PREPARARSI ALLA REDAZIONE DEL

BUSINESS PLANECONOMICO

FINANZIARIO a cura di Francesco Lagonigro

sommario

INTRODUZIONECHE COS’E’ UN DOCUMENTO STRATEGICO ECONOMICO-FINANZIARIOSTRUTTURA DEL BUSINESS PLANPUNTI CRITICI DEL BUSINESS PLANESEMPIO DI BREAK-EVEN POINTERRORI DA EVITARETIPI DI SOCIETÀ

BIBLIOGRAFIA

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INTRODUZIONESe avete assorbito i contenuti del documento “Valutare se la propria idea è un’idea di business” signifi ca che vi siete chiariti le idee sulla vostra idea di Business e sul meccanismo di crea-zione del valore della vostra futura attività tramite il Business Model.Ora si apre la seconda fase, quella cioè in cui bisogna appren-dere, analizzare e sintetizzare tutto quello che vi è utile per la redazione del Business Plan.Questo secondo vademecum è utile a raccogliere le informa-zioni di base necessarie per la redazione del BP e per venir supportati nella descrizione della fase fi nale, quando si deve procedere alla creazione del Conto Economico previsionale, dello Stato Patrimoniale e del Cash Flow previsionale.Tramite il presente documento devi impegnarti a vivere queste pagine come una sorta di “palestra”, sulle quali intervenire, scrivere, correggere, chiarire, pensarci su.

E’ questa l’operazione fondamentale per defi nire il tuo pro-getto e per avere sempre a portata di mano un punto di riferi-mento personale, creato da te, per indirizzare al meglio le idee, le aspirazioni, gli scopi e i progressi del tuo lavoro sul campo di intervento.

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Dove siamo? Dove vorremmo essere? Come ci si arriva? !

CHE COS’E’ UN DOCUMENTO STRATEGICO ECONOMICO/FINANZIARIOIl Business Plan è un documento necessario per visualiz-zare i contenuti e le caratteristiche di un’idea, un progetto o un’attività imprenditoriale. Riguarda:

• la creazione di una nuova azienda o attività• la gestione del business di un’intera azienda• una business unit • un progetto specifi co• un singolo investimento

Il BP risponde a tre domande.

Dove siamo. E’ la fotografi a dello status dell’iniziativa e delle caratteristiche del business che si sta avviando.

Dove vorremmo essere. E’ la dimensione strategica che il manager o l’imprenditore assume per lo sviluppo degli investimenti. Il percorso diventa chiaro con l’analisi della domanda e della concorrenza che consente di individuare gli obiettivi qualitativi e quantitativi.

Come ci si arriva. La comprensione della posizione del progetto e la determina-zione degli obiettivi impone un ulteriore passo nello sviluppo della strategia, con le decisioni sulle azioni per realizzare il piano.

Il Business Plan risponde ai quesiti per la formulazione delle idee e degli obiettivi dell’imprenditore/manager (analisi in-terna) e per la corretta interpretazione del contesto (analisi esterna). E fa capire l’attrattività e la fattibilità del progetto.

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STRUTTURA DEL BUSINESS PLANPer disegnare la struttura del Business Plan non esiste una for-mula magica, ma c’è un percorso indicativo per convogliarei contenuti e i prospetti. Il modus operandi comprende trepassaggi:• lo sviluppo dell’idea imprenditoriale• la defi nizione del progetto• la pianifi cazione operativa.Lo sviluppo dell’idea imprenditoriale implica la valutazione e ladecisione su che cosa offrire, a chi e come vendere, individuan-do il mercato con i potenziali clienti e i potenziali concorrenti,come organizzare la struttura e le risorse tecniche e umaneda coinvolgere.

La defi nizione del progetto implica lo studio del settore in cuisi opera, con l’analisi SWOT di punti di forza, punti di de-bolezza, opportunità e minacce. Grazie a questa analisi si trat-teggiano la strada e gli strumenti adatti per percorrerla.La pianifi cazione operativa è lo studio della fattibilità economi-ca dell’impresa, con l’analisi dei costi e dei ricavi necessari.E’ necessaria la simulazione della struttura economicadell’impresa pensata per i primi anni di attività.Se gli esiti della simulazione non sono convincenti, è oppor-tuno rivalutare le scelte e ripartire da un altro punto di vista,modifi cando i contenuti per trovare il modo più adatto perottenere i risultati voluti.

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Il Business Plan può essere strutturato in più modi, in funzione di chi è il richiedente. E’ comunque possibile individuare una struttura precisa, suddivisibile in una parte iniziale descrittiva e in una conclusiva, economico-fi nanziaria.

1. Executive summary 2. Analisi esterna3. Analisi interna 4. La strategiaa) Il piano di marketingb) Il piano di produzionec) Il piano organizzativod) Programmazione5. Il piano economico-fi nanziario a) Conto economico previsionaleb) Stato patrimoniale previsionalec) Cash fl ow previsionale

Un Business Plan utile e integrato nasce dalla considerazione in dettaglio di queste voci, punti di partenza per lo sviluppo dell’attività.

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• Autodefi nisciti nel tuo ruolo di neoimprenditore. Indica chi sei, le tue attitudini, quali sono gli studi che hai compiuto e quali sono le tue esperienze professionali precedenti.

1.Executive Summary

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cose da fare

• Defi nisci l’idea di business. Come e quando è nata e a chi si ispira.

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cose da fare

• Pensa al tuo mercato potenziale, non solo al tuo mercato odierno ma anche a quello che è servito dai competitor.Per fare questo devi cercare informazioni, contatti, numeri, report, rivolgendoti ad associazioni di categoria e a testidi settore.

2. Analisi esternaL’analisi esterna comprende l’analisi del mercato macroambiente, l’analisi del settore, l’analisidei potenziali clienti (analisi delle domanda) e dei concorrenti (analisi dell’offerta) e dei fornitori. Ci fornisce il panorama sul mercato potenziale di cui la nostra azienda potrà conquistare una parte.

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cose da fare

• Scrivi un valore in Euro che possa rappresentare il volume annuo del mercato di riferimento (se preferisci, indica un numero in termini di pezzi prodotti totalmente in un anno).

• Scrivi un elenco di tuoi potenziali fornitori.

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cose da fare

• Considera le rifl essioni che hai formulato dopo aver letto il documento “Valutare se la propria idea è un’idea di business”(pag.20). Indica quali sono i tuoi punti di forza e quelli dei tuoi collaboratori.

3.Analisi internaL’analisi interna visualizza quali sono gli strumenti di cui siamo dotati in termini di conoscenze e competenze, nostre e dei nostri collaboratori. E’ utile per capire chi sono il proponente e il team.

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cose da fare

• Per ogni punto di forza, indica quale vantaggio esso ti fornisce rispetto a quello che puoi fare meglio dei tuoicompetitor.

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cose da fare

• Gli investimenti sono spese che avranno una utilità pluriennale. Elenca tutti gli investimenti necessari per avviare l’attività (pubblicità di lancio, sito web, etc). Per ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA e le modalità di pagamento richieste dal fornitore.

4. La strategiaa) Il piano di marketingIl piano di marketing si riferisce a quali clienti possiamo puntare e a dove pensiamo di ottenere i ricavi che indicheremo nel conto economico. Il piano prevede l’elenco degli investimenti (da inserire nello stato patrimoniale tra gli asset e nel conto economico previsionale tra gli ammortamenti) e dei costi (da inserire nel conto economico). Il piano di marketing prevede anche un forecast dettagliato delle vendite di ciascuna tipologia di prodotto stimato, partendo dalla domanda potenziale. Queste informazioni sono la fonte per stimare il valore sintetico dei ricavi previsti del conto economico.

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cose da fare

COSTI AVVIO Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamentoPubblicità di lancioSito Web

€ €

€ €

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• Elenca tutti i costi necessari per gestire le attività da svolgere (costi per le inserzioni pubblicitarie, per gli stipendi dei commerciali, per le provvigioni, etc). Di ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA e le modalità di pagamento richieste dal fornitore. Nel caso di provvigioni, indica le modalità di calcolo delle stesse.

cose da fare

COSTI Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamentoInserzioni pubblicitarieStipendi dei commerciali

€ €

€ €

Provvigioni € €

• Costruisci una tabella in cui indicare le previsioni di vendita per ciascun prodotto o, se i prodotti sono tanti, per tipo-logia di prodotto.

Questa tabella ti permetterà di stimare per ciascun anno il fatturato totale dell’azienda.

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cose da fare

Prezzo divendita

Quantitàvenduta anno I

Quantitàvenduta anno II

AB

€ €

n. n.

n. n.

Quantitàvenduta anno III

n. n.

PRODOTTO

C € n. n. n.

• Visto che è rilevante non solo vendere ma anche incassare, indica per ciascun prodotto le diverse tipologie di seg-menti di clienti a cui pensi di vendere, distinguendo tra privati che pagano subito e aziende o enti che pagano a 30 o più giorni.

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cose da fare

PRODOTTOVendita privati Vendita privati

dilazione 30 ggVendita privatidilazione 90 gg

AB

% %

% %

% %

C % % %

b) Il piano di produzioneIl piano di produzione indica i vari casi di organizzazione della struttura per produrre: ad esempio se pensiamo di ac-quistare macchinari, assumere personale o delegare in outsourcing. le diverse opzioni ci permetteranno di stimare in-vestimenti e costi.

• Elenca tutti gli investimenti necessari per avviare l’attività (acquisto di impianti, macchinari, etc…).Per ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA, e le modalità di pagamento richieste dal fornitore.

cose da fare

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INVESTIMENTI Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamentoAcquisto macchinariAcquisto impianti

€ €

€ €

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cose da fare• Elenca tutti i costi necessari per gestire le attività da svolgere (costi del personale, bollette per l’energia elettrica, etc). Per ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA, e le modalità di pagamento richieste dal fornitore.Nel caso di provvigioni indica le modalità di calcolo delle stesse.

COSTI Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamentoPersonaleBollette energetiche

€ €

€ €

Canoni € €Provvigioni € €

cose da fare

c) Il piano organizzativoIl piano organizzativo rivela l’organizzazione necessaria per gestire l’attività (organigramma, ruoli, etc) e quella atta ad acquisire le risorse umane per lo sviluppo aziendale. Questa operazione è rilevante per quelle attività che comprendono un gruppo di persone coinvolte nelle varie funzioni (produzione, marketing, etc). L’indicazione di responsabilità e di posizioni contrattuali di ciascun soggetto è un elemento indispensabile per stimare il costo del personale nel conto economico.

• Compila l’organigramma con il quale intendi suddividere compiti e responsabilità.

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Direzionegenerale

VenditeProduzioneAcquisti Risorse umaneAmministrazione

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• Indica con quale rapporto contrattuale saranno inseriti i collaboratori e quali saranno i loro costi stimati, a seconda del tipo di contratto. Se non ci sono informazioni precise, indica il numero dei collaboratori e poi indaga per avere informazioni più dettagliate.

Direzione generale:Responsabile amministrazione: Altri eventuali collaboratori in amministrazione:Responsabile produzione: Responsabile commerciale:

L’imprenditore può distinguere tra il suo ruolo di operativo, e relativi compensi, da quello di imprenditore che rischia capitali propri. Una differenziazione utile per la sostenibilità del business.

• Indica come si svilupperanno nel tempo le risorse umane nella tua azienda. Compila la tabella seguente indicando le persone di cui avrai bisogno distinguendo per tipologia contrattuale.

cose da fare

DirigentiAnno I Anno II Anno III

ImpiegatiOperai

d) La programmazioneLa programmazione delle attività aiuta a posizionare nel tempo le manifestazioni di costi e investimenti. A questo scopo pos-siamo utilizzare il diagramma di Gantt, che ci serve per visualiz-zare tutti i dati.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919) fu un geniale

ingegnere statunitense. Dopo la lau-rea al prestigioso Johns Hopkins College

di Baltimora, collaborò con F.W. Taylor, il pa-dre del taylorismo, nel campo del management scientifi co per la Bethlehem Steel, una delle più importanti acciaierie mondiali, in Pennsylvania. E’ noto soprattutto per aver ideato all’inizio del XX secolo l’omonimo Diagramma, impiegato ad es-empio nella pianifi cazione della Diga Hoover, eretta nel Black Canyon, sul fi ume Colorado,

e per la costruzione dell’intero sistema delle autostrade interstatali degli

Stati Uniti.

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Il Diagramma di Gantt è lo strumento grafi co per la rappre-sentazione sull’asse temporale delle attività necessarie per realizzare un progetto, permettendone la programmazione e l’analisi dell’avanzamento dei lavori. E’ usato principalmente nelle fasi di Project management ed è formato da due elementi portanti. -L’asse orizzontale rappresenta l’arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (giorni, settimane, mesi).-L’asse verticale è lo spazio in cui inserire le mansioni o le atti-vità che formano il progetto. Le barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l’arco tempo-rale di ogni aspetto: l’insieme di tutte le sue attività forma la Work Breakdown Structure. Queste barre possono sovrap-porsi durante il medesimo arco di tempo, per indicare la pos-sibilità di svolgimento in parallelo di alcune azioni. All’avanzare del progetto, alcune barre secondarie (frecce o barre colorate) possono venir aggiunte al Diagramma, per visualizzare le atti-vità sottostanti completate o una porzione conclusa. Una linea

verticale è impiegata per indicare la data di riferimento.Il Diagramma di Gantt consente di rappresentare grafi camente il calendario delle attività in uno schema atto a pianifi care, co-ordinare e tracciare diverse fasi del progetto, illustrando in maniera netta lo status dei lavori. Per redigerlo si può usare il software “Microsoft Project”.

cose da fare

e) Lo Stato patrimonialeLo Stato patrimoniale è uno degli elementi che defi niscono il bilancio d’esercizio, cioè quell’insieme di documenti contabili che un’impresa deve redigere periodicamente per rappresentare il risultato economico d’esercizio e la situazione patrimo-niale e fi nanziaria della sua attività alla fi ne del periodo amministrativo. La situazione patrimoniale indica alcuni dati concernenti l’azienda: il suo patrimonio netto (cioè il patrimonio di proprietà dell’impresa), le passività (i debiti dell’impresa) e il totale dell’attivo. All’interno delle passività vengono distinti i debiti a breve termine e quelli a e medio/lungo termine.I principi di redazione e la struttura stessa dello Stato patrimoniale sono inseriti negli artt.2423 e seguenti del Codice Civile. E’ un documento obbligatorio per legge.

• Recupera tutti i dati relativi alle previsioni di investimento che hai raccolto quando hai analizzato il mercato, il pianodi marketing, il piano organizzativo e di produzione. Inserisci qui tutti i dati che hai a disposizione…Segui lo schema!

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cose da fare• Schema di Stato patrimoniale previsionale.

Magazzino

Crediti commerciali

Casse e Banche

Altri crediti a breve

Totale attivo circolante

TOTALE ATTIVO

ATTIVO

Immobilizzazioni materiali

Immobilizzazioni immateriali

Immobilizzazioni fi nanziarie

Altri crediti immobilizzatiTotale immoblizzazioni

PASSIVO2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017

Mutui

Totale passivo medio/lungo termine

Fornitori

Banche

Totale passivo breve termine

TOTALE PASSIVO

Capitale Sociale

Riserve

Risultato d’esercizio: utile/perdita

Totale patrimonio nettoTFR

PATRIMONIO NETTO

cose da fare

f) Il Cash Flow (o Flusso di cassa) è la ricostruzione dei fl ussi monetari, cioè della differenza tra tutte le entrate e le uscite monetarie di un’azienda o di una iniziativa in un determinato periodo contabile.Calcolare le previsioni del fl usso è determinante per conoscere mese per mese la disponibilità fi nanziaria che si possiederà o quella che si deve reperire per affrontare le varie scadenze. I conteggi previsionali dei fl ussi di entrata e di uscita consentono quindi di sapere in anticipo l’eventuale fabbisogno di li-quidità e permettono di provvedere in tempo alla ricerca delle fonti di fi nanziamento più idonee. Questi conteggi si basano sul criterio di cassa, cioè sul fatto che l’azienda è tenuta a registrare le entrate e le spese realmente effettive. Il Cash Flow può essere calcolato partendo dal conto economico dell’impresa. Lo scopo è di defi nire la generazione di cassa di un’impresa e l’attribuzione dei fl ussi ai soci. Il fl usso di cassa positivo, che registra cioè un incremento, si defi nisce Cash Infl ow, quello negativo Cash Outfl ow.

• Vai ai dati di programmazione e recupera le informazioni legate ai tempi in cui pensi di realizzare le varie voci dispesa e di condizioni di pagamento (subito, dilazionato, etc…).Tieni conto di alcuni accorgimenti, ad esempio se devi versare una caparra: tali notizie non infl uenzano il calcolo delconto economico, ma si fanno sentire sui fl ussi di cassa… Segui lo schema!

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cose da fare

• Schema del piano dei fl ussi di cassa.

Incassi da clienti

Altri incassi

Totale incassi

PAGAMENTI

Fornitori (materie prime e servizi)

Banche (saldo iniziale)

INCASSI

Versamenti relativi al Capitale Sociale

Mutui erogatiProventi fi nanziari (interessi attivi)

2013 2014 2015 2016 2017(a)

(b)

(c)

(d) Differenza incassi/pagamenti (b-c)

Saldo positivo di cassa (1)

Banche (saldo fi nale)

Fornitori (immobilizzazioni tecniche)

Personale

Spese generali e amministrative

Altri esborsiTotale pagamenti

(1) Se il saldo fi nale è maggiore di (d)

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Punti critici del Business Planapprofondimento

La pianifi cazione del progetto può presentare punti critici in molteplici aspetti.

FORMA E CONTENUTIUn Business Plan si rivolge ad un pubblico “interno” (è lo stru-mento di guida gestionale) o “esterno” (è il biglietto da visita di un’idea o di un progetto) e deve rispettare alcune regole di redazione:

- usare uno stile semplice ed essenziale- impiegare grafi ci e tabelle in modo equilibrato- inserire in allegati i documenti contenenti gli aspetti tecnici- spiegare le ipotesi su cui si fonda il piano- proporre informazioni veritiere, accurate ed utili FOCALIZZAZIONEBisogna tracciare il profi lo dell’azienda o dei promotoridell’investimento e descrivere l’offerta alla base dell’idea di business. E’ necessario associare i prodotti/servizi al target, puntando a soddisfare le esigenze del cliente e ad attrarre con-sumatori con caratteristiche e bisogni differenti tra loro.

AREE DI INTERESSEIl piano deve essere sviluppato nelle sue parti tenendo conto delle richieste informative del destinatario e delle fi nalità della pianifi cazione, quali ad esempio:

- fattibilità investimento- richiesta di fi nanziamento- analisi di mercato- valutazione di azienda- pianifi cazione strategica e operativa- budgeting

CALCOLIOccorre comporre la lista delle principali assunzioni per la proiezione dei risultati economico-fi nanziari.Il fi ne è evidenziare le assunzioni ottenute che rivestono un impatto signifi cativo nei numeri. Dobbiamo spiegare e convincere il lettore della bontà dei ri-sultati ottenuti, dando corpo ai ragionamenti e alle ipotesi fatte.

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LA STIMA DELLE VENDITEEsistono dei metodi previsionali per redigere i piani commer-ciali e di investimento attraverso un approccio strutturato, ba-sato su due variabili: le tecniche di indagine e i livelli di analisi. La previsione delle vendite è un passaggio delicato nella reda-zione di un BP, dai cui esiti dipende la validità delle previsioni di spesa e di investimento.

BREAK-EVEN POINT.ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIODisponendo di tutti i calcoli previsionali relativi all’andamento atteso dell’attività, si determina il punto di pareggio operativo che l’azienda dovrebbe raggiungere in base alle stime di fat-turato e di conto economico, ossia il break-even operativo (o break-even delle vendite) che rappresenta il punto di equilibrio tra costi e ricavi totali, espresso in termini di volume di vendita.Il calcolo del punto di pareggio è semplice nel caso di azienda monoprodotto. Se l’impresa produce più prodotti, il calcolo teorico del punto di pareggio è un’operazione complessa.

ANALISI DI SENSITIVITA’E’ la tecnica manageriale che individua le variabili alla perfor-mance reddituale o finanziaria di un progetto. Lo scopo è

costruire più scenari economici dando alle variabili valori di massima e di minima al fine di verificare lo scostamento nella performance imprenditoriale indotta da tali cambiamenti.Si studia la sensibilità del business al variare di alcune ipotesi di calcolo, e dunque, indirettamente, l’attendibilità (o rischiosità) dei risultati economico-finanziari esposti.In altri termini verranno sviluppati diversi scenari (il migliore e il peggiore) per verificare le ipotesi del piano anche nelle condizioni meno sfavorevoli.

INFLAZIONE-TASSO DI SCONTONelle economie a basso tasso di crescita dei prezzi, l’inflazione è un fattore poco considerato mentre dove l’inflazione ha va-lori rilevanti occorre prestare attenzione alla corretta applica-zione nei calcoli previsionali.

VALUTAZIONE DEL CREDITOGli imprenditori si concentrano sulla performance del conto economico e dei flussi finanziari. Esistono però metodi più strutturati per fornire un quadro più ampio e completo. I dati provenienti da modelli matematici segnalano l’affidabilità creditizia del progetto di investimento.

ESEMPIO DI BREAK-EVEN POINTIl punto di pareggio si può determinare impostando una semplice equazione:

Q x P = ( Q x Cv) + CF con: Q: quantità prodotta di pareggio P : prezzo unitario del prodotto Cv : costo variabile unitario CF : costi fi ssi

Si raggiunge il punto di pareggio quando i ricavi di vendita (dati dalla moltiplicazione del prezzo del prodotto per le quantità) eguagliano i costi totali (ottenuti dalla somma dei costi variabili unitari per le quantità e dei costi fi ssi). Ipotizziamo di avere una pizzeria che vende un solo prodotto, la pizza margherita. la domanda fondamentale è: quante margherite devo fare al giorno (o al mese...) per coprire tutti i costi?

Con qualche passaggio algebrico posso trovare che la quantità da produrre, cioè le margherite che devo vendere per andare a pareggio, è: Q = Cf / P-Cv

cioè il rapporto tra i costi fi ssi e la differenza tra prezzo e costo variabile unitario. Tale differenza ( P - Cv ) è detta MARGINE DI CONTRIBUZIONE.

Se il prezzo della pizza margherita è P = 4 €, il suo costo variabile unitario è Cv = 2 € (cioè i costi delle materie prime come pasta, pomodoro, mozzarella, etc) e i costi fi ssi sono di 200 € al giorno, per “pareggiare” dovrò produrre:Q = 200 / 4-2 cioè 100 pizze margherita.

Se non riuscirò a raggiungere tale obiettivo di vendita, mi troverò in una situazione di perdita, ma se invece riuscirò a vendere un numero di pizze maggiore a 100 andrò in una situazione di profi tto.

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ERRORI DA EVITARE

• nessuna menzione sui competitor

• mancanza di chiarezza nella descrizione del vantaggio competitivo

• quota di mercato calcolata in modo impreciso

• mancanza di riferimenti al processo di crescita organizzativa

• sopravvalutazione dell’idea imprenditoriale

• proiezioni irrealistiche sui futuri sviluppi

• mancanza di riferimenti operativi al piano di marketing strategico

• errata valutazione dei dati economico-fi nanziari

• confusione fra cash fl ow e profi tto

• timing inappropriato nel valutare lo sviluppo del progetto

società di personesocietà di persone32

Tipi di società Società di personeapprofondimento

Chi si accinge a redigere il Business Plan deve sapere indivi-duare i tipi di società presenti sul mercato attraverso i quali può concretizzare l’idea di partenza. Ce ne sono diversi: la distinzione più rilevante è tra società di persone e società di capitali, con le rispettive sottocategorie.Da tener presente anche le società consortili e le società co-operative, che sono un utile strumento per inserirsi in molti settori. Vediamone in dettaglio le principali.

In questo tipo di società prevale l’elemento soggettivo, rappre-sentato dai soci, rispetto al capitale. Le società di persone non acquistano mai la personalità giuridica, cosa che invece avviene per le società di capitali, ma è sempre presente un certo grado di separazione patrimoniale tra il patrimonio della società e quello del socio che varia a seconda del tipo.

La responsabilità dei soci nei confronti delle obbligazioni sociali è:

- illimitataPer le obbligazioni sociali i soci rispondono non solo nei limiti della quota conferita, ma anche con tutto il patrimonio per-sonale. - solidaleI creditori della società possono rivalersi per l’intero ammon-tare del credito sul patrimonio di uno qualsiasi dei soci, i quali, fatto salvo il regresso, rispondono l’uno per l’altro. - sussidiariaScatta se il patrimonio sociale è insuffi ciente a pagare i credi-tori della società (i soci godono del benefi cio della preventiva escussione dei beni sociali). Il benefi cio opera con forza di-versa a seconda che si tratti di società semplice o di società

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società di personesocietà di persone 33

in nome collettivo o in accomandita semplice. Soltanto negli ultimi due casi il benefi cio di preventiva escussione del patri-monio sociale opera automaticamente, ponendosi come una condizione di procedibilità dell’azione esecutiva nei riguardi del socio (con relativo onere, per il creditore sociale, di provare l’insuffi cienza del patrimonio sociale già aggredito). Nel caso di società semplice il creditore può agire nei confronti del so-cio, il quale può paralizzare l’azione solo con un’eccezione che dimostri l’esistenza di altri beni sociali su cui il creditore può “agevolmente soddisfarsi”.

Società semplice La società semplice è il tipo più elementare di società e non può essere utilizzata per l’esercizio di un’attività commerciale. Dal 2001 è soggetta all’iscrizione alla sezione speciale del Re-gistro delle imprese, con scopi di pubblicità legale (funzione dichiarativa) oltre alla funzione di certifi cazione anagrafi ca e di pubblicità notizia, ma non è soggetta al fallimento.Non è un tipo societario rilevante dal punto di vista eco-nomico, mentre in via giuridica la sua disciplina, dettata dagli articoli 2251-2290 del Codice Civile, si applica anche agli altri tipi di società personali, salvo quanto disposto dalla normativa specifi ca (art. 2293 C.c. e 2315 C.c.).

Società in nome collettivo La società in nome collettivo (Snc) è una società di persone disciplinata dagli artt. 2291-2312 del Codice Civile in cui i soci rispondono solidalmente ed illimitatamente per i debiti sociali (art. 2291 C.c.).Ha di norma ad oggetto l’esercizio di attività commerciali di dimensioni medio- piccole, è soggetta all’iscrizione al Registro delle imprese, alla tenuta delle scritture contabili e ha rischio fallimento.Il Codice distingue due tipi di società in nome collettivo:

- la società in nome collettivo regolare. E’ iscritta al Registro delle imprese e l’atto costitutivo può stipularsi per atto pub-blico o scrittura privata autenticata. - la società in nome collettivo irregolare. Non è iscritta al Registro delle imprese.

società di personesocietà di persone34

Società in accomandita semplice La società in accomandita semplice (Sas) esercita sia attività commerciale sia attività non commerciale e si caratterizza per la presenza di due categorie di soci.Soci accomandanti: rispondono delle obbligazioni contratte dalla società per la quota conferita (responsabilità limitata). Questo benefi cio vale una rigida esclusione degli accomandanti dall’amministrazione della società. Il divieto di immistione prevede, se c’è violazione, l’esposizione dell’accomandante al rischio di esclusione dalla società e la perdita della responsabilità limitata. Lo stesso si verifi ca se l’accomandante consente che il suo nome sia nella ragione sociale: risponderà in solido e illimitatamente delle obbligazioni sociali, ma non assumerà la qualifi ca di accoman-datario. Il divieto di immistione nella Sas regolare non esclude il socio dal partecipare alla gestione della società: i soci accomandanti possono compiere atti di amministrazione ma solo con procu-ra speciale per singoli affari. I soci accomandanti possono prestare opera con la direzione degli amministratori e, con l’ok dell’atto costitutivo, dare auto-rizzazioni e pareri e compiere atti di ispezione e sorveglianza. Hanno pure diritto a ricevere comunicazione annuale del bi-

lancio e del conto dei profi tti e delle perdite e di controllarli, consultando i libri e gli altri documenti della società. Nella S.a.s. irregolare invece il divieto di immistione è assoluto.Soci accomandatari: rispondono in solido ed illimitatamente per le obbligazioni sociali. Solo ad essi è attribuita l’amministrazione (e la rap-presentanza) della società. Il ruolo è disciplinato dagli articoli 2313-2324 del Codice civile, sul modello della S.n.c. con gli adattamenti necessari per le due categorie di soci.L’atto costitutivo della società deve indicare i soci accoman-datari e i soci accomandanti. L’eventuale creditore si rivale sul capitale sociale (come per le Srl) ed sul patrimonio per-sonale degli accomandatari (come per le Snc). Sono soggette nell’esercizio ad avere una Partita Iva, l’iscrizione alla Camera di commercio e a stilare il registro societario. La Sas si distingue dalla società in accomandita per azioni per il fatto che la prima fa parte della categoria delle società di persone e dunque ad essa si applica la disciplina della società in nome collettivo con i normali adattamenti previsti per la presenza di soci a responsa-bilità limitata mentre alla seconda è applicata la disciplina della Società per Azioni. l capitale sociale della Sas è diviso in quote: ogni socio ha una quota di grandezza diversa, proporzionale ai conferimenti apportati.

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società di capitalisocietà di capitali 35

Società di capitaliL’elemento del capitale ha una prevalenza concettuale e nor-mativa rispetto all’elemento soggettivo rappresentato dai soci. La partecipazione dei soci al capitale sociale è rappresentata da azioni o da quote a seconda della specifi ca tipologia so-cietaria.

Società per azioniNelle Spa il capitale sociale (minimo 120.000 euro) è rappre-sentato da azioni. Le spa emettono vari tipi di azioni (ordinarie, privilegiate, di godimento, senza voto, con voto limitato, di ri-sparmio). Possono distinguersi in due tipi:- società che ricorrono al mercato del capitale di rischio. Si tratta di società che emettono azioni diffuse tra il pubblico e si distinguono in società quotate nei mercati regolamentati e non quotate. Nelle prime si distingue tra società a ristretta base azionaria e società con azionariato diffuso, che coinvolge la massa dei “risparmiatori”. - società che non ricorrono al mercato dei capitali di rischio. Sono “chiuse” e formate dal ristretto numero di soci.

Per legge hanno carattere d’impresa le società di intermedia-zione mobiliare che, nell’interesse degli investitori, operano sui mercati fi nanziari con strumenti defi niti “valori negoziabili sul

mercato dei capitali” e volti alla raccolta del risparmio su larga scala.

Le imprese di intermediazione mobiliare sono banche, imprese di assicurazione, società di gestione del risparmio. Sono società azionarie a diritto speciale, vista la normativa par-ticolare che le riguarda e che prevede:- garanzie di trasparenza della proprietà, delle attività e degli assetti azionari, con riguardo alla partecipazioni rilevanti - disciplina dei rapporti di gruppo e degli accordi parasociali che intercorrono tra i soci di comando - nuovi diritti degli azionisti di minoranza - obblighi in materia di offerte pubbliche di acquisto e di scambio - disciplina della rappresentanza e delega nell’esercizio del di-ritto di voto e voto per corrispondenza - funzioni di controllo contabile e di gestione della società (esercitati dalla Consob, Commissione nazionale per le società e la Borsa), con particolare riguardo ai documenti di bilancio.

Tali norme sono poste a particolare garanzia degli investitori, in linea con l’art. 47 della Costituzione (“La Repubblica inco-raggia e tutela e risparmio in tutte le sue forme”).

società di capitalisocietà di capitali36

Società a responsabilità limitataLe Srl sono un modello societario a ristretta compagine so-ciale. Le quote sociali non possono essere rappresentate da azioni ed è vietata la raccolta del risparmio pubblico.Le caratteristiche delle società a responsabilità limitata sono:- il capitale sociale previsto è di 10.000 euro ed è diviso in quote - le quote possono essere di importo diverso, ma non sono oggetto di sollecitazione all’investimento del pubblico rispar-mio - i titoli di debito emessi dalla società possono essere sotto-scritti solamente da investitori professionali. Il valore dei conferimenti non può essere inferiore all’ammon-tare del capitale sociale. Le decisioni vengono prese con deli-berazione assembleare, anche se l’atto costitutivo può dero-gare a tale norma. Le Srl possono essere costituite per contratto o anche sola-mente con atto unilaterale, purché l’atto costitutivo rispetti i requisiti indicati dalla legge.

Società semplifi cata a responsabilità limitataLe Ssrl nascono con la Legge n. 27 del marzo 2012: prevede la possibilità per gli under 35 di istituire una Srl in deroga.

Le principali caratteristiche sono:- capitale minimo iniziale pari ad un euro da versare in denaro al momento della costituzione- la costituzione della società avviene con Comunicazione Unica trasmessa dal notaio al Registro delle Imprese, con l’esenzione del pagamento dei diritti di segreteria, dell’imposta di bollo e del compenso notarile.

Società in accomandita per azioniLe Sapa sono una derivazione delle Spa. Questi tipi di società sono caratterizzate da due tipi di soci: i soci accomandatari, che rispondono solidalmente e illimitatamente dei debiti so-ciali, ed hanno la qualifi ca di amministratori della società, e i soci accomandanti, che rispondono limitatamente alle quote sottoscritte e non possono svolgere le funzioni tipiche degli amministratori.Sia le Sapa che le Spa hanno queste caratteristiche:- il capitale sociale minimo è di 120.000 euro - il capitale sociale è composto da azioni di uguale valore- possono far ricorso alla raccolta del risparmio pubblico con l’emissione delle obbligazioni.

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tare del capitale sociale. Le decisioni vengono prese con deli-tare del capitale sociale. Le decisioni vengono prese con deli-

società consortilesocietà consortile

!

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Il consorzio non ha fi nalità lucrative: con il contratto più im-prenditori creano un’organizzazione comune per lo svolgi-mento di determinate fasi delle rispettive imprese.

!I capisaldi del sistema cooperativo sono i principi di mutua-lità, solidarietà, democrazia.

Società consortile Società cooperativaLe società consortili sono quei tipi di società che svolgono at-tività e perseguono fi ni consortili.Le disposizioni normative che disciplinano le società consortili sono quelle che disciplinano le società commerciali (artt. 2291 e seguenti del c.c.) e quelle che regolamentano il consorzio (organizzazione che si costituisce tra imprenditori dello stesso ramo per la disciplina o per lo svolgimento di determinate fasi delle rispettive imprese).

Il punto di partenza valido per tutte le società è fornito dall’art. 2247 C.c., che defi nisce il contratto di società stipulato tra due o più persone che conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di una attività economica allo scopo di dividerne gli utili.

L’organizzazione comune può assumere la forma di una soci-età di tipo commerciale che svolge un’attività per i consociati e non ha scopo di lucro: si tratta delle società indicate dall’art. 2615 del Codice Civile.

Questa tipologia di società nasce per gestire in comune un’impresa che ha lo scopo di fornire agli stessi soci i beni o servizi per il conseguimento dei quali la cooperativa è sorta (principio mutualistico).

Fino al 2001 il Codice Civile prevedeva che per costituire una cooperativa ci volesse un minimo di 9 soci. Con la riforma del diritto societario si è introdotta la possibilità di costituire soci-età cooperative anche con un numero minimo di 3 soci.

La cooperativa è un’impresa che si esprime attraverso la forma di società, nella quale il fi ne e il fondamento dell’agire eco-nomico e sociale è il soddisfacimento dei bisogni della persona (il socio): alla base della natura cooperativa c’è la comune vo-lontà dei membri di tutelare i propri interessi espressi sia come consumatori che come lavoratori.

Si distinguono in due tipi:

-cooperative a mutualità prevalente

società cooperativasocietà cooperativa38

- cooperative non a mutualità prevalente, dette “cooperative diverse”.

In base all’articolo 2512 del Codice Civile si defi niscono so-cietà cooperative a mutualità prevalente quelle che:

- svolgono la loro attività in favore dei loro soci, dei consuma-tori o degli utenti dei beni o dei servizi - si avvalgono prevalentemente, nello svolgimento della loro attività, delle prestazioni lavorative dei propri soci- si avvalgono prevalentemente, nello svolgimento della loro attività, degli apporti di beni o servizi da parte dei propri soci.

Il Codice Civile, con gli articoli 2513 e 2514, prevede criteri

oggettivi per il calcolo della prevalenza e fi ssa anche i vincoli statutari che possono venir adottati per le cooperative a mu-tualità prevalente.Le società cooperative sono caratterizzate dal voto capitario dei soci: ciò signifi ca che ogni socio ha diritto a esprimere il proprio voto in Assemblea, indipendentemente dal valore della quota di capitale sociale.

Il Codice Civile inoltre riconosce la variabilità del capitale come un elemento peculiare delle società cooperative e non stabilisce un valore minimo da sottoscrivere. Il Codice designa però quale deve essere il valore minimo della quota pro capite (ovvero 25 euro). Nelle società per azioni, invece, il valore dell’azione non può mai essere superiore a alla quota di 500 euro.

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tori o degli utenti dei beni o dei servizi tori o degli utenti dei beni o dei servizi

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BIBLIOGRAFIABusiness planning Cinzia Parolini. Edizioni Pearson Education Italia

Il Business Plan Antonio Borello. Ed. Mc Graw Hil

Il Business PlanRichard Stutely. Ed. Pearson Education Italia

Il Business PlanDario Fresa. Ed. Iperclub

Il business plan. Come prepararlo e presentarlo. Con esempi di moduli e prospettiLinda Pinson, Jerry Jinnett. Ed. Franco Angeli

Il Business Plan. Guida strategico-operativaFabrizio Carriero, Antonio Ferrandina. Ed. Ipsoa

Come scrivere un Business Plan. Mettere a fuoco la strategia, for-mulare le previsioni fi nanziarie, proporre un piano convincente Brian Finch. Ed.Franco Angeli

Come si prepara un Business Plan. La guida Ernst & YoungBrian Ford, Jay Bornstein, Patrick Pruit.. Ed. Tecniche Nuove

Dal Business Plan alla pianifi cazione operativaArduino Gulisano. Ed. Cesi Multimedia

Start-up. La guida completa per chi vuole mettersi in proprio e creare da zero un’impresa di successo Antonio Foglio. Ed Franco Angeli