A cura di:

• Emanuele Franzini 18825• Matteo Scandellari 18371

A.S.ROMA

SOCIETA’ QUOTATA E IN COSTANTE

CAMBIAMENTO

SOCIETA’ CHE SI BASA SULLE HR

SETTORE CHE IN ITALIA COINVOLGE ½ POPOLAZIONE

PENSIERO COMUNE CHE UNA SOCIETA’SPORTIVA

DIPENDA SOLO DAI SINGOLI INDIVIDUI

1.LETTURA BRANI E RACCOLTA DATI

2.ELABORAZIONE DATI

3.ANALISI DEL PROCESSO DI

CAMBIAMENTO

4.ANALISI PUNTO PER PUNTO DEI

MODELLI

5.RIELABORAZIONE FINALE

CAMBIAMENTO

comportamento

INCREMENTALE TRASFORMATIVO

proattivo TUNINGSINTONIZZAZIONE

REORIENTATIONRIORIENTAMENTO

reattivo ADAPTATIONADATTAMENTO

RE-CREATIONRIGENERAZIONE

1927: Nascita A.s Roma

1942/43: 1°scudetto

1967: Diventa Spa

2000: Collocazione del 30% sul mercato azionario

2008: Viene a mancare l’amato presidente Sensi

L’ambiente subisce la destabilizzazione che porta questa scomparsa, e nella società comincia ad intervenire Unicredit che voleva rientrare dei debiti contratti dalla famiglia Sensi tramite ItalPetroli.

18 ANNI

POST SENSI 2009

• Rosella Sensi diventa Presidente

• Unicredit rafforza presenza in società, si avvicina crisi di liquidità

• Luciano Spalletti, storica guida tecnica rassegna le dimissioni

POST SENSI 2010

• Risoluzione controversia societaria vs Unicredit, A.S.ROMA IN VENDITA

• Risultati sportivi disastrosi che incidono fortemente sulle risorse economiche

IL 2011

• Thomas Di Benedetto, rileva il 70% della Roma da Unicredit per la cifra di 70 mln di €

• Nuovo Staff Tecnico, Nuovo Staff Dirigenziale, Nuovo Staff amministrativo

30%UNICREDIT (OPZIONE CALL EXIT CHE GARANTISCE UN’IRR DEL 10%)

70% DI BENEDETTO

NEEP HOLDING

LUIS ENRIQUE

(allenatore)

BALDINI (ds)

-Concorrenza più competitiva: necessità di qualificarsi a coppe europee per aver più denaro e obbligo morale di non far fallire società storica.

-Cultura e valori sociali: squadra storica che rappresenta la Capitale

- Instabilità societaria/manageriale: allenatori, dirigenti

-Fair Play finanziario

-Crisi di liquidità

-Scarsità Materie Prime (settore giovanile inadeguato)

-Influenza negativa della quotazione in Borsa

TEN

SIO

NE

STR

ATEG

ICA

TENSIO

NE SU

LLE RISO

RSE

EIFF

EL T

OW

ERRole Orientation

Power of role

Job Description

Rules and procedures

Order and Predictability GU

IDED

MIS

SILE

Task Orientation

Power of knowledge

Commitment to task

Mngmt by objectives

Pay per performance

LEADERSHIP:

PROFESSIONALE

RUOLI CRITICI:

Presidenti e CDA UNICREDIT

RUOLI DI CONFINE:

UNICREDIT Stakeholders

ATTIVATORI DI CONOSCENZA:

Reti emergenti di osservatori

Comportamentale Sistemica

)

FORMA DI RESISTENZA

• Incomprensione e mancanza di fiducia

TRATTARE CON LA RESISTENZA

• Negoziazione

SCELTA DELLA STRATEGIA

• Monitoraggio del processo di attuazione

Apprendimento•COMITATO: Riunioni Cda, solo top management ,middle manager non coinvolti (permanente)

•COMUNICAZIONE: maggiore struttura delle informazioni finanziarie,mappatura dei processi e dei rischi , per effettuare un controllo interno maggiore

•SECI MODEL: all’interno dell’organizzazione vengono consolidate le competenze tecniche dell’allenatore e del team, internalizzando la conoscenza.

Sviluppo Risorse•STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Investimenti in Software per il controllo della gestione

interna e la mappatura dei processi

• INVESTIMENTI: Assets Strategici (Vivaio)

•COMPETENZE PROFESSIONALI: Inserimento di figure legate al mondo del business

Gestione del potere•FORMALE: modifiche allo Statuto, come primo atto del cambio societario

• INFLUENZA: a seguito della mappatura dei processi e del cambio di dirigenza c’è un maggior esercizio di sovranità da parte del top management.

•AUTOREVOLEZZA: non esercitata dalla figura del presidente ma dal CDA

Fine tuningCorporate

trasformation

ERRORI SI/NO

Non avere senso esplicito urgenza Si inizia a puntare anche sui settori giovanili.

Non avere comunione d’intenti Precedenti esperienze fortunate con lo stesso team.

Mancanza di una vision Rimane solo il day by day.

Non comunicare bene la vision Rimasta solo nelle intenzioni e nel top management.

Non responsabilizzare gli altri ad agire Divergenze di spogliatoio/nelle aree tecniche.

Non pianificare e creare la vittoria nel breve Pur essendoci la pianificazione manca la creazione

Dichiarare vittoria troppo presto Enfasi esagerata nel cambio presidenza senza avere risultati sportivi rilevanti

Non istituzionalizzare i nuovi approcci nella cultura organizzativa

Mancata Connessione tra nuovi e vecchi valori

REG

OLA

1 FASI LUNGHE, NO

RUSH

REG

OLA

2 UN ERRORE PUO’

ESSERE DEVASTANTE

ROSELLA SENSI (P)

DI MARTINO (VP)

FERRERI (VP)

11

DI BENEDETTO (P)

CAPPELLI (VP)

TACOPINA(VP)

13 CONSIGLIERI

8CONSIGLIERI

• Controllo di gestione implementato efficacemente e una logica di business teoricamente efficiente .

• Mancano ancora risultati sportivi efficienti. EFFICIENZA

• Società capace di avere una visione strategica oltre la gestione prettamente sportiva della società.

• Struttura organizzativa più snella e operativa.

• Mancato cambio completo della cultura aziendale

FLESSIBILITA’

• Aumento della Brand Awareness sul mercato internazionale.QUALITA’

• Tifosi non soddisfatti a pieno e non coinvolti.

• Malumori nel CDA.SODDISFAZIONE

• Adattare Calcio a Business qualunque.

• Necessità di risultati anche nel breve periodo.

• Manca ancora una comunicazione integrata tra i membri della società.

APPRENDIMENTO

11

70.27

139.78

128.62

115.00107.37

148.14

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

140.00

160.00

2008 2009 2010 2011 2012 2013

ENTERPRISE VALUE SVALUTAZIONE DELL’EV, A SEGUITO

DEL CAMBIO DI PROPRIETA’

2

18.69

-18.94-21.92

-30.59

-58.27

-43.00

-70

-60

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

2008 2009 2010 2011 2012 2013

UTILE NETTO

42733509

22820000

2078573

-8320000

-28874000

-11756000

-40000000

-30000000

-20000000

-10000000

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

2008 2009 2010 2011 2012 2013

FREE CASH FLOW TO FIRM

2

2

0.74 0.41

10.04

44.56

26.99

43.2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

2008 2009 2010 2011 2012 2013

DEBITI V/BANCHE SU FATT. (%)

0.9

0.57

0.49

0.35

0.68

0.38

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

2008 2009 2010 2011 2012 2013

- INDICE DI LIQUIDITÀ

2

2

PUNTI: -7GOL FATTI: +1GOL SUBITI: -2POSIZIONE: -1

20

10

/20

11

20

11

/20

12

2

18617

18400

2010/2011

2011/2012

2

GOVERNANCE

• James Pallotta, nuovo presidente Cda +13 consiglieri che perdurano in carica per 3 anni. (REVISIONE DELLO STATUTO)

VISION STRATEGICA

• Italo Zanzi (CEO), «Il calcio è un business e come tale va affrontato. Sembra una affermazione banale, eppure nel mondo del calcio non tutti la condividono»

Influenza idealizzata

Motivazione Ispirazionale

Stimolazione Intellettuale

Considerazione Individualizzata

«CREAZIONE DELLE SINERGIE E DEL

CLIMA ADATTO»

Italo Zanzi: CEO

Walter Sabatini: DS

Rudi Garcia: ALLENATORE

TIFOSI

Totti e De Rossi: BANDIERE

RECORD STORICO DI PUNTI

RITORNO NEL G20 DEL FATTURATO DEL CALCIO

EUROPEO

SOCIETA’ SANA (dove andare ad inglobare il

marchio e diritti tv)

NEWCO, dove posizionare

l’indebitamento del club e farsi rifinanziare da

Goldman Sachs

Garanzia sul debito

«Abbiamo una programmazione e una buona interazione con il comune per il Progetto nuovo stadio e pensiamo di essere sulla linea giusta per fare quello vogliamo» ITALO ZANZI CEO