CHANGE MANAGEMENT

14 Dicembre 2010

Idalba Loiacono – CUSAS UNIFI

Il cambiamento: aspetti introduttivi

IL CHANGE

MANAGEMENT

Sistema

di metodi e strumenti

per governare

il cambiamento aziendale

Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)

Le variabili prese in considerazione dal modello sono:

• Spinte al cambiamento • Inerzia organizzativa• Agenti di cambiamento• Processi di cambiamento• “Leve” di attivazione dei processi di

cambiamento

• Evoluzione strategico-organizzativa

Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)

Evoluzione

strategico

operativa

Processi

di

cambiamento

Spinte

al

cambiamento

Agenti del

cambiamento

Inerzia

organizzativa

“Lev

e” d

i

attiv

azio

ne

Modello del processo di cambiamento

Rebora-Meneguzzo

Spinte al cambiamento

Possiamo identificare i fattori di ambiente che hanno il ruolo dipotenziali alimentatori del processo strategico, riconducendoli aiseguenti 10 elementi:

• le tendenze macroambientali• la domanda• la cultura e i valori sociali• i valori professionali• la concorrenza• i limiti e la disponibilità di risorse• le forme di protesta• la tecnologia• le situazioni di emergenza o di crisi acuta• le nuove norme

L’inerzia organizzativa

I due fattori che si traducono in

“inerzia organizzativa” sono :

• fattori comportamentali

• fattori sistemici

L’inerzia organizzativa

inerzia comportamentale

• cognitivo

• organizzativo

• relazionale

• politico

• valoriale

L’inerzia organizzativa

inerzia sistemica

• sovraccarico strategico

• effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa

• divario tra risorse e capacità

Gli agenti di cambiamento

• la leadership di scambio

• la leadership trasformatrice

I processi di cambiamento e “leve” di attivazione

• processo di apprendimento organizzativo,

• processo di sviluppo delle risorse umane,

• processo di trasformazione politica,

• coordinamento e la gestione dei processi di cambiamento

Le “leve” del processo di

apprendimento organizzativo

• la gestione simbolica,

• la proposta di modelli di ruolo,

• la proiezione esterna dell’immagine aziendale,

• l’utilizzo di test,progetti pilota,esperimenti,

• la “messa in contatto” di modelli cognitivi, comportamentali, e valoriali differenti,

• la promozione di attenzione verso l’utenza,

• la “messa in atto” di soluzioni organizzative,

• la predisposizione di una memoria organizzativa,

• la formazione .

Il processo di sviluppo delle

risorse umane

• reimpostare i sistemi informativi sullo “stato” delle risorse

• reimpostare i sistemi di programmazione e controllo

• riprogettare la struttura organizzativa formale

• ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali

• “rapporto di lavoro atipico”

• mettere in atto sistemi di “valutazioni delle prestazioni

• mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances

• sperimentare forme di integrazione con l’utente

• ridefinire i profili professionali

Il processo di trasformazione

politica

• Riformulare il sistema di alleanze

• Cooptazione

• Legittimazione

• Tattiche politiche

• Redistribuzione dell’autorità formale

• Sostituzione degli attore chiave

• Contrattazione

• Protezione

• Sanzioni per gli errori

Integrazione Processi di cambiamento

risorse

politicaapprendimento

cambiamento

leaders

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Capire e gestire la resistenza al cambiamento

• Predisposizione individuale nei confronti del cambiamento

• Sorpresa e paura dell’ignoto

• Clima di sfiducia

• Paura del fallimento

• Perdita di status o della sicurezza lavorativa

• Pressioni da parte dei colleghi

• Abbandono di tradizioni culturali o relazioni di gruppo

• Conflitti di personalità

• Mancanza di tatto o tempistica sbagliata

• Sistemi di ricompensa che non motivano efficacemente

Resistenza : azione tendente a impedire l’efficacia di un’azione contraria,

nell’uso comune identificabile nell’opposizione, attiva o passiva, al

realizzarsi di uno scopo.

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LA RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

• Alcuni dei principali spunti/riflessioni:

– Osservazione empirica che la partecipazione attiva e il coinvolgimento fin

dall’inizio del processo di cambiamento riduce la resistenza delle persone;

– Affermarsi della visione multidimensionale del cambiamento: diventa importante

individuare e gestire le forze che possono favorire o inibire il cambiamento;

– Collegamento con il potere e la cultura, che spesso sostengono la situazione

attuale;

– Resistenza al cambiamento come conflitto tra portatori di interessi diversi entro

l’organizzazione

– Emergono anche studi per cui la resistenza è in realtà spiegabile come una

legittima difesa contro strumenti (es. informatici) che standardizzano, che riducono

l’empowerment delle persone e come tale la r. diviene “accettabile” e richiede

ascolto.

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ALCUNE LEVE PER ATTENUARE LA RESISTENZA

• Forte commitment e orientamento del management a tutti i livelli

• Informazione preliminare sugli obiettivi e il percorso previsto

• Formazione e addestramento (specialmente in progetti di

cambiamento informatico)

• Valutazione preliminare di come il cambiamento impatterà sul

potere e introdurre, se necessario, azioni correttive

• Partecipazione attiva e coinvolgimento

• Prestare ascolto ai motivi della resistenza

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•Le Spinte: perché cambiare

•Il Tipo di Organizzazione che effettua il cambiamento

•Le leve

•Gli Attori o Agenti del Cambiamento

•Le Resistenze/ Inerzie

•Le modalità di coinvolgimento/comunicazione

•I risultati raggiunti

•Il rapporto obiettivo/ risultato del cambiamento

•La modalità di comunicazione dei risultati

L’applicazione del Modello Rebora-Meneguzzo

a un caso reale