision into Results
Proc
ess
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nisa
tion
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Recepimento strategie e obiettivi aziendali, criteri organizzativi e struttura
organizzativa attuale
Recepimento strategie e obiettivi aziendali, criteri organizzativi e struttura
organizzativa attuale
Analisi di cultura aziendale e del
contesto interno / esterno
Analisi di cultura aziendale e del
contesto interno / esterno
Assessment
dei
macro-processi attuali
Assessment
dei
macro-processi attuali
Definizione delframework per le performance dei
processi
Definizione delframework per le performance dei
processi
Definizione delle responsabilità per
il changemanagement
Definizione delle responsabilità per
il changemanagement
Fig. 4 – PrOPeK: la fase Plan
Condivise fra Plan e Design sono collocate alcune attività tipiche di un programma di change management, quali la definizione delle responsabilità per il cambiamento, come ad esempio:
• la definizione di uno steering committee, • l’attribuzione dell’ownership sui processi, • l’individuazione del team di cambiamento e degli agenti di cambiamento, • l’individuazione degli stakeholder, con conseguente analisi e gestione degli interessi sul progetto
e sui processi impattati. Nella fase Design (cfr. Fig. 5), dopo aver determinato se è possibile procedere ad una semplice revisione dei processi attuali o se invece è necessario effettuare un disegno ex novo, si passa alle attività di definizione – ancora ad un livello macro – del modello to-be dei processi. In tal modo è possibile lo svolgimento della gap analysis, che, confrontando to-be ed as-is, determina le linee guida per le attività successive. Si può notare che in quest’approccio, come d’altronde viene fatto anche in altre metodologie consulenziali, è la revisione dei processi a guidare il cambiamento sulle altre dimensioni aziendali (organizzazione, HR, ecc.).
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Proc
ess
Orga
nisa
tion
Peop
le
Progettazione sviluppo della conoscenzaProgettazione sviluppo della conoscenzaDisegno di dettaglio dei Disegno di dettaglio dei processiprocessi
Tech
n.
GapAnalysis
GapAnalysis
ToTo__BeBe designdesign
EvaluatedesignEvaluatedesign
Design miglioramento processi / nuovi processi
Design miglioramento processi / nuovi processi
Definizione Definizione della strategia della strategia e degli obiettivi e degli obiettivi
didi changechange
Individuazione / valutazione opportunità di miglioramento / Definizione new conceptdei processi
Individuazione / valutazione opportunità di miglioramento / Definizione new conceptdei processi
Individuazione dei change agents
Individuazione dei change agents
Gestione degli interessi deistakeholders
Gestione degli interessi deistakeholders
• Definizione programmi didattici
• Definizione metodologie didattiche
• Definizione contenuti relativi ai programmi didattici
• Definizione programmi didattici
• Definizione metodologie didattiche
• Definizione contenuti relativi ai programmi didattici
Scelta mix per sviluppo della conoscenza
Scelta mix per sviluppo della conoscenza
Scelta della strategia di intervento sui processi (Improvement / Re-engineering)
Scelta della strategia di intervento sui processi (Improvement / Re-engineering)
Disegno dell'ambiente per le comunitàdi praticaDisegno dell'ambiente per le comunitàdi pratica
Progettazioneinformation retrieval
Progettazioneinformation retrieval
Disegno della gestione documentaleDisegno della gestione documentale
• Censimento competenze e livelli attuali, analisi delle competenze da sviluppare
• Analisi ed armonizzazione obiettivi individuali di sviluppo della conoscenza
• Definizione obiettivi e target intervento di sviluppo conoscenza
• Censimento competenze e livelli attuali, analisi delle competenze da sviluppare
• Analisi ed armonizzazione obiettivi individuali di sviluppo della conoscenza
• Definizione obiettivi e target intervento di sviluppo conoscenza
Costruzione del modello globale delle competenzeCostruzione del modello
globale delle competenze
Definizione delle competenze
• Classificazione competenze secondo modello a strati
• Classificazione conoscenze perknowledge type
• Disegno jobprofile e definizione livelli di proficiency
Definizione delle competenze
• Classificazione competenze secondo modello a strati
• Classificazione conoscenze perknowledge type
• Disegno jobprofile e definizione livelli di proficiency
Definizione di dettaglio dei processi
Definizione di dettaglio dei processiDefinizione KPIDefinizione KPI
Turning Client Vision into Results
Orga
nisa
tion
Peop
leTe
chno
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Proc
ess
Progettazione della comunicazioneProgettazione della comunicazioneProgettazione riallineamento Progettazione riallineamento organizzativoorganizzativo
Pianificazione della
comunicazione
Pianificazione della
comunicazione
Progettazione deitool e pianificazione del monitoraggio
Progettazione deitool e pianificazione del monitoraggio
Definizione
dei canali
Definizione
dei canali
Definizione strumenti e
tipi di eventi
Definizione strumenti e
tipi di eventi
Definizione dei
contenuti
Definizione dei
contenuti
Identificazione dei contenuti
Identificazione dei contenuti
Analisi deglistakeholderAnalisi deglistakeholder
Disegno piani retributivi
Disegno piani retributivi
Deploymentruoli/job titlesulle risorse
Deploymentruoli/job titlesulle risorse
Definizione nuove strutture organizzative
Definizione nuove strutture organizzative
Fig. 5 - PrOPeK: la fase Design
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La decomposizione di processi in sotto-processi, attività, task, ecc. viene svolta fino al livello di dettaglio determinato dalle specifiche esigenze progettuali. In ogni caso le foglie terminali della decomposizione sono analizzate e descritte con un template analogo a quello utilizzato per descrivere i passi della metodologia (cfr. Fig. 2). La descrizione del task to-be innesca quell’insieme di attività che, per i fini di questo articolo, è interessante esaminare con maggior dettaglio: il disegno del singolo task, infatti, determina, fra l’altro, le competenze necessarie per il raggiungimento dei risultati attesi (cfr. Fig. 6).
Turning Client Vision into Results
Process 1
Subprocess 1.1
TaskInput Output
EsperienzaConoscenze
Risultati
ComportamentiCompetenza Abilità
Censimento competenze e livelli
attuali
Censimento competenze e livelli
attuali
Classificazione delle competenze secondo
il modello a strati
Classificazione delle competenze secondo
il modello a strati
Definizione delle competenze per lo svolgimento delle
attività
Definizione delle competenze per lo svolgimento delle
attività
Classificazione delle conoscenze secondo
il knowledge type
Classificazione delle conoscenze secondo
il knowledge type
Costruzione del modello globale delle
competenze
Costruzione del modello globale delle
competenzeDisegno dei job
profileDisegno dei job
profileDefinizione dei livelli
di proficiencyDefinizione dei livelli
di proficiency
Gap analysis
Gap analysis
Fig. 6 - Progettazione e gestione del modello delle competenze
Per competenze qui si intende il mix di conoscenze, capacità e qualità individuali, necessario a portare una o più attività agli obiettivi preposti:
• conoscenze – comprensione / consapevolezza / familiarità con fatti, principi, processi, metodi o tecniche relative a particolari discipline acquisita attraverso lo studio e/o l'esperienza; le conoscenze fanno riferimento al bagaglio di sapere specifico richiesto dalla professione, al campo di sapere generale e a quello organizzativo;
• capacità - destrezza/abilità nel realizzare un compito (attività); le capacità fanno riferimento alle abilità professionali connesse allo svolgimento dell'attività di lavoro ed all'utilizzo del bagaglio di conoscenze;
• attitudini / qualità - caratteristiche individuali che influenzano profondamente il comportamento e il pensiero; le qualità fanno riferimento a doti più personali, comunque indispensabili sia nell'implementare le capacità sia nell'orientare i comportamenti organizzativi;
• fattori di orientamento al lavoro - caratteristiche individuali che denotano sensibilità e attenzione verso i risultati del proprio lavoro nei riguardi del cliente (interno/esterno), dell'azienda e di se stessi;
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• esperienze - partecipazione attiva ad eventi ed attività che permettono di acquisire/consolidare conoscenze e/o esercitare capacità (curriculum professionale).
Le competenze così definite vengono classificate secondo un tipico modello a strati, che organizza le competenze in quattro gruppi, rappresentati secondo strati concentrici (cfr. Fig. 7). Nel passaggio dagli strati interni a quelli esterni si passa da raggruppamenti di competenze non specifiche (trasversali, di larga diffusione, pervasive) a raggruppamenti di utilizzo sempre più specifico e/o di minore diffusione.
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Gruppi di competenze
“Che cosa è richiesto a tutti?”
“Che cosa è richiesto a una certa famiglia professionale?”
“Che cosa è richiesto per uno specifico processo?”
“Che cosa è richiesto ad un individuo in uno specifico ruolo e con specifiche responsabilità?”
di Prodotto/di Merito
Specifiche
Base
Strato 1Sono collocate in questo strato le competenze strettamente connesse alle caratteristiche individuali delle persone indipendenti sia dai ruoli presenti in azienda, sia in una certa misura dal settore in cui opera l'azienda.
Strato 2Sono collocate in questo strato le competenze caratterizzanti lediverse figure professionali presenti in azienda. Si tratta in questo caso di competenze più specifiche delle precedenti, ma tutto sommato ancora di base rispetto alle competenze indispensabili per far fronte alle responsabilità (ruolo) attribuite sui processi aziendali alle diverse figure professionali.
Strato 3Sono collocate in questo strato le competenze indispensabili per far fronte alle responsabilità (ruolo) attribuite sui processi aziendali alle diverse figure professionali. Si tratta comunque di competenze trasversali rispetto ad uno specifico prodotto/componente o servizio.
Strato 4Sono collocate in questo strato le competenze più specifiche indispensabili all'azienda, quali ad esempio quelle specifiche connesse ad un determinato prodotto, processo produttivo, di settore merceologico, ecc.
di Processo
Professionali
di Base/ Trasversali
Fig. 7 - Il modello a strati delle competenze
Le conoscenze vengono invece classificate fra esplicite e tacite e in funzione del meccanismo di coordinamento (frammentato o integrato) (cfr. Fig. 8). Il disegno del task guida inoltre la determinazione del livello di proficiency, necessario per ogni singola competenza.
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Turning Client Vision into Results
Esplicit knowledge(Artefacts)
Tacit knowledge(Human Resources)
Inte
grat
edFr
agm
ente
d
Know
ledge
Coo
rdina
tion t
ype
Knowledge type
• Professional• Leader• Coacher…
• Regole• Documenti• Data Base• Procedure• Information • Learning objects…
• Knowledge Networking
Fig. 8 - Tipi di conoscenza e meccanismi di coordinamento
Mettendo insieme le competenze per i diversi task, è possibile quindi disegnare, in termini di skill e competenze, i job profile delle risorse che andranno ad operare sui nuovi processi. La riorganizzazione di tutte queste informazioni permette a questo punto la costruzione del Modello globale delle competenze. Quest’ultimo, pur essendo mirato a classificare le professionalità in azienda, può diventare il nucleo centrale per una gestione integrata delle risorse umane (cfr. Fig. 9).
Turning Client Vision into Results
Modello globale delle competenzeModello globale
delle competenze
Organizzazione e job design
Rightsizing &Staffing
Politiche retributive
Sviluppo organizzaztivo
Formazione e sviluppo della conoscenza
Performance appraisal
Fig. 9 - Il Modello globale delle competenze
Il modello fornisce, infatti, un quadro complessivo di tutti i profili professionali dell’organizzazione, raggruppati per famiglie, ed associati ai diversi livelli di esperienza e capacità, richiesti per ciascuna posizione. È quindi un supporto utile sia alle risorse operative (per la gestione della carriera) sia alla direzione del Personale (per le attività di recruiting, development e rewarding), costituendo uno standard per la categorizzazione dei profili professionali, trasparente ai fini del confronto di skill e competenze all’interno dell’organizzazione (cfr. Fig. 10).
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Turning Client Vision into Results
Famiglia professionale
Figura professionale Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 Livello 5
Fig. 10 - Un esempio di matrice del Modello globale delle competenze
Si procede quindi al censimento delle competenze attualmente disponibili e dei relativi livelli di proficiency. Dal raffronto del target, rappresentato dal Modello globale delle competenze, con la situazione rilevata, si ricavano le esigenze di sviluppo della conoscenza (cfr. Fig. 11). Per ogni risorsa, dalla differenza fra “punto di partenza” (ruolo, knowledge type, livello di proficiency) e di “arrivo”, si ottengono gli obiettivi di sviluppo per la singola risorsa. Il quadro viene completato dall’analisi del gap fra i livelli di competenza target e quelli rilevati.
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Turning Client Vision into Results
00,51
1,52
2,53
3,5
44,55
Competenza 1
Competenza 2
Competenza 3
Competenza 4
Competenza 5
Competenza 6
Competenza 7
Competenza 8
Target RilevateKnowledge type
Ruolo
Livello proficiency
AS_IS
Individuo A
Knowledge type
Ruolo
Livello proficiency
AS_IS
Individuo A
Knowledge type
Ruolo
Livello proficiency
AS_IS
Individuo A
Knowledge type
Ruolo
Livello proficiency
AS_IS
Individuo A
Knowledge type
Ruolo
Livello proficiency
AS_IS
Individuo A
Knowledge type
Ruolo
Livello proficiency
TO_BE
Individuo A
Obiettivi di sviluppo della conoscenza
dell’individuo A
Obiettivi di sviluppo della conoscenza
dell’individuo A
Fig. 11 - Gli obiettivi di sviluppo della conoscenza
Si dispone in questa fase di una grande quantità di informazioni sulle specifiche esigenze in merito alle competenze delle risorse. Mettenedo a fattor comune necessità analoghe o comunque assimilabili, si può finalmente procedere al disegno dell’intervento di sviluppo della conoscenza (cfr. Fig. 12), definendo quindi un mix che può comprendere azioni di formazione (in presenza e/o di e-learning) o di knowledge management (ontologie formali, classificazioni, information retrieval, comunità di pratica, ecc.). Gli obiettivi sulle competenze, ben definiti a questo punto dell’analisi, e la conoscenza dell’efficacia dei diversi metodi permettono un dosaggio corretto dal punto di vista pedagogico / andragogico, o più in generale didattico. La metodologia PrOPeK supporta questi passi con diversi “acceleratori”, come ad esempio tabelle che suggeriscono il tipo di formazione a distanza in funzione di uno o più obiettivi didattici. Ulteriori attività della fase Design sono la progettazione del riallineamento organizzativo, il quale consiste principalmente nella definizione dei cambiamenti alle strutture organizzative e nella progettazione delle attività di comunicazione (comprendente fra l’altro l’identificazione e la preparazione dei contenuti, la definizione degli strumenti e dei tipi di eventi, la definizione dei canali e la pianificazione della campagna di comunicazione).
Fig. 12 - La progettazione dello sviluppo della conoscenza
La fase Build (cfr. Fig. 13) prevede poi la realizzazione della comunicazione (con la predisposizione dei materiali e l’organizzazione logistica della comunicazione) e lo sviluppo della conoscenza, nella quale sono incluse sia le attività di realizzazione della gestione documentale, dell'information retrieval, dell'ambiente per le comunità di pratica sia quelle di preparazione alla formazione (predisposizone dei contenuti formazione, il loro referaggio, l’ingegnerizzazione dei contenuti delle formazione on-line e la realizzazione materiali per la formazione). Infine, nell’ultima fase, detta Operate, comprende:
• l’implementazione dei nuovi processi ed il loro monitoraggio • l’attuazione delle nuove strutture organizzative • l’assegnazione di ruoli/job title e l’attuazione dei piani retributivi • l’implementazione del piano di comunicazione (diffusione, data collection & analysis e reporting), • le attività di gestione della conoscenza (implementazione della gestione documentale,
dell'information retrieval, dell'ambiente per le comunità di pratica e l’erogazione della formazione)
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Orga
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logy
Proc
ess
Implementazione Implementazione processiprocessi
Sviluppo della conoscenzaSviluppo della conoscenzaRealizzazione Realizzazione comunicazionecomunicazione
Attuazione nuove strutture organizzativeAttuazione nuove strutture organizzative
Implementazione Implementazione del piano di del piano di
comunicazionecomunicazione
•Diffusione
•Data collection& analysis
•Reporting
•Diffusione
•Data collection& analysis
•Reporting
Gestione della Gestione della conoscenzaconoscenza
Monitoraggio e valutazione formazioneMonitoraggio e valutazione formazione
Erogazione formazioneErogazione formazione
•Implementazione gestione documentale
•Implementazioneinformation retrieval
•Implementazione ambiente per comunitàdi pratica
•Implementazione gestione documentale
•Implementazioneinformation retrieval
•Implementazione ambiente per comunitàdi pratica
Feedback alla fase di progettazioneFeedback alla fase di progettazione
Fig. 13 - PrOPeK: le fasi Build e Operate
Conclusioni
È ormai accettato dalla maggior parte degli analisti che in futuro le società che saranno capaci di un continuo apprendimento godranno un forte vantaggio competitivo: la chiave del progresso economico e sociale è rappresentata dal sapere e dal saper fare. Lo sviluppo delle competenze non può più essere considerata un’attività marginale, ma deve essere riguardata come un contributo alla creazione di profitto, in quanto investimento sugli intellectual asset, la parte più preziosa di ogni organizzazione, quella che abilita la capacità competitiva. Il mondo del lavoro richiede un sempre più rapido aggiornamento delle competenze professionali, una sempre crescente produttività intellettuale e l’adozione di comportamenti adattivi e flessibili, per migliorare l’efficienza dell’intero sistema del lavoro. Sviluppo e gestione della conoscenza rappresentano quindi oggi la chiave di volta che permette alle organizzazioni di affrontare l’attuale situazione di incertezza (globalizzazione, instabilità della società dell’informazione, scenari economici incerti, ecc.) puntando sul fattore risorse umane, che, al di là di dichiarazioni non sempre corrispondenti all’effettiva operatività di molte imprese, la vera risorsa strategica. Il bisogno di sapere è quindi continuo e deve essere soddisfatto in maniera capillare e distribuita lungo l’intero arco lavorativo. Il life-long learning deve essere considerato un modo di pensare e di lavorare. L’economia della conoscenza necessita di un sapere trasferibile, che, per quanto possibile, deve essere codificato e messo a disposizione dell’organizzazione, perché possa essere un valore moltiplicato dalla natura globale dei mercati. Per altri versi, invece, la conoscenza non trasferibile rischia di impedire la partecipazione di un’impresa alla competizione. Soltanto un adeguato approccio ai processi di sviluppo e gestione della conoscenza permetterà alle imprese di disporre un sapere fluido ed adattivo, che si aggiorna continuamente, al passo con le
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evoluzioni tecnologiche, e che consenta di avere migliori prospettive per il futuro. Ad un obiettivo così ambizioso e complesso è possibile arrivare, secondo la nostra esperienza, solamente integrando analisi e soluzioni che coinvolgano in maniera profonda l’organizzazione, i processi e la gestione delle risorse umane.
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