Analisi della coerenza del sistema di controllo di gestione e le esigenze informative della direzione.
Proposte di cambiamento.
Ramona Pergamo Andrea Masiello Marilena Russo
MIB – MASTER IN BILANCIO, REVISIONE CONTABILE E CONTROLLO DI GESTIONE
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Agenda:
Presentazione di ZADI S.p.a.;
Nuovi assetti proprietari: l’ingresso del gruppo Bruno Generators;
Analisi del controllo di gestione attuale;
Cruscotto direzionale e proposte di
cambiamento.
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Chi è ZADI:
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Il gruppo:
1962 1977 1990 2004 2013
SECURITY SISTEM Locking system Lighting system Monitoring system Switching system Automation system
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Trend settore automotive
23.812.387
16.541.400,00
17.000.000,00
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
25.000.000
30.000.000
2012 2013 Budget 2014
Trend ZADI
Fatturato
Fonte: ANCMA (Associazione Nazionale Ciclo Motociclo Accessori)
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L’ingresso di Bruno Generators: valori e politica aziendale
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• Impegno/Valori • Innovazione
• Integrazione verticale
• Sinergie
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Obiettivi e strategie di Gruppo
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Obiettivi
1. Crescita e internazionalizzazione 2. Diversificazione
Strategie
1. Strategia Oceano Blu 2. Potenziamento capacità produttiva e di
gamma 3. Partnership con i clienti
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Necessità di monitorare: •Integrazione dei processi •Diversificazione produttiva •Sinergie di gruppo •Affidabilità / Consolidamento delle relazioni con i clienti
Coerenza del controllo di gestione con gli obiettivi della nuova proprietà
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L’analisi della situazione economico-finanziaria attuale
INDICATORI 2012 2013 PREVISIONI
FATTURATO 23.812,4 16.541,4 17.000
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
11.147,60 8.526,10 8.837,4
EBITDA -1.138,2 -487,2 890,9
EBIT -5.273,5 -1.762,8 -409,1
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Inefficienze degli attuali strumenti di CdG
L’attenzione di ZADI è posta principalmente su indicatori quali margine di contribuzione, EBIT e
altri similari i quali solo indirettamente consentono di monitorare altri aspetti meritevoli di analisi. Il controllo di gestione esistente, infatti, è principalmente basato su
aggregati contabili generici, poco legati all’impostazione strategica di gruppo.
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Il Cruscotto Direzionale
Il “Cruscotto Direzionale” consente all’impresa di: • visualizzare lo “stato di salute” aziendale ; • individuare le relazioni esistenti tra le cause (processi Aziendali) e gli effetti (grandezze economico-finanziarie); • disporre di informazioni schematizzate in specifici report.
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La struttura Logico-Funzionale del cruscotto
Legenda: F = Fatturato M = Margine L = Liquidità
Indici dei processi R&S, APPROVVIGIONAMENTO PRODUZIONE LOGISTICA
F
L
LOGISTICA
PRODUZIONE
APPROVVIGIONAMENTO
AREA
Economico Finanziaria
(Effetti)
AREA
Processi di
Business
(Cause)
RICERCA & SVILUPPO
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ZADI: due realtà in una sola impresa
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Analisi e monitoraggio dei processi
PROCESSI Principali KPI da monitorare
•N° ore dedicate al progetto •N° commesse trattate in contemporanea al mese •N° progetti approvati al primo colpo/totale progetti eseguiti
•N° consegne effettuate in ritardo dai fornitori •Tempi unitari per la realizzazione di un pezzo/ Tempi effettivamente misurati in produzione
•Margine di contribuzione per addetto = MC/N° ore lavorate •Costo degli scarti/ Costo di produzione
•N° difetti per lotto/ N° pezzi del lotto •Valore della merce danneggiata / valore totale della merce
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CEO
OEM Sales Manager
Key Accountant
OEM Customer
Service
VBU Sales Manager
VBU Customer Service
Plant Manager R & D Group Manager
Group Procurement
Purchasing Specialist
Group organization &
HR
Il nuovo organigramma – Logica di gruppo
Meccanica
Fotometrica
Laboratorio e testing
Carpi Unit Haan Unit Lainate Unit
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Conclusioni
• Potenziamento delle sinergie • Nuove strategie • Coerenza del controllo di gestione
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GRAZIE PER L’ATTENZIONE.
