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Sviluppo del Knowledge Management nelle PubblicheAmministrazioni

Presidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento della FunzionePubblica

Il modello di Knowledge Management per la PA

Realizzato in collaborazione con RSO S.p.A.

Roma, 10 ottobre 2001

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INDICE

1. PREMESSA.................................................................................................................................2

2. EXECUTIVE SUMMARY..........................................................................................................3

3. IL KNOWLEDGE MANAGEMENT E LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE ....................6

3.1. ALCUNI CONCETTI DI BASE SUL KNOWLEDGE MANAGEMENT ......................................................73.2. PERCHÉ IL KNOWLEDGE MANAGEMENT NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE.............................9

3.2.1. Orientamento al cliente e innovazione di servizio .............................................................93.2.2. Assetti istituzionali.........................................................................................................103.2.3. Organizzazione interna ..................................................................................................113.2.4. Knowledge management: sistema aperto o chiuso? .......................................................11

3.3. UN MODELLO TEORICO DI RIFERIMENTO ...................................................................................12

4. DAL KNOWLEDGE MANAGEMENT AL KNOWLEDGE SYSTEM..................................19

4.1. LA DEFINIZIONE DELLE COMUNITÀ DI RIFERIMENTO..................................................................194.2. LA DEFINIZIONE DEL MODELLO DELLE COMPETENZE .................................................................224.3. IL MODELLO DI SERVIZIO..........................................................................................................254.4. I SISTEMI DI TRASFERIMENTO DELLE COMPETENZE ....................................................................294.5. LA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA ...............................................................................................33

4.5.1. Strutture e ruoli organizzativi per il KM.........................................................................334.5.2. Collocazione organizzativa della struttura per il KM......................................................364.5.3. Procedure per la raccolta, validazione e pubblicazione dei contenuti .............................384.5.4. Modalità di comunicazione per il trasferimento delle competenze ...................................40

4.6. LA SOLUZIONE TECNOLOGICA ..................................................................................................434.6.1. L’infrastruttura di collegamento ....................................................................................434.6.2. I data warehousing and mining system ...........................................................................444.6.3. I Decision Support System..............................................................................................454.6.4. I Learning Management System .....................................................................................454.6.5. I sistemi di gestione documentale ...................................................................................474.6.6. La soluzione ..................................................................................................................48

5. IL PERCORSO VERSO IL KNOWLEDGE SYSTEM ...........................................................50

5.1. IL PIANO DI ATTUAZIONE .........................................................................................................505.2. FORMAZIONE, INIZIATIVE DI PROMOZIONE E DIFFUSIONE ...........................................................525.3. L’ATTIVAZIONE DELLE RETI DI COMUNICAZIONE .......................................................................545.4. IL SISTEMA DI INCENTIVI ..........................................................................................................545.5. MONITORAGGIO DEL FUNZIONAMENTO DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT ..................................55

6. LA DIFFUSIONE DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE57

6.1. AZIONI DI INFORMAZIONE E SENSIBILIZZAZIONE........................................................................586.2. AZIONI DI DISSEMINAZIONE E ATTIVAZIONE ..............................................................................596.3. AZIONI DIRETTE IN AFFIANCAMENTO ........................................................................................60

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1. Premessa

Questo documento costituisce il Rapporto Finale del progetto “Sviluppo delKnowledge Management nelle Pubbliche Amministrazioni”, affidato dallaPresidenza del Consiglio – Dipartimento della Funzione Pubblica alla societàRSO S.p.A. con contratto stipulato in data 17 settembre 2001.

Obiettivo del documento è tracciare le linee guida per la diffusione delKnowledge Management nella Pubblica Amministrazione italiana eproporre un modello ad essa applicabile.

Il documento, pertanto, si rivolge alle amministrazioni italiane con l’intendimentodi fornire spunti di riflessione e strumenti metodologici per l’applicazione delKnowledge Management (d’ora in poi KM).

In parallelo, il modello proposto è stato concretamente sperimentato presso unUfficio del Dipartimento della Funzione Pubblica. Nell’ambito dellasperimentazione è stato predisposto un prototipo di Knowledge System (d’ora inpoi KS), basato su un’applicazione web.

La struttura del documento è la seguente.

Il Capitolo 2, che segue la Premessa, illustra in sintesi i principali contenuti deldocumento.

Il Capitolo 3 presenta alcuni concetti base sul Knowledge Management e liapplica al mondo della Pubblica Amministrazione, cercando di spiegare perchéè utile che la PA si doti di tali strumenti. Infine, presenta il modello teorico diriferimento per l’introduzione del KM nella Pubblica Amministrazione italiana.

Il Capitolo 4 illustra i contenuti del sistema di KM proposto, con riferimento aisegmenti di “clienti” interni all’organizzazione da servire ed alle relativeconoscenze, al modello di servizio da adottare ed alle possibili soluzionitecnologiche e organizzative.

Il Capitolo 5 descrive i passi da affrontare per la progettazione e la messa inopera di sistemi di KM, dal punto di vista della singola amministrazione.

Il Capitolo 6, infine, affronta più in generale il tema della diffusione del KMmanagement nella PA italiana e delle azioni di facilitazione e supporto attivabilia livello di sistema.

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2. Executive Summary

Perché il Knowledge Management nella Pubblica Amministrazione?

Il Knowledge Management (KM), definito come l’approccio integrato finalizzatoa creare, organizzare, rendere accessibile, condividere, utilizzare ecapitalizzare il patrimonio di competenze presente in un’organizzazione al finedi generare valore aggiunto per la stessa, appare come uno strumentoparticolarmente utile alla Pubblica Amministrazione (PA) per affrontare leriforme in corso. Infatti, alla PA è richiesto di esercitare le proprie funzioni conmaggiore qualità, efficacia ed efficienza, rispondendo con rapidità e flessibilitàalle sollecitazioni provenienti da cittadini ed imprese e sviluppando le capacitàdi governo strategico del territorio.

Ecco, dunque, che aumentano in ampiezza e profondità i “saperi” richiesti allepersone operanti nella PA, in termini di conoscenze tecnico-specialistiche, dicapacità gestionali, di nuovi orientamenti e valori. I sistemi di KM aiutano esostengono lo sviluppo delle competenze innovative e costituiscono la base peril loro scambio e la loro condivisione dentro e fra le amministrazioni.

Le Comunità di pratiche e il modello delle competenze

La costruzione di un sistema di KM (Knowledge System, KS) deve partire dalleesigenze dei “clienti” interni, lette alla luce degli obiettivi dell’organizzazione.Ciò significa orientare il KS verso le Comunità di pratiche, ovveroaggregazioni di più profili professionali che condividono luoghi di utilizzo eproduzione di competenze. Queste possono essere costruite secondo diverselogiche (area professionale, funzionale, geografica o altro) ed essereformalizzate o informali.

Per ciascuna Comunità di pratiche va definito il modello delle competenze,ossia l’insieme di “saperi” necessari alla Comunità per l’esercizio del proprioruolo professionale. Il modello, definito dall’organizzazione, guida la definizionedei contenuti che saranno offerti dal KS.

Il modello di servizio

Il KS deve offrire un sistema integrato di servizi che comprendono:

q Servizi di tipo tradizionale, in genere già operanti (formazione in aula,seminari e convegni, affiancamento operativo, informativa aziendale,studio personale) e servizi di tipo innovativo (e-learning, data mining,ecc.);

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q Servizi che vengono forniti sia attraverso i canali della comunicazionefaccia-faccia (servizi di affiancamento, coaching, docenza in aula,riunioni, ecc.) sia i canali della comunicazione via web (corsi on line,database, e-library, e-conference, ecc.);

q Servizi che utilizzano un’ampia gamma di supporti, dal cartaceo (libri,documenti, giornali, procedure, ecc.) all’informatico (e-book, banchedati, corsi on line, forum, ecc.).

La soluzione organizzativa

La realizzazione del KS impone di individuare con chiarezza ruoli e procedureper la definizione dei contenuti da offrire e per la loro messa a sistema. Serveun ruolo di coordinamento del KS e una rete di referenti per Comunità,responsabili dell’alimentazione e gestione del KS sotto il profilo contenutistico,nonché procedure per la selezione e approvazione dei contenuti stessi.

Rispetto alla responsabilità organizzativa, il governo KS può essere affidato adiverse funzioni: Risorse Umane, Sistemi Informativi, Ricerca e Sviluppo,Direzioni Operative (sistema distribuito), una nuova funzione dedicata; ognisoluzione è ugualmente valida in linea di principio e ha punti di forza e didebolezza.

Per la PA appare consigliabile collocare il coordinamento e la gestione del KSnell’area della gestione delle Risorse Umane e, più in particolare, dellaFormazione: il KM si può sviluppare più facilmente a partire da unarazionalizzazione dell’offerta formativa e di sviluppo del capitale intellettualedelle risorse umane, perché si tratta di attività già ampiamente presidiate.

La soluzione tecnologica

I KS di solito non si appoggiano ad un unico strumento informatico, ma allasommatoria di più elementi più o meno integrati fra loro:

q l’infrastruttura di collegamento (Internet, Extranet, Intranet)

q i data warehousing and mining system

q i decision support system

q i learning management system

q i sistemi di gestione documentale.

La soluzione tecnologica per il KS può crescere e arricchirsi nel tempo, infunzione delle esigenze e delle priorità delle organizzazioni, di pari passo con losviluppo dei Sistemi Informativi aziendali. Il KS può facilitare l’integrazione fra idiversi sistemi esistenti.

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Il piano di attuazione

La realizzazione del KS va governata e gestita con attenzione, come unprogetto strutturato, puntando ad un’ampia partecipazione del personaleattraverso iniziative di comunicazione, formazione, coinvolgimento.

In particolare appare utile attivare programmi di formazione-intervento checoinvolgano il personale nella costruzione del KS e adottare iniziative perstimolare e facilitare l’attivazione delle Comunità di pratiche.

Infine, è importante includere il tema del KM fra gli obiettivi del sistemaincentivante dell’organizzazione, in modo da rafforzare la motivazione delpersonale dirigenziale e non.

Gli strumenti per la diffusione del KM

La PA esprime una grande richiesta di aiuto e di sostegno nell’affrontarel’innovazione organizzativa. Ne sono prova i segnali e le sollecitazioni chearrivano agli Enti istituzionalmente preposti allo scopo, nonché la forte crescitadella domanda di servizi di consulenza direzionale, organizzativa, informatica.

Pertanto è utile chiedersi: come supportare le Amministrazioni che intendonodotarsi di sistemi di Knowledge Management? E più in particolare, quale puòessere a questo scopo il ruolo degli attori istituzionali quali il Dipartimento dellaFunzione Pubblica?

Si possono distinguere tre livelli di supporto alle Amministrazioni, in ordinecrescente di impegno e coinvolgimento:

q Azioni di informazione e sensibilizzazione a carattere generale, rivolteall’intero sistema della PA

q Azioni di disseminazione e attivazione rivolte a reti di referenti, ovveroa Comunità di pratiche interistituzionali

q Azioni dirette in affiancamento in favore di singole amministrazioni ogruppi di esse.

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3. Il Knowledge Management e la Pubblica Amministrazione

E’ un fatto ampiamente discusso e riconosciuto che ci troviamo ormai nellasocietà della conoscenza, in cui ciò che le organizzazioni e gli individui sannosta diventando più importante delle tradizionali fonti di potere economico(capitali, impianti, immobili).

Per il mondo delle imprese, ciò significa che il vantaggio competitivo sempre piùva ricercato nel capitale intellettuale di cui esse dispongono, in termini diconoscenze degli individui, reti di relazioni, patrimonio di informazioni, brevettied altro ancora.

Sul fronte delle istituzioni, il tema della gestione delle conoscenze e delleinformazioni sta diventando cruciale anche per le amministrazioni pubbliche.Volendo sintetizzare al massimo, si evidenziano tre aspetti:

q i cittadini, che sempre più hanno accesso alle informazioni,richiedono servizi su misura e di qualità elevata;

q i rapidi mutamenti di contesto richiedono anche alle amministrazionipubbliche la capacità di rispondere rapidamente ed efficacemente alcambiamento;

q le funzioni ed i servizi pubblici sono sempre più “ad alta densità diconoscenza”, anche per effetto dello sviluppo tecnologico.

Sempre più numerose sono le imprese che si stanno attrezzando con sistemistrutturati di KM, apparentemente traendone grandi benefici1.

Non altrettanto si può dire, invece, della Pubblica Amministrazione (d’ora in poiPA). Un rapporto prodotto in sede OCSE – Public Management Serviceafferma che “mancano le prove che gli stessi sistematici cambiamentiorganizzativi abbiano luogo nelle organizzazioni pubbliche nella maggior partedei paesi OCSE”2.

Ciò non vuole significare che le istituzioni pubbliche non si curino di governare iprocessi di accumulazione e diffusione delle conoscenze al loro interno. Ilpunto importante è capire quali sono le metodologie e gli strumenti per

1 Alcuni dati tratti dal “Knowledge Management Research Report 2000” prodotto dalla società KPMGConsulting: su 423 aziende interpellate in Europa e negli Stati Uniti, l’81% dichiara di disporre o voleravviare programmi di KM; le imprese che dispongono di sistemi di KM dichiarano che questi hannoconsentito loro di migliorare i processi di presa delle decisioni (71% dei casi), la capacità di risposta suaspetti chiave del business (68%), il servizio ai clienti (64%).2 “Knowledge Management: learning-by-comparing experiences from private firms and publicorganisations” disponibile sul sito Internet dell’OCSE

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migliorare il funzionamento delle PA, la sua flessibilità e capacità diadattamento alla nuova economia della conoscenza.

Alla luce di queste considerazioni, appare utile avviare il discorso riprendendo,in forma volutamente sintetica, alcuni concetti base sul KM e, nel paragrafosuccessivo, approfondendo alcuni aspetti specifici della PA che spingono versol’adozione di sistemi strutturati di KM. Nell’ultimo paragrafo viene presentato loschema teorico di riferimento, utilizzato per predisporre il modello di KM per laPA.

3.1. Alcuni concetti di base sul Knowledge Management

La “società della conoscenza” oggi mette a disposizione di tutti numerosi canalie forme di conoscenza più o meno innovative. La proliferazione di stazionitelevisive, canali radio, stampa periodica ed editoria, Internet mette adisposizione dei cittadini una vera e propria valanga di informazioni.

Le organizzazioni oggi si trovano ad operare in un ambiente ormai definito damolti “iperturbolento”, in cui la dispersione geografica si accompagna allacrescente intensità di competenze nei servizi, alla maggiore sofisticazione dellaclientela, alla enorme disponibilità e “pressione” delle conoscenze messe adisposizione dalle tecnologie e ad un rapido ciclo di creazione/distruzione dellaconoscenza. Questa turbolenza richiede alle organizzazioni di aumentare laloro capacità di adattarsi rapidamente al cambiamento.

In tale ambiente, la creazione e diffusione di conoscenze all’interno delleimprese e tra organizzazioni diverse, coniugata alla capacità di trasferirle inattività che producano valore per l’organizzazione, in nuovi prodotti e servizi, èconsiderata la fonte principale del vantaggio competitivo.

Ma il “sovraccarico informativo” non genera sempre crescita delle competenze,cioè della capacità delle persone e delle organizzazioni di applicare e trasferirele loro conoscenze nei processi, nell’esperienza e nelle pratiche lavorative.

E’ sulla base di queste esigenze che si è sviluppata la disciplina del KM, volta asistematizzare metodi e prassi già presenti in larga parte nelle organizzazioni.

In questo senso, definiamo il KM come un approccio integrato finalizzatoa creare, organizzare, rendere accessibile, condividere, utilizzare ecapitalizzare il patrimonio di competenze presente in un’organizzazione alfine di generare valore aggiunto per la stessa.

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Non è questa la sede per discutere i fondamenti teorici del KM, su cui esisteperaltro un’ampia bibliografia3.

Tuttavia, preme anticipare alcune considerazioni di fondo, che verranno ripresein modo più specifico nei capitoli seguenti, sul taglio fortemente organizzativo efinalizzato che si vuole dare al tema, rispetto ad uno che privilegi gli aspettiinfrastrutturali e tecnologici.

Infatti, è un dato acquisito da alcuni anni che il management della conoscenza edelle competenze richieda non solo il governo delle infrastrutture e delle reti perutilizzare, controllare, misurare il “patrimonio intellettuale”, ma anche laprogettazione di contesti sociali, organizzativi e di apprendimento appropriatiper sostenere lo sviluppo e la valorizzazione delle competenze individuali edorganizzative.

Il problema centrale del KM è tutto in questi apparentemente semplici termini: lacreazione del sapere, attraverso forme organizzative, sociali e cognitiveappropriate che stimolino la sua valorizzazione in termini di rapido utilizzo etrasformazione in competenze e processi realizzativi. Più specificamente si puòdefinire il KM come una modalità strategica di gestione del capitale intellettualeche si orienta a:

q arricchire il capitale umano

q trovare forme organizzative e gestionali rispondenti alle strategie disviluppo

q progettare sistemi di supporto technology oriented congruenti.

L’organizzazione, in questa prospettiva, diventa un “repository” di conoscenza,che viene resa disponibile in quanto installata nei processi specifici e nellecompetenze che la rendono distintiva.

In questo senso ci riferiremo al knowledge sia in quanto risultato, oggetto,prodotto da archiviare, accessibile e facilmente recuperabile; sia in quanto“knowing”, processo vivo-interattivo che si da nei luoghi di lavoro di creazione econdivisione di conoscenze e competenze.

Nella prima accezione si intendono i dati e le informazioni presenti inun’organizzazione, nella seconda ci si riferisce al processo realizzato dallepersone quando generano nuove esperienze e quindi competenze.

Infatti, il patrimonio di un’organizzazione non è identificabile solo con leconoscenze prodotte (documenti, relazioni, dati), ma soprattutto con le

3 Il riferimento più noto è senz’altro l’opera di Nonaka e Takeuchi “La knowledge-creating company.Creare le dinamiche dell’innovazione”, Guerini editore, 1997, Lire 58.000.

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competenze che generano tali conoscenze e le traducono in prodotti/servizi erisultati.

La competenza, intesa in senso estensivo, è costituita sia da ciò che le personee le organizzazioni “sanno” (le conoscenze vere e proprie), sia dalle capacità diapplicare e “radicare” tali conoscenze nei sistemi operativi, nelle pratichelavorative, nei processi distintivi (le capacità).

3.2. Perché il Knowledge Management nella PubblicaAmministrazione

Si è già detto in precedenza come attualmente il KM sia diventato una nuova ecruciale sfida per tutte le organizzazioni e come, mentre nel settore privatol’implementazione di politiche di KM è in corso, gli enti pubblici sembrino essereancora su posizioni di attesa, con ciò rischiando di perdere importanti posizionistrategiche nella nuova società della conoscenza.

Eppure oggi più che mai sembra importante che le amministrazioni pubblicheinvestano sul proprio capitale umano. Le profonde riforme attuate ed in corso direalizzazione hanno messo in evidenza una serie di aspetti che spingono la PAverso l’adozione di sistemi di KM.

3.2.1. Orientamento al cliente e innovazione di servizio

Il principio ispiratore e l’obiettivo più importante del processo di riforma che stainvestendo tutta la Pubblica Amministrazione da 10 anni a questa parte risiedenel forte miglioramento dei servizi offerti a cittadini ed imprese, in un’ottica diorientamento al cliente e di innovazione di servizio.

I cittadini, le aziende e le associazioni sono sempre più esigenti nei confronti delmondo pubblico.

Pertanto, alle amministrazioni pubbliche è richiesto un aumento della capacitàdi risposta, in tempi ragionevolmente rapidi, alle sollecitazioni ed alle richiesteche vengono dall’esterno.

In altri termini, è richiesta la capacità di migliorare, anche radicalmente, i modellidi servizio e di presidio delle funzioni pubbliche.

Questo si collega, sul fronte organizzativo, alla maggiore responsabilizzazionedelle persone a tutti i livelli.

Aumentano in ampiezza e profondità i “saperi” richiesti alle personeoperanti nella PA, in termini di conoscenze tecnico-specialistiche, dicapacità gestionali, di nuovi orientamenti e valori.

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In termini di competenze, i pubblici dipendenti devono affrontare processi diriqualificazione, che integrino le tradizionali conoscenze di tipo giuridico-amministrativo con conoscenze di tipo gestionale, legate al presidio dellaqualità del servizio, alla gestione ottimale delle risorse e all’utilizzo delle nuovetecnologie.

Inoltre, va sottolineato il fortissimo impatto che le nuove tecnologie hanno nelcontribuire al ridisegno di funzioni e servizi pubblici. Si pensi, naturalmente, altema dell’e-government, ma anche, più in piccolo, ai sistemi di gestione deiflussi procedimentali e documentali.

Sul fronte organizzativo, la focalizzazione sui processi di servizio e l’accresciutoorientamento al cliente impongono di superare la tradizionale organizzazionedel lavoro “a compartimenti stagni”, con una rigida articolazione funzionale e diabbattere gli steccati esistenti dentro e fra le organizzazioni. A questo propositoi sistemi di KM possono essere di grande aiuto, in quanto permettono dicondividere non solo le conoscenze, ma anche le procedure, le prassilavorative e gli strumenti operativi.

Tutto ciò considerato, il KM può diventare uno degli strumenti principaliper governare la crescente complessità di funzioni e servizi pubblici e farfronte alla pressione verso una maggiore qualità, efficacia ed efficienza.

Con particolare riferimento alla flessibilità ed alla capacità di risposta, il KMcontribuisce ad accorciare il ciclo di apprendimento e ad impararedall’esperienza, rendendo quindi le organizzazioni più pronte a reagire allesollecitazioni provenienti dal mercato.

3.2.2. Assetti istituzionali

Il ridisegno degli assetti istituzionali a seguito delle riforme Bassanini ha portatoad alcune conseguenze rilevanti ai fini della gestione delle conoscenze.

Il decentramento amministrativo aumenta la complessità dell’articolazioneistituzionale ed implica la necessità di forte cooperazione fra centro e territorio efra Regioni ed Enti Locali. All’interno di tale cooperazione deve certamenterientrare anche la condivisione di saperi di tipo tecnico-specialistico egestionale.

Per effetto del decentramento, le Amministrazioni centrali hanno vistoenfatizzato il loro ruolo di indirizzo, di definizione delle politiche, di pianificazionea livello strategico e di osservatorio su quanto accade sul territorio. Questoimplica lo sviluppo di competenze in gran parte nuove, o comunque, nonadeguatamente valorizzate fino ad oggi.

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I sistemi di KM aiutano e sostengono lo sviluppo delle conoscenzeinnovative e costituiscono la base per il loro scambio e la lorocondivisione fra le amministrazioni.

3.2.3. Organizzazione interna

Le Pubbliche Amministrazioni stanno innovando la propria organizzazione,rendendola più snella e flessibile.

Si registra una tendenziale diminuzione degli organici, accelerata nel recentepassato da un aumento dei pensionamenti. Qualora questo fenomeno non siagestito, si corre il rischio di depauperare le conoscenze delle organizzazioni, amisura che le persone più esperte si ritirano dal lavoro.

Per converso, le recenti innovazioni legislative e contrattuali hanno ampliato lepossibilità di accesso alla PA dall’esterno, consentendo l’ingresso di personeapportatrici di professionalità nuove e diverse.

Un terzo elemento di instabilità del contesto è costituito dalla crescente mobilitàinterna del personale; si pensi ad esempio, per i livelli di vertice,all’introduzione dello spoil system.

Più in generale, anche all’interno della PA si registra un’accresciuta mobilitàdelle persone, rispetto a permanenze nella stessa posizione organizzativa “vitanatural durante”.

Anche per le amministrazioni pubbliche si pone il problema di attrarre emantenere le persone competenti, valorizzando il loro ruolo e sviluppando lecapacità individuali di innovazione.

Emerge la necessità di sistemi che permettano di sedimentare leconoscenze, di trasformarle in patrimonio dell’organizzazione, di metterlea disposizione di tutti in un’ottica di continuità e di sostenerel’innovazione organizzativa.

3.2.4. Knowledge management: sistema aperto o chiuso?

L’ultimo punto di specificità del KM applicato al mondo della PA riguarda lacollaborazione fra le amministrazioni.

In linea di principio, i sistemi di KM devono essere progettati e realizzati alservizio delle singole organizzazioni, e quindi di ogni amministrazione che liritenga utili.

Va notato, però, che all’interno della PA vi sono forti similitudini in termini dicompetenze richieste, profili professionali e modelli organizzativi. Si pensi, in

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particolare, alle aree delle staff che si occupano di affari generali, personale,pianificazione e controllo, sistemi informativi, etc.

Inoltre, spesso sono analoghi i processi di riforma da affrontare, le criticità e leinnovazioni organizzative da perseguire.

Se questo è vero, due sono le conseguenze:

q ha senso parlare di un modello per la PA;

q i sistemi di KM delle singole amministrazioni possono e devonocostituire uno strumento di dialogo, di scambio e dicondivisione fra di esse.

Un ulteriore elemento caratterizzante la PA riguarda il rapporto con i cittadini.

E’ almeno a partire dalla legge 241/90 che la trasparenza, la comunicazione,l’accesso alla documentazione amministrativa e l’informazione sullo stato diavanzamento dei procedimenti sono stati proclamati valori portanti della PA.

Molte “conoscenze” ed informazioni detenute dalle amministrazioni pubblichehanno grande rilevanza per i cittadini e le imprese.

A questo proposito, occorre prevedere sistemi di KM che abbiano uscite versol’esterno, e che permettano l’accesso a informazioni anche a soggetti privati.

In altri termini, ciò significa progettare sistemi di KM con sezioniaccessibili al grande pubblico, contenenti le informazioni non riservate diinteresse generale.

La conseguenza è, forse, una accresciuta difficoltà metodologica e applicativa,ma sicuramente una maggiore utilità del KM.

3.3. Un modello teorico di riferimento

In questo paragrafo viene presentato uno schema teorico di riferimento,necessaria premessa alla definizione del modello di KM per la PA.

Il modello, frutto di alcuni studi e progetti svolti e pubblicati da RSO nel corsodegli anni ’90, individua quattro dimensioni chiave (le quattro “C”) su cui agireper realizzare significativi risultati nella condivisione di conoscenze e nellacreazione di valore attraverso la conoscenza:

q sostenere contesti sociali e di comunicazione in cui le persone siriconoscano professionalmente, mettano a confronto e fertilizzino le propriecompetenze e i propri progetti professionali per sviluppare innovazione(Comunità);

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q focalizzare e strutturare sistemi di Competenze individuali e organizzative,per renderle velocemente disponibili rispetto alle nuove esigenzedell’organizzazione;

q progettare Canali e infrastrutture tecnologiche e sociali per la condivisione,codifica e diffusione delle conoscenze;

q progettare modelli e processi di Cooperazione in grado di sostenere lacondivisione delle conoscenze in relazione agli obiettivi dei singoli edell’organizzazione.

Questi ambiti, efficaci nella definizione di sistemi di knowledge, possono essereutili nella progettazione delle nuove generazioni di servizi in rete persemplificare e valorizzare il lavoro e l’organizzazione nei contesti sia pubbliciche privati.

Ne identifichiamo qui alcuni elementi costitutivi, che sono utili per la definizionedel modello per la PA. Le quattro “c”, infatti, sono contemporaneamente chiavidi lettura del grado di sviluppo dei sistemi di knowledge, ma anche dimensioniprogettuali su cui intervenire per realizzare servizi per lo sviluppo delleconoscenze.

CompetenzeCompetenze

CanaliCanali CooperazioneCooperazione

ComunitàComunità

KnowledgeKnowledgeMgmntMgmnt

Individuali ed organizzative

Sistemi di regolazione e condivisione delle

informazioni

Processi di condivisione del sapere

Area professionale di appartenenza

CompetenzeCompetenze

CanaliCanali CooperazioneCooperazione

ComunitàComunità

KnowledgeKnowledgeMgmntMgmnt

Individuali ed organizzative

Sistemi di regolazione e condivisione delle

informazioni

Processi di condivisione del sapere

Area professionale di appartenenza

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Comunità

Per comunità si intendono aggregazioni di più profili professionali checondividono luoghi di utilizzo e produzione di competenze e che rappresentanoi destinatari dell’insieme dei servizi forniti dal sistema di knowledge.

Oggi la costituzione di “comunità di pratiche” è favorita dalle tecnologie di reteche portano individui lontani a condividere oggetti conoscitivi con altri soggettidistanti dalle loro comunità sociali di riferimento. Se lo scambio di conoscenzeè orientato non solo alla condivisione di interessi, ma anche a creare nuoveconoscenze, la comunità di pratiche e di saperi diventa luogo e spazio diappartenenza, condivisione e identità per i singoli “naviganti”.

La comunicazione nelle moderne organizzazioni richiede comunità di pratiche edi saperi per recuperare la ricchezza e ridurre la complessità delle informazioni,e per favorire l’esplicitazione e diffusione della conoscenza prodotta.

In questo contesto, progettare sistemi di conoscenze e servizi per la diffusionee valorizzazione delle conoscenze significa identificare e sostenere ancheprocessi di interazione sociale tra le persone che consentono la costruzione dimodalità di condivisione della conoscenza.

La creazione di conoscenza è un processo sia individuale che sociale. Percondividere il sapere “implicito” e dare significato a concetti e informazioni lepersone devono, ad un certo punto del loro processo individuale, rendere“esplicite e pubbliche” le loro conoscenze per validarle4.

La costituzione di comunità è senza dubbio l’aspetto più difficile da costituire,soprattutto perché legato a processi sociali meno permanenti, che richiedonoun grande sforzo di avvio, ma anche un continuo impegno nel mantenimentodelle condizioni per favorire lo scambio tra le persone, il senso di appartenenzae la significatività delle conoscenze condivise.

Nella PA, così come nella maggioranza delle organizzazioni pubbliche eprivate, la costituzione di comunità di pratiche può incontrare diverse difficoltà:

q la mancanza di linguaggi condivisi tra coloro che avrebbero bisogno dellestesse conoscenze;

q una cultura diffusa poco orientata a scambiare esperienze e a condividerepercorsi di ricerca di soluzioni innovative;

4 Nonaka e Takeuchi, 1995.

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q scarsa (ancorché crescente) diffusione dell’uso della rete come fonte diinformazioni e di conoscenze;

q scarso orientamento verso metodologie e sistemi di gestione earchiviazione del sapere;

q paradigmi e valori collettivi orientati all’accrescimento delle competenzeindividuali più che collettive.

Per costituire sistemi di knowledge è perciò necessario svilupparecontestualmente anche contesti che facilitino l’appartenenza, lo scambio e lacondivisione del sapere.

L’utilizzo e la diffusione di servizi per la conoscenza (intranet, extranet, internet)saranno tanto più facili e rapidi quanto più l’organizzazione avrà investito sullacreazione di climi di fiducia e di collaborazione e sulle capacità delle persone diintegrare le proprie conoscenze in comunità di pratiche e di saperi.

Nel modello proposto, i processi di costituzione delle comunità dovrannoassumere come obiettivi principali:

q promuovere condizioni e ruoli per la diffusione di sapere implicito(knowledge officers, focal points, coaching e mentoring);

q facilitare contesti di cooperazione interni ed esterni alle amministrazioniche consentano l’emergere di nuove conoscenze;

q sostenere il confronto e l’apertura rispetto alle conoscenze esternedisponibili, consolidando il valore della condivisione come strumento dicrescita dell’individuo.

Questi processi sono estremamente delicati e richiedono dunque unaprogettualità specifica.

Il modello di KM per la PA si basa sull’identificazione/progettazione dellecomunità professionali e dei loro fabbisogni informativi e di conoscenza.La corretta individuazione di comunità e relativi fabbisogni rappresenta laprincipale garanzia di efficacia del sistema di knowledge.

Competenze

La rapidità con cui un’organizzazione riesce a selezionare e focalizzare lecompetenze determinanti per renderle facilmente disponibili a tutti coloro che nedebbono fare uso per svolgere la loro attività e il loro servizio è il vero fattorediscriminante rispetto alla efficienza ed efficacia.

Progettare i “sistemi di conoscenze” ed esplicitarli sia all’interno che all’esternodell’organizzazione si è dimostrata una leva utile tanto per facilitare la

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identificazione e condivisione a tutti i livelli delle competenze e conoscenze diriferimento, quanto per comunicare all’esterno dell’organizzazione (clienti,cittadini, altre organizzazioni e istituzioni) ciò che si è in grado di offrire.

Se l’innovazione (di servizi, di normative, di soluzioni) è continua e rilevante,come attualmente nella PA, le capacità di operare sono fortementecondizionate non solo dalle conoscenze che la singola struttura dominadirettamente, ma anche dal “portafoglio di collaborazioni” e dalla qualità delnetwork che essa riesce a utilizzare e governare attraverso le sue risorsequalificate.

Il KM nella PA richiede, perciò, una visione integrata (non chiusa esegmentata) del network di conoscenze sia interne che esterne, ma anchel’apprendimento di modalità appropriate di valutazione, selezione,legittimazione e diffusione delle diverse conoscenze.

Ma competenze, conoscenze e innovazione non “nascono” né si diffondono inqualsiasi contesto organizzativo. Ci sono alcune condizioni che sononecessarie per facilitare lo sviluppo e la fertilizzazione delle competenze.

Innanzitutto, si rende necessaria la costruzione di sistemi di competenze cheoffrono un modello di riferimento per individuare i fabbisogni e le esigenzeprioritarie delle persone e delle organizzazioni in termini di informazioni,conoscenze, capacità.

Infatti per poter strutturare i servizi dedicati alla gestione della conoscenzaattraverso la rete e facilitare alle persone la ricerca di contenuti loro utili nellavoro e nella professione, è necessario che l’organizzazione identifichi conprecisione le aree chiave del know-how. Senza un modello di selezione esegmentazione delle conoscenze chiave la diffusione attraverso la rete nonpotrà essere che indifferenziata e, quindi, poco efficace.

Il modello che qui si propone si basa sulla segmentazione dei diversidestinatari dei servizi di conoscenza (professionisti, gruppi professionali,unità organizzative, amministrazioni, cittadini, etc.) al fine di garantireun’offerta di servizi di knowledge differenziata e specifica per le diversecomunità:

q professionisti con specifiche competenze (si pensi alla diversità didiscipline presenti nelle Pubbliche Amministrazioni sia Centrali che Locali)

q unità organizzative con finalità ed esigenze analoghe (le strutture delleAmministrazioni sono fortemente similari)

q Amministrazioni ed Istituzioni che condividano lo stesso quadro diconoscenze e informazioni per la propria funzione o per laerogazione di servizi ai cittadini.

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Canali

Come si è detto, la presenza di competenze non basta alle organizzazioni: ilnodo critico è la progettazione dei “canali” per gestire la diffusione delleinformazioni e delle competenze. La apparente disponibilità di informazioni,anche ridondanti, crea spesso una sensazione di contemporaneo eccesso eassenza di informazioni. Se la conoscenza si alimenta di informazioniaggiornate, disponibili velocemente, facilmente fruibili, la progettazione deicanali diventa elemento chiave per l’efficienza.

”Canali” non sono naturalmente solo le infrastrutture per raccogliere, archiviare,diffondere informazioni, ma anche i sistemi di “regolazione” delle informazioni.Se per alcuni anni si è data priorità all’investimento tecnologico, oggi quasi tuttele grandi imprese stanno affrontando anche il problema della gestione del“sovraccarico informativo” attraverso la progettazione dei sistemi sociali dicondivisione, di produzione, codifica delle conoscenze.

I casi più evoluti di KM nelle imprese private e pubbliche indicano come larealizzazione servizi in rete per la gestione/produzione/diffusione del saperenon può avvenire senza un sistema di regole condivise di produzione e utilizzodel sapere e delle conoscenze che vengono organizzate e messe in rete.

La riduzione dei progetti di KM a progetti prevalentemente tecnologici in molticasi fa sì che le grandi imprese private e le amministrazioni pubbliche investanoin sistemi tecnologici complessi e costosi, spesso basati ancora su vecchieconcezioni della rete, che sovente si dimostrano investimenti a basso ritorno edimpiego.

Oggi le tecnologie multimediali di rete stanno modificando le condizioni per ilKM: i costi della formalizzazione e della distribuzione sono ridotti e la possibilitàdi forme di comunicazione interattiva crescenti; l’informazione può essereriprodotta, sfruttata, distribuita ad un numero elevato di persone senza ricorreread investimenti crescenti.

Per questo motivo, il modello di KM per la PA si fonda sulla progettazionedi sistemi integrati basati anche sull’utilizzo di internet, intranet edextranet e di tecnologie multimediali che consentono di superare il tradeoff tra varietà/ ricchezza dei contenuti e ampiezza della capacità dicontatto, con investimenti tutto sommato contenuti.

Cooperazione

Per poter valorizzare le competenze e le conoscenze è necessario che lasingola amministrazione (o la rete delle amministrazioni) disponga di strutture eprocessi operativi per la messa a disposizione delle competenze.

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Infatti, le comunità di pratiche cooperano efficacemente non solo in base allaqualità delle relazioni interpersonali, del clima, della motivazione intrinseca, maanche grazie a assetti organizzativi e di processo che permettano di collegarepersone con persone e persone con informazioni, siano esse su baseelettronica o cartacea.

Pertanto, diventa fondamentale definire i ruoli cruciali per la conoscenza (icosiddetti “knowledge roles”), ossia le persone che nell’organizzazionerappresentano i punti di riferimento per una particolare competenza (ruolitecnico-professionali, competenze manageriali ed organizzative, ruoliamministrativi). Costoro devono avere un riconoscimento formale ed hanno laresponsabilità di favorire, animare e facilitare la diffusione e l’accessibilità dellaloro area di conoscenza. Costoro rappresentano anche ruoli di collegamento tral’interno e l’esterno, ruoli che connettono l’organizzazione con altreorganizzazioni o altri “centri di competenza”.

In molti casi, la soluzione va ricercata attraverso processi di gestione delknowledge articolati sull’intreccio di più dimensioni: “filiere di competenza”(linee, settori tecnico-scientifici, discipline, etc.), aree integrate di competenza,piattaforme tecnologiche, competenze necessarie tra diverse funzioni o unità,processi interfunzionali.

Qui entrano in gioco alcune importanti dimensioni organizzative ed operative,che possono facilitare o rendere critico il KM:

q la disponibilità di regole di immissione e selezione delle conoscenze inrete, di utilizzo e distribuzione;

q la definizione di ruoli e processi per la diffusione e il mantenimento dellecomunità di pratiche;

q la capacità di non “perdere le tracce” delle persone che posseggono leconoscenze, attraverso forme di gestione mirata che ne garantiscanol’impiego in ruoli appropriati.

Il modello in oggetto propone un sistema di governo dei processi dicreazione e diffusione del knowledge di tipo integrato: per le diversecomunità professionali è necessario definire knowledge roles, regole dicomunicazione e condivisione, modalità di coordinamento e controllo,ruoli e funzioni di gestione del sistema finalizzati a facilitarne l’utilizzo.

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4. Dal Knowledge Management al Knowledge System

Per passare dalla teoria alla pratica e definire strumenti utili e appropriati allesingole organizzazioni, il modello teorico di riferimento descritto nel precedentecapitolo va calato nelle specifiche realtà di destinazione.

Questo capitolo contiene le linee guida per la progettazione del KnowledgeSystem (KS), ossia del sistema di gestione delle conoscenze rilevanti per leorganizzazioni.

I punti trattati, logicamente correlati e conseguenti fra loro, sono:

q la definizione delle comunità di riferimento;

q la definizione del modello delle competenze;

q il modello di servizio, ovvero i contenuti del KS;

q i sistemi di trasferimento delle competenze;

q la soluzione organizzativa;

q la soluzione tecnologica.

4.1. La definizione delle Comunità di riferimento

Il primo passo da affrontare per la progettazione di un sistema di KM è ladefinizione delle comunità di persone “clienti” del sistema stesso.

La definizione di comunità data in precedenza è “aggregazioni di più profiliprofessionali che condividono luoghi di utilizzo e produzione di competenze”. Inaltri termini si tratta di gruppi di persone la cui attività lavorativa è in qualchemodo unificata da problemi e realtà simili.

Come si può vedere, si tratta di una definizione piuttosto generica, che lasciaampi spazi di interpretazione ed adattamento alle varie esigenze. A questoproposito, si parla spesso di comunità di pratiche anche come networkinformali, costituiti su base volontaria per rispondere a esigenze concrete.

E’ importante sottolineare come non ci sia un’unica via per definire le Comunità,ma come queste debbano essere definite in modo flessibile in funzione delleesigenze dell’organizzazione. La segmentazione delle comunità da servire,pertanto, può essere fatta rispondendo a logiche diverse:

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q per area professionale, possibilmente facendo riferimento al sistemaprofessionale dell’Ente interessato (si parla in genere di famiglie eprofili professionali);

q per funzione (ad esempio contabilità, personale, area tecnica esimili);

q per “cliente”, riunendo i ruoli professionali che operano in favore dellestesse tipologie di clientela (ad esempio nel caso della PA segmentidi cittadinanza, imprese, associazioni);

q per area geografica, riunendo le persone che operano nellamedesima zona (regione, provincia); la distinzione geograficapotrebbe portare a riunire tutte le unità territoriali che, all’interno diun’Amministrazione, svolgono le stesse funzioni in zone diverse(quali ad esempio le Prefetture);

q per processi, riunendo i soggetti che lavorano sugli stessi processi diattività (si pensi ad esempio allo Sportello Unico delle AttivitàProduttive).

Tali criteri possono essere variamente incrociati fra loro, dando vita aarticolazioni miste.

L’articolazione che fa riferimento al sistema professionale dell’organizzazioneha il vantaggio di essere già nota, frutto di analisi e riflessioni all’interno egarantisce omogeneità fra le Comunità professionali in termini di conoscenze ecapacità che il sistema di KM dovrà gestire.

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A titolo esemplificativo riportiamo in figura l’articolazione del nuovo sistemaprofessionale del Ministero della Pubblica Istruzione, in quanto innovativorispetto a modelli più tradizionali.

Quale secondo esempio, di tipo diverso, riportiamo l’articolazione ipotizzata perl’Ufficio per l’Innovazione nella Pubblica Amministrazione del Dipartimento dellaFunzione Pubblica, in quanto riteniamo che possa essere utile per le aree distaff di altre amministrazioni. Il criterio di classificazione prescelto è misto, conuna prevalenza di tipo funzionale.

LE AREE PROFESSIONALI AL MINISTERO DELLA PUBBLICAISTRUZIONE (Contratto n.1 del 10 maggio 2001)

AREA DELSUPPORTO

STRUMENTALE

AREAAMMINISTRATIVA

AREA TECNICA

AREA DELL’INFORMA-ZIONE E DELLA

COMUNICAZIONE

AREAAMMINISTRATIVO

GIURIDICO LEGALE ECONTABILE

AREA SOCIO-ORGANIZZATIVA,

GESTIONALE E PER LOSVILUPPO

DELL’OFFERTAFORMATIVA

AREA DELLACOMUNICAZIONE,

DELL’INFORMA-ZIONEE DELLA

DOCUMENTAZIONE

AREA INFORMA-TICA ESTATISTICA

AREA A AREA BAREA C

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4.2. La definizione del modello delle competenze

Una volta individuate le comunità professionali al cui servizio si pone il KM,occorre definire il modello delle competenze che il sistema intende presidiare.

In altri termini, occorre rispondere alle domande: quali sono i “saperi”fondamentali per l’organizzazione, che ne determinano il successo in unaprospettiva di lungo periodo? Quali sono i “saperi” che il sistema di KM deveaiutare a codificare e diffondere all’interno dell’organizzazione?

I criteri di lettura e classificazione delle competenze sono numerosi. Neproponiamo uno, molto orientato al contenuto della professione, piuttosto che aicomportamenti, alle attitudini, ai valori, in quanto ci sembra più vicino alleesigenze delle organizzazioni e più utile ai fini del KM.

Governance (assetti istituzionali,sussidiarietà e decentramento,cooperazione interistituzionale)

Pianificazione e controllo

Qualità dei servizi, carte deiservizi, indicatori di performanceGestione delle risorse umane

Innovazione tecnologica, e-governement, reti telematiche

Semplificazione norme eregolamenti, qualità della

regolamentazione

Organizzazione, processi

Comunicazione, relazioni con ilpubblico

UN ESEMPIO DI CREAZIONE DI COMUNITA’ DI PRATICHE:8 COMUNITA’ DI “SPECIALISTI” DELL’INNOVAZIONE

ORGANIZZATIVA NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE

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Di base Ad esempio in materia di diritto,utilizzo di strumenti informatici, linguestraniere

Disciplinari Specifiche per comunità professionale,legate al settore ed al tipo di attivitàsvolta

CONOSCENZETECNICOPROFESSIONALI

Di ruolo Conoscenze legate all’esercizio delruolo (ad esempio projectmanagement)

Efficaciapersonale

Capacità legate all’esercizio delleattività da parte del singolo, quali:gestione del tempo e organizzazionedel proprio lavoro, orientamento alrisultato e cura dei dettagli, flessibilitàe spirito di iniziativa.

Efficaciarelazionale

Capacità legate all’esercizio delleattività nel contestodell’organizzazione, quali: lavorare inteam, negoziare contributi da altri,attivare reti di relazioni interne eesterne all’organizzazione

Efficaciamanageriale

Per i ruoli manageriali, capacità legatealla gestione delle risorse umaneassegnate, all’utilizzo efficiente deglistrumenti, al raggiungimento degliobiettivi

CAPACITÀ

Efficacia perl’innovazione

Capacità di generare innovazione,legata alla propensioneall'aggiornamento continuo, allacomprensione del contesto e visionestrategica, alla capacità diintraprendere azioni e progettiinnovativi coerenti con il disegnostrategico.

Di regola, nei sistemi di competenze completi, le aree professionali vengonoarticolate in “livelli” corrispondenti a diversi gradi di possesso / maturità delleconoscenze e capacità richieste. Si individuano, così, delle scale che vanno dallivello base di ingresso nell’organizzazione (junior) fino ai livelli più qualificati(senior, riferimento per l’organizzazione).

Ai fini del KS, ciò consente di mirare l’offerta formativa sui singoli in relazioneall’Area Professionale di riferimento, al ruolo esercitato e al livello dispecializzazione collegato.

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Con riferimento specifico alla PA, a titolo esemplificativo, riportiamo i tipi diconoscenze richieste per il policy making e la prestazione di servizi pubblici,secondo quanto proposto da Geoff Mulgan (Peformance and Innovation Unit,Cabinet Office, Gran Bretagna)5:

1. Conoscenza strategica:

• tipo: raccolta di informazioni e analisi strategica, osservatorioeconomico, geopolitico, tecnologico, ambientale;

• fonti: media, imprese, internet, università;

• tecniche utilizzabili: modelli, previsioni, analisi di scenario, analisidei rischi.

2. Interessi del pubblico e priorità: indagini di opinione, rilevazioni,focus group, dati di ricerche sui consumatori, consultazioni,“ascolto proattivo” specialmente verso gruppi sensibili.

3. Conoscenza scientifica e tecnica: proveniente da università,imprese e interpretata da organi istituzionali.

4. Conoscenza di ciò che funziona: valutazione formale ex post,raccolta di modelli e approcci, valutati in funzione dell’affidabilità.

5. Legami con la comunità accademica.

5 Tratto dal documento OCSE-PUMA “Knowledge Management: learning by comparing experiences fromprivate firms and public organisations” disponibile su Internet

Ê Base

Ë Specialistica

Ì In sviluppo

Í Matura

º Riferimentoprofessionale

Area Professionale xyz Diversi fabbisognidi competenza

Livello diapprofondimento

Offerta contenuti(formativi e non)

Base

Specialistico

Specialistico

Avanzato

Avanzato

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6. Conoscenze emergenti: esperienze-pilota, casi sperimentali,apprendimento da reti orizzontali e interistituzionali, studio dellebest practices.

7. Dati di perfomance: dati in tempo reale sulla performance neivari settori di intervento pubblico, trasparenza e diffusione deidati per aumentare la responsabilizzazione, sistemi dimisurazione dei risultati focalizzati in particolare sull’impatto, piùche sulla produzione, e sull’uso delle risorse, benchmarking.

8. Informazioni dirette dal pubblico: reclami, lettere, richieste diinformazioni, telefonate a call centres, comunicazioni informali.

4.3. Il modello di servizio

La definizione delle Comunità professionali e del modello delle competenzefornisce il quadro di riferimento per la progettazione del KnowledgeManagement System. Il passaggio successivo è la descrizione del modello diservizio, ossia l’insieme integrato di servizi che il sistema di knowledge offre allecomunità professionali.

Il presupposto alla base del modello è che al centro dei servizi di knowledge c’èil cliente che riceve il servizio (le comunità) e che il sistema ha l’obiettivo digarantire al destinatario la massima disponibilità di informazioni e competenzenecessarie per l’esercizio del proprio ruolo.

FORUM & NEWS

BASI DATI

STRUMENTI ASUPPORTO DEL

LAVORO

STRUMENTI ASUPPORTO DEL

KMS

LIBRARY

E-LEARNING

WORKSHOP EFORMAZIONE IN

AULA

MENTORING

KNOWLEDGEMANAGEMENT

SYSTEM

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Il tratto distintivo di questo modello consiste nell’offrire un sistema integrato diservizi che spaziano da:

q Servizi di tipo tradizionale (formazione in aula, seminari e convegni,affiancamento operativo, informativa aziendale, studio personale) aservizi di tipo innovativo (sistemi di coaching e mentoring, ecc.);

q Servizi che vengono forniti sia attraverso i canali della comunicazionefaccia-faccia (servizi di assistenza, docenza in aula, riunioni, ecc.) siai canali della comunicazione via web (corsi on line, database, e-library, e-conference, ecc.);

q Servizi che utilizzano un’ampia gamma di supporti, dal cartaceo (libri,documenti, giornali, procedure, ecc.) all’informatico (e-book, corsi online, forum, ecc.).

Il KS non coincide e non va confuso con una soluzione di tipo unicamentetecnologico. La tecnologia viene utilizzata per alcuni servizi, laddove utile permigliorarne l’erogazione (si pensi in particolare alla formazione on line ed allaconsultazione di banche dati).

Tuttavia permangono le attività tradizionali di formazione, affiancamento,comunicazione più o meno formale (riunioni, convention,…).

I servizi offerti sono raggruppati in 8 tipologie, ciascuna delle quali si presta adessere ulteriormente articolata al suo interno.

LIBRARY

Il servizio consiste nel fornire alle comunità professionali accesso diretto oindiretto a documenti di varia natura (libri, articoli, relazioni, cd rom, ecc.) e sudiverso supporto (cartaceo, informatico). L’accesso sarà diretto quando ildocumento sarà su formato elettronico e reperibile dal sistema con un motore diricerca; viceversa, l’accesso sarà indiretto quando il documento sarà cartaceoed, in quel caso, il sistema fornirà informazioni relative a dove e come rinvenire,per esempio, una relazione (ufficio, eventuale biblioteca, se protocollato, conche numero, dove).

Questo servizio presuppone un’integrazione con il sistema di gestionedocumentaria dell’amministrazione.

Nel caso di documenti prodotti all’esterno dell’amministrazione o, in ogni caso,non presenti in essa, saranno disponibili link a sistemi bibliotecari esterniall’amministrazione ed a siti di altre amministrazioni o istituzioni di caratterenazionale o internazionale.

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All’interno di quest’area, potrà attivarsi un servizio di recensioni perpubblicazioni recenti su temi rilevanti per la comunità.

E-LEARNING

Il servizio consiste nella messa a disposizione su rete di

q Corsi on line

q Help on line che rappresenta una guida in linea per l’utilizzo dei corsie di altri strumenti di e-learning

q Contatto con docenti e tutor, in cui è possibile colloquiare con docentie tutor per chiedere informazioni/chiarimenti sui contenuti dei corsi edavere stimoli per ulteriori approfondimenti

MENTORING

Si tratta di servizi a supporto dello sviluppo professionale delle persone,consistenti in forme di affiancamento, guida da parte di colleghi esperti,tutoraggio e simili. Tali servizi possono essere gestiti e attivati sia on line, siasecondo le forme tradizionali da parte degli addetti alla formazione

STRUMENTI A SUPPORTO DEL LAVORO

Messa a disposizione dei principali strumenti a supporto delle attivitàquotidiane:

q modelli e procedure

q modulistica connessa alla gestione delle attività

q tools informatici

q altro

WORKSHOP E FORMAZIONE

Si tratta di iniziative di formazione, workshop, seminari e convegni organizzatidall’Amministrazione o da altri enti o istituzioni e della messa a disposizione diinformazioni sulle iniziative. La tradizionale attività formativa che tutte leamministrazioni svolgono viene riletta alla luce delle comunità e dellecompetenze che formano il KS e inserita organicamente nel sistema

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FORUM & NEWS

Si tratta di forum tematici, intesi come luoghi fisici e virtuali di dibattito, scambiodi opinioni e di esperienze, approfondimento di temi di attualità. Notiziari sueventi, novità, vita dell’organizzazione e quant’altro.

BASI DATI

Si propone l’integrazione con basi dati già esistenti presso l’amministrazione, lacreazione di nuove, la connessione con altre base dati e sistemi informativi dirilievo per la comunità. Per esempio, basi dati riguardanti normativa, datistatistici su popolazione, territorio, tessuto economico, indirizzari e rubriche,banche dati su progetti, casi studio, best practices, ecc. Di particolare rilievoè l’interfaccia con i Sistemi Informativi e gli Osservatori che si stannocreando in molti settori di attività della PA. Si pensi, ad esempio, alSistema Informativo Sanitario o al Sistema Informativo sul Lavoro.

SUPPORTO AL SISTEMA DI KNOWLEDGE MANAGEMENT

Assistenza e supporto all’utilizzo del sistema di knowledge (obiettivi, modalità difunzionamento, strumenti, iniziative per la diffusione, la gestione,l’alimentazione e l’aggiornamento)

Il peso specifico delle diverse componenti può variare in funzione delleesigenze e delle prassi delle organizzazioni.

La formazione e l’attività di documentazione sono probabilmente i due assiportanti del sistema di knowledge, già sviluppati, peraltro, nella maggior partedelle amministrazioni.

In una prospettiva di sviluppo, gli aspetti maggiormente innovativi appaionoessere la formazione a distanza on line, per cui si registra un grande interessenel mondo pubblico e privato, e sistemi di archiviazione “intelligenti” chepermettano il reperimento e l’utilizzo delle informazioni in modo rapido, agevolee integrato.

Di particolare importanza è l’integrazione con i sistemi di data warehousing edata mining. Nel mondo delle imprese, si tratta di sistemi che permettono diimmagazzinare ed utilizzare informazioni relative a vendite, clienti, mercati,produzione e molto altro, generate dai sistemi operativi. L’uso “intelligente” eappropriato all’utilizzatore della grande massa di dati disponibili è unodegli elementi di successo per leggere la performance aziendale in chiavestrategica.

Su tali sistemi si innestano i cosiddetti decision support system, che sulla basedi modelli di previsioni e di simulazione aiutano la definzione delle sceltestrategiche e operative da parte del management.

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In parte questo vale anche per le amministrazioni pubbliche, presso cui si staestendendo l’uso di strumenti operativi informatizzati a supporto delle attività.Si pensi, solo per fare un esempio, alla gestione dei tributi o dell’attivitàdoganale da parte dell’ex Ministero delle Finanze, che genera un’ingentequantità di dati ed informazioni sulle caratteristiche ed i comportamenti dicittadini, imprese, associazioni.

Inoltre, per la PA, vi è l’esigenza e l’opportunità di utilizzare dati di fontestatistica, al fine di comprendere dinamiche socio-economiche, necessità deicittadini, strategie di sviluppo di servizi e funzioni pubbliche.

In questo senso in molti settori della PA, al centro e sul territorio, si stannocreando Osservatori e Sistemi Informativi a supporto delle scelte politiche:sanità, scuola, casa, lavoro, ecc…

Il Knowledge Management System integra e non sostituisce i sistemiinformativi ed operativi esistenti. Deve essere una lente che permette dileggere i dati e le informazioni in funzione delle esigenze conoscitive degliutilizzatori.

4.4. I sistemi di trasferimento delle competenze

Il modello di servizio di KM va visto in una dimensione dinamica e non statica, efinalizzato a gestire non solo le conoscenze esplicite, codificate in dati edocumenti, ma anche quelle implicite, derivanti dall’esperienza dei singoli.

Per questo uno dei temi fondamentali del KS è quello di individuare metodi peril trasferimento delle competenze. Pertanto di seguito viene descritto unapproccio ritenuto efficace per lo sviluppo e il trasferimento di competenze neicontesti in cui cambiamenti strategici, organizzativi e tecnologici hannomodificano rapidamente il contenuto professionale.6 Con riferimento alloschema di riferimento teorico delle “quattro C” del capitolo precedente, citroviamo nell’ambito delle forme di COOPERAZIONE.

Questo approccio consente di riprodurre competenze individuali pregiate,corrispondenti a competenze che l’organizzazione ritiene strategiche per ilfuturo, trasferendole a soggetti con minore livello professionale, in tempi assaipiù veloci del tradizionale affiancamento sul lavoro.

Naturalmente, i processi di apprendimento che interessano non sono soltanto iprocessi di riproduzione, diffusione e imitazione, ma soprattutto i processi in cuiindividui e gruppi elaborano e generano “nuovi saperi”, sperimentano e creanonuovi concetti e nuovi prodotti/servizi. 6 L’approccio viene descritto nel saggio di D. Viviani “Competenze per competere”, 2000 e nell’articolo diM. Montironi, “Il coaching”, in Sviluppo e Organizzazione,1999.

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In tale prospettiva, la gestione di processi di apprendimento e di knowledgetransfer assume un’importanza decisiva.

Le prospettive teoriche più significative che oggi si confrontano sul temaconcordano sul fatto che la creazione di conoscenza é un processo siaindividuale che sociale7. Per condividere il sapere “implicito” e dare significatoa concetti e informazioni le persone devono, ad un certo punto del loroprocesso individuale, rendere “esplicite e pubbliche” le loro conoscenze pervalidarle.

Il modello che si propone si basa sul presupposto che solo attraversol’esplicitazione e la condivisione del modo in cui le persone esperte interpretanole situazioni tipiche della propria professione, coloro che sono in apprendimentoriescono ad acquisire non solo le nozioni relative al ruolo, ma anche il “saperepratico”.

È necessario perciò, tramite la formazione, sviluppare nelle persone lecompetenze operative connesse alla gestione del proprio ruolo e le competenzenecessarie per agirlo: queste competenze si manifestano appieno soprattuttonei momenti critici, ove l’esperto sa individuare e governare i fattori di successo,conosce le “routine” organizzative e operative di successo, anche se nonformalizzate e codificate.

Anche in situazioni di cambiamento chi interpreta nuovi ruoli è chiamato asviluppare il sistema di competenze:

q impiegando le esperienze accumulate nelle precedenti posizioni dilavoro in un nuovo contesto;

q acquisendo le esperienze sviluppate da altri in ruoli diversi,adattandole al proprio ruolo e reinterpretandole alla luce del propriosistema di competenze;

q sviluppando nuove competenze specifiche richieste dall’originalità delruolo attraverso processi di ideazione e combinazione di saperi.

Il processo di trasferimento strutturato delle competenze si basa sulla codificadi quei fattori che sono ritenuti distintivi per il successo, evitando che i singoliapprendano per tentativi ed errori in un processo di training on the job, ma intempi ben più lunghi di quelli oggi necessari.

Assumono pertanto un ruolo chiave figure già inserite nei ruoli o che abbianoavuto esperienze significative nell’esercizio di quelle competenze che sivogliano trasferire attraverso il training. Essi, i “champions”, rappresentano 7 H. Simon, 1989; Nonaka e Takeuchi, 1995; M. Maturana e F. Varela, 1987; T. Winograd e F. Flores,1986

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quindi i ruoli chiave per trasferire le competenze oggetto di analisi e pertrasmettere il sistema valoriale che sta alla base per l’interpretazione univocadel ruolo professionale.

UN PERCORSO DI ESPLICITAZIONE E TRASFERIMENTO DELLECOMPETENZE

Tale trasferimento avviene attraverso l’elaborazione di “storie” professionalistrutturate che formalizzino le attività, le situazioni critiche chiave e lecompetenze che nei vissuti dei champions si sono dimostrate necessarie persvolgere il ruolo.

GLI ESPERTIGLI ESPERTI

Processo (fasi, output)Processo (fasi, output)Punti chiave (per fase)Punti chiave (per fase)

Competenze necessarie perCompetenze necessarie perrisolvere problemirisolvere problemi

Descrizione “storia”Descrizione “storia”

MANUALI OPERATIVIMANUALI OPERATIVI

Interni (Interni (championchampion))EsterniEsterni

LearningLearninghistories histories oomicro micro casicasi

TrasferimentoTrasferimentoTrainingTrainingTraining on the jobTraining on the jobon lineon line

Strumenti diStrumenti dimonitoraggio permonitoraggio perfase/competenzefase/competenze

VerificaVerificaOsservazione capi/espertiOsservazione capi/espertiAutovalutazioneAutovalutazione

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LE LEARNING HISTORIES

La formalizzazione delle learning histories consente di costruire unaguida per la progettazione e per il trasferimento delle esperienze e dellecompetenze ritenute eccellenti per le diverse figure professionalidell’amministrazione.

Le learning histories, inoltre, potranno essere utilizzate per la progettazione e larealizzazione delle diverse proposte formative, come base per strutturaretestimonianze e training on the job. Esse si basano, infatti, sulla struttura dellecompetenze già identificata, alla quale aggiungono:

q l’identificazione dei casi o situazioni critiche in ciascuna fase delprocesso e delle competenze necessarie a risolverle;

q i fattori critici di successo e soluzione delle problematiche che lapersona si può trovare ad affrontare;

q le alternative di soluzione derivanti dall’esperienza;

… … . PROCESSO …………..… … . PROCESSO …………..

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE . . FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE . .

ResponsabilitàResponsabilitàrelazionirelazioni orgorg .ve.ve

Fattori criticiFattori criticidi successodi successo

LE COMPETENZE UTILIZZATE LE COMPETENZE UTILIZZATE

Conoscenze Conoscenze individuali/ individuali/

organizzativeorganizzative

Meccanismi/Meccanismi/informazioniinformazioni

Abilità / Abilità / orientamentiorientamenti

Motivazione/Motivazione/valorivalori

EventiEventicriticicritici

COMPETENZE CHE POSSIEDO CRITICHECOMPETENZE CHE POSSIEDO CRITICHE

COMPETENZE CHE HO/CHE DEVO SVILUPPARECOMPETENZE CHE HO/CHE DEVO SVILUPPARE

EventiEventicriticicritici

EventiEventicriticicritici

FCSFCS FCSFCS FCSFCS

… … . PROCESSO …………..… … . PROCESSO …………..

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE . . FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE . .

ResponsabilitàResponsabilitàrelazionirelazioni orgorg .ve.ve

Fattori criticiFattori criticidi successodi successo

LE COMPETENZE UTILIZZATE LE COMPETENZE UTILIZZATE

Conoscenze Conoscenze individuali/ individuali/

organizzativeorganizzative

Meccanismi/Meccanismi/informazioniinformazioni

Abilità / Abilità / orientamentiorientamenti

Motivazione/Motivazione/valorivalori

EventiEventicriticicritici

COMPETENZE CHE POSSIEDO CRITICHECOMPETENZE CHE POSSIEDO CRITICHE

COMPETENZE CHE HO/CHE DEVO SVILUPPARECOMPETENZE CHE HO/CHE DEVO SVILUPPARE

EventiEventicriticicritici

EventiEventicriticicritici

FCSFCS FCSFCS FCSFCS

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q lo “slogan” sui punti di attenzione professionale per ogni fase esituazione critica;

q la mappa dei champion professional cui far riferimento in caso didifficoltà.

La struttura delle learning histories può essere utilizzata per realizzare trainingon the job, poiché rende più intelligibile la definizione di piani di apprendimentoconnessi a specifiche e ben identificate situazioni reali, ove sia necessarioesprimere proprio quelle competenze che si devono apprendere.

4.5. La soluzione organizzativa

Affinché il sistema di knowledge sia un sistema “vivo” che le persone utilizzanoed alimentano è fondamentale predisporre strutture e meccanismi organizzatividi supporto.

Inoltre, il corretto funzionamento del sistema richiede una chiara attribuzione diresponsabilità in seno all’organizzazione.

Di seguito, si presentano alcune indicazioni in merito alle strutture ed ai ruoliorganizzativi che è necessario prevedere per la gestione del sistema; alleprocedure per la raccolta, la validazione e pubblicazione dei contenuti; allemodalità di comunicazione per la costruzione di reti di comunicazione. Taliindicazioni potranno servire da suggerimenti per le soluzioni che ciascunaamministrazione progetterà sulla base delle sue esigenze specifiche.

4.5.1. Strutture e ruoli organizzativi per il KM

La creazione/gestione dei contenuti e l’amministrazione del KS deve esserepresidiata all’interno dell’amministrazione da un insieme di ruoli e strutture.

I principali punti di riferimento in termini di strutture e ruoli organizzativi sono:una figura di coordinamento del KS, un amministratore del sistema ed ungruppo di referenti per le diverse comunità professionali.

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Vediamo nello specifico il ruolo e le responsabilità di ciascuno.

Il Coordinatore del KS ha il ruolo di coordinare la progettazione,l’implementazione, l’avvio e la manutenzione del sistema e di garantirne la sua“vitalità”. Per raggiungere questo obiettivo, deve favorire l’integrazione fra idiversi ruoli e le diverse strutture che ne assicurano il funzionamento (i singolireferenti, il gruppo, l’amministratore del sistema, ecc.).

In particolare, il coordinatore del KS ha la responsabilità di:

q Supportare le diverse strutture dell’amministrazionenell’individuazione e sviluppo delle comunità e nell’individuazione deireferenti per le singole comunità professionali

q Strutturare il processo attraverso cui i referenti valorizzano ediffondono le proprie competenze (meccanismi di cooperazione, ruoli,ecc.)

q Attivare meccanismi per la diffusione delle competenze

q Presidiare gli standard dei servizi e garantirne l’erogazione

COORDINATOREKS

GRUPPO DEI REFERENTI

AMMINISTRATORE DI SISTEMA

G R U P P OTECNICO

REFERENTE

C O M U N ITA’ X

PUBBLICAZIONE

CONTENUTI

G R U P P OTECNICO

REFERENTE

C O M U N ITA’ Y

PUBBLICAZIONE

CONTENUTI

G R U P P OTECNICO

REFERENTE

C O M U N ITA’ Z

PUBBLICAZIONE

CONTENUTI

COORDINATOREKS

GRUPPO DEI REFERENTI

AMMINISTRATORE DI SISTEMA

G R U P P OTECNICO

REFERENTE

C O M U N ITA’ X

PUBBLICAZIONE

CONTENUTI

G R U P P OTECNICO

REFERENTE

C O M U N ITA’ Y

PUBBLICAZIONE

CONTENUTI

G R U P P OTECNICO

REFERENTE

C O M U N ITA’ Z

PUBBLICAZIONE

CONTENUTI

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q Garantire l’assistenza ed il supporto ai dipendentidell’amministrazione per l’utilizzo del sistema

q Gestire i rapporti con altri soggetti interni ed esterni per l’ottenimentodelle informazioni e dei documenti da mettere in comune

q Garantire la manutenzione/aggiornamento il sistema.

A seconda della complessità del sistema e dell’onere associato, il coordinatorepuò avvalersi di un gruppo di collaboratori che lo sostenga nelle sue funzioni.In questo caso, sarà fondamentale l’opera di coordinamento con il gruppo deireferenti per evitare sovrapposizioni.

Il gruppo dei referenti è composto dall’insieme dei referenti, ossia darappresentanti delle comunità professionali (i knowldge roles) e ha la funzionedi raccogliere e validare il lavoro dei gruppi tecnici, di alimentare il sistemastesso attraverso il coordinamento con l’amministratore del sistema e di attivarei meccanismi di cooperazione e condivisione dei saperi. Il gruppo deireferenti rappresenta il vero motore del sistema, in quanto gestisce icontenuti del sistema dal punto di vista specialistico.

IL GRUPPO DEI REFERENTI COME MOTOR00E DEL KNOWLEDGESYSTEM

I referenti sono i rappresentanti delle comunità professionali che compongonoil gruppo dei referenti e che coordinano all’interno di ciascuna comunità i

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gruppi tecnici. In quanto tali, i referenti sono le persone che rappresentanonell’organizzazione i punti di riferimento per una particolare comunitàprofessionale e quindi per determinate competenze. Hanno la responsabilità dicoordinare il gruppo tecnico in varie attività che possono essere di:generazione di conoscenza formalizzata (best practices, ma anche procedure,ecc.), individuazione di bisogni informativi e formativi, individuazione di referentiesterni all’organizzazione, individuazione di nuovi servizi da mettere adisposizione della comunità, ecc. Sono i cosiddetti knowledge roles.

L’amministratore del sistema svolge la funzione di gestione della “macchina”ed ha il compito di assicurare le funzionalità del KS secondo i requisiti fissati. Sioccupa di tutti gli aspetti tecnici inerenti la gestione del knowledge system ed inparticolare ha la responsabilità di:

q gestire e dare supporto sul sistema e sulle applicazioni utilizzate

q definire il modello dei dati e i flussi in entrata ed in uscita dal sistema

q definire gli standard per la pubblicazione dei contenuti

q assicurare la funzionalità e l’efficacia di tutti gli applicativi

q gestire il modello architetturale del sistema e coordinare sia gliinterventi di manutenzione ordinaria (rimozione di pagine,aggiornamento contenuti, ecc.) che evolutiva (inserimento nuovefunzionalità, upgrade dei software, ecc.)

q presiedere all’evoluzione del mercato tecnologico proponendosoluzioni tecnologiche d’avanguardia.

A seconda della complessità del sistema, l’amministratore può esserecoadiuvato da uno staff composto da:q un Data Base Manager

q un programmatore Web Oriented

q un grafico.

4.5.2. Collocazione organizzativa della struttura per il KM

Come si conciliano i ruoli e le strutture per il KM con la struttura organizzativadelle imprese o delle Amministrazioni?

Le soluzioni adottate sono diversificate, in particolare per ciò che riguarda ilruolo di Coordinatore del KS. Come riporta la seguente tabella, ogni soluzioneha i suoi punti di forza e di debolezza, che le singole organizzazioni valuterannoper orientare le proprie scelte.

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La funzione Amministratore, invece, si colloca naturalmente nell’area dellagestione dei Sistemi Informativi.

I Gruppi dei Referenti, infine, sono distribuiti nelle varie areedell’organizzazione.

A QUALE FUNZIONE FA CAPO IL COORDINAMENTO DEL KS?

Nuova funzione dedicata E’ la soluzione che consente lamaggiore focalizzazione sul KM e neenfatizza gli obiettivi. Rischia di esserepoco coinvolgente e avulsa rispetto alresto dell’organizzazione.

Sistemi informativi E’ la soluzione preferibile dove lostrumento tecnologico svolge un ruolopreminente. Rischia di accreditare unavisione esclusivamente IT del KM,indipendentemente dagli obiettivistrategici del sistema.

Gestione Risorse Umane E’ la soluzione preferibile dove prevalel’ottica di sviluppo delle risorse umane,in un’ottica di formazione. Puòmancare di visione integrata sull’interaorganizzazione.

Direzioni operative (ruolo distribuito) Consente il massimo coinvolgimentodelle strutture. Rischio di applicazionedisomogenea in diverse areedell’organizzazione. E’ applicabilenelle organizzazioni mature e giàpredisposte al KM.

Ricerca & Sviluppo Si tratta della soluzione adottata doveprevale la necessità di presidio dicompetenze scientifiche (ad esempioin campo chimico-farmaceutico). Inmolte organizzazioni non è applicabile.

Nell’ambito pubblico si può ipotizzare che il coordinamento e la gestione delsistema di knowledge si collochino nell’area della gestione delle Risorse Umanee, più in particolare, della Formazione.

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Questa scelta è motivata prevalentemente da ragioni di affinità di contenuto: ilKM si può sviluppare più facilmente a partire da una razionalizzazionedell’offerta formativa e di sviluppo del capitale intellettuale delle risorse umane,perché si tratta di attività già ampiamente presidiate.

Inoltre le strutture dedicate al Personale sono presenti in tutte leamministrazioni, sono dotate di persone e risorse, sono ben integratenell’organizzazione e con un forte peso specifico.

Le altre soluzioni, pur valide in linea di principio, appaiono meno appropriate perla PA: la creazione di una nuova funzione appesantirebbe la struttura emancherebbe della necessaria integrazione; i Sistemi Informativi renderebberotroppo prevalente l’aspetto tecnologico; la soluzione distribuita non avrebbe ilnecessario slancio iniziale; le funzioni di Ricerca & Sviluppo o comunque diinnovazione non sono sviluppate nella PA, salvo eccezioni.

4.5.3. Procedure per la raccolta, validazione e pubblicazione dei contenuti

Di seguito si presentano a grandi linee alcune procedure per la raccolta epubblicazione dei contenuti, intendendo per contenuti tutti quegli oggetti di varianatura (informazioni, libri, corsi, dati, links ecc.) più o meno formalizzati, susupporti cha vanno dal cartaceo all’informatico. Questi oggetti di varia naturanon sono altro che il contenuto dei servizi offerti dal KS e che sono stati descrittinel paragrafo 3.3 del presente documento.

Le fasi per la raccolta e pubblicazione dei contenuti sono le seguenti:

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Nella prima fase, il referente della comunità, sulla base delle indicazioni fornitedal coordinatore del KS, provvede a individuare fra i colleghi le persone chefaranno parte del gruppo tecnico e che collaboreranno nell’animazione dellacomunità, nell’individuazione dei bisogni informativi e formativi e nellaformalizzazione dei contenuti da gestire.

Nella seconda fase, i gruppi tecnici coordinati dal referente della comunitàprovvedono ad individuare i contenuti rilevanti per le comunità professionali.Tali contenuti, come specificato nel prossimo paragrafo, saranno passati alvaglio del gruppo dei referenti.

Nella terza fase, l’amministratore dei sistema, sulla base delle indicazioni delgruppo dei referenti, provvede ad alimentare il sistema.

Nella quarta fase, si individuano tutte le attività di revisione dei contenuti e diaggiornamento e manutenzione del sistema.

Per quanto riguarda la validazione dei contenuti da pubblicare, si ritienecentrale il ruolo del referente di ciascuna comunità professionale, il quale, sulla

Fase 1Identificazione dei membri componenti i Gruppi Tecnici per comunità professionale

Fase 2Definizione contenuti

Gruppi tecnici + referente

Fase 3Pubblicazione contenuti

Output• Individuazione delle persone

• Individuazione dei ruoli

• Formalizzazione incarichi

• Individuazione contenuti knowledgesystem

Revisione o aggiunta di contenuti •

Predisposizione contenuti secondostandard

•

Amministratore del sistema

Fase 4Manutenzione e aggiornamento

Referente della comunità

Gruppo dei referenti + amministratore del sistema

Fase 1Identificazione dei membri componenti i Gruppi Tecnici per comunità professionale

Fase 2Definizione contenuti

Gruppi tecnici + referente

Fase 3Pubblicazione contenuti

Output• Individuazione delle persone

• Individuazione dei ruoli

• Formalizzazione incarichi

• Individuazione contenuti knowledgesystem

Revisione o aggiunta di contenuti •

Predisposizione contenuti secondostandard

•

Amministratore del sistema

Fase 4Manutenzione e aggiornamento

Referente della comunità

Gruppo dei referenti + amministratore del sistema

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base della sua esperienza e degli standard stabiliti nel gruppo dei referenti,decide se procedere alla pubblicazione. In seconda istanza, anche il gruppodei referenti assume un ruolo di validazione, soprattutto in quei casi in cuipossono essere messi in discussione gli standard di riferimento.

4.5.4. Modalità di comunicazione per il trasferimento delle competenze

Di seguito, si propongono alcuni spunti per una gestione integrata dellacomunicazione al fine di sostenere il trasferimento delle competenze.

La comunicazione organizzativa sta rappresentando ovunque una levaimportante nella traduzione dei nuovi “paradigmi” in nuove modalità di lavoro enuovi schemi di interazione e di conduzione dell’attività e di utilizzo dei servizi.

Condizione indispensabile è che l’amministrazione individui modalità efficaci pertrasferire ai propri dipendenti nuovi modelli di comunicazione anche in rete.

Gruppotecnico

.

……………………………………………...Produzione

contenuti

ReferenteValidazionecontenuti

No Si

Gruppodei referenti

AmministratoreKS

+

Pubblicazione contenuti

KS

Predisposizione contenuti secondo standard

Gruppotecnico

.

……………………………………………...Produzione

contenuti

ReferenteValidazionecontenuti

No Si

Gruppodei referenti

AmministratoreKS

+

Pubblicazione contenuti

KS

Predisposizione contenuti secondo standard

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Nello schema di seguito, si offre un’ampia gamma di modalità di comunicazionee trasferimento che possono essere utili in diverse situazioni in funzione degliobiettivi che si perseguono e delle risorse (umane e tecnologiche) disponibili.

Nell’ambito delle modalità di trasferimento “uno a uno”, fra i metodi di maggioreefficacia si segnalano il coaching ed il mentoring. Da alcuni anni si parla delcoaching come di una pratica manageriale e di una modalità di gestione deicollaboratori che consente loro una migliore relazione con il contesto lavorativoed una migliore performance. In particolare, il coaching si configura come unostrumento per potenziare la responsabilità personale, per aumentare la capacitàdi apprendimento e manutenzione del sapere e per favorire la capacità di starenel cambiamento. In questo senso, pur richiedendo l’investimento di tempo erisorse pregiate, rappresenta una modalità di apprendimento di grande valore.

Se questa modalità trova largo utilizzo nell’ambito delle aziende, non altrettantopuò dirsi per le amministrazioni pubbliche dove, nelle migliori occasioni, trova

• Apprendimento “ricco”

• Audience su scala limitata

• Costoso

Modalità di utilizzo• Mentoring• Coaching• Training on the job

+ -• Non dipende da

una sola persona

Modalità di utilizzo

• Gruppi di pari

+ -

• Audience su ampia scala

• La competenza“sopravvive” all’esperto

• Dipende dalla disponibilità dell’esperto

Modalità di utilizzo• Formazione in aula• E-learning• Tool Kits• Manuali• News e depliants

+ -

Modalità di utilizzo• Gruppi di discussione/Forum• Workshop e convegni

UN

OM

OLT

I

“UNO” “MOLTI”

Fonti

• Poco governabile+ -

Des

tin

atar

i

Audience su scala limitata

• Audience su ampia scala

• La competenza“sopravvive” agli esperti

• Apprendimento “ricco”

• Audience su scala limitata

• Costoso

Modalità di utilizzo• Mentoring• Coaching• Training on the job

+ -• Non dipende da

una sola persona

Modalità di utilizzo

• Gruppi di pari

+ -

• Audience su ampia scala

• La competenza“sopravvive” all’esperto

• Dipende dalla disponibilità dell’esperto

Modalità di utilizzo• Formazione in aula• E-learning• Tool Kits• Manuali• News e depliants

+ -

Modalità di utilizzo• Gruppi di discussione/Forum• Workshop e convegni

UN

OM

OLT

I

“UNO” “MOLTI”

Fonti

• Poco governabile+ -

Des

tin

atar

i

Audience su scala limitata

• Audience su ampia scala

• La competenza“sopravvive” agli esperti

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riscontro in pratiche informali dettate più dal buon senso e dalle attitudinipersonali.

Un’altra modalità di trasferimento “uno a uno” strettamente collegata alleprecedenti è costituita dal training on the job che risulta di particolare efficacialaddove è progettato sulla base di learning histories, quindi sulla base ditestimonianze che rendono facilmente intelligibile quali sono le competenze dasviluppare in relazione a situazioni reali ben identificate. Il training èparticolarmente efficace quando è supportato da tutor che seguono percorsicodificati in cui condividono con i trainee griglie di lavoro per ciascunafase/evento critico e per ciascuna competenza.

Nell’ambito delle modalità di trasferimento “uno a molti”, si collocano sia formedi trasferimento tradizionale come la formazione d’aula, di grande diffusionepresso la PA., sia forme innovative come l’e-learning ancora poco in uso.

Per quanto attiene la formazione, va segnalato che la sua validità è fortementevincolata ad una progettazione strettamente orientata a soddisfare le esigenzespecifiche delle persone e alle capacità comunicative del docente. Purtropposono ancora frequenti nelle amministrazioni casi di utilizzo indiscriminato dellaleva formativa.

Se pur rimane attuale il problema della corretta progettazione per la formazionea distanza, questa consente di superare il problema dell’utilizzo indiscriminato:la persona accede al corso solo se realmente necessita di apprendere quellecompetenze specifiche.

In ogni caso, la scelta dell’utilizzo di una modalità piuttosto che dell’altra,dipenderà dai contenuti che si vogliono trasferire, dalle tecnologie disponibili edall’importanza o meno che si attribuisce nei singoli casi alla dimensionesociale dell’apprendimento.

Ancora, si possono utilizzare manuali di varia natura, dai classici manuali delleprocedure, ai manuali di utilizzo di software o quant’altro prodotto all’interno oall’esterno delle amministrazioni.

Nell’ambito delle modalità “molti a uno”, si ricorda l’utilizzo di varie forme disocializzazione professionale ricondotte sotto la denominazione di gruppi dipari. In questo caso la modalità di trasferimento è prevalentemente orizzontale.Gli esperti di bilancio, così come i professionisti delle risorse umane, possonoattivare in via formale o informale diverse forme di scambio ed incontro (questoaspetto viene ripreso nell’ambito del paragrafo 4.3). Questa modalità che sifonda su meccanismi di socializzazione poco codificabili, è di grande efficacialaddove le persone si attivino autonomamente.

Infine, nelle modalità di utilizzo “molti a molti” si comprendono i gruppi didiscussione ed i forum. In questi casi, il trasferimento di competenze è

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affidato sia a modalità di comunicazione tradizionali (seminari, riunioni equant’altro), sia a modalità che prevedono l’uso della intranet e di internet. Se leprime sono maggiormente governabili e riconducibili a obiettivi predefiniti, leseconde hanno un carattere maggiormente flessibile e spontaneo.

4.6. La soluzione tecnologica

L’ultimo tassello che va a comporre il modello di servizio del KM è costituito daisistemi informatici per la gestione delle informazioni. Rispetto allo schemateorico di riferimento esplicitato al precedente capitolo, si parla qui dei CANALIper gestire e veicolare le informazioni.

La gestione delle informazioni sta diventando uno dei fattori critici per losviluppo delle organizzazioni. Le persone si trovano sempre più spesso aimpiegare il loro tempo nel cercare, reperire, organizzare e gestire documenti einformazioni tanto che da una ricerca del Gartner Group risulta che il 30% deltempo di lavoro delle risorse viene dedicato nella gestione dei documenti.

Per questo motivo riveste sempre più importanza la gestione delle informazioni,che può essere ottimizzata attraverso un sistema risultante dalla sommatoria ointerazione di più elementi:

q l’infrastruttura di collegamento

q i data warehousing and mining system

q i decision support system

q i learning management system

q i sistemi di gestione documentale

4.6.1. L’infrastruttura di collegamento

Per permettere all’organizzazione di gestire le informazioni è necessario chealla base esista un network di collegamento tra le persone. La diffusione dellereti telematiche ha permesso il collegamento non solo di coloro che lavoranoall’interno dello stesso edificio, ma anche di persone appartenenti a realtàgeografiche diverse.

Inoltre, il ruolo della rete si è, per così dire, “sdoppiato” in quanto si sono createdue entità di relazione che non solo hanno soggetti differenti ai quali sirivolgono, ma veicolano anche informazioni diverse:

q attraverso Internet l’organizzazione può comunicare con il mondoesterno e diffondere informazioni di tipo istituzionale;

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q attraverso Intranet l’organizzazione comunica al proprio interno epuò implementare il cosiddetto People Relationship Managementovvero fornire ai propri dipendenti servizi specifici, personalizzati edindividualizzati.

L’infrastruttura di collegamento permette intrinsecamente, grazie alle sueproprietà di connessione, di creare gli strumenti “base” che possonorappresentare una prima piattaforma per la gestione delle informazioni: e-mail,newsgroup, forum, ecc.

Il vero valore aggiunto di questo elemento è, però, quello di costituire il sistemanervoso dell’organizzazione, permettendo non solo di collegare e raggiungeretutte le persone, ma anche di fornire loro servizi condivisi utilizzando glistrumenti di seguito descritti.

4.6.2. I data warehousing and mining system

Questi sistemi sono stati creati per aiutare l’organizzazione nella ricerca enell’interpretazione dei dati che vengono prodotti all’interno e che, senza unadeguato processo di trasformazione, non sarebbero di supporto per le attività.

Il sistema funziona come contenitore unitario dei dati, che vengono integrati epreparati in modo che le persone possano analizzarli, manipolarli, trasformarli ecombinarli, al fine di scoprire se esistono delle correlazioni o dei trend specifici.In questo modo il dato, che di per sé potrebbe essere abbastanza arido diindicazioni, fornisce un notevole valore aggiunto.

Le principali funzioni di questi sistemi sono:

q importare i dati dai sistemi di gestione dell’organizzazione per esseretrattati;

q fornire all’end user dati integrati e funzionali ai propri bisogni;

q integrare i dati attraverso modelli di gestione dell’organizzazionestandard che rappresentano i pattern di analisi;

q fornire dati continuamente aggiornati per evidenziare i trend e levariazioni più significative;

q fornire supporto anche a chi ha poca dimestichezza con sistemiinformatici e utilizzo di strutture dati complesse.

I vantaggi attesi sono:

q attenuazione della presenza di rumore nei dati che vengonoanalizzati;

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q riduzione dei dati non significativi che vengono scartati e quindi noncostituiscono “intralcio” nell’analisi del modello;

q possibilità di fornire prospetti personalizzati in base al ruolo e alleesigenze della singola persona sia per quanto riguarda la numerositàdei dati (data reduction) sia per quanto riguarda la profondità (datamining);

q possibilità di utilizzare il modello dei dati per analisi complesse e perl’interpretazione dei fenomeni.

4.6.3. I Decision Support System

I DSS sono sistemi di supporto per i processi decisionali che, attraverso modellidi simulazione, permettono di effettuare analisi di tipo what if.

Si tratta di strumenti in uso nelle imprese, al servizio esclusivo dei verticimanageriali, che utilizzano informazioni tratte dal Knowledge System ma nonne sono parte integrante.

Le principali funzioni di questi sistemi sono:

q modello di simulazione definibile dall’utente;

q possibilità di variare i parametri del modello e capirne le ripercussioni;

q fornire strumenti di analisi e comparazione.

I vantaggi che può portare l’utilizzo del sistema sono:

q supportare le persone nel prendere decisioni in situazioni nonstrutturate e quindi di incertezza;

q permettere di effettuare simulazioni preventive per capire gli effettidi determinate decisioni nel tempo.

4.6.4. I Learning Management System

I Learning Management System sono sistemi a supporto della gestione deipercorsi formativi e di sviluppo delle competenze on line. La funzione principaleè quella di gestire le competenze delle risorse basandosi sul sistemaprofessionale, che diventa il driver attraverso il quale costruire il percorsoformativo.

L’obiettivo di tali sistemi è di gestire in maniera integrata, a seconda dellacomplessità del sistema, tutto il processo della formazione, dall’analisi deifabbisogni fino alla valutazione dell’efficacia dell’intervento. In questo modo il

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LMS diventa il fulcro dello sviluppo professionale di ogni singola risorsa conpercorsi di crescita personalizzati, pianificati e monitorati continuamente.

A tale scopo questi sistemi mettono a disposizione diverse funzioni, che vannodalla possibilità di creare i contenuti dei corsi alla messa a disposizione deipartecipanti di strumenti per la condivisione di informazioni, a strumenti di selfassessment per la valutazione del proprio livello di apprendimento, etc…

Le principali funzioni di un Learning Management System sono riassunte nelletabelle seguenti, distinguendo tra le funzioni a disposizione degli utenti (LearnerTools) e funzioni a supporto della gestione in back office (Support Tools).

Learner Tools

WEB BROWSING SERVIZI ASINCRONI SERVIZI SINCRONI SERVIZI DISVILUPPO

o Accessidifferenziati

o Bookmarko Multimediao Sicurezza

o E-mailo Forumo Newsgroup

o Chat testualeo Whiteboardo Condivisione

applicazionio Aula virtuale

o Self assessmento Progress trackingo Ricercao Stato corsio Gestione dei

risultati

Support tools

GESTIONE CORSI LEZIONI DATI RISORSE

o Pianificazioneo Gestioneo Personalizzazioneo Monitoraggioo Help on-line

o Costruzioneo Presentazioneo Test di verificao Monitoraggio dei

collegamenti

o Amministrazioneo Registrazioneo Gestione datio Analisi e tracking

o Gestione profilio Costruzione del

knowledgeo Team Building

I corsi on-line rappresentano il fulcro del sistema e possono essere realizzatinei formati più differenti: Power Point, Word, Macromedia Flash, HTML, ecc.Esistono comunque alcuni standard statunitensi, da considerarsi come punto diriferimento nella progettazione e nello sviluppo di corsi on-line, che tutti i piùdiffusi LMS possono utilizzare:

q AICC Standard: standard relativi alle tecnologie per l’e-learningdefiniti dall’Aviation Industry CBT Committee

q SCORM – Shareable Courseware Object Reference Model: ilmodello definisce lo standard del “content model” (struttura dei

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contenuti dei percorsi formativi on-line) per i prodotti di formazioneWeb-based

I vantaggi di adottare questo tipo di sistemi per la gestione della formazionesono:

q consentire un adeguato sviluppo individuale di tutte le risorse;

q consentire percorsi di formazione tarati sul ruolo e personalizzati adhoc, tenendo conto sia dei gap formativi rispetto al profilo sia delleinclinazioni e degli approfondimenti richiesti dalla persona;

q permettere alle risorse di auto gestire il tempo della formazione e lafruizione dei singoli corsi;

q gestire i percorsi di sviluppo delle competenze individuali integrandosicon i processi di creazione e sviluppo delle competenze.

4.6.5. I sistemi di gestione documentale

I sistemi di gestione documentale sono stati sviluppati principalmente per lacatalogazione, organizzazione e consultazione di archivi condivisi. Tali sistemisupportano le organizzazioni diffuse sul territorio permettendo la fruizione deidocumenti attraverso Internet o Intranet, in modo da evitare la duplicazionedegli archivi che porta sempre a problemi di allineamento e congruità tra ledifferenti versioni dello stesso documento.

Il grande vantaggio per le organizzazioni è la creazione di un repository centraledi tutte le informazioni, che vengono gestite secondo logiche condivise da tuttele persone. In questo modo si eliminano i tempi relativi all'acquisizione eall'inoltro della documentazione tra le varie persone dell’Azienda.

Un ulteriore valore aggiunto che questi sistemi forniscono alle organizzazioni èquello di prevedere anche la gestione di alcuni processi di trattamento deidocumenti, in modo da fornire, ad esempio, percorsi di pubblicazione tali cheprima della disponibilità on-line il documento sia sottoposto ad un processo diapprovazione.

Le principali funzionalità previste da questi sistemi sono:

q la possibilità di consultazione in contemporanea dello stessodocumento da parte di più utenti;

q la classificazione di tutti i documenti adottando differenti criteri logicie personalizzabili, quali ad esempio l’origine, la tipologia diargomento, la cronologia, la divisione di appartenenza, ecc.;

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q il reperimento dei documenti attraverso funzioni di ricerca cheutilizzano chiavi complesse;

q i livelli di sicurezza che garantiscono l’accesso ai documenti solo inbase al grado di autorizzazione e permettono un grading nellariservatezza delle informazioni;

q la possibilità di monitorare la storia cronologica dei documentitenendo traccia delle modifiche apportate e degli autori;

q l’acquisizione e l’associazione di documenti anche cartacei;

q la creazione di board di discussione associate ai singoli documenti.

I vantaggi attesi dall’organizzazione sono:

q diminuzione dei tempi di ricerca e reperimento dei documenti;

q riduzione della produzione cartacea e contenimento degli archivifisici;

q diminuzione delle ridondanze nei processi di trasferimento e scambiodelle informazioni tra le risorse dell’organizzazione;

q minor rischio della perdita nel trasferimento fisico dei documenti.

4.6.6. La soluzione

Come si può evincere dalla sintetica descrizione funzionale, ognuna di questetipologie di sistemi ha proprie caratteristiche e peculiarità:

q i data warehousing and mining system sono orientati alla gestionedei dati e al loro trattamento come unità logica di funzionamento;incorporano quindi un processo cosiddetto di knowledge discovery,che parte dal dato grezzo fino al dato interpretato;

q i Decision Support System sono orientati al modello di simulazionedell’organizzazione come unità logica di funzionamento e a questoassociano strumenti di analisi e di supporto alle decisioni;

q i Learning Management System sono orientati verso la gestionedella formazione e vedono come unità logica di funzionamento ilcorso on-line, al quale associano una serie di servizi che servono asupportare l'utente durante la fuirzione (chat, forum, newsgroup,notepad, ecc.);

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q i sistemi di gestione documentale sono orientati verso la gestionedegli archivi e delle informazioni e vedono come unità logica difunzionamento il documento, al quale sono associati percorsi logici ditrattamento (iter di approvazione, ecc.) e funzionalità per supportarel'utente nella ricerca, consultazione e organizzazione.

Appare chiaro, quindi, che ognuno dei sistemi non risolve completamente iproblemi legati alla gestione delle informazioni, in quanto ognuno gestiscesoltanto un aspetto particolare.

Non esiste un unico strumento informatico che gestisca tutti gli elementidel modello di servizio del KM. Il sistema di KM, quindi, si appoggia adiversi strumenti, in funzione delle disponibilità e delle priorità stabilitedalle organizzazioni.

Il grande vantaggio di questi sistemi è la loro modularità, che permetteall’organizzazione di non dover implementare nello stesso momento tutte lesoluzioni, ma di costituire una sorta di sentiero di crescita che, attraverso stepsuccessivi, permetta di realizzare un sistema integrato.

La soluzione tecnologica per il KM può crescere e arricchirsi nel tempo, dipari passo con lo sviluppo dei Sistemi Informativi aziendali.

A questo proposito, il KS potrebbe essere l’integratore ottimale per questisistemi, che consoliderebbero le loro funzionalità e riuscirebbero a creare unambiente completo per la gestione delle informazioni dell'organizzazione.

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5. Il percorso verso il Knowledge System

Le tematiche del KM sono ampiamente diffuse nei settori pubblico e privato. Lanecessità di adottare sistemi di gestione delle conoscenze ed i beneficiconnessi sono ormai riconosciuti nella maggior parte delle organizzazioni.

Tuttavia, la progettazione e messa in opera di un sistema di KM può costituireun percorso accidentato, che impegna l’organizzazione senza raggiungerepienamente gli obiettivi prefissati.

Il “Knowledge Management Research Report 2000” rilasciato da KPMGConsulting enumera una serie di ragioni per cui i sistemi di KM non soddisfanoal 100% le aspettative dei destinatari (in ordine decrescente di importanza):

q mancato coinvolgimento degli utenti, a causa di insufficientecomunicazione;

q difficoltà ad integrare il KM nella pratica lavorativa quotidiana;

q mancanza di tempo per imparare ad usare il sistema o impressioneche il sistema sia troppo complicato;

q carenza di formazione;

q impressione che il sistema porti ridotto beneficio personaleall’utilizzatore.

Anche fra le imprese più avanzate, si segnala la mancanza di tempo dadedicare alla condivisione della conoscenza, sovraccarico di informazioni,problemi nell’utilizzare le conoscenze con efficacia e la difficoltà a far emergerele conoscenze tacite.

Tutto ciò porta a dire che la realizzazione di un sistema di KM va gestitacon attenzione, come un progetto strutturato, puntando ad un’ampiapartecipazione del personale attraverso iniziative di comunicazione,formazione, coinvolgimento.

Le criticità sopra riportate forniscono indicazioni su come impostare larealizzazione.

5.1. Il Piano di attuazione

In linea generale, si può prevedere un piano di attuazione articolato in 5passaggi fondamentali, secondo quanto riportato nella seguente figura.

51

E’ utile che il piano di attuazione si avvii con un’analisi della situazioneesistente, che metta a fuoco l’importanza delle varie aree di conoscenza, lemodalità di “immagazzinamento” attuale delle conoscenze, lo stato dei sistemiinformativi e tecnologici. In tale occasione può essere dato “ascolto” alle

Fase 1: Fase 1:

Fase 2: Fase 2:

Fase 3:Fase 3:

Fase 4: Fase 4:

• Analisi dei sistemi informativi,dei luoghi di detenzione delleconoscenze, delle esigenzeDefinizione della strategia diintervento

Analisi della situazione attuale edefinizione della strategia

Definizione dei segmenti didestinatari / utilizzatori percommunities di riferimento e deirelativi referenti

Progettazione dei contenuti earticolazione del KnowledgeSystem specifico per ciascunacommunity

Realizzazione del Modello delknowledge system

Fase 4: Fase 5:

Monitoraggio e valutazione deirisultati raggiunti

• Identificazione delle Comunitàdi destinatari / utilizzatori

• Individuazione referenti• Individuazione delle

competenze da presidiare perciascuna comunità.

• Modello di servizio per Community• Identificazione dei contenuti• Ruoli chiave e conoscenze

necessarie• Soluzioni organizzative e processi

operativi di gestione• Scelta delle soluzioni tecnologiche

a supporto del KM

ProgettazioneProgettazione

ImplementazioneImplementazione

Sistema dimonitoraggio

Modello delKnowledgeSystem

Comunitàprofessionalidi riferimentoModello dellecompetenze

La strategiaper il KM

• Applicazione del modello di KS• Adozione delle soluzioni

organizzative e procedurali• Messa in opera della soluzione

tecnologica di gestione delknowledge

• Interventi organizzativi eformativi abilitanti legati almodello

Verifica delModello delKM eapplicazioneorganizzativae tecnologica

• Selezione degli indicatori difunzionamento del KS

• Procedure di monitoraggio delKM nella PA

• Azioni preventive e correttive

Monitoraggio e valutazioneMonitoraggio e valutazione

Articolazione del progettoArticolazione del progetto Output previsto per faseOutput previsto per fase

•

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esigenze, alle richieste ed alle difficoltà segnalate dal personale, checostituiranno specifiche di progettazione del sistema.

Un secondo aspetto da sottolineare è la necessità di una chiara strategia e diuna forte investitura da parte dei vertici dell’organizzazione. Ciò è difondamentale importanza per allineare obiettivi, contenuti, soluzionetecnologica e soluzione organizzativa, comportamenti delle persone.

La progettazione del KS segue i passaggi descritti nel capitolo precedente, sucui non ritorniamo in questa sede:

q individuazione delle comunità di riferimento

q definizione del modello di competenze

q definizione del modello di servizio

q scelta delle soluzioni organizzative e procedurali

q scelta delle soluzioni tecnologiche.

Vale la pena soffermarsi, invece, su alcuni aspetti legati al coinvolgimento edalla incentivazione delle persone, all’attivazione delle reti di comunicazioneinterpersonali, al monitoraggio del progetto, che finora non sono stati trattati.

5.2. Formazione, iniziative di promozione e diffusione

Tutti gli elementi di criticità ricordati in precedenza fanno riferimento allainsufficienza delle iniziative di comunicazione e formazione per diffonderel’approccio e le metodologie di Knowledge Management.

Pertanto, nel piano di introduzione del sistema di KM, occorre prevedereadeguato spazio e tempo per interventi di informazione e formazione.

A questo scopo, appare appropriato un approccio basato sulla formazione-intervento. Questa metodologia si focalizza sulla necessità di valorizzarel’esperienza delle persone nella riprogettazione delle attività e dei processi dilavoro nei quali è coinvolta, e si basa sull'alternanza di tre momenti:

FORMAZIONE

PROGETTAZIONE ANALISI/DIAGNOSI

53

I partecipanti sono impegnati in gruppi di apprendimento che alternano momentiformativi con attività di analisi-diagnosi e di progettazione di soluzioni daimplementare sulla propria attività lavorativa.

Si realizza, quindi, un percorso completo di apprendimento, in cui le personesono chiamate a capire i modelli di riferimento concettuali e metodologici, perorientare e rendere coerenti con esso le soluzioni organizzative ed icomportamenti e le procedure operative.

Con riferimento all’introduzione del sistema di KM, questo approccio permette diottenere importanti risultati:

q elevata partecipazione e coinvolgimento dei partecipanti, chediventano soggetti attivi del processo formativo

q creazione di una forte condivisione degli obiettivi e disponibilità daparte dei partecipanti a impegnarsi sui temi oggetto degli interventi

q progettazione e realizzazione di soluzioni e comportamentiappropriati e fattibili, anziché di modelli formali non praticabili e neifatti non praticati dalle strutture operative.

In termini più generali, la formazione- intervento porta a far capire il perché delcambiamento organizzativo e dei ruoli, ottenere il coinvolgimento e l’adesionedelle persone, sviluppare la motivazione, creare aspettative positive, instaurareun clima adeguato e di impegno. In sostanza, fornisce efficace supporto alcambiamento, sviluppando atteggiamenti e comportamenti in linea con leattese dell’organizzazione.

Sul piano delle metodologie didattiche, la formazione intervento ricorreampiamente a forme di action learning:

q laboratorio di esperienza, che incoraggia l’identificazione e larielaborazione concettuale delle prassi acquisite, consentendone unarivisitazione in chiave innovativa, per renderle più adatte alle attesedell’organizzazione e all’evoluzione della sua funzione nel contesto diriferimento,

q momenti produttivi di elaborazione collegiale, per stimolare lapropositività e la presa di impegno individuale su proposte e iniziativeconcrete, che traducano in azioni applicabili nell’immediato le lineeguida espresse dall’organizzazione,

q trasferimento di metodologie e competenze nella pratica, persostenere nelle persone la capacità di innovare attraverso l’adozionedi nuovi strumenti e di gestire nella logica del miglioramento continuoi principali processi tipici dell’organizzazione.

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5.3. L’attivazione delle reti di comunicazione

Nel precedente capitolo, per segmentare la platea degli utenti del sistema diKnowledge Management, si è introdotto il concetto di Comunità di pratiche,illustrando i possibili criteri per la loro definizione.

Si è detto anche che alcuni criteri sono già noti e codificati all’interno delleAmministrazioni (sistema professionale e struttura organizzativa), mentre altrisono di tipo informale (quasi associazioni o “club”).

Il punto che si vuole sottolineare in questa sede è che non basta definire sullacarta le Comunità di Pratiche, perché queste comincino effettivamente afunzionare come tali, come luogo di scambio di informazioni ed esperienze.

Occorre che l’organizzazione stimoli la messa in moto ed il funzionamento delleComunità di Pratiche, con opportuni meccanismi di facilitazione. A titoloesemplificativo, si può pensare a:

q concessione di tempo di lavoro per attività di incontro ecoordinamento da parte delle Comunità°;

q messa a disposizione di spazi fisici (stanze) o virtuali (bachecaelettronica) per comunicazioni e scambi;

q organizzazione di eventi rivolti alle Comunità, quali riunioni,conferenze, meeting, cene;

q stanziamento di risorse finanziarie per premi, incentivi, iniziativeludiche, quali ad esempio il premio aziendale per la miglioreComunità o per la migliore iniziativa di KM.

Poiché le idee e le attività più efficaci, ai fini del KM, sono probabilmente quelleautopromosse, occorre che le amministrazioni lascino spazio alle iniziative “dalbasso”, all’interno delle regole prefissate.

Per la PA questo aspetto rappresenta un notevole salto culturale, inquanto richiede di passare da modalità di coordinamento formali e per viagerarchica a modalità informali, “fra pari”, volontarie.

5.4. Il sistema di incentivi

Per garantire l’efficace introduzione e applicazione del sistema di KM, èopportuno che questa venga inserita nel sistema incentivante aziendale, peraumentare la motivazione delle persone.

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Per ciò che riguarda i dirigenti, il sistema di KM può rientrare all’interno delmodello premiante in due modi:

q esplicitato in specifici obiettivi di performance, affidati a cascata dagliorgani politici e dalle figure dirigenziali generali ai vari dirigenti;

q inserito all’interno delle valutazioni sul comportamento organizzativo,evidenziando gli aspetti di cooperazione, sviluppo dei collaboratori,propensione all’aggiornamento.

Anche per ciò che riguarda il resto del personale, l’introduzione ed il buonfunzionamento del sistema di KM potrebbe diventare un obiettivo complessivodell’organizzazione, andando a influire sull’erogazione degli incentivi.

5.5. Monitoraggio del funzionamento del KnowledgeManagement

Infine, occorre prevedere strumenti di monitoraggio sull’introduzione e sulfunzionamento del sistema di KM.

Proponiamo alcuni indicatori che le amministrazioni possono utilizzare, anche informa di check list, per valutare la diffusione del KM all’internodell’organizzazione.

Nella fase di progettazione e di attivazione le domande da porsi sono:

q E’ stato attivato un sistema di KM?

q Sono stati adottati uno o più strumenti software per il KM? Se sì,quali?

q Quante giornate di formazione sul tema KM sono state realizzate?

q Sono stati avviati scambi interistituzionali di esperienze?

Con il sistema di KM operante, alcuni elementi significativi potrebbero essere:

q Giornate di formazione a distanza sul totale della formazione

q Documentazione archiviata all’interno del sistema (in numero didocumenti o di pagine)

q Basi dati disponibili on line (ad esempio in numero di caratteri)

q Documentazione consultata (in numero di documenti o di pagine)

q N° di contatti sul sistema di KM (qualora esista supporto informatico).

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Laddove all’interno dei knowledge systems prevalga la componente diformazione, si possono utilizzare indicatori di efficacia dei corsi (in termini diapprendimento e di gradimento da parte degli utenti).

In termini più generali, l’introduzione del KM dovrebbe servire a migliorare, nelmedio periodo, la performance dell’organizzazione in termini di qualità delservizio offerto, tempestività, efficienza.

In senso lato, quindi, per valutare la diffusione e la bontà del sistema di KM sipotrebbero usare i tipici indicatori legati alle prestazioni.

Non è facile, però, individuare i legami causa-effetto fra i nuovi sistemigestionali e la performance.

Infine, il dato più significativo per valutare l’introduzione del KM è lasoddisfazione e l’utilità per i “clienti” del sistema, ossia il personaledell’Amministrazione interessata.

A questo proposito si parla di rilevazioni della People satisfaction, l’equivalentedella Customer satisfaction ad uso interno, in cui si cerca di misurare il climainterno all’organizzazione, i benefici apportati dal KM nella percezione degliutilizzatori, eventuali aree di criticità e di possibile miglioramento.

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6. La diffusione del knowledge management nella pubblicaamministrazione

Fino a qui il documento ha analizzato il tema del KM dal punto di vista dellasingola amministrazione, in quanto potenzialmente interessata ad adottare talestrumento direzionale. Nei capitoli precedenti, dopo le considerazioniintroduttive, è stato descritto il “modello di servizio” del KM (al servizio di quali“clienti”, con quali contenuti, con quali soluzioni organizzative e tecnologiche)ed è stato illustrato il processo per la progettazione e la messa in opera di unsistema di KM.

In questo capitolo conclusivo intendiamo analizzare alcune condizioni chefacilitano l’adozione di sistemi di KM da parte delle organizzazioni pubbliche.

L’esperienza riformatrice di questi anni ha mostrato come il cambiamentoorganizzativo avanzi con lentezza e debba fare i conti con ostacoli normativi,culturali e legati alle prassi operative.

Le amministrazioni, anche quando percepiscono la necessità del cambiamentoe ne individuano gli obiettivi e le linee guida, fanno fatica a tradurre le idee e gliorientamenti in progetti concreti.

La PA esprime una grande richiesta di aiuto e di sostegno nell’affrontarel’innovazione organizzativa. Ne sono prova i segnali e le sollecitazioni chearrivano agli Enti istituzionalmente preposti allo scopo, quali il Dipartimentodella Funzione Pubblica e, in parte, l’AIPA.

Sul fronte mercato, ciò è testimoniato dalla forte crescita della domanda diservizi di consulenza direzionale, organizzativa, informatica da parte delleAmministrazioni pubbliche.

Dato questo quadro, le domande a cui rispondere sono: come supportare leAmministrazioni che intendono dotarsi di sistemi di KM? E più in particolare,quale può essere a questo scopo il ruolo degli attori istituzionali quali ilDipartimento della Funzione Pubblica?

Proprio perché i percorsi di cambiamento della PA sono di regola lunghi ecomplessi, in quanto coinvolgono numerosi attori dentro e fuori l’organizzazionee richiedono di agire su piani diversi, la risposta a queste domande deve esserearticolata.

Distinguiamo, quindi, tre livelli di supporto alle Amministrazioni, in ordinecrescente di impegno e coinvolgimento:

q Azioni di informazione e sensibilizzazione

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q Azioni di disseminazione e attivazione

q Azioni dirette in affiancamento

6.1. Azioni di informazione e sensibilizzazione

Chi si occupa professionalmente del funzionamento della PubblicaAmministrazione, dall’interno o dall’esterno, sa bene che non è pensabile népraticabile applicare sic et simpliciter ricette e strumenti elaborati nel settoreprivato ed applicati nel sistema delle imprese.

Le differenze di missione, contesto normativo, organizzazione, sistemigestionali, cultura e orientamenti fra pubblico e privato sono talmente spiccate,che la traslazione diretta, senza mediazione culturale, di strumenti e tecnichemanageriali dal privato al pubblico si è spesso risolta in casi di rigetto e difallimento. Si pensi, ad esempio, all’adozione di sistemi di contabilitàeconomica e di controllo di gestione, ma anche ad alcuni progetti diinformatizzazione.

Il grande percorso di riforma della PA avviato negli anni ’90 e non ancoraconcluso ha messo in evidenza la necessità di trovare soluzioni organizzative etecnologiche tagliate su misura per il mondo pubblico.

Si sente la necessità di sviluppare/consolidare un pensiero managerialeed un corpus dottrinale originale e specifico per la PA, anche adattandostrumenti gestionali nati nel settore privato.

In questo senso è estremamente importante l’attività di studio e ricerca.

Naturalmente, in questo campo un ruolo fondamentale è giocato dalleUniversità, come pure dagli Enti e dagli Istituti di ricerca e dalle Scuole diFormazione.

In concreto tali attività si traducono in iniziative di divulgazione di tipotradizionale, quali la pubblicazione di libri, articoli, interventi e testimonianzesu siti Internet, riviste e quotidiani.

Per dare maggiore risalto e maggiore forza comunicativa alle iniziative ed alleriflessioni realizzate, si può pensare all’organizzazione di seminari e convegni.

Quale ulteriore azione di sensibilizzazione, si può pensare alla realizzazione dicorsi di formazione destinati a una o più Amministrazioni.

In questo senso è utile coinvolgere le Scuole di formazione che operano per laPA, affinché includano nelle loro proposte formative anche il tema del KM.

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Infine, Internet sta diventando sempre più un prezioso “repository” diinformazioni e documentazione su vari argomenti legati alla PA: normativa,innovazione organizzativa, banche dati e notiziari su casi di studio e molto altro.

Lo stesso Dipartimento della Funzione Pubblica ha dato vita a un sitoparticolarmente ricco di notizie.

L’aspetto da sottolineare è la necessità di dare concretezza alle azioni diinformazione e sensibilizzazione, appoggiandosi a casi ed esperienze reali edutilizzandoli come leva per la diffusione del KM.

Il sistema di KM che l’Ufficio per l’Innovazione nella PA del Dipartimentodella Funzione Pubblica sta attivando può costituire un ottimo esempioper altre amministrazioni.

Ad esempio, dare accesso al pubblico ad un’area del KS offrirebbe un buonservizio alle amministrazioni ed agli individui interessati e costituirebbe unvalido veicolo di diffusione del KM.

6.2. Azioni di disseminazione e attivazione

Il passaggio successivo alle azioni di informazione e sensibilizzazione consistenell’organizzazione di iniziative di disseminazione di metodologie e strumenti edi attivazione di progetti di KM.

Un elemento di successo sta nella creazione di una rete di soggetti omogeneiper attività professionali, competenze ed interessi, all’interno della qualescambiare informazioni ed esperienze.

Si è detto in precedenza come i Knowledge Systems debbano essere impostatia beneficio di Comunità di pratiche. Questo concetto può essere ampliato almondo della PA, individuando gruppi professionali trasversali a vari soggettiistituzionali.

Si crea così il luogo virtuale, l’ambiente favorevole alla diffusione ed allacondivisione delle innovazioni organizzative.

A questo proposito, la “rete degli innovatori” lanciata al Forum PA 2001 haesattamente questo scopo. Analogamente, alcuni progetti finalizzati lanciati dalDipartimento della Funzione Pubblica erano destinati espressamente aComunità (ad esempio Ripensare il Lavoro Pubblico agli operatori dell’areaRisorse Umane).

Il KM è un sistema gestionale trasversale, che interessa diverse areedell’organizzazione. La comunità professionale di riferimento, comunque,

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è probabilmente quella che si occupa di formazione e sviluppo dellerisorse umane.

Tipicamente, il contenitore può essere un portale Internet; si può pensare,anche, a forme di incontro e scambio diretto in forma di incontri periodici,seminari.

In termini di contenuti, i “luoghi” di scambio di informazioni ed esperienze vannoda una configurazione minima (ad esempio forum di discussione ospitati suInternet), ad una massima di veri e propri laboratori di apprendimento e dicostruzione di esperienze.

L’ultimo punto da affrontare riguarda chi deve essere il soggetto attivatore di taliazioni.

Si potrebbe dire che la situazione ottimale sia quella in cui gli stessi soggettiinteressati si fanno promotori di una rete di collegamento e di scambio. Questeforme di auto-organizzazione garantiscono sulla motivazione e sull’impegno deipartecipanti. Un buon esempio, a questo proposito, è la Comunità virtuale deicontrolli interni, che dispone di un proprio sito Internet (www.controllinterni.it).

Le reti professionali, anche in forme aperte e flessibili quali i club o leassociazioni, sono un ottimo strumento di diffusione dell’innovazioneorganizzativa. Per questo le Amministrazioni dovrebbero facilitarne lacostituzione, con incentivi e messa a disposizione di spazi e risorse.

L’esperienza italiana, tuttavia, a differenza ad esempio di quella inglese, nonmostra un gran fervore di iniziative.

E’ qui, allora, che diventa rilevante il ruolo di promozione e attivazione disoggetti istituzionali quali il Dipartimento della Funzione Pubblica, per mezzo diprogetti finalizzati o di osservatori.

Il Dipartimento può stimolare la creazione di reti tematiche e svolgere un ruolodi animazione, facilitando la circolazione di informazioni ed esperienze, non conun approccio direttivo o sostitutivo, ma abilitante.

6.3. Azioni dirette in affiancamento

Il terzo passaggio riguarda l’intervento diretto di assistenza tecnica alleamministrazioni che intendono dotarsi di sistemi di KM.

A questo proposito, sono previste linee di finanziamento pubblico a favore diprogetti di trasferimento di esperienze fra amministrazioni, sia a livello centraleche a livello locale. Si pensi in particolare ai progetti PASS.

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In alternativa le amministrazioni possono richiedere a società operanti sulmercato interventi di consulenza.

A questo proposito ricordiamo che il Dipartimento della Funzione Pubblica hapredisposto una guida su come utilizzare al meglio i servizi di consulenza.