Processi e strumenti di coaching

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Processi di Coaching e strumenti Processi di coaching e definizione obiettivi, domande e strumenti per un percorso di coaching

Leonardo Milan Stesura redatta e sviluppata da Leonardo Milan – Associate Certified Coach (ACC) Professional Coach e Team Coach [email protected] – www.wikicoaching.it

Processi e strumenti di Coaching Processi di coaching e definizione obiettivi, domande e strumenti per un percorso di coaching

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Processi e strumenti

di Coaching

Processi di coaching e definizione obiettivi, domande e

strumenti per un percorso di coaching

A cura di Leonardo Milan






Indice

1. INTRODUZIONE 5

1.1 DESCRIZIONE DEL CONTENUTO DEL LIBRO 6

2. PROCESSI DI COACHING A CONFRONTO 8

2.1 COACHING E AUTO-APPRENDIMENTO, DAL SELF EMPOWERMENT ALL’AUTO-EFFICACIA 8

2.2 IL MODELLO STEP CONSAPEVOLE: PROCESSO - TIMELINE (MENTAL TRAINING E

COACHING) 10

2.3 IL MODELLO GROW: BUSINESS COACHING E LIFE COACHING 14

2.4 IL MODELLO POWER® PER IL BUSINESS COACHING 20

3. STRUMENTI A SUPPORTO DELL’ATTIVITÀ DI COACHING 25

3.1 IL MODELLO MBTI MYERS BRIGGS TYPE INDICATOR 25

3.2 IL PERSONAL PROFILE CHE SI BASA SUL MODELLO INSIGHTS DISCOVERY® 31

3.3 IL CICLO DI KOLB PER LA FORMAZIONE ESPERIENZIALE 36

3.4 LA PNL E L’ALLINEAMENTO DEGLI OBIETTIVI 39

4. DEFINIZIONE DEI PERCORSI DI COACHING (NELLE SESSIONI:

OBIETTIVI E DOMANDE PER UN PERCORSO DI COACHING) 41

4.1 CASE-HISTORY DI COACHEE: FRANCESCA 41

4.2 CASE-HISTORY DI COACHEE: LORENZA 46

4.3 CASE-STUDY AFFRONTATI CON I PERSONAL PROFILE DI INSIGHTS DISCOVERY® 51



5. PERCEZIONE E CAMBIAMENTO. OSSERVARE CHI SIAMO PER AGIRE

NELLA REALTÀ 60

6. COACHING ENERGY. POTENZIALE, ENERGIE E PERFORMANCE 64

7. SELF COACHING, UN PERCORSO DI COACHING VERSO

L'AUTOEFFICACIA 67

8. PRESENTAZIONE DI LEONARDO MILAN 71

BIBLIOGRAFIA 72



1. Introduzione

Se è vero che l’unica cosa costante nella vita è il cambiamento, è solo la

trasformazione evolutiva, che ci porta sempre più ad essere autonomi e ad

aiutare, infine, gli altri…

Questo libro in formato e-book è rivolto formatori, manager, professionisti, a tutti

coloro che in diversi momenti della loro vita si sono chiesti: “che obiettivi posso

raggiungere con le mie attitudini?”. Ecco i punti di forza per il Coaching sono già

tutti presenti nella persona. Non occorre aggiungere competenze, formazione… il

potenziale umano c’è già.

Il coach supporta, accompagna il cliente (la persona, il partner) a trovare le “sue”

risposte, con i “suoi” tempi e con il “suo” percorso (all’interno di una condivisione

delle esigenze dell’azienda, nel caso di Business Coaching). Gli obiettivi si

realizzano gradualmente nel processo di coaching, si evolvono con le risorse e la

responsabilità del partner… come in una “wiki“.

Sviluppare “teorie, metodi, tecniche e competenze per saper “fare” e per saper

“essere” una persona migliore sono obiettivi che non possono essere negati a

nessuno. Il Coaching consente a tutti di poterli realizzare.

Il libro in formato e-book intende fare un approfondimento di alcuni modelli

(raccogliendo contributi di diversi autori) di processo di coaching, degli strumenti

diagnostici disponibili, degli obiettivi, delle domande di coaching (inteso anche

come consulenza di processo).

I ferri del mestiere e gli strumenti diagnostici di un coach, sono documentati con

casi reali e di studio.



1.1 Descrizione del contenuto del libro

1.1.a) I modelli di riferimento

Questo libro intende descrivere gli approcci di coaching che ho approfondito nel

corso dell’ultimo anno

Nel capitolo 3. “Processi di coaching a confronto” affronto e approfondisco il modello Step Consapevole (emerso nel corso Master Mental Training e Coaching),

Ho descritto e rappresentato anche il modello GROW1 di Whitmore, da molti considerato uno dei padri fondatori del coaching anglosassone, basato sul colloquio tra coach e coachee

Infine ho riportato anche il modello POWER2 (con contenuti estratti dal libro “Coaching” di S. Tassarotti e M. Varini. Questo modello è da me considerato molto utile per l’attività di: Corporate Coaching e Business Coaching.

1.1.b) I ferri del mestiere e gli strumenti diagnostici

Nel capitolo 4. “Strumenti a supporto dell’attività di coaching” ho rappresentato

un possibile utilizzo degli strumenti diagnostici (in uso anche a non terapeuti). Gli

strumenti e le applicazioni a supporto che ho descritto sono gli strumenti

principali da me utilizzati (e riportati anche a livello esemplificativo):

MBTI3 Myers-Briggs Type Indicator, che ho approfondito in quanto lo considero una base da cui partire per applicare il Personal Profile di Insights Discovery®

Insights Discovery® di cui sono Licensed Practitioner

Il Ciclo di Colb (da me non ancora utilizzato), che ho scoperto elaborando questo libro. È interessante sia per sviluppare gli approcci di apprendimento (per un coaching che affronti il problema delle competenze) e sia per la specularità delle quattro attitudini con le energie-colore del modello Insights Discovery®.

La PNL e l’allineamento degli obiettivi. Non poteva mancare la descrizione dell’esercitazione fatta durante il Master Mental Training e Coaching.

1 (Whitmore, 2006) 2 (S. Tessarotti, 2008) 3 (Colonese, 2013)



Questo strumento lo utilizzerò, sicuramente, nei casi in cui il coachee ha un forte bisogno di Problem Solving o di allineamento con i suoi valori.

1.1.c) La realizzazione dei modelli nelle sessioni

In questo libro ci sono 5 Case-Histories (2 con MBTI Myers-Briggs Type Indicator e

3 con Insights Discovery®) e 1 Case-Study con Insights Discovery®.

Nel capitolo 5. “Definizione dei percorsi di coaching (nelle sessioni: obiettivi e

domande per un percorso di coaching)”, è lo sviluppo del libro per la sua parte

sperimentale e attuativa.

Casi di studio di Business Coaching (progetti business e/o di Career Coaching)

- A tal fine ho previsto il coinvolgimento di due coachee che si sono

offerti per la loro proposta di un tema da affrontare in un ipotetico

percorso di Business Coaching (argomento/tema professionale,

derivato dall’ambiente di lavoro, per una eventuale simulazione), con il

mio successivo sviluppo:

Della definizione degli obiettivi del contratto di coaching (effettuato e compreso nel libro)

Della definizione delle domande di approfondimento, dei problemi, delle potenzialità, delle aree da esplorare, aspetti da identificare, percorsi e strumenti da utilizzare, ecc. (non compreso nel libro sia per motivi di riservatezza che per questioni di tempo)

Eventuale percorso di coaching di due sessioni di coaching via Skype (non compreso nel libro per questioni di tempo), oltre alla prima già effettuata.

Ho riportato anche tre Case-Histories di rilascio del Personal Profile Insights Discovery® e un Case-Study di rilascio del Personal Profile su di un grafico di test.



2. Processi di coaching a confronto

2.1 Coaching e auto-apprendimento, dal self empowerment all’auto-efficacia

Voglio introdurre questo capitolo sui processi di Coaching prendendo spunto da

un e-book4 che ho recentemente utilizzato. L’argomento riguarda anche un mio

articolo pubblicato sul blog di Step Consapevole, che riguarda il tema del Coaching

e l’auto-apprendimento, dal self empowerment all’auto-efficacia.

“Le persone compiono delle scelte e motivano e regolano il loro comportamento

sulla base del proprio sistema di credenze. Tra i meccanismi di auto-regolazione

occupa particolare importanza quello di efficacia personale (self-esteem;

Bandura, 1997). Questo sistema di credenze è alla base dell’agency umana.

Il coaching crea l’energia per il ciclo obiettivi-risultati Se le persone non fossero guidate dalla convinzione di poter produrre risultati

desiderati o evitare quelli non desiderati, non agirebbero e non preserverebbero

nell’agire di fronte alle difficoltà. L’elemento centrale del costrutto di agency è

dunque dato dalla percezione di controllo e dal potere di produrre cambiamenti

in accordo con le proprie azioni.

La teoria relativa alla self-efficacy inizialmente faceva riferimento alle capacità

percepite di esercitare il controllo sulle performances per soddisfare le richieste di

coping5.

Successivamente, la teoria si è estesa fino a comprendere le capacità percepite di

4 (D. Villani) 5 COPING. L’impatto stressogeno di un evento è soggettivo: è la risultante della valutazione cognitiva e

della percezione emotiva dello stimolo. In termini di opportunità e benefici (valutazione primaria) in

collaborazione con la valutazione secondaria, ovvero la valutazione che un individuo compie delle

proprie risorse e capacità di far fronte allo stimolo stressante (Strategie di coping). Quando si parla di

coping ci si riferisce all’insieme di sforzi cognitivi, comportarnentali ed emotivi attuati per controllare

specifiche richieste interne e/o esterne che vengono valutate come eccedenti le risorse della persona

(Lazarus, 1991)



esercitare controllo anche sui propri processi di pensiero e sugli stati affettivi,

sull’auto-regolazione, sulla gestione di comportamenti disfunzionali e

sull’esercitare un controllo sugli ambienti sociali. Contrariamente alla credenza di

Corcoran (1991), dunque, il costrutto di self-efficacy non è cambiato, ma si è

ampliato ai diversi aspetti del funzionamento psicologico.

Le competenza non sono date, sono generate (capacità generativa in cui le competenze cognitive devono essere orchestrate…)

I cambiamenti nella concezione di capacità umane e di competenze sono state

proposte anche da Sternberg e Kolligian (1990). Gli autori intendono per skill non

una proprietà fissa che un individuo possiede o non possiede nel proprio

repertorio comportamentale, ma piuttosto una capacita generativa in cui le

competenze cognitive, sociali e comportamentali devono essere organizzate ed

efficacemente orchestrate per il raggiungimento di molteplici obiettivi.

Esiste, quindi, una differenza significativa tra il possedere conoscenze e

competenze ed essere abile nell’utilizzarle in diverse circostanze difficili.”

Qui interviene il coaching con capacità anche di mentoring. Credo che a questo

livello di impatto si possa parlare anche di coaching dell’insegnamento!



2.2 Il modello Step Consapevole: processo - TimeLine (Mental Training e Coaching)

2.2.a) La mappa dei processi (I° e I°° livello di coaching – Manfredini) e della

TimeLine della sessione di coaching (Trevisani)

2.2.b) Confini

Consapevolezza dei limiti in cui si va ad operare

Limiti tra Coaching e Counselling

- Counseling

Affronta aspetti relazionali Affronta le identità, passando da una zona di confort ad una di sfida

- Coaching

Tempi, obiettivi Supporto sulle azioni

- Psicoterapeuta

Agisce sulla base della sua scuola di riferimento

2.2.c) Diario

Out of Box

2.2.d) Focusing

2.2.e) Tema

Argomento della sessione

Problema contingente da affrontare

2.2.f) Obiettivi ben formati

Esempio sviluppo TEMA (schema per Libro)

- Negazione del problema

Che cosa dovresti smettere di fare? Non so, non mi ha veramente interessato

- Pensale l'opposto, all'alternativa

Diluire il problema, cambiare il livello di osservazione



Qual è stato l'opposto? Se tu prendessi la cosa con filosofia come sarebbe? - Utilizzare un riferimento esterno

Quali sono le qualità che vorresti manifestare? - Incarnare le qualità dell'eccellenza

Quali sono le qualità che vorresti manifestare? Flessibilità, determinazione, puntualità, organizzazione...

- Stimolare l'area problematica

Non so, vorrei avere le idee chiare, Che cosa dovresti smettere di fare?

- Ampliare le risorse

In che modo vorresti avere più qualità? In che modo ti aiuterai? Stabilire un risultato generativo, quanto più ... equilibrato, creativo, ecc.

- Agire "Come se"

Come mi sentirò quando avrò finito tutto questo? Pensa a come ci si sente a raggiungere il risultato

- Pensare al futuro

Quale potrebbe essere la tua prossima tappa o sfida? Disordinato/ordinato

Spensierato/rigido

2.2.g) Consapevolezza - Responsabilità

Ego

- Divisione, paura, sfiducia

Lamentele Accuse Pretese

- Svalutazione

Nichilismo passivo Tradimento valori evolutivi Alienazione Mentale Allontanamento stato dell'essere

- Attacco/Fuga

Incapacità di integrare



Tanti io, Self Image, Ruoli Sé-Anima

- Integrazione, apertura

- Provare ad essere quello che vuoi essere

- Sistema lento, meditativo

Apnea consapevole

2.2.h) Pit stop: pausa

2.2.i) Feedback

2.2.j) Rispecchiamento - Sintesi

2.2.k) Strategie di cambiamento

Piano d'azione

Regie

- Cognitive

- Comportamentali

- Metafore corporee

Blind Walking, camminare ad occhi chiusi Dal repertorio del coach

Note: possono essere acquatiche, terrestri, a basso o alto impatto fisico (esempio:

Blind walking), gestione trazioni e spinte per testare il grounding, "tenute",

esercizi acquatici, e altri esercizi corporei da fissare in base

1) al repertorio del coach,

2) al caso in oggetto

3) al setting in cui avviene il coaching

- Esempio: Blind walking, gestione trazioni e spinte per testare il

grounding, "tenute", esercizi acquatici, e altri esercizi corporei

2.2.l) Role Playing

Far provare le persone

- Parti di se stesso

- Privare altri ruoli



Immersioni nelle situazioni di sfida

Rivisitazione di FATTI accaduti

Grounding

Gestione copioni

- Vecchio copione

- Nuovo copione

"Esiste un nuovo copione di fare l'imprenditore" Obiettivo percorso di Coaching

2.2.m) Training mentale

Fase alfa genica

Visualizzazioni

Fase di recupero

2.2.n) Recap finale

Decisioni

Compiti per casa

Letture

Invio di file in posta elettronica x letture da fare a fine seduta durante la seduta stessa possibilmente.



2.3 Il modello GROW: Business Coaching e Life Coaching

2.3.a) GROW: la crescita

La sequenza di domande suggerite da Whitmore6 dovrebbe seguire quattro punti

ben distinti:

Fissare l’obiettivo (Goal) sia della sessione, sia nel breve e lungo termine

Verificare la realtà (Reality), cioè i dati di fatto, al fine di analizzare la situazione

Verificare le opzioni (Options) e le strategie alternative di azione

Verificare che cosa (What) si deve fare, quando farlo (When), chi deve farlo (Who) e la volontà di farlo (Will)

Questa sequenza presuppone che si tocchino tutti e quattro i punti, cosa che di

solito avviene allorché si affronta per la prima volta un problema nuovo. Spesso,

comunque, il coaching viene applicato anche per sviluppare e perfezionare

un’attività di cui si è già discusso e che è già in pieno svolgimento. In questo caso,

la sessione può iniziare e concludersi con qualsiasi dei punti indicati.

Può sembrare strano fissare gli obiettivi prima ancora di analizzare i dati di fatto.

Un approccio logico di tipo superficiale suggerirebbe infatti il contrario, dal

momento che abbiamo senz’altro bisogno di conoscere la realtà prima di poterci

porre determinati obiettivi. Ma non è così: gli obiettivi fissati in base ai soli dati di

fatto rischiano di essere segno negativo, di limitarsi semplicemente a indicare una

risposta a un determinato, di risentire di performance insoddisfacenti avvenute in

passato, di ottenere molto meno di quanto sarebbe possibile. Obiettivi a breve

termine possono poi persino allontanarci da quelli a lungo termine.

In generale, gli obiettivi fissati accertando prima quale sia la soluzione ideale a

lungo termine, e stabilendo poi quali possano essere, realisticamente, i passi da

intraprendere per raggiungere quella soluzione, offrono maggiori ispirazioni e

favoriscono una reale motivazione interiore.

2.3.b) (Goal) Le qualità di un buon obiettivo.

6 Testo estratto da J. Whitmore, “Coaching”, ed. Sperling & Kupfer (è stato il mio primo

approfondimento sul coaching – agosto 2012)



Occorre innanzitutto distinguere l’obiettivo finale da quelli relativi alla

performance.

L’obiettivo finale come, per esempio, acquisire un cliente importante, vincere la

medaglia d’oro, ecc., è raramente controllabile in modo totale da parte di coach e

coachee. In quanto non è possibile sapere a priori cosà farà la concorrenza.

L’obiettivo di performance; è quello che identifica il livello di performance che,

secondo voi, potrà garantirvi, con un buon margine di sicurezza, il raggiungimento

dell’obiettivo finale.

Questo tipo di obiettivo è totalmente sotto il vostro controllo e offre anche un

mezzo per monitorare i progressi fatti.

L’obiettivo di performance deve possedere alcune caratteristiche; deve essere

Preciso

Misurabile

Concordato

Realistico

Progressivo e inoltre

definito in modo positivo

compreso

significativo

eticamente corretto e ancora

ambizioso

lecito

ecologico

appropriato

ufficializzato

2.3.c) (Reality) La realtà

Una volta definiti gli obiettivi, occorre capire chiaramente la situazione in cui ci si

trova. Il criterio fondamentale per esaminare la realtà è quello di essere obiettivi,

pur sapendo che in effetti l’obiettività assoluta non esiste. (Ciascuno di noi ha i

suoi filtri, i suoi pregiudizi, la sua visione del mondo)



Per avvicinarsi il più possibile all’oggettività, il coach deve ricorrere a una scelta di

termini descrittivi privi di connotazioni di giudizio e deve incoraggiare anche il

coachee a farlo. Questo aiuta a mantenere distacco e obiettività e riduce il rischio,

da parte del coachee di autocritiche controproducenti che finiscono per

distorcere la percezione.

La terminologia usata in conversazioni normali e in molte interazioni aziendali

finisce generalmente per propendere verso l’estremità sinistra della figura sotto

riportata, mentre nella pratica del coaching stende verso quella destra.

Più le nostre parole e le nostre frasi saranno precise e descrittive, minore sarà il

loro contenuto critico e maggiori i risultati del coaching.

Le domande sulla realtà Una domanda che esiga una risposta precisa è essenziale per costringere il

Pensiero

Sentimento

Sensazione

Intuizione



coachee a riflettere, esaminare, guardare, sentire e sentirsi impegnato

Le domande esigono una focalizzazione ad alta risoluzione, in modo da ottener

risposte adeguatamente dettagliate.

Le risposte concernenti la realtà dovrebbero essere descrittive e prive di elementi

di giudizio

Le risposte devono essere tali, per modalità e frequenza, da innescare una spirale

di feedback tra coach e coachee

2.3.d) (Options) Le opzioni: ampliare al massimo le scelte possibili

Lo scopo della fase delle opzioni non è di trovare la “risposta giusta” ma di

individuare il maggior numero possibile di scelte alternative che possano

condurre ad altrettante azioni. E’ importante agli inizi sollecitare una produzione

quantitativa di opzioni, senza censure”, evitando i postulati negativi e limitanti

come è impossibile riuscirci non ce la faremo mai ci avrà già pensato qualcun altro

….

Selezionare le opzioni Una volta compilato un elenco esauriente di opzioni, la fase del coaching che

riguarda il che cosa fare può semplicemente limitarsi alla scelta dell’opzione

migliore all’interno di quelle considerate, tuttavia potrebbe essere utile

riesaminare il tutto chiedendosi quali sono i costi e i benefici di ogni opzione.

Qui può sorgere un dilemma per il coach: che fare se si accorge che il coachee non

ha espresso quella che a suo avviso sarebbe l’opzione più ovvia? Nel caso in cui il

coach abbia una particolare perizia tecnica o una certa esperienza in merito al

problema in questione, in quale fase del processo è opportuno che la metta a

disposizione? Sicuramente solo quando si accorge che il coachee ha esaurito le

sue possibilità e comunque deve fare in modo di non deresponsabilizzare il

coachee. Il modo migliore è chiedere al coachee stesso se vuole sentire anche

l’ipotesi del coach, dandogli poi ovviamente il tempo necessario perché la possa

prendere in considerazione ed eventualmente assumerla come propria.

2.3.e) (What, When, Who, Will) Il passaggio all’azione



Lo scopo della fase finale del processo di coaching è quello di trasformare una

discussione in una decisione. Si tratta di elaborare un piano di azione che rispetti i

requisiti prestabiliti, che poggi su un terreno accuratamente sondato e che possa

contare sulla piena responsabilità del coachee. Il coach può guidare questa fase

con domande molto specifiche e “severe”, senza per questo suscitare resistenze

nel coachee, ricordando che non sta imponendo la propria volontà, ma sta

cercando di attivare quella dell’altro.

La scelta e la responsabilità del processo restano nelle mani del coachee anche nel

caso in cui quest’ultimo decida di non intraprendere alcuna azione in conseguenza

del coaching.

Le domande che, in questa fase devono aiutare il coachee a confermarsi nella

propria volontà di proseguire e ad impegnarsi con se stesso in modo molto

preciso, sono

Cosa intendi fare? (Non “cosa potresti fare?” o “cosa pensi di fare?”)

Quando lo farai?

La tua azione ti condurrà all’obiettivo?

- (questo passaggio è fondamentale per accertarsi che l’azione decisa

vada nella direzione desiderata

Quali ostacoli potresti incontrare?

- E’ importante essere preparati ad affrontare tutte le difficoltà che

potrebbero insorgere ed impedire di condurre a termine l’azione;

potrebbero presentarsi ostacoli esterni, ma possono anche palesarsi

ostacoli di origine interna da parte del coachee; alcune persone

avvertono una tale contrazione del senso di impegno che non vedono

l’ora che all’orizzonte si profila un qualche “utile” ostacolo che offra

una giustificazione per non portare a termine l’azione. Questo po’

essere prevenuto con il processo di coaching.

Chi dovrà essere al corrente dell’azione?

- Nel mondo del lavoro capita con una certa frequenza che i piani

vengano cambiati e che le persone che dovrebbero esserne



tempestivamente informate lo vengano a sapere da terzi o quasi per

caso. Il coach deve pertanto assicurarsi che venga stilato un elenco di

tutte le persone che resteranno in qualche modo coinvolte nell’azione

e che si predisponga un piano per informarle.

Di quale aiuto avrai bisogno? Come e quando lo otterrai?

- Queste domande permettono al coachee di focalizzarsi non solo sulle

proprie risorse interne, ma anche sulle risorse esterne che potrà

attivare, aiutandolo a stringere “alleanze positive”

2.3.f) Conclusione ella sessione

La sessione si conclude accertandosi che non ci sia altro in sospeso e con una

conferma di impegno sull’azione.



2.4 Il modello POWER® per il Business Coaching

Il modello POWER7 è un processo di coaching molto adatto alle attività di

Corporate Coaching e di Business Coaching.

Il processo del coaching si articola in cinque fasi delle quali abbiamo accennato

sotto vari aspetti nei capitoli precedenti. E molto importante che vengano

rispettate e completate per il successo finale di tutto il percorso di coaching. È

infatti responsabilità del coach che questo avvenga. Inoltre, pur essendo

presentato come una sequenza lineare, nella realtà è un processo sistemico, e

quindi in qualsiasi momento si può tornare in una fase precedente o successiva

anche non in ordine.

Questo succede quando intervengono nuovi elementi o cambiamenti, ed è parte

integrante del processo. In particolare, le cinque fasi sono illustrate nella figura

sotto riportata.

7 Il contenuto di questo capitolo è un estratto dal (S. Tessarotti, 2008)



2.4.a) Fase 1: creare la cultura e il contesto per il coaching

Il successo di qualsiasi iniziativa di coaching dipende dal contesto e dalla cultura

aziendale nella quale si inserisce. In effetti, il coaching ha un ruolo importante nel

creare una cultura basata sulla conoscenza, sullo sviluppo e l’apprendimento

continuo. In questo contesto, quando a un manager o un gruppo viene proposto

un coach, la reazione è di apertura, curiosità e interesse. Il coaching è un modo

per l’azienda di dare un segnale forte di fiducia nel singolo e nel gruppo, un

investimento prezioso e unico come un abito sartoriale su misura. In altre parole è

un premio fedeltà, uno strumento per offrire una marcia in più verso il successo.

Talvolta la cultura dominante presenta invece il coaching come un intervento

correttivo, da proporre quando c’è un problema da risolvere. Questo crea

sospetto, chiusura e resistenze, rendendo difficile qualsiasi risultato e progresso.

Per questo, le funzioni delle Risorse Umane e della Direzione che sponsorizzano il

coaching hanno un ruolo fondamentale nel creare la giusta cultura. Infatti, la

comunicazione delle motivazioni del coaching, dei suoi obiettivi e di come si

inserisce all’interno delle varie iniziative di sviluppo, va strutturata con attenzione

in modo da promuovere una cultura di apertura e disponibilità a mettersi in gioco.

2.4.b) Fase 2: stabilire la relazione e il contratto di coaching

Questa seconda fase inizia con la creazione di un rapporto di fiducia tra il coachee

e il coach. Qui entrano in gioco le capacità relazionali e di comunicazione del

coach nel mettere a suo agio la persona o il gruppo che si sta avvicinando al

coaching. È infatti compito del coach creare una buona relazione che possa durare

nel tempo, spiegare il processo del coaching e definire il contratto di coaching.

Quest’ultimo comprende vari aspetti:

• Obiettivi del coachee:

- che cosa si aspetta dal coaching, come gli è stato presentato.

• Obiettivi aziendali:

- che cosa si aspetta l’azienda, il contesto nel quale è stato inserito il

coaching.

• Frequenza del coaching:



- la durata del programma, l’impegno di tempo necessario.

• Modalità del coaching:

- mezzi di comunicazione utilizzati in base alle esigenze del coachee.

• Processo del coaching:

- le cinque fasi del processo, che cosa aspettarsi in ognuna di esse;

- i valori e i ruoli all’interno della relazione coach-coachee;

- come lavorare insieme, l’importanza della riservatezza, dell’uso del

feedback e dell’impegno verso gli obiettivi stabiliti.

• Il ruolo e la comunicazione con le Risorse Umane e la Direzione:

- come e che cosa comunicare, modalità di coinvolgimento nel

programma di coaching.

Una volta stabilite le basi del contratto, un secondo aspetto importante è l’analisi

diagnostica della persona o del team, a cui segue la creazione del piano di

sviluppo con obiettivi individuali e di business. Questa parte viene esplorata più

nel dettaglio nelle prossime pagine di questo capitolo e fa sempre parte del

contratto di lavoro tra le parti coinvolte nel programma di coaching.

2.4.c) Fase 3: sessioni individuali

Il cuore del processo del coaching si colloca negli incontri periodici tra coach e

coachee durante l’arco dei sei mesi del pro- questi momenti si sviluppano insieme

gli obiettivi concordati all’inizio del percorso che formano il piano di sviluppo. Per

ottenere dei buoni risultati, viene indicato un numero minimo di 4-6 sessioni della

durata di 1-2 ore l’una. Molto dell’efficacia del coaching risiede nel livello di

coinvolgimento del coachee e nel suo impegno a mettere in pratica quanto

concordato tra un incontro e l’altro. Questo è il metodo dell’apprendimento

sistemico del ciclo di Kolb, che permette di imparare dall’esperienza,

capitalizzando sui successi cosi come sulle sconfitte. Durante questo incontro il

coach guida il processo di sviluppo, concordando gli obiettivi della sessione,

collegandoli al piano di sviluppo più ampio, utilizzando gli strumenti più adatti e

dimostrando tutte le competenze chiave del coach come espresse nel capitolo 3.

Nessuna sessione di coaching è mai uguale all’altra, anche se le persone in campo



sono le stesse. Per verificare l’efficacia della sessione il coach ha un termine di

riferimento preciso; il coachee. Lei o lui è importante che trovi nell’incontro un

momento di verifica, chiarimento e motivazione verso l’azione, uscendo dalla

sessione con una consapevolezza diversa da quella presente prima dell’intervento

del coach.

2.4.d) Fase 4: rivedere i progressi e l’apprendimento

La quarta fase comprende i momenti di verifica del programma di coaching e

coinvolge anche gli sponsor, per esempio in azienda le Risorse Umane, oltre che i

partecipanti al coaching. La frequenza di queste revisioni viene definita all’inizio

del coaching insieme ai criteri di valutazione. Stabilire i criteri programma di

coaching è essenziale, anche se spesso complesso, come accade anche nel caso

della formazione. Parte centrale sono i piani di sviluppo con gli obiettivi, sia

aziendali che comportamentali, insieme a risultati ottenuti che non erano stati

pianificati. Vengono inoltre utilizzate interviste, raccolta di feedback strutturati,

revisione di feedback a 360 gradi e altri strumenti che permettono di verificare i

progressi ottenuti nelle varie aree.

2.4.e) Fase 5: valutare i risultati e concludere il processo

Quest’ultima fase include la valutazione finale dei risultati ottenuti attraverso il

coaching, sulla base degli obiettivi e dei criteri di successo stabiliti all’inizio del

programma. Anche in questo caso vengono coinvolti i partecipanti al coaching

insieme agli sponsor del programma. Recenti studi stanno sviluppando la

possibilità di avere non solo valutazioni qualitative sul coaching ma anche

quantitative attraverso il calcolo del ROI, ovvero del Ritorno sull’investimento

fatto. In questo ambito, una delle ricerche più significative, condotta da Metrix

Global negli Stati Uniti, riporta un ritorno sugli investimenti (ROI) del coaching

addirittura oltre al 500%. In particolare i risultati maggiori sono legati all’aumento

della produttività, la soddisfazione dei clienti, il clima di lavoro e la qualità legati al

programma di coaching. Anche se questi studi per ora richiedono tempo e sono

complessi da mettere in pratica, hanno aperto la strada a nuove frontiere del

coaching per il futuro e verranno ripresi nell’ultimo capitolo.



2.4.f) Il processo di sessione8 POWER®

Colonese, E. (2013). Tipi psicologici, lavorare insieme con efficacia. Edizioni Nuova

Cultura,.

8 Mia elaborazione estratta da (S. Tessarotti, 2008)



3. Strumenti a supporto dell’attivita di coaching

"Ogni persona è simile ad ogni altra persona,

simile al alcune persone ed è come nessun'altra

persona" C. Kluckhohn

3.1 Il modello MBTI Myers Briggs Type Indicator

3.1.a) Cos’è il MBTI9

Il Myers-Briggs Type Indìcator (MBTI) è il risultato di un test sui tipi psicologici.

Prevede la compilazione di un questionario da cui si ricava un rapporto che

descrive il profilo psicologico della persona. Il questionario, progettato partendo

dalla teoria di Jung sui Tipi psicologici e modificato opportunamente da Briggs e

Myers, è applicabile a tutte le persone. I risultati del test MBTI descrivono le

differenze valutabili nelle persone normali e sane^^: differenze che spesso creano

interpretazioni sbagliate o comunicazioni incomplete.

Il modello MBTI ci aiuta a identificare i nostri punti di forza e le nostre unicità, a

capire meglio noi stessi, le motivazioni, i punti di forza e i potenziali

miglioramenti. Ci aiuta anche a comprendere e apprezzare le persone diverse da

noi. Conoscere qual è il nostro Tipo ci aiuta ad auto-affermarci, a migliorare la

nostra capacità di cooperazione, ad aumentare la produttività dei gruppi ai quali

partecipiamo. Conoscere invece qual è il Tipo degli altri ci aiuta a capirli e a comu-

nicare meglio, a evitare equivoci e malintesi, a ridurre le situazioni conflittuali, a

collaborare con gli altri, a risolvere i problemi con migliori risultati.

Dopo più di cinquant’anni di ricerca e sviluppo, il MBTI Myers-Briggs Type

Indicator è attualmente lo strumento più utilizzato al mondo per conoscere le

differenze delle personalità. Il modello è utilizzato in svariati campi:

Sviluppo personale;

Sviluppo professionale;

9 (Colonese, 2013)



Sviluppo delle carriere;

Consulenza relazionale;

Sviluppo organizzativo;

Selezione del personale;

Team building;

Problem solving;

Formazione manageriale e leadership;

Formazione multiculturale. Adottato da milioni di persone negli Stati Uniti, oggi è conosciuto c utilizzato in

moltissimi paesi, inclusa l’Italia

3.1.b) I Tipi psicologici del modello MBTI Myers-Briggs Type Indicator (ripresi

poi anche nel modello Insights Discovery®)

Le differenze predicibili negli individui sono generate dai diversi modi in cui le

persone “preferiscono” utilizzare la loro mente. L’idea centrale è che, quando la

nostra mente è attiva, siamo coinvolti alternativamente in una delle due attività

mentali:

Raccogliere informazioni, cioè percepire (Perceiving);

Organizzare le informazioni e giungere a delle conclusioni (Judging). Esistono due modi opposti di percepire, che Jung chiamò Sensing e Intuition, e

due modi opposti di organizzare e giungere a delle conclusioni: Thinking e Feeling.

La figura che segue riassume tali concetti.

I processi mentali studiati da Jung e ripresi nell’MBTI

Ogni persona utilizza questi quattro processi essenziali quotidianamente, sia nei

mondo esterno che in quello interno. Jung ha chiamato Extraversion il mondo

esterno delle persone, delle cose e delie esperienze; ha indicato invece con il



termine Introversion i processi e le riflessioni del mondo interno. I quattro

processi di base che utilizziamo nel nostro mondo interno ed esterno ci forniscono

quindi, come già detto, otto modi diversi di utilizzare la nostra mente.

Le differenze tra le persone

Ogni persona ha una naturale “preferenza” nell’utilizzo di un tipo di Perceiving e

di uno di Judging. Una persona si relaziona con il mondo esterno o interno in

modo diverso da altre persone. Quando esercitiamo le nostre preferenze

sviluppiamo prospettive e approcci diversi alla vita e all’interazione umana.

Le variazioni in ciò che preferiamo, utilizziamo e sviluppiamo si riferiscono quindi

a differenze fondamentali tra le persone. I modelli (il comportamento risultanti e

predicibili formano il cosiddetto Tipo Psicologico.

Attitudini e funzioni

- Attitudine: INTROVERSO (I) – ESTROVERSO (E)

- Giudizio: THINKER (T) – FEELER (F)

- Percezione: SONSORIALE (S) – INTUITIVO (N)

- JUDGER (J) – PERCEIVER (P)



3.1.c) La Tabella MBTI Myers-Briggs Type Indicator

Tipo

Psicologico

Orientament

o prevalente

dell'energia

psichica

Funzione

dominante

Funzione

d'appoggio

Funzione

terza

Funzione

inferiore

Tendenza

giudicante o

percettiva

ETS Estroverso Pensiero Sensazione Intuizione Sentimento Giudicante

ETN Estroverso Pensiero Intuizione Sensazione Sentimento Giudicante

EFS Estroverso Sentimento Sensazione Intuizione Pensiero Giudicante

EFN Estroverso Sentimento Intuizione Sensazione Pensiero Giudicante

EST Estroverso Pensiero Intuizione Sensazione Sentimento Giudicante

EFS Estroverso Sentimento Sensazione Intuizione Pensiero Giudicante

ENT Estroverso Intuizione Pensiero Sentimento Sensazione Percettiva

ENF Estroverso Intuizione Sentimento Pensiero Sensazione Percettiva

ITS Introverso Pensiero Sensazione Intuizione Sentimento Giudicante

ITN Introverso Pensiero Intuizione Sensazione Sentimento Giudicante

IFS Introverso Sentimento Sensazione Intuizione Pensiero Giudicante

IFN Introverso Sentimento Intuizione Sensazione Pensiero Giudicante

IST Introverso Sensazione Pensiero Sentimento Intuizione Percettiva

ISF Introverso Sensazione Sentimento Pensiero Intuizione Percettiva

INT Introverso Intuizione Pensiero Sentimento Sensazione Percettiva

INF Introverso Intuizione Sentimento Pensiero Sensazione Percettiva



3.1.d) Preferenze cerebrali

Noi esseri umani possediamo 4 SEGNI DISTINTIVI che ci rendono unici: le

impronte digitali, la pianta dei piedi, l’iride dell’occhio e lo sviluppo della corteccia

cerebrale.

Questo significa che ognuno di noi è nato con una “impronta digitale” anche nel

cervello che ci rende unici e irripetibili. Lo sviluppo del cervello non è un fattore

ereditario e stimola delle aree in modo predominante facendo si che gli individui

sviluppino gusti, preferenze, processi mentali e una personalità individuali. Le

preferenze cerebrali e le loro caratteristiche sono illustrate nello schema

seguente, in cui potrete identificare il vostro colore predominante. E’ opportuno

sottolineare che ogni persona possiede caratteristiche di tutte le aree (colori), ma

che si identificherà prevalentemente con una soltanto, che sarà quella che

tendenzialmente dirige le sue azioni, comportamenti e decisioni.

Sottolinea per ogni personalità le parole che ti descrivono. Poi leggi il profilo di

quella in cui ti sei più riconosciuto.



Preferenze cerebrali (tabella)

AREA

EMISFERO SINISTRO

EMISFERO DESTRO

C O R T I C A L E

PERSONALITÀ RAZIONALE (prevalenza energia BLU)

PERSONALITÀ SPERIMENTALE (prevalenza energia ROSSA)

Analitico Concreto Orientato alla soluzione di problemi

Severo

Razionale

Possessivo

Intellettuale Ironico

Competitivo Individualista

Selettivo nelle amicizie Gusto per termini precisi Procede per ipotesi

Intuitivo Esploratore Agente di cambiamento

Creativo

Innovatore

Ricercatore

Simultaneo

Originale

Ragiona per associazioni

Temerario

Leader

Ribelle

Audace

Sognatore

Rivolto al futuro

PERSONALITÀ ACCURATA (prevalenza energia VERDE)

PERSONALITÀ EMOTIVA (prevalenza energia GIALLA)

L I

M B I C O

Organizzato Attento ai particolari

Metodico

Disciplinato

Formale

Corretto

Preciso

Diligente

Sequenziale

Rispetta le tradizioni Emotivo - Controllato Fedele

Ordinato

Verifica i fatti

Curato

Rituale

Servizievole Obbediente

Espressivo Parlatore Gesticola molto

Sportivo

Flessibile

Distratto

Spontaneo

Scherzoso Partecipe Fa domande. Ascolta

Affettuoso

Emotivo

Esplosivo

Cooperativo



3.2 Il Personal Profile che si basa sul modello Insights Discovery®

3.2.a) Introduzione: la descrizione delle energie-colore del modello Insights

Discovery®

Le quattro energie (preferenze) principali



3.2.b) Gli otto tipi di Insights Discovery®

Il grafico di Insights Discovery® completo (72 tipi psicologici dai 16 MBTI Myers-Briggs Type Indicator)



3.2.c) La descrizione delle energie-colore

Energia Blu Mare Blu Mare L’energia Blu Mare ha come caratteristica di pensiero-introverso: di avere

un’attitudine introversa mentre l’energia Giallo Sole è estroversa, ed una

modalità giudicante che utilizza il pensiero mentre l’energia Giallo Sole utilizza il

sentimento (sentimento estroverso). La persona con l’energia Blu Mare

prevalente tende, quindi, ad essere analitica, distaccata, più portata alla

riflessione interiore.

- Energia Blu-mare per me stesso:

È la mia terza energia, la utilizzo molto nella fase preparatoria e di analisi dei progetti che sviluppo.

La considero molto noiosa (non mi diverto) ma necessaria.

Delle volte la bypasso con l’intuizione, ma so che non il processo più corretto.

In ordine alla gestione economica, il mio scarso utilizzo di questa energia è stato molto penalizzante, specie quando ricoprivo ruoli di amministratore di società.

- Energia Blu-mare per gli altri:

La riconosco molto nelle persone che sviluppano applicativi software, nelle persone riservate e attente ai dettagli. Mio figlio ha questa energia come dominante.

Riconosco la energia Blu Mare dalla riservatezza e dalla capacità di introspezione e di analisi della persona che ha questa preferenza per il pensiero-introverso

Energia Rosso Fuoco L’energia rossa è assertiva, propositiva mentre quella verde è accogliente e

accomodante. Queste due energie possono entrare in conflitto con la

prevaricazione dell’energia rossa su quella verde… ma possono anche trovare una

buona base di sintonia e di complementarietà in un team aziendale, per esempio

ma anche in una relazione sentimentale.

- Energia Rosso Fuoco per me stesso:

L’energia rosso fuoco è la mia funzione dominante. È l’energia che utilizzo per lo sviluppo di idee e progetti essendo molto portata al pensiero



speculativo. Da questa energia traggo coraggio e determinazione.

Quando è in eccesso divento ostinato e tendo a non ascoltare gli altri ed i segnali che provengono dall’esterno: mi isolo o mi perdo completamente nell’oggetto, in quello che sto facendo.

Altra caratteristica di un utilizzo eccessivo o non appropriato di questa energia: il multitasking, l’essere, cioè, distratto da troppi fattori esterni mi togli la concentrazione per le cose prioritarie che devo fare.

- Energia Rosso Fuoco per gli altri:

È l’energia della leadership, della capacità di finalizzare il lavoro di un team.

Quando utilizzata in eccesso, la riconosco nelle persone che si impegnano a prevalere nelle opinioni e nella competizione. Con queste persone è facile entrare in conflitto.

Energia Giallo Sole La persona che ha come prevalente l’energia Giallo Sole è invece portata al gioco,

alla relazione, al contatto, ad esporsi anche senza aver prima riflettuto, analizzato

in profondità.

- Energia Giallo Sole per me stesso:

L’energia Giallo Sole è l‘energia che ho come secondaria. Questa energia la esprimo nel divertirmi in quello che faccio, con l’entusiasmo. Con questa energia esprimo la creatività ed il mio bisogno di riconoscimento

Quando coinvolgo gli altri e mi relaziono con loro cercando la loro approvazione, il loro consenso.

Nei Social Network: quando accetto di partecipare a delle conversazioni, senza finalità precisa.

Energia Giallo Sole per gli altri:

La riconosco nella voglia di divertirsi, nel coinvolgimento di gruppo. Queste persone sdrammatizzano, scherzano e sono quasi sempre di incoraggiamento per gli altri



Energia Verde Natura Le persone con l’energia Verde Natura prevalente (o primaria) preferiscono stare

con gli altri, essere accomodanti, evitare i conflitti al contrario dei profili con

l’energia rossa prevalente: mettono al primo posto la propria affermazione, le

proprie opinioni, a discapito delle relazioni e della sensibilità di chi li circonda.

- Energia Verde Natura per me stesso:

L’energia Verde Natura mi serve molto per entrare in ascolto attivo ed in contatto con il mio partner nelle sessioni di coaching.

Pur essendo la mia funzione inferiore, ritengo che l’area di miglioramento che devo sviluppare per il mio mestiere di coaching

- Energia Verde Natura per gli altri:

Le persone che hanno l’energia Verde Natura come primaria, sanno di essere un punto di riferimento per gli altri, sono premurosi e si mettono al centro delle relazioni affettive.

In un team possono essere emarginati dalla discussione ed hanno bisogno di assumersi dei rischi per entrare nella discussione.

Pensano troppo prima di parlare e non danno feedback immediati.

Ciò potrebbe portare queste persone ad avere problemi nei primi contatti relazionali con le persone estroverse.



3.3 Il ciclo di Kolb10 per la formazione esperienziale

Vedi anche il test:

http://www.intelliform.it/intelliform/images/stories/Pagine/kolb.php

Stadio delle esperienze concrete (EC), dove l’apprendimento è prevalentemente il risultato delle percezioni e delle reazioni alle esperienze;

Stadio dell’osservazione riflessiva (OR), dove l’apprendimento deriva prevalentemente dall’ascolto e dall’osservazione;

Stadio della concettualizzazione astratta (CA), in cui l’apprendimento si concretizza mediante l’analisi e l’organizzazione sistematica delle informazioni e dei relativi flussi;

Stadio della sperimentazione attiva (SA), in cui azione, sperimentazione e riscontro dei risultati rappresentano la base dell’apprendimento

10 Testo e descrizione tratto da: www.intelliform.it

http://www.intelliform.it/intelliform/images/stories/Pagine/kolb.php

http://www.intelliform.it/



3.3.a) I CONVERGENTI (prevalente energia Rosso Fuoco11)

Sviluppano solitamente abilità nell'applicazione pratica delle idee. Sono orientati all’azione e propendono per la messa in pratica delle idee il più rapidamente possibile. Una discussione troppo lunga e con molte variabili rischia di renderli impazienti. Questo stile è stato definito “convergente” perché risponde al profilo di una persona che si trova a suo agio in quelle situazioni in cui si converge verso una singola opzione (o verso un numero limitato di opzioni).

Si tratta di un profilo efficiente nell’operatività ma rigido che apprende per prove ed errori e predilige, di conseguenza, un ambiente che favorisce la sperimentazione e non penalizza gli sbagli.

3.3.b) I DIVERGENTI (prevalente energia Giallo Solei)

Hanno delle strategie opposte a quelle che caratterizzano lo stile convergente. Preferiscono l’esperienza concreta e l’osservazione riflessiva, sono interessati alle persone e investono molto sul piano relazionale ed emotivo.

Sono sempre alla ricerca di ulteriori approfondimenti e significati ed hanno solitamente interessi vari e interdisciplinari. Hanno maggiore facilità ad uscire dagli schemi e necessitano di dialogo e generazione di idee alternative.

3.3.c) Gli ASSIMILATORI (prevalente energia Blu Mare)

Sono abili nella sistematizzazione dei concetti e nell'elaborazione di modelli teorici costruiti attraverso ragionamenti induttivi. Assimilano le conoscenze raccogliendo dati e informazioni.

Sono obiettivi, razionali e logici e manifestano un forte orientamento al compito e un basso orientamento alla relazione. Il loro eloquio è logico e razionale. Individuano l'esperto come figura di riferimento in ottica di apprendimento.

11 Riferimento: modello Insights Discovery® descritto in questo documento



3.3.d) Gli ADATTIVI (o ACCOMODATORI) (prevalente energia Verde Natura)

Hanno delle caratteristiche opposte agli “assimilatori”. Preferiscono l’esperienza concreta e sono in grado di adattamenti intuitivi alle situazioni.

Mostrano difficoltà nel decodificare a posteriori i processi che loro stessi hanno attivato e prediligono ripetersi apportando nuove modifiche ai comportamenti.

Sono fortemente orientati ai risultati e il loro focus è diretto alle conseguenze delle loro azioni. Solitamente propendono per l’assunzione di responsabilità e l’agire per obiettivi li stimola. Sono disposti a sacrificare l’efficienza di una soluzione per l’ottimizzazione del risultato.



3.4 La PNL e l’allineamento degli obiettivi

Esercizio L’esercizio è derivato dalla PNL (Livelli neurologici di Dits) e consiste

nell’approfondire gli obiettivi del partner, durante la fase iniziale di un percorso di

coaching, attraverso i seguenti step attuativi:

FOGLI PER TERRA. Allineate sul pavimento alcune caselle corrispondenti ai diversi livelli neurologici, dalla spiritualità all'ambiente. Alcuni fogli di carta indicheranno i livelli.

- Scegliete uno stato che vi potenzi (come padronanza, fiducia, creatività,

pace, ecc.).

- SCEGLIERE IL LIVELLO LOGICO CON CUI PARTIRE

LIV. 1: AMBIENTE (livello apprendimento 0)

- a. Mettetevi in piedi nella posizione 'Ambiente" con la schiena rivolta al

resto dei livelli.

- b. Pensate a dove volete provare lo stato X.

- c. Descrivete questo ambiente nella vostra testa.

LIV. 2: COMPORTAMENTO (livello apprendimento I - coaching)

- Fate un passo indietro nella posizione "Comportamento" e chiedete: "

- Quando si esamina un problema specifico, porsi il seguente tipo di

domande aiuterà a identificare il livello neurologico in cui esso si trova:

LIV.3: CAPACITA' (livello apprendimento I - insegnamento)

- Fate un passo indietro nella posizione "Capacità" e chiedete:

- "Come mai mi comporto così in quell’ambiente?" Osservate che cosa

dite a voi stessi, le capacità e la conoscenza coinvolte, e come

immaginate o "codificate" questo scenario nella vostra mente

LIV.4: CREDENZE-CONVINZIONI -VALORI-PRIORITA' (livello apprendimento II - mentoring)

- Andate indietro nella posizione "Credenze" e chiedete:

- Perché fate quello che fate…

- Oppure, "In base a quale convinzione io uso quelle capacità e

intraprendo quelle azioni, in quell’ambiente?"



LIV. 5: IDENTITA' (livello apprendimento III - sponsorship)

- Andate indietro nella posizione identità e chiedete:

- Chi sono io f avere quelle convinzioni?" Pensate a una metafora viva

perla vostra identità - forse un simbolo, un colore, un animale, una

pianta - qualsiasi cosa l’inconscio vi presenti nella mente.

LIV. 6: SPIRITUALITA' (livello apprendimento IV, guida spirituale - mente collettiva/connected)

- Indietreggiate per l'ultima volta nella posizione "Spiritualità", chiedete:

- Quale scopo o quale visione complessiva sto perseguendo nella vita?"

- Oppure: "Chi altri, o cosa mi sprona verso il livello più profondo (o più

elevato)?" Osservate come la vostra visione o il vostro scopo

trascendano tutti i livelli di trasformazione personale davanti a voi.

Questo esercizio può essere usato anche per identificare il livello neurologico

migliore su cui agire per il cambiamento (utilizzabile anche in un’ottica di Change

Management in un progetto di Corporate Coaching)



4. Definizione dei percorsi di coaching (nelle sessioni: obiettivi e domande per un percorso di coaching)

4.1 Case-History di coachee: Francesca

4.1.a) Definizione degli Obiettivi

Primo OBIETTIVO PERCORSO Coaching

- Avere un ordine

- Darmi una guida, un progetto un programma (trovare tempo per le

cose importanti)

- Risultato da ottenere in 3-6 mesi di percorso di coaching

Capace di dare un programma alle cose, avere più progettazione con me stessa

Trovare il tempo per la progettazione e la programmazione e poi imparare a inserire nella mia agenda i tempi in cui io programmo

L'effetto principale desiderato sarà quello di avere a settembre avere le sale piene, con persone motivate

Secondo OBIETTIVO PERCORSO Coaching

- Voglio prendermi del tempo, Avere un ordine

- Darmi una guida, un progetto un programma

- Definire le competenze che mi mancano per:

Propormi all'azienda

Mettere insieme le mie competenze

Risultato da ottenere in 3-6 mesi di percorso di coaching

Avere un progetto e la capacità/determinazione per trovare un'azienda con cui lavorare



4.1.b) Questionario MBTI Myers-Briggs Type Indicator dI Francesca

Energia Verde Natura

Parola chiave Forma

Caratteristiche generali Ordinata, metodica e precisa. Molto cauta, rifugge

dai rischi e sorprese e ama la sicurezza. E’ molto

conservatrice. Cosa amano L’ordine.

Sistema rappresentativo

preferenziale

Visivo

Abilità principale Pianificazione operativa, supervisione,

amministrazione e organizzazione.

Quali sono le principali caratteristiche del profilo;

- Spinta interiore; moderazione e adattamento.

- Obiettivi: ambiente controllato; minimo cambiamento.

- Giudica gli altri attraverso; amicizia, abilità relazionali.

- Influenza gli altri con; costanza e amabilità.

- Fornisce valore all'organizzazione perché: è prevedibile, mantiene un

passo costante, è leale.

- Sovrautilizza; l'assumersi pochi rischi; la resistenza passiva ai

cambiamenti.

- Sotto moderata pressione diventa: preoccupato e dubbioso.

- Paure: cambiamento, disorganizzazione, non avere uno scopo preciso

- Sarebbe più efficiente se; condividesse di più le proprie idee, chiedesse

per ottenere ciò che gli serve; avesse maggior fiducia di sè basata sui

feedback di conferma.



Risultato delle preferenze MBTI Myers-Briggs Type Indicator

ISFP - Sensazione Introversa - F-Sentimento

- Energia Verde SOSTENITORE coordinatore

- ISFP - ISFp

E-Extraversion;

-5

I-Introversion;

10

S-Sensing; -7

N-iNtuition; 8

T-Thinking; 0

F-Feeling; 15

J-Judging; -4

P-Perceving; 11

-10 -5 0 5 10 15 20

1

Risultati preferenze (Tipologie MBTI - Myers-Briggs

Type Indicator)



ISFP - “Vedi molto ma condividi poco” Dimostri serenità e apprezzamento per la vita, uniti a una sensibilità verso gli altri.

Il tuo desiderio è di vedere qualsiasi cosa intorno a te e vivere armoniosamente;

non sei invadente con gli altri e anzi non capisci i motivi per cui altre persone

impongano limiti e divieti. Talvolta tale caratteristica comporta una scarsa

espressione delle tue necessità a favore di quelle degli altri e il rischio di essere

facilmente sovrastata e dominata dagli altri (“invisibilità”).

Creativa e pratica, tendi a essere una persona timorosa nell’offrire i tuoi servizi

agli altri; sei un tipo non convenzionale nel problem-solving poiché riesci a intuire

la strada giusta seguendo schemi non prefabbricati.

La ricerca di calore nelle relazioni e di flessibilità sono caratteristiche più

femminili, mentre l’esser riflessivo, riservato e pratico sono tratti più maschili;

l’insieme di queste caratteristiche comportano la non necessità di guidare e di

condurre nonché la tendenza a non voler cambiare, controllare o semplicemente



capire il mondo, ma prenderlo e viverlo così com’é. Perciò tendi a non comparire

molto e quando ricevi apprezzamenti, tendi a rifiutarli o considerare tutto ciò

casuale.

Come genitore ami la relazione con i figli e sei sempre di supporto nei loro

confronti, amorevole e con modi pacati e tranquilli. Non tendi a controllarli e ciò

può comportare in questi ultimi un senso di mancanza di struttura e di guida forte

da parte tua. In amore non parli molto ma tendi a dimostrarlo in molti modi

(regali, attenzioni particolari, ecc.).

Il tuo stile di vita è generalmente rilassato ma attivo (soprattutto attività manuali,

e in genere non tanto rivolte ad un obiettivo, ma spontanee; ti rilassi infatti con

attività libere, per il solo piacere di farle, anche se ciò comporta una lunga lista di

attività non concluse).

Negli eventi familiari non ami le lunghe pianificazioni o le cose troppo complicate

che impediscono lo svolgersi fluido e spontaneo degli eventi stessi.

In età matura tali tratti restano costanti e, in pensione, riesci a occuparti di più di

quegli interessi che prima avevi trascurato.

- Struttura del lavoro/studio adatto

A scuola sei come un esploratore curioso che sembra non avere fretta, talvolta

imprevedibile e con scarsa attenzione ai tempi e alle regole; pur volendo

compiacere gli altri, agendo così raramente ottieni buoni risultati secondo gli altri.

Poco interessata alle concettualizzazioni astratte, rispondi meglio alle esperienze

pratiche ed immediate.

Il lavoro per te deve essere piacevole, gratificante e possibilmente utile per gli

altri; meno importante è il denaro; come manager tendi alla non direttività e alla

creazione di ambienti aperti e attenti alle relazioni che consentono la crescita dei

collaboratori.



4.2 Case-History di coachee: Lorenza

4.2.a) Definizione degli Obiettivi

Obiettivo: Cambiamento della situazione lavorativa

- Cambiamento in due step

Uno commerciale

Tra un anno e anno e mezzo diventerà anche un'attività professionale

Quali sono gli obiettivi specifici per il percorso di coaching

- Ottimizzare i tempi di passaggio lavorativo entro XXX

Piano di attuazione in cui si distribuisce le energie ed il tempo

- Lavorare sulle caratteristiche che mi permetterebbero di essere più

efficace

È una cosa nuova, non sono una commerciante. Mi spaventa entrare in questo settore, crisi, calo di acquisti

Capire le caratteristiche che ho che cosa mi abilitano a fare) e quelle che devo rafforzare e reperire per raggiungere l’obiettivo

Risultati

- Verifica di fattibilità del progetto e ricerca soluzioni per sua attuazione

Es.: Verifica test sull'attività commerciale che potrebbe essere avviata per poi replicarla su scala più generale con un piano di attuazione

- Piano di attuazione in cui distribuisci le energie ed il tempo

4.2.b) Questionario MBTI Myers-Briggs Type Indicator dI Lorenza

Energia Verde Natura

Parola chiave Forma

Caratteristiche generali Ordinata, metodica e precisa. Molto cauta, rifugge dai

rischi e sorprese e ama la sicurezza. E’ molto

conservatrice.

Cosa amano L’ordine.



Sistema rappresentativo

preferenziale

Visivo

Abilità principale Pianificazione operativa, supervisione,

amministrazione e organizzazione.

Quali sono le principali caratteristiche del profilo;

- Spinta interiore; moderazione e adattamento.

- Obiettivi: ambiente controllato; minimo cambiamento.

- Giudica gli altri attraverso; amicizia, abilità relazionali.

- Influenza gli altri con; costanza e amabilità.

- Fornisce valore all'organizzazione perché: è prevedibile, mantiene un

passo costante, è leale.

- Sovrautilizza; l'assumersi pochi rischi; la resistenza passiva ai

cambiamenti.

- Sotto moderata pressione diventa: preoccupato e dubbioso.

- Paure: cambiamento, disorganizzazione, non avere uno scopo preciso

- Sarebbe più efficiente se; condividesse di più le proprie idee, chiedesse

per ottenere ciò che gli serve; avesse maggior fiducia di sé basata sui

feedback di conferma.

Risultato delle preferenze MBTI Myers-Briggs Type Indicator

INFP - Intuizione Introversa - F-Sentimento

- Energia Verde SOSTENITORE consigliere

INFP - INFp



-

E-Extraversion;

-6

I-Introversion;

9

S-Sensing; -7

N-iNtuition; 8

T-Thinking; -3

F-Feeling; 12

J-Judging; -5

P-Perceving; 10

-10 -5 0 5 10 15

1

Risultati preferenze (Tipologie MBTI - Myers-

Briggs Type Indicator)



INFP - “Realizzare un nobile servizio per aiutare la società”

Idealista: scopri i tuoi ideali attraverso una visione soggettiva del mondo e li usi

per aiutare gli altri in molti modi: è così che ti senti realizzata! Molto severa con te

stessa relativamente ai tuoi valori, non senti però la necessità di imporli agli altri;

se questi violano tali valori, però, puoi diventare aggressiva.

Gli uomini di questa tipologia possono essere considerati “forti e tradizionalisti”

ma anche troppo gentili e “imbranati”. Sei carente nell’assumerti iniziative e

responsabilità, a meno che qualcuno violi i tuoi valori fondamentali. Agli altri puoi

apparire una persona incostante e strana: morbida in un momento, rigida in un

altro; sei comunque profonda, melanconica e non facile da capire.

Nelle donne la “dolce sottomissione” unita però alla tua forza interiore e alla

determinazione, rappresentano tratti di personalità apprezzati socialmente.

Come tutti gli introversi ti sforzi nella ricerca della tua identità, attraverso un

lavoro interiore che prevede però infinite possibilità e ramificazioni, dal momento

che consideri come queste potenzialità possano essere utili a te e agli altri,

mantieni sempre aperte le porte per assorbire nuovi dati ed informazioni. La casa

e i luoghi di lavoro possono essere pieni di manuali di “ come si fa per ..........”

(stirare, piantare fiori, aggiustare mobili,ecc.). In generale le tue relazioni sono più

rilassate che rigide e sempre in cambiamento in rapporto a come mutano le

esigenze degli altri.

Come genitore tendi a focalizzarti su pochi valori coltivati e curati con attenzione

e se questi sono rispettati, il tuo compito educativo scorre facilmente; in generale

sei positiva e affermativa e ciò consente ai tuoi figli di considerarti come un amico

e un confidente. La criticità può collegarsi alla preferenza introversa che comporta

lentezza nell’aprirsi agli altri o difficoltà di esprimere apprezzamenti ai figli o alla

preferenza Perciever che ti rende faticoso il passaggio ai figli di regole, norme e

strutture, cose di cui hanno bisogno.

Fatichi ad affrontare argomenti che potenzialmente sono in grado di creare

disaccordi e disarmonie. La tua serenità esteriore in contrapposizione con la

questa rigidità interiore può comportare disturbi psicosomatici (gastriti, coliti,

ecc.). La tua tendenza alla compiacenza, anche a tuo scapito, ti porta ad essere



una persona tenera e disponibile, ma se ciò viene non riconosciuto, o peggio,

criticato, la tua reazione sarà dura.

Gli eventi familiari sono per te espressioni di vita essenziali e a loro dedichi molto

tempo ed energie. La pensione ti consente di affrontare e dedicarsi alla pila dei

manuali del ”come si fa per.........” con un ritmo che non si rallenta negli anni.



4.3 Case-Study affrontati con i Personal Profile di Insights Discovery®

4.3.a) Il Case-Study con il grafico finale di Insights Discovery®

Grafico finale del Personal Profile di Insights Discovery®

a. Possibili tratti della personalità che ti aspetti di trovare

Analisi e descrizione del possibile intervento di coaching È il profilo che descrive un ISPIRATORE motivatore (accomodante) per la parte

della Persona Cosciente, un ISPIRATORE motivatore ((concentrato) per la Persona

Meno Cosciente.

È il profilo che descrive una persona tendenzialmente estroversa, intuitiva e molto

affabile, interessata alle persone, molto sensibile…

Il grafico del Flusso delle Preferenze descrive una discreto stress-tensione nelle

energie: verde e rossa. La Persona Meno Cosciente ha una prevalente energia



Giallo Sole. Questo aspetto, magari nell’attività lavorativa, individua i seguenti

tratti di personalità:

- Predisposizione alla creatività ed al divertimento che tendono ad essere

compensate in modo direttivo (energia Rosso Fuoco), la propensione

imitativa, mimetica.

- Adeguarsi all’ambiente, esserne il punti di intrattenimento e di

relazione/amicizia, in questo profilo, la Persona Cosciente assume

un’energia da leader, da persona che realizza le idee e che non solo le

ispira/propone.

- La Persona Cosciente manifesta una forte integrazione nella direzione

dell’energia Verde Natura. Questo aspetto probabilmente può essere

legato alla necessità di trovare un maggiore equilibrio interiore

(sentimento introverso), un’armonia che la tensione tra idee generate e

idee realizzate tenderebbe (in questa ipotesi) a generare l’esigenza di

momenti (energie) di maggiore riflessione e di sostegno. L’ascolto di se

stessi e degli altri andrebbe in questa direzione.

Le domande aperte che potrei fare per aiutare la persona nell’interpretazione soggettiva dei grafici.

- Cosa ne pensi della descrizione dei grafici che ti ho appena fatto?

- In che cosa ti ritrovi nella tua esperienza recente? Mi fai degli esempi?

- Mi racconti di come ti senti quando sei rilassato e che raccogli le tue

idee (… nell’energia Verde Natura)?

- Puoi parlami di situazioni in cui gli obiettivi entrano in gioco in modo

importante (… e utilizzi l’energia Rosso Fuoco)?

- Come potresti utilizzare questa nuova consapevolezza nella tua attività

lavorativa? E nella tua vita?

N.B.: segue definizione obiettivo di sessione e G-UIDE per sviluppare il Flusso delle



Preferenze:

A. Blu mare: Comprensione/Esplorazione (proseguimento

dell’esplorazione avviata con le domande precedenti)

B. Giallo Sole: Esplorazione di nuove idee-soluzioni

C. Verde Natura: Approfondimento dei sentimenti

D. Rosso Fuoco: Definizione del piano d’azione (per concretizzare la

consapevolezza acquisita nella sessione di coaching …).

4.3.b) Case-History: restituzione del Profilo Insights Discovery a Giovanna

Il grafico finale Insights Discovery®

Descrizione del colloqui di restituzione del Personal Profile

CHI? Breve descrizione del Soggetto: Giovanna



• Roberta è una mia cliente/partner di Personal Coaching e una

persona che personalmente conosco molto bene. Per passione sta

approfondendo una su formazione al focusing

• Ha l’esigenza di cambiare il suo lavoro attuale

• Ha avviato il percorso di coaching per poter avere un supporto e un

rafforzamento alle iniziative e alla determinazione per il

raggiungimento del suo obiettivo di cambiare lavoro

COME? Applicazione pratica

• Roberta è risultata Sostenitore-consigliere classico (30)

• Ho fatto una sessione di 2 ore, illustrando ampiamente il modello

Insights

• Abbiamo lavorato sul profilo e ha trovato 6-7 frasi che non

corrispondevano

RISULTATI OTTENUTI

• Problemi nella comunicazione e nell’apprendimento della

costruzione della ruota Insights® (come mai ogni profilo si distingue

tra sensazione/intuizione e soprattutto tra razionale/irrazionale…)

• Il risultato è coerente con le conoscenze di se precedentemente

acquisite nel coaching e anche in ambito di focusing

• Non c’è stato un aspetto particolare nel profilo che l’ha

particolarmente colpita

• Roberta, con la conoscenza acquisita attraverso il profilo, avrà un

maggiore impulso e determinazione nel perseguire i suoi obiettivi e

nel porsi con le altre persone: assertività

• Roberta ha confermato che il profilo andava fornito a metà del

percorso di coaching e non all’inizio



COSA E’ ANDATO BENE?

• Roberta ha indovinato la sua energia/colore

• L’approccio e la descrizione dettagliata del profilo nel quale Roberta

si è riconosciuta.

• Gli Aspetti potenzialmente ignorati, sono stati di notevole interesse

per Roberta

• Le aree di miglioramento sono state apprese e approfondite

• Lo sforzo di Roberta verso l’energia rossa è conseguenza del

percorso di coaching avviato

COSA FAREI MEGLIO LA PROSSIMA VOLTA?

• Mi soffermerei di meno sul processo introduttivo/didattico circa la

composizione della ruota Insights Discovery®, il come è stata creata,

ecc.

• Andrei più in profondità sui punti di forza e trasformerei alcune

punti di debolezza in attività-piano d’azione attraverso un G-UIDE sul

Flusso delle Preferenze



4.3.c) Case-History: restituzione del Profilo Insights Discovery a Gianni



CHI? Breve descrizione del Soggetto: Gianni

• Franco è una mio cliente/partner di Professional Coaching

• Franco ha intrapreso un’attività commerciale a livello

imprenditoriale con il coordinamento di persone/commerciali

• È una persona molto concentrata sulle attività e sul

perfezionamento delle stesse


• Franco è risultato Osservatore Coordinatore (54) Accomodante e

Concentrato (14)



• Ho fatto una sessione di 2 ore, illustrando ampliamente il modello

Insights Discovery®


corrispondevano

RISULTATI OTTENUTI

• Franco ha riscontrato gli elementi emersi nel percorso di coaching

riportati anche nel Personal Profile Insights Discovery®

• Franco ha preferito fare il Personal Profile alla fine del percorso di

coaching. Con il Personal Profile fornito all’inizio non avrebbe avuto

il percorso di consapevolezza che ha invece ottenuto

• Franco ha riscontrato una coincidenza tra il profilo Insights

Discovery® e l’approfondimento sulle core competence che ha fatto

durante il percorso di coaching.


• Franco ha indovinato la sua energia/colore e l’ordine delle energie

• Il rispecchiamento di Franco nel suo profilo Insights Discovery®

• La corrispondenza tra le attività di coaching e la consapevolezza

acquisita prima della restituzione del profilo Insights Discovery®

• L’impegno di Franco nella compilazione e nel riscontro delle energie

rosse/gialle (+20-30%) nel flusso delle preferenze

• Lo sforzo avviato nel percorso di coaching e lo stato di cambiamento

nel percorso lavorativo è stato riscontrato nel + 42,9% nel Flusso

delle Preferenze


• Preparerei la restituzione del profilo Insights Discovery® a metà del

percorso di coaching, dopo aver abilitato la consapevolezza (meta)

sulle core competenze individuali del partner (coachee)

• Non ho fatto un G-WAVE perché non lo conoscevo. Nella sessione di

restituzione del profilo Insights Discovery® approfondirei meglio le

azioni conseguenti, con un G-WAVE, appunto.



4.3.d) Case-History: restituzione del Profilo Insights Discovery ad Armando



CHI? Breve descrizione del Soggetto: Armando

• È un giovane di 24 anni che vuole trasferissi all’estero come

animatore e istruttore in centri turistici

• È un mio cliente di Personal Coaching per ottenere una

concentrazione e una maggiore determinazione nel conseguimento

delle attività che gli consentiranno di trasferirsi all’estero


• Andrea è risultato 26: Ispiratore Motivatore (Classico)

• Ho fatto una sessione di 1 ora, illustrando brevemente il modello

Insights Discovery®




corrispondevano

• Sono stati approfonditi i:

RISULTATI OTTENUTI

• Con Andrea dovrò verificare se seguirà l’impegno preso di

verificare/comunicare il suo Personal Profile con amici/conoscenti


• Andrea si pensava di sentimento/introverso e non ha indovinato la

sua energia/colore: Andrea ha avuto l’Insights!

• Andrea ha preso consapevolezza della scasa energia sull’energia

rossa nel Flusso delle Preferenze


• Inserirei meglio il profilo Insights Discovery® nel percorso di

coaching, cosa che ho fatto molto superficialmente.

• La parte di descrizione del modello ha preso troppo tempo. Nella

sessione di restituzione del profilo Insights Discovery® approfondirei

meglio le azioni conseguenti, con un G-UIDE nella Flusso delle

Preferenze e con un breve ma conciso G-WAVE alla fine.

• Ho avuto solo un’ora a disposizione. Dovevo fare la sessione con due

ore!



5. Percezione e cambiamento. Osservare chi siamo per agire nella realta

Occorre comprendere l’importanza

della percezione. Con la percezione

cerchiamo, raccogliamo le

informazioni che ci servono per

decidere.

C. G. Jung definiva le attitudini delle

persone (Estroversione-Introversione)

e suddivideva le funzioni psicologiche

suddivise in razionali (pensiero-

sentimento, asse giudicante) e

irrazionali (sensazione-intuizione

dimensione percettiva).

Imparare a sviluppare la percezione, significa comprendere come le persone che

utilizzino prevalentemente la funzione percettiva determinata dalla sensazione

(adesione ai segnali che provengono dai sensi, dall’osservazione diretta

dell’oggetto) si scosta molto per le persone che hanno una prevalenza nella

funzione intuitiva: vedono oltre, il prima ed il dopo dell’oggetto osservato!

Imparare dalle immagini che hanno una valenza diversa (la giovane-vecchia, come

dall’immagine riportata) a seconda di come vengono osservate, aiuta a

comprendere questa differente funzione. Nell’osservazione di una semplice foto,

la funzione sensazione-sensing tende a descrivere l’oggetto, mentre la funzione

intuizione-intuition tenderà ad una percezione più portata all’immaginazione, ad

andare oltre l’oggetto osservato.

La percezione stabilisce come noi cerchiamo le informazioni e come noi ci

relazioniamo con il mondo esterno.

L’importanza della percezione è ben rappresentata da questa citazione



“Vediamo il mondo non per com'è ma per come siamo noi – o per

come siamo condizionati a vederlo” -

S. Covey.

I modelli e questionari di rilevazione dei

profili di attitudine personale utilizzati nel

coaching (tra questi segnalo il modello

Insights Discovery®) insistono molto sulle

differenze percettive che hanno le persone.

La percezione della realtà esterna che ha il

tipo introverso, è riportata all’interno, alla

propria esperienza. La percezione che ne ha,

invece il tipo estroverso è più portata

all’oggetto (esterno)

Quello che noi percepiamo come reale è reale nelle sue conseguenze. Questa è

la chiave del dilemma, non si possono modificare i comportamenti se non si

modificano le percezioni.

Un coach che, come me, utilizza questi modelli e questionari di rilevazione dei

profili di attitudine personale, lavora, quindi, per migliorare, per evolvere l’auto-

percezione della persona chiedendone la verifica nei punti di domanda, nel dove

non si riconosce, ecc. con amici e parenti. Questi modelli di profilazione

sviluppano l’’auto-percezione, unito alla percezione aggregata in un quadro delle

percezioni (cosciente, meno cosciente e del gruppo-feedback, come nella finestra

di Johari).

L’obiettivo del coaching e della migliore formazione consiste nel produrre

cambiamento in termini di conoscenza, consapevolezza e comportamento: il

cambio o il non cambio di percezione, modifica o non modifica il comportamento.



Attività formative per stimolare il cambiamento organizzativo

o Per questo nella formazione (che si distingue dall’addestramento)

occorre utilizzare delle metafore (di cambiamento), che meglio

rappresentano l’approccio mentale della persona e dell’azienda)

o Attraverso un role playing dove le persone assumono un ruolo

diverso. Si comportano nel ruolo degli altri per la percezione che

hanno del ruolo che interpreta gli altri

Strumenti per il cambiamento:

o I modelli e questionari di rilevazione dei profili di attitudine

personale, sono ottimi strumenti per definire la situazione di partenza

(la realtà attuale della persona/gruppo) e le aree di miglioramento (il

potenziale)

o La diversità percettiva dal “come pensavo di essere” al come

“sono/posso essere”, stimolata dal coach. È il coaching, quindi, che

consente di prendere gli spunti di consapevolezza percepita del

“sono/posso essere”, in responsabilità: voglio quindi

diventare/cambiare (…)

Riporto qui di seguito due esempi

di esercitazione da effettuare in

un workshop formativo.

A) Il gruppo prova attraverso un

role playing a simulare un club di

amici si ritrova per decidere dove

e quando andare in ferie e con un

budget definito. Ad alcune

persone viene messo in testa un

cappello con la scritta di un ruolo

(che l’interessato non vede). Da

qui ne seguono diverse interazioni che andranno a rilevare come la persona

percepita con la scritta/ruolo (es.: emarginato, capo, creativo, ecc.) sarà trattata



(prevalentemente) come tale. È come gli altri ci vedono/percepiscono che

determinano come noi ci comportiamo. È una profezia che si auto-avvera, come

dall’esperimento dell’Oak School, e come evidenziato dai ricercatori Hilton e

Darley hanno ipotizzato che il fenomeno della profezia che si auto-avvera si

manifesta solo nel caso in cui la persona oggetto di aspettative non sia al corrente

delle aspettative del soggetto percipiente…. Sono gli stereotipi ed i pregiudizi che

filtrano la nostra percezione: vediamo per come crediamo di essere e per come

pensiamo che gli altri siano…

B) Un altro esempio di come può essere utilizzata la percezione un workshop è la

costellazione sistemica (detta anche psico-prossemica).

Il problema, la situazione, il processo, ecc. e la sua percezione, da parte della

persona/gruppo, è qui visualizzata in una rappresentazione fisica (composta da

persone o da sedie, scritte, ecc.) della realtà che il gruppo vuole approfondire. La

persona muovendosi in diverse posizioni della costellazione, riesce ad assumere

diversi punti di vista: cambia la percezione, cambia la realtà percepita (prima

percepita come oggettiva)… mettendo in moto l’energia del cambiamento

In conclusione, fare formazione e (soprattutto) avviare il coaching utilizzando

modelli e questionari di rilevazione dei profili di attitudine personale, significa

(anche) modificare la percezione di sè e delle relazioni (reali e potenziali) con gli

altri. È un lavoro sul potenziale umano e sulla comprensione del ruolo che la

funzione percettiva (insieme a quella giudicante) svolge nelle relazioni tra le

persone e delle persone con il (loro) mondo.



6. Coaching Energy. Potenziale, energie e performance

Viene prima il potenziale o l’energia di una persona? È solo l’energia che supporta

la performace?

Un cliente durante una sessione di coaching mi ha detto: “in questo periodo non

riesco a fare niente, mi metto lì, poi va a finire che faccio altro… non che mi

manchi la voglia ma è il morale che è giù…”. Non era la prima volta che mi trovavo

di fronte a questa situazione dove verifico il fatto che anche quando il parnter (il

cliente) è motivato nel raggiungimento degli obiettivi, fissati da lui, con il supporto

del coach, i passi per raggiungerli sono costellati da questi episodi, che possiamo

chiamarli dei veri e propri cali di energia.

Quali sono le domande che occorronno al coach in questa situazione? Provo a

elencarne qualcuna:

“Stai facendo quello che vorresti fare?” In caso di risposta negativa “che

cosa vorresti fare invece?”

“Cosa ti impedisce di realizzare quello che vuoi e/o quallo che hai

stabilito nei tuoi obiettivi?”

“Quali sono le competenze che ti mancano per per realizzarli?”

“Se tu non agissi in questa sezione che cosa accadrebbe?”

“Quali sono i tuoi interessi, le tue pasioni oltre l’attività lavorativa?”

“Quanto è importante per te la tua crescita personale?” “Quanto tempo

ci dedichi a coltivarla?”

“Quali sono i valori e gli interessi personali che puoi portare anche

nell’attività lavorativa?”

“Come intendi creare un maggiore equilibrio tar queste passioni e la tua

professione?”

“Quanto tempo dedichi a te stesso alla tua forma fisica?”

“Che cosa farai per modificare questa situazione di morale a terra?

Daniele Trevisani, nel suo libro Personal Energy, ha messo le energie alla base del

modello del performance management, classificandole in:



Energie fisiche (stato bioenergetico): le energie corporee sono il

substrato fondamentale per mettere in atto qualsiasi azione o volontà,

anche intellettuale.

Energie mentali (stato psicoenergetico): se il “poter fare” dipende in

larga misura dal livello di energie fisiche, il “voler fare” richiede accesso

alle energie mentali.

Dalla mia seppur breve

esperienza di coaching confermo

che questa dimensione

energetica in qualche modo da

una parte precede la motivazione

(raggiungimento

soddisfazione/obiettivo) e

dall’altra ne stabilisce il grado di

intensità.

A questo punto, però, mi sorge

una domanda: il potenziale di una

persona è una relazione (unica) tra energie, motivazioni/obiettivi (capacità),

valori (direzionalità) o possiamo definirlo (anche) una dimensione preesistente,

una predisposizione (unica) che la persona ha per educazione, storia, esperienze,

convinzioni, ecc.?

Un po’ come l’immagine qui riportata che rappresenta l’auto-generazione del self

empowerment come riportato nel mio articolo precedente, il potenziale potrebbe

essere una dimensione pre-esistente all’energia-obiettivi-valori prima descritta e

riportata nel modello HPM di Daniele Trevisani.

La stella sotto riportata, rappresenta quella che Assagioli, fondatore della

psicosintesi¸ definisce la fisiologia della psiche.

http://www.stepconsapevole.it/6/post/2013/04/self-coaching-un-percorso-di-coaching-verso-lautoefficacia-di-leonardo-milan.html

http://www.stepconsapevole.it/6/post/2013/04/self-coaching-un-percorso-di-coaching-verso-lautoefficacia-di-leonardo-milan.html



I tipi psicologici di C. G .Jung sostengono questo approcio di vedere il potenziale

come una dimensione

pre-esistente

all’energia-obiettivi-

valori (che sottendono

il raggiungimento della

performance…),

individuando una

suddivisione tipologica,

appunto, tra:

le persone

introverse – estroverse

tra la preferenza di approccio del giudizio (pensiero-sentimento), con la

percezione (sensazione-intuizione)

Non siamo tutti uguali e non abbiamo lo stesso colore del potenziale… ma questo

sarà il prossimo articolo…



7. Self Coaching, un percorso di coaching verso l'autoefficacia

Una domanda che mi rivolgo spesso in quest’ultimo periodo è la seguente:

quando una persona decide di rivolgersi ad un coach? In un’azienda è un HR

manager che decide, sulla base anche dei progetti e proposte (di Corporate

Coaching) delle società di formazione fornitrici, ma non è questo l’aspetto che

voglio affrontare. Mi interessa sapere quando una persona, per motivazioni

personali e/o professionali decide di rivolgersi ad un coach?

Nella medicina è l’insorgere di una malattia che ci fa andare dal medico.

Nella psicoterapia e nelle relazioni di aiuto, la decisione coinvolge un terreno più

labile, ma il disturbo, lo stress, le disfunzionalità, ecc. sono abbastanza codificate

e da decenni si sono anche consolidate procedure nel sistema socio-sanitario che

collegano famiglie, scuola, assistenti sociali e psicologi.

Il coaching non è, in senso stretto, una relazione di aiuto. Se un psicoterapeuta si

relazione con il suo paziente-cliente in modalità coaching, possiamo definire

questo tipo di attività ancora attinente alla psicoterapia.

Il coaching ha bisogno di qualificarsi e di identificarsi, quindi, tra queste aree

professionali confinanti:

La psicoterapia (perché fare, che si concentra sul passato e sulle cause

dei disturbi, problemi)

La consulenza (cosa fare, che analizza, trova, prescrive e propone

soluzioni, che agisce anche al posto del cliente),

La formazione (come fare, il formatore è in una relazione sbilanciata,

come quella del consulente, con il formatore che sa e che

propone/insegna le proprie tecniche/metodi)

Il mentoring (come fare, basato sull’esempio e sulla guida alle

competenza),

La sponsorship (chi diventare, lo sviluppo dell’identità e dei valori,

abilitante l’inserimento in un nuovo ruolo o importante compito)



La leadership (che è in grado di abilitare la mission, la vision, di ispirare

fino anche a diventare una la guida spirituale)

Il coaching olistico, analitico può sconfinare in uno o più degli ambiti sopra

enunciati, arrivando, in alcuni casi, ad essere anche parzialmente prescrittivo.

Il coaching professionale definito da ICF - International Coach Federation, lavora

nell’ambito delle motivazioni (cosa volere), promuove il potenziale (cosa

diventare) in uno sfondo di identità di ruolo (chi sono e cosa voglio essere).

Veniamo, allora alla domanda iniziale “quando una persona decide di rivolgersi ad

un coach?”. Non avendo una risposta compiuta, mi piace definire questa fase di

potenziale bisogno di un supporto di coaching, come una fase di pre-coaching.

Proseguendo per questo approfondimento, provo e riportare qui di seguito degli

step che possono identificare un percorso dal suddetto pre-coaching, al coaching

fino al Self Coaching come punto di arrivo.

Pre-coaching (prima del coaching)

o Quando una persona decide di rivolgersi ad un coach?

o Che cosa porta una persona a scegliere il coaching?

o Ha bisogno di un psicoterapeuta o bisogno di

formazione/consulenza?

Coaching

o All’inizio del percorso di coaching gli obiettivi vengono definiti

come step raggiungibili

o Durante il percorso di coaching la risorsa principale è

l’empowerment del coach (la sua stima e fiducia nelle risorse

esistenti del partner), basato sul principio dell’abbondanza

(tutte le soluzioni ci sono già nel partner)

o Alla fine del percorso di coaching, c’è la verifica dei risultati

ottenuti

Post coaching (dopo il percorso di coaching)

http://www.stepconsapevole.it/6/post/2013/04/coaching-olistico-di-lorenzo-manfredini.html



o La persona è in grado di continuare a realizzare gli obiettivi

identificati nel percorso di coaching?

o È in grado di identificarne di nuovi e di realizzarli utilizzando le

risorse personali esistenti? Oppure ha bisogno di

formazione/consulenza?

Self Coaching

o Quando una persona può fare a meno di un coach?

o Quali sono le risorse (formazione, mentoring, sponsorship,

leadership, ecc.) di cui ha bisogno per mantenere lo stato di Self

Coaching?

In altri termini il Self Coaching può essere definito come end state della persona

per il mantenimento dei risultati e per il raggiungimento di nuovi obiettivi. Il Self

Coaching sostanzialmente abilita il Self Empowerment della persona (se stessi

come grande risorsa), aprendosi alla possibilità di essere a sua volta di supporto e

aiuto alle altre persone (la Self Leadership Motivazionale citata da Daniele

Trevisani): un empowerment che abilita la propria e altrui autoefficacia.

Abbiamo visto, in conclusione, che anche l’azione apparentemente limitante del

coaching professionale, definito negli ambiti del comportamento, della

prestazione/performance, possa abilitare la persona (il partner) ad avvalersi di

risorse esterne come quelle della formazione¸ della mentorship e della leadership.

È molto difficile che un coach abbia gran parte di queste caratteristiche, qualora

anche avesse caratteristiche altre competenze (formazione, mentoring,

leadership, ecc.) non deve utilizzarle durante il percorso di coaching, che si basa

sull’agenda del partner, ma dopo.

In altri termini è auspicabile che queste eventuali competenze (strategie di

capacità) possano essere armonizzate e previste in un percorso che porti il

partner al Self Coaching, andando temporalmente oltre il percorso di coaching

con il coach...

Non ho risposto alla domanda iniziale “quando una persona decide di rivolgersi ad

un coach?”, ma, almeno, ho tracciato una strada per andarla a cercare.





8. Presentazione di Leonardo Milan

Leonardo Milan da oltre tre anni svolge attività di consulenza, formazione,

business coaching, team coaching e di sviluppi progetti di open innovation

(innovazione di processo). Questa attività si affianca a quella già consolidata

nell’ultimo decennio nel campo del Digital Marketing e delle Digital PR.

Come coach collabora con società di consulenza e formazione in progetti di

Corporate Coaching.

Formazione specifica per il coaching 2012-2013

A settembre 2012 ha ottenuto una specializzazione in Team Coaching. Con il corso “Allenare Team di Eccellenza: formazione al team coaching per coach professionisti”

Da gennaio 2013 è socio dell’associazione Step Consapevole e frequenta l’Executive Master in “Mental Training & Coaching”.

Da marzo 2013 è mebro della CPC di Padova. Le CPC, Comunità di Pratica di Coaching, sono presenti in Italia dal Marzo 2007, e sono nate da un'idea di Sheyla Rega, Le CPC rappresentano un importante centro di scambio per coach esperti.

Da maggio 2013 è socio di ICF - International Coach Federation e, attualmente, è in corso la verifica dei requisiti per la certificazione di ACC - Associate Certified Coach.

Da giugno 2013 ha frequentato il Master Coaching Professional Competence - ADVANCED, Coaching Professional, ed ha ottenuto il Diploma ACSTH - Approved Coach Specific Training Hours.

Da agosto 2013 è Licensed Practitioner Insights Discovery®. L’accreditamento e certificazione Insights Discovery® qualifica i partecipanti all'utilizzo del modello Insights e del Profilo Personale Insights Discovery come soluzione ai loro problemi di formazione, valutazione e sviluppo interni.

Da settembre 2013 è SEI - Emotional Intelligence Assessor. Da agosto 2014 Clima organizzativo e di team e assessment sulla leadership: Vital Sign.

Pubblicazione a cura di Leonardo Milan






Bibliografia

Colonese, E. (2013). Tipi psicologici, lavorare insieme con efficacia. Edizioni Nuova Cultura.

D. Villani, A. G. (s.d.). Tecnologie emotive, nuovi media per migliorare la vita e ridurre lo stress. LED.

S. Tessarotti, M. V. (2008). Coaching, Come sviluppare i talenti e potenziare le performance dei leader. Principi e strategie. Gruppo 24Ore.

Whitmore, J. (2006). Coaching. Sperling & Kupfer.



Se è vero che l’unica cosa costante nella vita è il cambiamento, è

solo la trasformazione evolutiva, che ci porta sempre più ad essere

autonomi e ad aiutare, infine, gli altri… Il focus del Coaching, il suo

processo è l’evoluzione e l’utilizzo del potenziale personale del

cliente del coach.

Questo libro è rivolto formatori, manager, professionisti, a tutti

coloro che in diversi momenti della loro vita si sono chiesti: “che

obiettivi posso raggiungere con le mie attitudini?”. Ecco i punti di

forza per il Coaching sono già tutti presenti nella persona. Non

occorre aggiungere competenze, formazione… il potenziale umano

c’è già.

Il coach supporta, accompagna il cliente (la persona, il partner) a

trovare le “sue” risposte, con i “suoi” tempi e con il “suo” percorso

(all’interno di una condivisione delle esigenze dell’azienda, nel caso

di Business Coaching). Gli obiettivi si realizzano gradualmente nel

processo di coaching, si evolvono con le risorse e la responsabilità

del partner… come in una “wiki“.

Sviluppare “teorie, metodi, tecniche e competenze per saper “fare”

e per saper “essere” una persona migliore sono obiettivi che non

possono essere negati a nessuno. Il Coaching consente a tutti di

poterli realizzare.

Il libro intende fare un approfondimento di alcuni modelli

(raccogliendo contributi di diversi autori) di processo di coaching,

degli strumenti diagnostici disponibili, degli obiettivi, delle

domande di coaching (inteso anche come consulenza di processo).

Leonardo Milan da oltre quattro anni svolge attività di consulenza, formazione,

business coaching, team coaching, career coaching e di innovazione digitale.

Questa attività si affianca a quella già consolidata nell’ultimo decennio nel campo

del Digital Marketing. Dal 2013 svolge attività di Docente universitario in Digital

Public Relations.

Come coach collabora con società di consulenza e formazione in progetti di

Corporate Coaching.

Riferimenti:


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Processi e strumenti di coaching

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