CRISTIAN MARCHINA 1 WWW.MARCHINA.NET cos’è Il Business Plan è un documento che illustra in modo quantitativo e qualitativo gli obiettivi futuri dell’azienda e le azioni da intraprendere per perseguire tali obiettivi. Principali finalità: ‣ Documento d’indirizzo strategico per l’imprenditore; ‣ Verifica delle assumptions, risorse e attività; ‣ Verifica dei punti di break event sia economico che finanziario; ‣ Strumento a supporto degli investitori (Private, Venture ecc.). BUSINESS IDEA HOW TO MAKE A BUSINESS PLAN STRUMENTI FINANCIALS CASH FLOW BUSINESS MODEL TO DO BPLAN cosa non è Il business plan non è il mero preventivo delle spese che dovrò affrontare. Il business plan non può essere una sfera di cristallo dentro alla quale vedere il futuro. Il business plan non è il budget Non esiste un modello prestabilito di business plan BUSINESS IDEA BISOGNI
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CRISTIANMARCHINA �1 WWW.MARCHINA.NET
cos’è IlBusinessPlanèundocumentocheillustrainmodoquantitativoe qualitativo gli obiettivi futuri dell’azienda e le azioni daintraprendereperperseguiretaliobiettivi.Principalifinalità:‣ Documentod’indirizzostrategicoperl’imprenditore;‣ Verificadelleassumptions,risorseeattività;‣ Verificadeipuntidibreakeventsiaeconomicochefinanziario;‣ Strumentoasupportodegliinvestitori(Private,Ventureecc.).
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BUSINESS IDEA
HOWTOMAKEABUSINESSPLANSTRUMENTI
FINANCIALSCASHFLOW
BUSINESSMODELTODO
BPLAN
cosa non è
Il business plan non è il meropreventivo delle spese chedovròaffrontare.
Il businessplannonpuòessereunasferadicristallodentroallaqualevedereilfuturo.
Ilbusinessplannonèilbudget
N o n e s i s t e u n m o d e l l oprestabilitodibusinessplan
sezioni Per essere efficace ed efficiente il documento deve esserecompostodalleseguentisezioni:
business idea La business idea è “un sistema di coerenze che consenteall’impresa di dominare una nicchia di mercato e di sviluppareazioni concrete” (Normann). Si estrinseca in un sistemaaggregato di elementi che formano uno schema interpretativocomplessodell’operareaziendaleoveitreprincipalipilastrisono:Vendibilitàecompetitività:unprodotto/servizioèvendibilesesulmercato esiste qualcuno disposto a comprarlo. Risultafondamentale,quindi,“guardarsiattorno”,osservareglispazidimercatopotenzialiperindividuarelecaratteristichedelprodottoo servizio che si vuole realizzare e gli ambiti di possibilecollocazione;capireseesisteunmercatoper ilprodotto/servizioche si intende produrre; individuare il target potenzialmenteinteressato e valutare attentamente il rapporto qualità/prezzo;definirelemodalitàproduttiveeconfrontarsiconlaconcorrenza.Occorre inoltre chiedersi perché ci si dovrebbe spostare dalvecchio prodotto al nuovo. In questo modo si verifica anche illivellodicompetitivitàdelprodottooservizio.
Fattibilità: un prodotto o servizio è fattibile se si hanno adisposizionetuttelerisorsenecessariealprocessodiproduzionedello stesso. Sostanzialmente le risorsemateriali (finanziamenti,immobili, strutturee tecnologie)equelle immateriali (leproprie
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BUSINESSIDEA&BUSINESSMODEL
FINANCIALSBUSINESSPLAN
EXECUTIVESUMMARY
MERCATODIRIFERIMENTO
PRODOTTO/SERVIZIO
COMPETENZE/RISORSE/ORGANIZZAZIONE
consigli
Laprimaimpressioneèquellacheconta.
Sono molti gli elementi chepossono compromettere un BPlan:un’ organizzazione del testo pocofluida,affermazioninonsupportatedai dati, l’uso di uno stile nonprofessionale, numeri che nonquadrano,errorigrammaticali.
Dare credibilità alle previsioni. EZ
consigliabile servirsi di fontie s te rne e i nd ipendent i per
sostenere quanto si afferma. Leideesenzadatisonosoloopinioni.
La quantità non è sinonimo di
qualità. Un piano ben scritto deveessere sintetico e pertinente e
Redditività: il profitto è un indicatore indispensabile per ogniattività economica. Se il ricavo che si ottiene dalla vendita di unprodottooserviziononèsuperiorealcostochesisostieneperlasuaproduzionedifficilmenteavremoun’impresadisuccesso.
Sostenibilità: pur essendo indispensabile, il profittononbastadasolo ad assicurare un duraturo successo alla futura azienda.Occorre, infatti,che l’ideametta inrisaltoanchealtriaspettiqualiquelloAmbientaleequelloSociale.Un’impresapuòessereritenutasostenibilequando riescea combinare fattori economici, sociali eambientaliinmodoequo.
business model Innanzitutto il businessmodel èunmodello (comedice laparolastessa)finalizzatoadinquadrareedeterminareconqualemodalitàun’aziendafunzionaecreavalorepergliazionisti,periclientieperla collettività. Essendo un modello no è preciso al dettaglio maevidenzia i vari collegamenti fra iprincipaliprocessi indecenti allabusiness idea. Attualmente il principale strumento utilizzato persviluppareibusinessmodelèilbusinessmodelcanvas(BMC).
Nello specifico il Business Model Canvas è un disegno su untemplate “standard” di 9 sezioni che descrivono tutti gli aspetti aziendali, dalle relazioni con ognisegmento di clientela al valore offerto e i flussi di costi e ricavi, dai canali di comunicazione edistribuzionealleattività,risorseepartnerchiave.
Grazie ad una rappresentazione così chiara e semplice, permette una versatilità nella definizione distrategiealtamenteinnovativeefacilitàdicomunicazione.Sinteticamentei9segmentisono:
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come si usa
Il Business Model Canvas puòessere stampato in grandidimensioni con l'obiettivo difacilitare il lavoro di gruppo. Lepersoneinfattipossonoiniziareadisegnareediscutereglielementidelmodellodibusinessconpost-itepennarelli.Inquestomodolos t r u m e n t o f a v o r i s c e l acomprensione, la discussione el'analisi del business ma allostesso tempo anche la creativitàe la condivisione. Sono inoltredisponibili applicazioni web-based che replicano il BusinessModelCanvasonline.
creare valore
Gli imprenditori devono iniziareadoccuparsinonsolodelpropriov an t agg i o , ma anche de lvantaggio della comunità acui fanno riferimento. Il futuro èdi quelle aziende che riuscirannoaprendersi curadi se stesse,deipropri clienti e al contempoanchedellacollettività.
‣ Cost Structure (C$): la struttura dei costi che l'azienda dovrà
sostenere
sezione descrittiva LostepsuccessivoalBMCèquellodiredigereconl’utilizzodidati,grafici e sezioni descrittive i vari aspetti della business idea. Iparagrafiminimidaesplicitaresonoiseguenti:AttraversolaredazionedellapartedescrittivadelBusinessPlanèpossibile identificare tutti gli elementi interni ed esterni inerentialleattivitàcoredellanostrabusinessideaesplicitataattraversola
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la società
Quandoèstatacostituita?
Chisonoipromotori?
Composizionedelteamedesperienzaprofessionale
Qualisonoglielementidistintivi?
Puntidiforza>Tenuta
Puntididebolezza>Soluzioni
Obiettividellasocietà?
il mercato
Targetdiriferimento
Dimensione
Settorediclientela
Prospettiveeprevisioni
Competitorsdirettieindiretti
Canalidistributivi
Canaliapprovvigionamento
minimo prodotto fattibile
Eric Ries in “Partire Leggeri”applica la metodologia Lean allanascita delle Startup e proponedei cicli di verifica “leggeri”estremamenterapidiefocalizzatisuciòcheiclientivogliono,senzachiederglielodirettamente.
Alcentrodiquesticiclic’èMPF.
I cicli produttivi di creazione-misurazione-apprendimento sibasano:
a - sulla creazione di un “seme”del progetto finale (MPF) in cuisono racchiuse le principalefunzioni;
b - su l l a m i suraz ione de icomportamenti e utilizzo dapartedelcliente;
c - sull’apprendimento da partedell’azienda di quali funzioni damanteneree/omigliorareequalieliminare.
Questo procedimento non silimita solo alle Stratup mapotrebbe essere adottato daqua lunque az ienda per l acreazione di un nuovo prodottoservizio.
definizionedelbusinessmodel.I n ques to documento i lredattore esplicita elabora esintetizza tutte le attività, iprogrammi e le iniziativeconseguentichecaratterizzanoil progetto imprenditoriale alfine dei perseguire con la
massimaefficacial’obiettivodi:•- descrivere esaurientementepunti di forza e debolezza delmodellodibusiness in terminidi fattibilità, tempistica econdizionidimercato;• evidenziare la logicità ec o e r e n z a d e l l e r i s o r s edisponibili e necessarie inrelazione al le att iv ità daespletare nelle varie fasi disviluppodell’ideadibusiness;•c omp a r a r e l ’ i n i z i a t i v aipotizzata con altre realtàoperanti sul mercato perevidenziarnel’originalità;
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piano operativo
Attività
Risorseefabbisogni
Tempistica
Strutturaorganizzativa
Partner
Milestonesdiprogetto
marketing
Strategia&immagine
Prezzo-Valore
segmentazionedimercato
Strumentiediterazione
Targetdiriferimento
Gestionemarketingoperativo
work breakdown structure
La WBS (Work BreakdownStructure) è una forma discomposizione strutturata delprogetto, che si sviluppa tramitel’individuazione di sotto-obiettivie attività definite ad un livello didettagliosempremaggiore.ScopodellaWBSèdi identificaree collocare all’ultimo livellogerarchico pacchetti di lavoro(del iverables) chiaramentegestibili e attribuibili a un unicoresponsabile, affinchè possanoessere programmati, schedulati,budgetati,controllatievalutati.Dalpuntodivistagrafico laWBSsi configura come una strutturaad albero dove ciascun livellorappresenta porzioni sempre piùpiccoledelprogetto.Pe r l a sua cos t ruz ione ènecessario dare risposta ad unadomanda tanto semplice quantoessenziale:
>Cosadobbiamofare>Chilofa>Conqualirisorse
I C r i t e r i e l e l o g i c h e d idisaggregazione di un progettopossono essere più di uno, inbaseagliobiettividelprogettoeai criteri di attribuzione delleresponsabilità. Ciascun elementod e l l a W B S d e v e e s s e r eidentificato da una descrizioneche deve essere al contempoconcisa , ch iara e pr iva d iambiguità. Ad ogni casella dellaWBS è possibile associare ilnominat i vo de l l a pe r sonaprepostaagarantirel’esecuzionedi quella attività., informazionidurata necessaria a eseguire lesingole attività, il costo a essaassociabile e le relative risorseconsumate.
financial business plan Il Business Plan non può prescindere dalla predisposizione di un”bilancio di previsione”, riferito ai diversi esercizi previsti dalperiodotemporaleoggettodiprevisioneedarticolatoin:
assumptions Al fine di rendere al lettore comprensibile i prospetti di sintesi inerenti al conto economico, statopatrimoniale e flusso finanziario è necessario definire sinteticamente le ipotesi ed i dati di sintesiutilizzatipercalcolare:• Ricavi• Costioperativi• Investimenti• Capitalecircolante• Investimenti• Fontidifinanziamento• Debitiecredititributari
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ASSUMPTIONS
CONTOECONOMICO
ILFLUSSODICASSAOPIANOFINANZIARIO
STRESSTESTEANALISISOSTENIBILITA’
dilemma dell’innovatore
“Ildilemmadell’innovatore”èlaprincipale teoria contenuta nelsuo omologo libro, in cui ilClayton Christiansen ricercatoredi Harvard sostiene che, moltospesso, il motivo del fallimentodelle imprese non è dovuto alf a t to che i l o ro d i r igent iprendanodecisioni sbagliate,maperché prendono decis ionibuone, lo stesso tipo di buonedecisioni che avevano reso disuccesso ta l i imprese perd e c e n n i . I l “ d i l e m m adell’innovatore” è che “fare lacosa giusta è la cosa sbagliata”.L’insegnamentoche sene traeèche le società maggiori devonoporsi subito il problema di comeintrodurre prodotti e servizi“innovativi” anche se tendono aconfiggere con i l businesscorrente.Ilprimoistintoèquellod i r i f u g g e r l i p e r c h é n onrispondonoaicriteridiredditivitàstabilitidalmanagement.Peròsenon fanno propr ia questainnovazioneoselaeseguonoconscarsa determinazione, qualcunaltro lo farà al posto loro e ilbus iness p rosperoso sa ràinesorabilmentecannibalizzato.
conto economico Si tratta del prospetto che descrive, rappresenta e quantifica icomponentipositivienegativi checoncorronoalla formazionedelredditoinciascunodeiperiodichecompongonol’arcotemporalediprevisionedelBusinessPlan.Laformulazionedelcontoeconomicodiprevisionerisultaessenziale,inquantoconsentedipervenirealladeterminazione e misurazione del risultato economico netto.Quest’ultimo è un riferimento fondamentale per i finanziatori atitolo sia di capitale di rischio sia di capitale di prestito, in quantoesprime,periprimi,lapossibilitàdidistribuzionedidividendieperisecondi, la capacità di assorbimento del servizio del debito dalpunto di vista economico. Inoltre, l’individuazione periodica deirisultati economici attesi consente di stimare la capacità diautofinanziamento dell’impresa, contribuendo alla successivapianificazionefinanziaria.
stato patrimonialeSi tratta del prospetto che descrive, rappresenta e quantifica lasituazione dei componenti patrimoniali dell’azienda nell’arcotemporalediprevisionedelBusinessPlan.Laformulazionedellostatopatrimonialediprevisioneconsentediprevedere l’ammontare e la composizione del patrimonio nettononchélasuaevoluzioneneltempo,consente,inoltre,diverificarei rapporti che si prevede sussisteranno fra gli elementi attivi epassivi che lo compongono, e in chemodo gli stessi verranno amodificarsipereffettodellagestioneeconomicaedellagestionefinanziaria,cheemergono,rispettivamente,dalcontoeconomicodiprevisioneedalpianofinanziario.Queste informazioni forniscono elementi di conoscenza per i finanziatori a titolo sia di capitale dirischiochedicapitalediprestito,inquantosintetizzanoglieffettichelagestioneèidoneaaprodurresullaricchezzaaziendaleconsideratainun’otticadifuturofunzionamento,agaranziadellacontinuitàneltempodelpro-gettod’impresa.
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break even economico
La break-even analysis consentela soluzione di problemi distatica comparata in quantopermettedi studiare, in undatomomento, il comportamentodelle relazioni tra i costi totali, iricavitotali,irisultatieconomiciI passaggi matematici checonsentono di determinare ivolumidaprodurreedavendereper coprire tutti i costi digestione sonomolto semplici: siparte, infatti, dall’equazionef o n d amen t a l e d e l c o n t oeconomicoinipotesidiutileparia zero (metodo dell’equazioneeconomica), ossia dove i ricavitotali (RT) siano uguali ai costitotale(CT).
break even finanziario
I l b reak even finanz i a r iodetermina il livello di fatturatoove le entrate finanziar iecompensano le uscite finanziarifina l i z za te a r agg iungerel’equilibriofinanziari in funzionedelle fonti di finanziamentodisponibili.Questo tipo di analisi è moltoutile anche per valutare inanticipo se l’azienda sarà ingrado o meno di sostenere lafase di start-up dell’iniziativaimprenditoriale.
flusso di cassa o piano finanziarioSi tratta del prospetto che fornisce informazioni sui flussi finanziari complessivi previsti per larealizzazionedelprogetto.Conseguentementeall’identificazioneedallaquantificazionedeifabbisognirelativi al progetto, il piano finanziario esplicitaleconseguenticoperturefinanziarieipotizzateefornisce informazioni inmerito ai loro elementifondamentali: am- montare, forme tecniche,tempi e costi. In tal modo, il piano finanziarioconfiguralastrutturafinanziariadell’aziendacherealizza il progetto e definisce la dinamicafinanziariaattesapereffettodella realizzazionedel piano degli investimenti e del piano dellecoperture finanziarie, ossia l’entità e latempistica con cui i flussi finanziari simanifesteranno nell’ambito della complessivagestioneaziendale.
stress test e analisi della sostenibilità
IlprocessodicostruzionedelPiano,basatosullavalorizzazione delle componenti e assumptionsindividuateinorigine,generaunaprimaversionedello stesso che, se si dimostra sostenibilerispettoaglielementi inprecedenzaevidenziati,rappresenterebbe la versione di base (basecase) su cui effettuare ulteriori analisi disensibilità (what-if). Verificata la sostenibilitàdellaversionebase,ipotesiprudente,èpossibileampliare lo studio attraverso un'analisi chepreveda ulteriori due scenari riconducibili aworstcaseebestcase.I risultati che scaturiscono dagli scenari definitidalle tre possibili visioni sono tra loro moltodiversi,ma tutti estremamente utili. L'analisi disensibilità, eseguita ricorrendo anche a stresstest, permette infatti di quantificare, ancheestremizzando, gli effetti che la variazioni diparticolari componenti e assumptions possonogenerare.
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worst case
Bplan peggiorativo rispetto la versione base, chepreveda,adesempio,volumioprezzidivenditaaldisottodiquelliprevisteneglialtriscenari(baseebest), incremento del prezzo di acquisto dellematerie prime, incremento dei costi riconducibilialla produzione dei beni e servizi a causa diinefficienzelegateallostessoprocessoproduttivo,rallentamentodelciclomonetario,ecc.;
best case
bpaln migliorativo rispetto la versione base,che preveda, ad esempio, volumi o prezzi divendita superiori a quelli previsti negli altriscenari (base e worst), una contrattazionedecisamente favorevole relativamente gliacquisti delle materie prime, un ciclomonetariomoltoveloce,ecc.
L’ExecutiveSummaryèlasezionepiùimportantedelBusinessPlan,poichérappresentalasintesidelprogettoimprenditorialefuturo.Sullabasediquestasezione,l’investitore(oqualsiasialtrolettoredelBusinessPlan),decideràseprocedereomenonellaletturaapprofonditadellealtresezionidelpiano.È consigliabile redigere questa sezione per ultima, quando ogni capitolo sarà stato attentamentecompletatoeanalizzatointuttelesueparti.
L’Executive Summary dovrebbe essere di lunghezza compresa fra una e tre pagine e dovrebberiportare inmodochiaroeconciso le informazionidimaggiore rilievosull’aziendaesui traguardidaraggiungereinterminieconomiciefinanziari.
