Pm, Qualità,Comunicazione

PROJECT MANAGEMENT

APPROFONDIMENTO

DI COMPETENZE

Seminario 17 Settembre 2009

Dott. Carmignani

Introduzione al Project Management

Il progetto e il Project Management

Gestione di un progetto:

– complesso– unico– di durata determinata– rivolto al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito– mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità

Cos’è?



Complessità

• Partecipazione di numerosi settori aziendali di differenteestrazione tecnica

• Imprevisti (Es. condizioni atmosferiche avverse per unprogetto da svolgersi all’esterno)

Unicità (non esistono due progetti perfettamente uguali)

• Mutamento dello scenario economico, finanziario, ambientale, rispetto ai precedenti progetti



Di durata determinata

• Ogni progetto termina in un arco di tempo più o meno lungo ma sempre definito

Obiettivo chiaro e definito

• È sempre preferibili stabilire in fase di pianificazione le caratteristiche del servizio finale, tuttavia ciò non è sempre possibile



Vincoli interdipendenti di costi-tempiqualità• Tempi, costi e qualità rappresentano tre grandezze tra loro strettamente interdipendenti

costi La rinuncia ad ottimizzare la singola variabile offre l’opportunità di conseguire il risultato complessivo migliore

Tempi L’equilibrio si ottiene solo se si ha costantemente una visione unitaria del progetto

Qualità Project Management



Il Project management consiste nella combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l’impiego di risorse limitate, obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi

Un Project Management efficace

I concetti base dell’approccio di project management:

1. Esplicitazione delle responsabilità:

2. Adozione di sistemi di pianificazione e controllo.

3. Istituzione di un team building di progetto.


Il committente di un progetto può essere sia interno (Direttore Generale), sia esterno (Regione, Ministero, Commissione Europea).

La figura principale nello sviluppo di un progetto è il Project Manager.

responsabile formale del progetto

deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e la qualità definiti inizialmente.


Il committente di progetto


1. realizzare il risultato finale del progetto;

2. conseguire obiettivi economici del progetto;

3. comunicare ai superiori (committenti) di eventuali difficoltà non superabili riscontrate;

4. adottare/far prendere le decisioni più opportune per gli obiettivi del progetto;

5. chiudere il progetto se gli obiettivi non possono essere realizzati.

Obiettivi principali del Project Manager :


Obiettivi principali del Project Management

• Responsabilizzare gli enti operativi su specifici obiettivi delineati

• Porre in evidenza eventuali situazioni deviate rispetto alla previsione

• Facilitare la valutazione dei possibili effetti conseguenti alle soluzioni alternative considerate

• Velocizzare gli interventi correttivi

• Assicurare la coerenza degli obiettivi parziali assegnati ai singoli enti operativi e quelli generali di progetto

• Un sistema di project management nasce dall’aggregazione di tre sottosistemi principali:

il sottosistema organizzativo

Il sottosistema tecnico

il sottosistema informatico


Le componenti del project management


Le componenti del project management

Il sottosistema tecnico insieme di metodologie

Il sottosistema informatico hardware e del software

il sottosistema organizzativo strutture di aggregazione e dalle regole di interazione dei gruppicoinvolti

Tecniche e Strategie di Project Management


Tecniche di Project Management

Uno dei compiti base di un Project Manager è definire il “POP” (Piano Operativo di Progetto) cioè:

come realizzare gli obiettivi del progetto, date le risorse disponibili per tempo, quantità e nella tipologia.

Planning• suddividere il progetto in attività • definirne i legami, le durate, le risorse

Scheduling• costruire una mappa temporale che riporti l’inizio e la fine di ogni attività e le relazioni di dipendenza tra le attività, mettendo in evidenza le attività critiche

Controlling• seguire l’avanzamento del progetto ed eventualmente apportaremodifiche


Le tre fasi del Project Management


PLANNING

Fasi del Piano Operativo di Progetto

SCHEDULING

CONTROLLING


Fasi del Piano Operativo di Progetto

1. PlanningE’ la fase più importante della gestione del progetto

– Individuare i prodotti/servizi da realizzare nell’ambito del progetto

– attività rilevanti

– relazioni tra le attività

– durate delle attività

– responsabilità

– Assegnare a ciascuna lavorazione/attività le risorse necessarie(uomini, attrezzature, materiali, denaro ecc…)

– Rappresentare con un grafo la sequenza operativa che si intendeseguire durante l’iter

Utile tecnica di supporto in questa fase del Project Management: si tratta di una forma di scomposizione strutturata di progetto utile nella fase di definizione degli obiettivi e delle attività.

Il progetto viene scomposto in sottosistemi più piccoli fino all’individuazione di pacchetti di attività.


“WBS” (Work Breakdown Structure).

Fasi del Piano Operativo di Progetto 1. Planning




Obiettivo principale della WBS Work Breakdown Structure è individuare pacchetti di lavoro Work Package (WP) in cui risultino definiti gli obiettivi ed i vincoli delle attività, il processo insito nel progetto (input output,- tempi, costi, risorse) e la qualità delle prestazioni.



• Si crea una matrice dove le righe sono le diverse attività operative (ABS Activity Break-Down Structure) mentre le colonne contengono le componenti elementari in cui viene scomposto il prodotto/servizio finale (PBS Product Break-Down Structure)

• Il livello di dettaglio stabilisce il numero di scomposizioni del prodotto/servizio finale e il numero delle attività

• Ogni elemento della matrice (WP Work Package), rappresental’insieme del servizio/prodotto e della specifica attività operativa necessaria a realizzarlo

La matrice WBS Work Break-Down Structure


La matrice WBS (modello)


Il contenuto del Work Package (WP):

1. Descrizione del lavoro da svolgere.2. I tempi presunti, i costi da sostenere, le risorse.3. I responsabili.4. Gli input richiesti da altri pacchetti di lavoro.5. I risultati da ottenere: i milestones (traguardi intermedi), i documenti previsti, i risultati di test.



Oltre agli obiettivi generali del progetto nella fase di planning devono essere individuate le attività da svolgere

Strumenti di supporto in questa fase:

WBS

matrici compiti responsabilità,

rappresentazioni reticolari (Pert, Gantt).



Matrice compiti responsabilitàStrumento di programmazione e controllo delle attività che associa le cose a chi le deve eseguire, sulla base delle competenze

Indica:

1. Chi fa cosa.2. Chi coordina chi.3. Segnala il grado di partecipazione e di importanza di una risorsa nel progetto.




Matrice compiti responsabilità

Il mio progetto deve essere misurabile quindi:- Avrò un indicatore finale di progetto che rappresenta la traduzione quantitativa degli obiettivi del progetto.

- Dovrò identificare anche un output intermedio.



Le figure considerate nella matrice delle reponsabilità: Project Manager, PMResponsabile Funzionale, RFResponsabile di Workpackage, RWDirettore Generale (o dirigente superpartes) DG

Il risultato della matrice compito/responsabilità è quello riportato in tabella


Fasi del Piano Operativo di

Progetto 1. Planning



la matrice compiti/responsabilità rappresenta lo strumento che risponde anche alla domanda “quali competenze e quali conoscenze sono necessarie per lo sviluppo del progetto” e “chi lo deve fare”

Lo Scheduling rappresenta la seconda fase del progetto; eseguire lo scheduling di progetto significa determinare esattamente i tempi di progetto.


Fasi del Piano Operativo di Progetto 2. Scheduling di progetto

Il processo di Scheduling


Scheduling delle attività: definire per ogni attività la sua data di inizio e di fine

• Il processo di schedulazione prevede la collocazione delle attività operative previste (WP) su di una scala temporale

• Tale processo deve mettere in evidenza la durata dell’attività, le relazioni di dipendenza da altre attività, il calendario di lavoro e le eventuali date imposte

• Questa attività può essere supportata da diversi strumenti quali il CPM (Critical Path Method) o da una sua variante, il PERT e i diagrammi di Gantt.


L’ANALISI CPM

Il Critical Path Method (CPM) o del cammino critico rappresenta la principale metodologia di analisi del Project Management


• Il CPM permette di identificare il cammino critico e di valutare con una certa esattezza i rischi contrattuali del progetto• Variante del CPM, il PERT Program Evaluation and Review Technique, permette di formulare una stima dei tempi di durata probabilistica e non deterministica come il CPM; è una tecnica di schedulazione che identifica i collegamenti esistenti tra le diverse attività necessarie a completare un certo progetto ed i tempi. • GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) è una tecnica reticolare sviluppata per gestire situazioni maggiormente complesse e fa uso sia del CPM/PERT che dei Flow –chart che degli alberi di decione.,





DIAGRAMMA DI GANTTIl Diagramma di Gantt (da Henry Gantt) definito anche “diagramma a barre schedulato”, è uno strumento che fa parte della programmazione reticolare e rappresenta le attività ed i tempi su assi cartesiani. Sull’asse verticale sono rappresentate le attività e sull’asse orizzontale il tempo.Il diagramma di Gantt risulta essere lo strumento più utilizzato sia in fase operativa che in fasedi controllo.


Diagrammi di Gantt e Diagrammi Reticolari

Un diagramma di Gantt permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto dando una chiara illustrazione dello stato d'avanzamento del progetto rappresentato

ID Nome attività Durataapr mag giu lug ago set

1 14gNegoziazione del contratto

2 7gFirma del contratto

3 35gapprovvigionamento

4 14gSchedula manufacturing

5 14gDistinta dei materiali

6 14gapprovvigionamento

7 28gFabbisogno di materiali

8 21gPiani di manufacturing

9 14gStart-up



Uno degli aspetti e non tenuti in considerazione in questo tipo di diagrammazione è l'interdipendenza delle attività, caratteristica invece della programmazione reticolare, cioè del diagramma PERT.


A differenza del Pert il diagramma secondo l’impostazione di Gantt, non è possibile evidenziare il cammino critico.In sintesi la programmazione reticolare è uno strumento che serve per verificare l’interdipendenza funzionale tra le varie attività.

http://it.wikipedia.org/wiki/PERT/CPM


Un progetto consiste, essenzialmente, di una serie di attività interdipendenti che devono essere eseguite con una precisa sequenza.

Con la tecnica PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique /Critical Path Method) si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo.


http://it.wikipedia.org/wiki/Progetto

Il tipo di reticolo più adottato è quello cosiddetto "ad arco" ed formato da:

frecce, che rappresentano le attività nodi, punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo

Il primo nodo è sempre quello di inizio progetto; l'ultimo è sempre quello di fine progetto.




Il Tipi di rappresentazione


http://upload.wikimedia.org/wikipedia/it/5/57/Rappert.jpg


Nel primo tipo le attività sono rappresentate da frecce, e gli eventi di inizio e fine attività rappresentano i nodi della rete, ma è difficoltosa da utilizzare in quanto costringe ad impiegare numerose attività fittizie per riuscire ad esprimere tutti i collegamenti tra le attività.


Evento 1

Evento 4

Evento 2

Evento 3

Evento

5

Attività

Nel secondo tipo le attività sono rappresentate da rettangoli ed i vincoli tra le attività sono rappresentati da frecce. È il sistema più comodo, detto "a precedenze",


A

E

C

D

B

F

G

H

I

L


Allocazione delle risorse



Definizione e assegnazione risorse economiche di progetto

Strumento a supporto di questa fase è il budget di progetto.

Budget di progettoIl budget di progetto equivale al budget operativo di un’unità organizzativa con la sola differenza che copre tutto l’arco del progetto.



Il budget di progetto è la traduzione economica dell’assorbimento/consumo di fattori produttivi in materia di:

- risorse umane;- materiali di consumo;- consulenze esterne;- prestazioni /risultati intermedi;

Il Budget di progetto è la sommatoria dei costi di tutti i pacchetti di attività più i costi generali di progetto.


Fasi del Piano Operativo di Progetto 3. Controlling di progetto

Ultima fase del piano Operativo di Progetto è la fase di CONTROLLING

Perché controllare il progetto?

• Verificare se si sta operando correttamente• Valutare il tempo residuo alla conclusione• Individuare criticità ed intervenire con azioni correttive



Elementi fondamentali di controllo di progetto sono tempi, costi e qualità. Questi tre elementi vanno monitorati sia nella fase di programmazione che nella fase di controllo di progetto.

La fase del controllo è fondamentale all’interno del progetto soprattutto per capire se i risultati in itinere sono stati raggiunti. - Qualità: come il raggiungimento del risultato specifico determinato.- Tempo: come lo svolgimento all’interno dell’intervallo temporale.- Costi: come il rispetto del budget prefissato.



ASPETTI DEL

PROGETTO

FASE DI PROGRAMMAZIONE

FASI DI CONTROLLO

TEMPO Deve essere valutato in anticipo e

riportato in un programma

Durante la gestione del progetto, il tempo richiesto viene confrontato con il tempo previsto

COSTO I costi devono comprendere i costi dell’intero progetto

Nella fase di controllo i costi effettivi sono confrontati con i costi a budget del progetto

QUALITÁ Il prodotto finale desiderato viene descritto il più dettagliatamente possibile

La qualità viene confrontata con queste specifiche in modo da intraprendere, se necessario, le appropriate azioni correttive



Sistema di reporting e sistema informativo

Validi strumenti di supporto a questa fase sono il sistema di reporting e il sistema informativo, fondamentali per la raccolta e l’elaborazione di dati e il passaggio di informazioni.



REPORTING: Il sistema di reporting è assimilato al cruscotto dell’automobile, il quale mediante pochi ma essenziali sensori rileva lo stato di funzionamento del mezzo, consentendo al conducente di conoscere in tempo reale i dati fondamentali sulla prestazione della macchina.



Analogamente il reporting mediante un sistema di indicatori opportunamente selezionati rappresenta lo strumento per comunicare alla direzione, le informazioni economico-finanziarie e tecniche rappresentative degli andamenti gestionali.


il reporting gestisce i flussi di informazione (input), provenienti dalla contabilità analitica, dalla contabilità generale, dal bilancio e dal budget, li elabora e li comunica all’Alta Direzione in qualità di output necessario al processo di pianificazione.




Il reporting, avvalendosi del meccanismo di feed-back, consente un confronto a consuntivo tra i parametri interni fissati nel budget, assunti come obiettivi da raggiungere e i risultati effettivi della gestione.

Il reporting oltre ad essere uno strumento di controllo a consuntivo può realizzare un controllo previsionale, utilizzando il meccanismo di feed-forward, che tende ad anticipare gli eventi aziendali e consente il confronto tra gli obiettivi di budget ed i risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi.





In conclusione: lo scopo del reporting e quello di verificare la corrispondenza tra gli obiettivi e i risultati in modo da promuovere le eventuali azioni correttive.

Il confronto tra i valori a consuntivi e i valori standard si realizza mediante l’analisi degli scostamenti, le informazioni che da essa si originano rappresentano l’input dell’attività di pianificazione successiva, volta alla definizione degli obiettivi e all’assegnazione delle risorse necessarie a raggiungerli.

Gestione della Qualità


TOTAL QUALITY MANAGEMENT

La filosofia della qualità totale (TQM) incoraggia le Organizzazioni a operare utilizzando un approccio sistemico e integrato che miri al controllo dei processi e alla riduzione delle fonti variabili per ottenere sempre migliori performance.


IL CONCETTO DI QUALITA’

Secondo la filosofia del TQM la qualità deve essere fatta a monte, attraverso una riduzioni delle fonti di variabilità partendo dalla produzione e dai controlli a valle, andando a ritroso fino ad interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la progettazione del prodotto, l’ingegnerizzazione della produzione, lo stesso marketing.

Gestione della QualitàGestione della Qualità

I sistemi di gestione per la qualità dovrebbero avere come base di partenza il ciclo P-D-C-A di Deming

Punto di partenza per un miglioramento continuo della qualità, non per limitarsi a raggiungere gli obiettivi o soddisfare i requisiti degli stakeholders

IL CICLO DI DEMING

http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png


IL CICLO DI DEMING

Si definisce "ciclo Plan-Do-Check-Act", "ciclo di Deming" o "ruota di Deming" uno strumento reso popolare da Deming.Consiste in una metodologia che serve per affrontare i problemi e per capire come risolverli ed è alla base del miglioramento continuo.

Prevede 4 passi fondamentali:PLAN la pianificazione di obiettivi e individuazione dei processi per produrre i risultati in accordo con i requisiti DO l'implementazione, ovvero l’attuazione delle azioni pianificate CHECK la verifica (si effettua tramite la misurazione e il monitoraggio delle azioni intraprese per valutare eventuali scarti rispetto agli obiettivi attesi) ACT, il consolidamento dei risultati raggiunti (si adottano azioni per migliorare ulteriormente i risultati raggiunti)

Un principio di gestione della qualità è una regola o un comportamento fondamentale e generale necessario per guidare e gestire una organizzazione che persegue un miglioramento continuo delle prestazioni nel lungo termine.


I PRINCIPI DELLA QUALITA’


GLI OTTO PRINCIPI DEL TQM

Gli otto principi de TQM su cui si devono basare i Sistemi di gestione della Qualità delle imprese sono:

1.Orientamento all’utente (Bisogni, motivazioni,attese…)2. Leadership (Unità d’intenti, senso di appartenenza alla propria scuola, responsabilizzazione…)3. Coinvolgimento del personale (Valorizzazione)4. Approccio per processi5. Approccio sistemico alla gestione6. Miglioramento continuo7. Decisioni basate su dati certi8. Rapporto di reciproco beneficio con i fornitori



1.Orientamento all’utente (“customer Focus”): i requisiti dei clienti/utenti devono essere esplicitati e misurati;

2. Leadership: Il leader è colui che stabilisce e sostiene l’unità di intenti e la focalizzazione di tutta l’organizzazione verso l’obiettivo. E’ compito del leader creare e mantenere un clima organizzativo nel quale le persone possono dirigere le loro energie coerentemente con l’obiettivo dell’organizzazione nel suo complesso.



3. Coinvolgimento del personale Creare nelle persone il senso di appartenenza e di responsabilizzazione nei confronti degli obiettivi aziendali servendosi della formazione, conseguire il coinvolgimento nelle decisioni operative e nel miglioramento dei processi

4. Approccio per processi: La gestione per processi ha come scopo l’introduzione e la diffusione in tutta l’Azienda dell’operare per obiettivi.Un processo è infatti un insieme di attività richiedente l’utilizzo di risorse specifiche per il conseguimento dei sotto-obiettivi fino agli obiettivi finali del progetto.



5. Approccio Sistemico della Gestione aziendale: Identificare la rete di processi interdipendenti che costituiscono il sistema (System Management). Rendere consistenti i processi con gli obiettivi e i traguardi dell’organizzazione. Misurare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi stabiliti.

6. Miglioramento Continuo (“Continuous Improvement): Un continuo miglioramento delle prestazioni in termini di efficienza e efficacia deve essere in obiettivo primario delle Organizzazioni.


7. Processo decisionale basato sui fatti:Le decisioni efficaci si basano sulla continua analisi di dati e informazioni;

8. Rapporto di reciproco beneficio con i fornitori: I fornitori di un’organizzazione sono uno dei processi interdipendenti dell’organizzazione stessa, di conseguenza solo una relazione reciprocamente vantaggiosa aumenta la loro abilità di creare valore per entrambi.



PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM)

Il Project Quality Management prevede una successione di attività volte ad assicurare che il progetto soddisfi le esigenze per cui è stato intrapreso;

I 3 processi fondamentali previsti dal PQM per una corretta gestione della qualità nei progetti sono:

Pianificazione della Qualità, che definisce il Sistema Qualità del progetto, identifica gli standard e le modalità con cui soddisfarli.


PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM)

Assicurazione di Qualità, che implementa e controlla il Sistema Qualità del progetto

Controllo di Qualità che monitora la conformità agli standard del processo e definisce le politiche correttive atte ad eliminare le cause dei risultati non soddisfacenti


INPUT, STRUMENTI E OUTPUT DEL PROJECT QUALITY MANAGEMENT (PQM)

PROCESSI INPUT STRUMENTI OUTPUT

PIANIFICAZIONE Politiche di qualità

Relazione sugli obiettivi

Descrizione prodotto

Output di altri processi

Analisi costi/benefici

Benchmarking

Flow-chart

SW di supporto

Piano per la gestione qualità

Istruzioni operative

Check list

Input per altri processi

ASSICURAZIONE Piano per la gestione qualità

Risultati dei controlli qualità


Tecniche e strumenti per la pianificazione qualità

Audit di qualità

Miglioramenti al sistema qualità

CONTROLLO Risultati dei lavori

Piano per la gestione qualità


Check list

Ispezioni

Diagrammi

Campionamenti statistici

Flow-chart

Analisi di tendenza

Miglioramenti al sistema qualità

Accettazione del lavoro svolto

Lavori addizionali

Azioni correttive



Ruolo Gestione della Qualità

1 Project Manager

Creare un Piano di Gestione della QualitàSviluppare un Piano di Gestione della Qualità per identificare le principali deliverable, criteri di completezza e correttezza, attività di controllo della qualità e di assicurazione della qualità.

2 Project Manager

Determinare i requisiti del cliente per la qualitàLavora con il tuo cliente per determinare le sue esigenze di qualità. Si tratta di caratteristiche di dettaglio importanti per il cliente. Le caratteristiche di alto livello della qualità possono essere scoperte nel corso del processo di definizione del progetto. I requisiti di dettaglio della qualità dovrebbero essere scoperti quando si raccolgono i requisiti di business.

3 Project Manager

Creare il Piano di Gestione della QualitàSviluppa il Piano di gestione della Qualità per identificare le principali deliverable, i criteri di completezza e di correttezza, le attività di controllo e di garanzia della qualità.

PROJECT QUALITY MANAGEMENT


4 Project Manager

Eseguire il Controllo della Qualità - “Quality Control” Assicurati che le attività di Controllo della Qualità per ogni deliverable venga eseguito nel corso del progetto. (Una tecnica comune è la revisione delle deliverable, che è descritta in maggiori dettagli nel paragrafo 9.1.3.1 Processo di Revisione delle Deliverable).

5 Project Manager

Eseguire l’Assicurazione della Qualità - “Quality Assurance”Durante l’esecuzione del progetto, porta avanti tutte le attività relative alla qualità, specificate nella schedulazione.

6 Project Manager

Aggiornare e Monitorare il Piano Gestione della Qualità Rivedere il Piano di Gestione della Qualità su base mensile o al completamento delle maggiori milestone. La revisione dovrebbe appurare se il Piano di Gestione della Qualità è ancora adeguato a garantire che le deliverable del progetto vengano completate secondo le aspettative del cliente. Altrimenti bisogna aggiornare il Piano di Qualità e la schedulazione con tutte le nuove attività o le necessarie modifiche.

7 Project Manager

(Facoltativo) Rivedere le cose apprese alla fine del progettoAlla fine di ogni progetto, dai un feedback all'organizzazione sul processo di qualità e le metriche finali raccolte. Ciò può essere adottato dall'organizzazione per ampliare le metriche da utilizzare, e costituisce un valido input per le best practice riutilizzabili. Questo passo viene saltato se l'organizzazione non utilizza queste ……………….. informazioni o non raccoglie metriche standard dei progetti.

PROJECT QUALITY MANAGEMENT


Le seguenti attività sono esempi di controllo della qualità.

Revisioni delle deliverable (deliverable relativi alle attività di project management sono identificabili come l'insieme di documenti utili e necessari a governare e controllare un progetto)

Checklist per verificare che le deliverable contengano tutte le informazioni necessarie. Quality Control Checklist

Ispezioni di terze parti su materiali e deliverable

Misurazione dei prodotti e confronto con target di riferimento

Metodi strutturati per assicurare che vengano utilizzati standard e processi collaudati


Audit della Qualità: confermare che i processi di qualità del progetto vengano realmente seguiti; rivedere i problemi del progetto e le modifiche al contenuto per verificare se i processi sono stati seguiti; revisione Problemi, Modifiche, Schedulazione, dello stato di Avanzamento del Sistema/Progetto…

indicazione di come effettivamente il team sta seguendo i suoi processi di gestione dei problemi e delle modifiche al contenuto.


Pianificare la Qualità piano di qualità processi del progetto.

Formazione sulla Qualità La formazione è un modo per prevenire gli errori.

Checklist della Qualità attività di quality assurance che assicura che i processi standard vengano seguiti.




Sistema Qualità: Punto 7.3 Progettazione e Sviluppo

L’organizzazione deve pianificare e tenere sotto controllo la progettazione e lo sviluppo del prodotto.

Durante la pianificazione della progettazione e dello sviluppo l’organizzazione deve stabilire:

a) le fasi della progettazione e dello sviluppo,b) le attività di riesame, verifica e di validazione adatte per ogni fase di progettazione e di sviluppo,c) le responsabilità e l’autorità per la progettazione e lo sviluppo.

L’organizzazione deve gestire le interfacce tra i diversi gruppi coinvolti nella progettazione e nello sviluppo per assicurare comunicazioni efficaci e chiara attribuzione di responsabilità.



Gli elementi in ingresso, riguardanti i requisiti dei prodotti, devono essere definiti e le relative registrazioni conservate

Questi elementi in ingresso devono essere riesaminati per verificarne l'adeguatezza.

I requisiti devono essere completi, non ambigui e non in conflitto tra di loro.



Gli elementi in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo devono essere forniti in forma tale da permettere la loro verifica a fronte degli elementi in ingresso e devono essere approvati prima dei loro rilascio.

Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo devono: a) soddisfare i requisiti in ingresso alla progettazione e allo sviluppo,

b) fornire adeguate informazioni per l'approvvigionamento, la produzione e per l'erogazione di servizi,

c) contenere o richiamare i criteri di accettazione per i prodotti,

d) precisare le caratteristiche dei prodotti che sono essenziali per una loro sicura ed adeguata utilizzazione



In fasi opportune devono essere effettuati riesami sistematici della progettazione e dello sviluppo, in accordo con quanto pianificato (vedere 7.3.1), al fine di:

a) valutare la capacità dei risultati della progettazione e dello sviluppo di ottemperare ai requisiti, b) individuare tutti i problemi e proporre le azioni necessarie. A tali riesami devono partecipare rappresentanti delle funzioni coinvolte nelle fasi di progettazione e di sviluppo oggetto dei riesame.



Verifica della progettazione e dello sviluppo Devono essere effettuate verifiche, in accordo con quanto pianificato per assicurare che gli elementi in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo siano compatibili con i relativi requisiti in ingresso.



Validazione della progettazione e dello sviluppo

Deve essere effettuata la validazione della progettazione e dello sviluppo in accordo con quanto pianificato per assicurare che il prodotto risultante dalla progettazione e dallo sviluppo sia in grado di soddisfare i requisiti per l'applicazione specificata o, dove conosciuta, per quella prevista.

Dove applicabile, la validazione deve essere completata prima della consegna o dell'utilizzazione del prodotto.

Tenuta sotto controllo delle modifiche della progettazione e dello sviluppo

Le modifiche della progettazione e dello sviluppo devono essere identificate e le relative registrazioni conservate.

Le modifiche devono essere riesaminate, verificate e validate, come opportuno, ed approvate prima della loro attuazione. Il riesame delle modifiche della progettazione e dello sviluppo deve comprendere la valutazione degli effetti che tali modifiche hanno sulle parti componenti e sui prodotti già consegnati.




Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005

La norma UNI ISO 10006:2005 specifica che essa “non costituisce da sola una guida per la “gestione del progetto”, ma fornisce consigli per la qualità nei processi di gestione del progetto.

La norma UNI ISO 10006:2005 ha carattere di guida e quindi non è utilizzabile per scopi di certificazione;• dev’essere considerata complementare alla ISO 9004 e quindi le due norme dovrebbero essere utilizzate congiuntamente;• la norma UNI ISO 10006 tratta specificatamente i “processi di gestione del progetto” mentre nella norma UNI ISO 9004 sono trattati i “processi di realizzazione del prodotto”.


Sistema Qualità: Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto Norma ISO 10006/2005Sommario delle Linee Guida per la qualità nella gestione del progetto: la norma UNI ISO 10006:2005.

PROCESSI DESCRIZIONE RIFERIMENTONORMATIVO

5.2 PROCESSO STRATEGICO

Processo strategico Un procesaso che fornisce orientamenti e che comprende la pianificazione della determinazione e dell’attuazione del sistema gestione per la qualità basato sull’applicazione dei principi per la gestione della qualità.

5.2

6.1 PROCESSI RELATIVI ALLE RISORSE

Pianificazione delle risorse Identificazione, valutazione, programmazione ed assegnazione di tutte le risorse adeguate.

6.1.2

Tenuta sotto controllo delle risorse

Confronto dell’utilizzazione effettiva rispetto ai piani di risorse e adozione di misure, se necessario.

6.1.3

6.2 PROCESSI RELATIVI AL PERSONALE

Definizione della struttura organizzativa del progetto

Definizione di una struttura organizzativa del progetto idonea per rispondere alle esigenze del progetto e che comprenda l’identificazione dei ruoli nel progetto e la definizione delle autorità e delle responsabilità.

6.2.2

Assegnazione del personale Scelta ed assegnazione del personale sufficiente con competenza appropriata per soddisfare le esigenze del progetto.

6.2.3

Sviluppo del gruppo Sviluppo delle capacità e ed abilità individuali e collettive per migliorare le prestazioni del progetto.

6.2.4



7.2 PROCESSI RELATIVI ALLE INTERDIPENDENZE

Lancio del progetto e sviluppo del piano di gestione del progetto

Valutazione dei requisiti del cliente e delle altre parti interessate, preparazione del piano di gestione del progetto e inizio altri processi.

7.2.2

Gestione delle interazioni

Gestione delle interazioni nel corso di progetto

7.2.3

Gestione delle modifiche

Previsione delle modifiche e loro gestione su tutti i processi

7.2.4

Chiusura del processo e del progetto

Chiusura dei processi ed acquisizione delle informazioni di ritorno

7.2.5



7.3 PROCESSI RELATIVI ALLO SCOPO

Sviluppo dei concetti

Definizione a grandi linee delle funzioni del prodotto del progetto

7.3.2

Sviluppo e controllo dello scopo

Documentazione delle caratteristiche del prodotto del progetto in termini misurabili e relativo controllo.

7.3.3

Definizione delle attività

Identificazione e documentazione delle attività e delle fasi richieste per conseguire gli obiettivi del progetto

7.3.4

Tenuta sotto controllo delle attività

Controllo del lavoro effettivo eseguito nel progetto

7.3.5



7.4 PROCESSI RELATIVI AI TEMPI

Pianificazioni delle correlazioni tra attività

Identificazione delle relazioni e delle interazioni e dipendenze logiche tra le attività del progetto

7.4.2

Stima dei tempi Stima della durata di ciascuna attività in relazione alle condizioni specifiche ed alle risorse richieste

7.4.3

Sviluppo del programma

Correlazione degli obiettivi temporali del progetto, delle dipendenze delle attività e delle rispettive e durate, come quadro di riferimento per lo sviluppo di programmi generali e dettagliati

7.4.4

Tenuta sotto controllo del programma

Controllo della realizzazione delle attività di progetto per confermare il programma proposto o per prendere misure appropriate per recuperare i ritardi

7.4.5



7.5 PROCESSI RELATIVI AI COSTI

Stima dei costi Sviluppo di steme dei costi per il progetto 7.5.2

Elaborazione del budget Utilizzazione dei risultati della stima dei costi per elaborare il budget del progetto

7.5.3

Tenuta sotto controllo dei costi

Controllo dei costi e degli scostamenti dal budget del progetto

7.5.4

7.6 PROCESSI RELATIVI ALLE COMUNICAZIONI

Pianificazione delle comunicazioni

Pianificazione dei sistemi di informazione e comunicazione del progetto

7.6.2

Gestione delle informazioni Rendere disponibili le informazioni necessarie per i membri dell’organizzazione incaricata del progetto e per le altre parti interessate.

7.6.3

Tenuta sotto controllo delle comunicazioni

Controllo delle comunicazioni conformemente al sistema di comunicazione pianificato

7.6.4



7.7 PROCESSI RELATIVI AI RISCHI

Identificazione dei rischi Determinare dei rischi nel progetto 7.7.2

Valutazione dei rischi Valutazione delle probabilità che si verifichino eventi di rischio e del loro impatto sul progetto

7.7.3

Trattamento dei rischi Sviluppo dei piani per fronteggiare i rischi 7.7.4

Tenuta sotto controllo dei rischi

Attuazione e aggiornamento dei piani dei rischi 7.7.5

7.8 PROCESSI RELATIVI AGLI ACQUISTI

Pianificazione e controllo degli acquisti

Identificazione di ciò che deve essere acquistato e quando

7.8.2

Documentazione dei requisiti

Elaborazione delle condizioni commerciali e dei requisiti tecnici

7.8.3

Valutazione dei fornitori Valutazione e determinazione dei fornitori e subfornitori che devono fornire i prodotti

7.8.4

Contrattazione Emissione delle richieste di offerta, valutazione dell’offerta, negoziazione, preparazione e assegnazione della commessa

7.8.5

Tenuta sotto controllo dei contratti

Assicurazione che le prestazioni dei subfornitori rispettino i requisiti contrattuali

7.8.6



8.1 PROCESSI RELATIVI AL MIGLIORAMENTO

Miglioramento Fornitura di raccomandazioni sul modo in cui l’organizzazione madre e quella incaricata del progetto dovrebbero trarre insegnamenti dai progetti

8.1

8.2 MISURAZIONE E ANALISI

Misurazione ed analisi Fornitura di raccomandazione sulla misurazione, sulla raccolta e sulla validazione di dati per il miglioramento continuo

8.2

8.3 MIGLIORAMENTO CONTINUO

Miglioramento continuo da parte dell’organizzazione madre

Le fasi che l’organizzazione madre dovrebbe seguire per il miglioramento continuo del processo di progetto

8.3.1

Miglioramento continuo da parte dell’organizzazione incaricata del progetto

Le informazioni che l’organizzazione incaricata del progetto dovrebbe fornire all’organizzazione madre per consentire il miglioramento continuo

8.3.2

Costi e Benefici della Qualità


Esempi di costi della qualità:

Revisione delle Specifiche. il tempo della riunione per ogni partecipante,

costo del tempo delle persone lavoro che segue alla revisione.

Creazione del Piano di Gestione della Qualità.tempo per pianificare la qualità nel progetto e la

soluzione

Approvazione del Cliente.tempo e impegno necessario per conferma e

approvazione da parte del cliente


Testingsoddisfazione dei requisiti e degli standard di qualità.

Standard del Controllo Qualitàtempo ed il costo impiegato per definire gli standard

Ispezioni (Audit)richiedono tempo e impegno extra al project manager e

all’auditor

Gruppi di Quality Control e Quality Assurance se l’azienda ha gruppi distinti specializzati nel condurre quality control e quality assurance, i loro costi sono parte dei costi complessivi della qualità per l'organizzazione.

Raccolta delle Misurazioni (Metriche)monitoraggio dello stato di un processo ciò richiede del tempo, perciò comporta un costo.



Benefici della Qualità

Aumento della soddisfazione del cliente

Produttività più alta

Costi più bassi / durata più brevecosto iniziale più alto compensato in seguito

Morale del team più alto.

Meno errori / difetti. più alta qualità significa meno interventi successivi,

meno attività di supporto e meno problemi di manutenzione nel ciclo di vita della soluzione.



Identificare e Minimizzare i Rifacimenti

I rifacimenti sono il risultato della mancanza di processi di qualità

Tuttavia nessun progetto può permettersi di impiegare tempo e ore per garantire che ogni deliverable sia perfetta fin dal primo rilascio per cui c'è sempre bisogno di gestire dei rifacimenti.


Scoprirlo il prima possibile nel ciclo di vita del progetto

Se non si trova l'errore prima della fase di test, è necessario rifare il lavoro di tutto il ciclo di vita

Nel processo di testing si può tracciare il numero di errori che vengono scoperti

La loro modifica può non funzionare adeguatamente, ciò causa un altro rifacimento. Questo secondo errore involontario causa altri rifacimenti



I rifacimenti dipendono da problemi scoperti nel processo di Gestione della Qualità. Il rifacimento serve per produrre una deliverable del livello di qualità che avrebbe dovuto avere all'inizio.

L'impegno ed il costo del rifacimento deve essere assorbito dal progetto.

L'impegno ed il costo di una modifica al contenuto devono essere concordati e pagati dal cliente.



Come Risolvere Problemi di Qualità Ruolo Trattare Problemi di Qualità

1 Project Manager

Identificare il problema o il sintomospiegare anche l'impatto del problema sul progetto.

2 Project Manager

Identificare la causa scatenanteNon hai fatto una buona indagine, se non sei in grado di tracciare la radice della causa del problema percepito.

3 Project Manager

Determinare alternative e impattiIl project manager può incaricare una o più persone di individuare le alternative. Per ogni alternativa, bisogna analizzare anche l'impatto sul progetto.

4 Project Manager, Membro del Team

Scegliere l'alternativa miglioreIl team di progetto ed il cliente possono essere tutti coinvolti nell'identificazione della migliore alternativa.

5 Project Manager

Risolvere il Problema Viene approntato un mini-piano per affrontare il problema di qualità e implementare l'alternativa scelta.

6 Project Manager

Confermare che il problema è risoltoIl processo deve essere confermato per garantire che la qualità sia stata migliorata come atteso.

Utilizzare Tecniche di Controllo Statistico per Garantire che il Controllo del Processo


Esistono due categorie dei difetti di un prodotto/servizio

Le “Cause Speciali” sono quegli errori che gli utenti locali del prodotto possono trovare e correggere. Questi comprendono malfunzionamenti, mancanza di formazione…

Le "Cause Comuni" possono provocare grosse variazioni della qualità e comprendere problemi sistematici che gli utenti locali possono non vedere come ad esempio rallentamenti, processi che lavorano ma non al meglio; problemi comuni, difficile per l'utente locale individuarli.


Tecniche di Processo di Controllo Statistico (SPC) possono essere utilizzate per monitorare, gestire, analizzare e migliorare le prestazioni del processo eliminando le cause speciali della variazione.



Controllo Statistico del Processo


(Statistical Process Control - SPC) determinano se i processi sono "sotto controllo" ovvero sono adeguati a produrre prodotti/servizio con un livello accettabile di qualità, su base continuativa.

Le tecniche SPC diranno il più presto possibile quando i tuoi processi sono "fuori controllo".


Grafici di Controllo


Un grafico di controllo si basa su dati raccolti durante la campionatura del processo.

Quando tutti i punti del grafico sono entro i valori limiti, il processo viene considerato sotto controllo.

Se ci sono punti al di fuori, sotto o sopra i limiti, il processo viene considerato non controllato o "fuori controllo".



La linea di controllo CL è il target del processo. UCL (limite superiore) e LCL (limite inferiore) rappresentano i limiti di accettazione.





La perfezione del processo, non potrai mai esser raggiunta.

Fattori umani, macchinari e strumenti imperfetti, attrezzature carenti ed eccezioni produrranno sempre variabilità.

Attraverso il Project Management e l’uso di tecniche di controllo statistico è possibile restringere UCL ed LCL ad un range sempre più piccolo anche se la variabilità non raggiungerà mai zero.

Le certificazioni del Project Management


Al crescere dell'importanza del lavorare per progetti e della professionalità richiesta per i project manager, cresce la necessità di certificare la propria competenza in questo ambito.

Le Certificazioni Internazionali

Le principali certificazioni di project management, riconosciute a livello internazionale sono le seguenti:

Certificazione PMI (Project Management Institute)Certificazione Prince2 (PRoject IN Controlled Environment)Certificazione IPMA (International Project Management Association)


Il primo e più famoso blocco di certificazioni è di stampo anglosassone, edito dallo statunitense Project Management Institute. Il PMI sponsorizza un programma di certificazione, rilasciato dall'ente internazionale più autorevole nel campo del Project Management.

Le certificazioni PMI

In genere, per tutte le certificazioni, è previsto un processo di valutazione di ammissione all’esame consistente nella verifica dei requisiti al livello richiesto tramite referenze e con il controllo documentale



CAPM (Certified Associate in Project Management)

Introdotta nel 2002, questa credenziale ha lo scopo di costituire un livello base di certificazione prima di acquisire il livello professionale di PMP®.

Si rivolge tipicamente al team di supporto al Project Manager.

È una certificazione che si propone di attestare la conoscenza del Project Management ed è accessibile AI Project Manager junior, ad esempio ai neolaureati, che pensano di orientare la propria professione al Project Management.

Le certificazioni del Project ManagementLe certificazioni del Project Management


PMP (Project Management Professional)

Il programma PMP è stato progettato per valutare la conoscenza professionale nel campo.

La credenziale di PMP si rivolge ai Project Manager ed è il titolo della professione maggiormente conosciuto e apprezzato nel mondo.

Può certificarsi chiunque, sia appartenente che non ad associazioni o ad organizzazioni


Le certificazioni Prince2- Project IN Controlled Environment

Tale metodologia, adottata dal governo inglese dal 1996, di proprietà della Organization of Government Commerce (OGC) ,prevede 2 livelli di certificazione:

• Foundation: certifica la conoscenza della metodologia;

• Practitioner: certifica la conoscenza della metodologia e la capacità di applicarla.


Le certificazioni IPMAInternational Project Management Association

IPMA Certifica su 3 livelli con riferimento a progetti di complessità gestionale crescente, infatti il sistema di Certificazione IPMA è basato sulla valutazione delle competenze nelle attività di Project Management relative a quattro categorie professionali:

Certified Senior Multi Project Manager (IPMA Level A)Si rivolge a persone in grado di dirigere un importante portafoglio progetti od un programma relativo a più progetti;

Certified Senior Project Manager (IPMA Level B)riguarda persone in grado di gestire progetti ad elevata complessità.

Certified Project Manager (IPMA Level C)riguarda persone in grado di guidare un progetto di limitata complessità (o un sottoprogetto che costituisce parte di un progetto complesso).

Certified Project Manager Associate (IPMA Level D)riguarda persone in grado di applicare le conoscenze nel Project Management per partecipare ad un progetto, con un sufficiente livello di competenza o a componenti del Project Management Team.


Le certificazioni IPMAInternational Project Management Association

Certificazione ISIPM

Alle già descritte certificazioni di stampo internazionale, aggiungiamo la neonata certificazione di base, rivolta anche a coloro che non operano già come project manager, che non richiede una precedente esperienza professionale nel project management.


Le Certificazioni Nazionali

Certificazione ISIPM

• è orientata alla verifica delle conoscenze di base di project management• è esaustiva (non verifica conoscenze non indicate nella Guida)• è coerente con i modelli di riferimento internazionali e quindi è propedeutica per conseguire i livelli superiori IPMA e PMI-PMP• contiene specifici riferimenti alla realtà normativa italiana (Gare e Appalti, Sicurezza, Ambiente, Linee Guida CNIPA)• è adattabile a specifiche realtà (es. ICT, PA, Aeronautica)


Le Certificazioni Nazionali


Quale certificazione conviene scegliere?

Individuare un criterio oggettivo per determinare la migliore scelta possibile risulta impossibile:

Ognuna delle certificazioni ha una sua validità intrinseca, non possiamo metterle sullo stesso piano.

Possiamo però valutarle in base alle esigenze e motivazioni specifiche di chi intende intraprendere un percorso di certificazione professionale.

Un criterio di scelta può essere legato al livello di prestigio e di riconoscimento della certificazione da parte delle aziende nello specifico settore di riferimento;

Un altro criterio possibile può essere legato al grado di difficoltà di accesso alla certificazione stessa; quelle per le quali non è necessario produrre esperienza documentata e quelle per le quali invece è imperativo farlo;

Nel primo caso si fa riferimento a CAPM, le PRINCE2 Foundation e Practitioner ed il livello D di IPMA altrimentisi considerano la PMP ed i livelli B e C di IPMA.



Sia CAPM che il livello D di IMPA sono ancora poco diffuse , in particolare in Italia, sta invece prendendo piede la PRINCE2 Foundation che può costituire una valida scelta per chi volesse ottenere una certificazione, rinviando ad un momento successivo la decisione di intraprendere un percorso di certificazione più completo.



Per quel che riguarda la neonata certificazione promossa dall’ istituto ISIPM , segnaliamo che si tratta di una certificazione di base, rivolta anche a coloro che non operano già come project manager ,ed è adattabile a specifiche realtà come ad esempio il mondo universitario, ICT, Pubblica Amministrazione, Aeronautica…



Principi di Risk Management

Un progetto senza rischio non è un progetto …

Perché:

Il rischio è un elemento intrinseco del progetto, anzi:

-più un progetto è innovativo e più è rischioso;

-più è innovativo e più avrà possibilità di successo.


Le fonti di incertezza di un progetto risiedono:

1. Nell’identificazione dei bisogni del cliente

2. Nella conoscenza e dominio della tecnologia

3. Nel comportamento dei concorrenti

4. Nella natura e disponibilità delle risorse


RISCHIO:

È un “continuum”, funzione di due fattori:

1. L’incertezza derivante dall’ambito in cui si opera la gestione del rischio

2. Le informazioni che l’organizzazione possiede sugli eventi incerti


Le fonti di incertezza ambientali e informative determinano:

aree di rischio

= fattori non pienamente dipendenti dalle scelte progettuali, non controllabili e perciò non completamente prevedibili.

Esse sono:I tempi, durata delle singole attività e quindi dell’intero progetto

I costi, costo in sé delle risorse e loro tasso di impiego nelle attività

La qualità degli output del progetto


L’approccio nella gestione del rischio può essere di due tipi:

1. REATTIVO (gestione della crisi – correzione degli errori – compensazione degli effetti negativi)

2. PROATTIVO (identificazione e valutazione dei rischi – gestione dei rischi e prevenzione dell’insorgere dei

problemi – eliminazione cause di rischio alla radice agendo sui fattori di rischio)

N.B. L’approccio proattivo è preferibile, nonostante richieda un maggior impegno di risorse, in quanto permette di prevenire piuttosto che correggere le criticità.


Project Risk Management (PRM)

È il processo sistematico di identificazione, analisi e di risposta ai rischi di progetto

Obiettivi del PRM:

- massimizzare le probabilità che accadano eventi positivi nel ciclo di sviluppo del progetto

- minimizzare le probabilità che accadano eventi negativi che possano inficiarne l’andamento.


Una corretta gestione dei rischi di progetto prevede sei fasi:

1. PIANIFICAZIONE DEL RISK MANAGEMENT

2. IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI project manager 3. ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI

4. ANALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI manager funzionali 5. PIANIFICAZIONE DELLA RISPOSTA AI RISCHI tutti i manager 6. MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI RISCHI

Il processo di gestione dei rischi deve essere realizzato continuamente dall’inizio alla fine del progetto.


Ciascuna delle sei fasi del processo produce un output:

- Pianificazione della gestione dei rischi piano di risk management

- Identificazione dei rischi registro dei rischi- Analisi qualitativa dei rischi lista di priorità dei rischi- Analisi quantitativa dei rischi analisi della probabilità del

progetto di raggiungere gli obiettivi di tempo e costo

- Monitoraggio e controllo dei rischi piano di valutazione e piano correttivo,

aggiornamento del piano di risposta ai rischi e della checklist di identificazione dei rischi nei futuri progetti


IDENTIFICAZIONE DEI RISCHI

L’identificazione dei rischi ha come obiettivo l’identificazione di tutti i potenziali rischi insiti nel

progetto attraverso discussioni di gruppo, esame di esperienze passate simili,

formalizzazione dei vincoli / opportunità di progetto.


REGISTRO DEI RISCHI (“risk long”)

documenta le caratteristiche e le risoluzioni dei rischi e che contiene le seguenti indicazioni:

•Codice del rischio•Categoria del rischio•Descrizione del rischio•Impatto sul progetto•Possibili cause del rischio•Prossimità temporale del possibile evento•Probabilità di occorrenza dell’evento•Gravità del rischio•Responsabile della gestione del rischio•Status del rischio


IL REGISTRO DEI RISCHI:

- Deve iniziare sin dalle fasi precedenti allo start-up di un progetto

- Deve essere contenuto in un database dei rischi

- Deve essere una fonte essenziale di acquisizione di informazioni per i futuri progetti

Il database dei rischi rappresenta un importante patrimonio storico intangibile per l’impresa.


ANALISI QUALITATIVA DEI RISCHI:

È l’analisi, per ogni rischio identificato, delle probabilità di occorrenza e degli effetti dello stesso in termini di gravità, corrispondenti al

mancato o mutato conseguimento delle prestazioni del progetto.


L’analisi qualitativa considera il rischio come combinazione di due variabili:

a) La severità delle conseguenze (magnitudo)b) La frequenza di accadimento (probabilità) dell’evento rischioso

A seguito della classificazione, deve essere assegnato ad ogni evento negativo un valore numerico (magnitudo) che esprime l’impatto negativo che tale rischio avrà sul progetto.


Per la valutazione dell’impatto si deve tener conto dei seguenti fattori:

Ambito: volatilità del mercato, cliente interno o esterno, termini e condizioni contrattuali

Costo: valore del progetto, disponibilità, costo risorse

Tempo: durata e urgenza del progetto

Qualità: complessità e innovatività del progetto, contenuto tecnologico


COSTRUZIONE MATRICE DI PROBABILITA’/IMPATTO

Per una valutazione complessiva di ciascun evento e pianificazione di azioni correttive è necessario costruire la matrice di probabilità/impatto, in questo modo :

1. Quantificare la probabilità di occorrenza (o probabilità di accadimento) dell’evento basandosi su esperienze pregresse

2. Incrociare tale valore con il livello di impatto che questi hanno sul progetto

Si ottiene così una scala di rischiosità (il punteggio assegnato al rischio consente di pianificare il giusto livello di risorse per mitigare il possibile evento

negativi)


ANALISI QUANTITATIVA DEI RISCHI

Ha la finalità di quantificare l’impatto economico sui costi di progetto del possibile verificarsi degli eventi

negativi, dopo aver incluso nella valutazione i benefici delle azioni correttive.

N.B. Questo tipo di analisi deve essere effettuata solo per i rischi a cui è stata assegnata un’alta priorità nella matrice probabilità/impatto. Tali eventi devono essere considerati una minaccia per la prosecuzione del progetto e per il suo completamento entro costi e tempi considerati accettabili dalla direzione.


L’approccio quantitativo utilizza le simulazioni e l’analisi dell’albero delle decisioni per:

Simulare i risultati del progetto

Stimare obiettivi di costo, tempo e qualità più realistici

Definire la probabilità di raggiungimento degli obiettivi di costo - tempo - qualità

Quantificare l’impatto economico di un eventuale evento negativo

Migliorare la qualità delle informazioni dalle quali il project manager può attingere


PIANIFICAZIONE DELLA RISPOSTA AI RISCHI

Comprende tutte quelle strategie e azioni operative svolte a ricondurre i rischi entro

limiti accettabili da parte dell’organizzazione


Strategie per affrontare i rischi:

Evitare i rischi, prevedendo un cambiamento nel piano di Project Manager

Trasferire i rischi, assegnando a terzi la responsabilità della loro gestione (per esempio per rischi di natura finanziaria)

Mitigare i rischi con azioni preventive


È indispensabile

individuare, pianificare e concretizzare azioni che possano moderare o eliminare l’impatto dei rischi potenziali sin dalle prime fasi e durante il ciclo del progetto.

Tali azioni sono di due tipi:

1. Azioni di contesto (programmi interni specifici, accordi operativi con clienti e fornitori, revisione del contratto con esclusione di parti, ricorso ad assicurazioni ecc..)

2. Azioni interne (raccolta di ulteriori informazioni, coinvolgimento di esperti, pubblicizzazione del rischio e incontri di problem solving, eliminazione di attività progettuali più a rischio, cambiamento di partner o risorse o maggiore loro coinvolgimento ecc..)


MONITORAGGIO E CONTROLLO DEI RISCHI

Deve prevedere la continua identificazione, analisi e pianificazione di nuovi rischi e la loro registrazione nel database, nonché il monitoraggio dei rischi residui e di

revisione dell’esecuzione delle risposte ai rischi nel corso della valutazione della loro efficacia.


La gestione delle risorse umane è una delle attività di Project Management che deve essere amministrata sin dalle prime fasi del progetto al fine di ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto.

Nell’equilibrio delle relazioni interpersonali gioca un ruolo la comunicazione di progettocomunicazione di progetto, che deve essere pianificata affinchè le informazioni giungano al giusto destinatario, nel giusto formato e contenuto e al momento giusto.

È necessario dunque la presenza di un reporting (aggiornamento e diffusione dei dati) e programmazione delle riunioni di progetto.

La gestione delle risorse umane e della comunicazione

IL CONFLITTOIL CONFLITTO

Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenzialeintrinseca ed essenziale del del progettoprogetto perché:

• Assicura la fonte del confronto e lo stimolo alla risoluzione dei problemi

• L’insorgenza di un conflitto può indicare un interesse dei componenti del team al successo del progetto e raggiungimento degli obiettivi


I conflitti sono essenzialmente di tipo non tecnico, e cioè organizzativi, gestionali e relazionali.

Essi riguardano prettamente:

1. L’esiguità di risorse umane e finanziarie2. Sovraccarico di lavoro gravante su risorse umane e

tecniche coinvolte in altri progetti3. Sottostima o inadeguata sottostima dei costi4. Problemi legati ai profili individuali e alle personalità

coinvolte


Le soluzioni classiche di gestione dei conflitti sono, secondo Thaimhain e Wilemon (1973):

a) La rinuncia

b) L’attenuazione (evitando le aree di divergenza e sottolineando quelle di accordo)

c) Il compromesso (di fronte ad una situazione “di stallo”, “essere disposti a dare qualcosa per ottenere qualcosa”)

d) La pressione (cercare di far prevalere la propria opinione)


TEAM WORKING DI PROGETTO:

Il team working si fonda sul concetto che i risultati di un gruppo sono superiori alla somma dei risultati cui potrebbero pervenire individualmente i singoli membri.

Il team working può essere definito come un insieme di persone:

-interdipendenti-interagenti in un certo periodo e spazio-legate da un senso di appartenenza-con valori, norme, ruoli dichiarati e condivisi-impegnati per obiettivi scelti e assegnati-motivati da interessi professionali e aziendali


Fattori costitutivi del gruppo:

Gli obbiettivi (che devono essere chiari e condivisi, definiti e descritti in termini di risultati, attraverso le conoscenze, il confronto fra i membri del gruppo)

I metodi (che devono valorizzare le capacità individuali, creatività, sinergie di gruppo e consentire la libera espressione dei suoi membri)

I ruoli (intesi come insieme di comportamenti, suddivisi in funzionali ai compiti e funzionali alle relazioni all’interno del gruppo)

La leadership (come funzione di equilibrio tra “membership” e “groupship”, cioè tra appartenenza al gruppo e pressione del gruppo

Il clima (indica la qualità dell’ambiente del gruppo)


I comportamenti tipici delle relazioni intra-gruppo possono essere agli estremi di tre tipi:

1. Aggressivo (canale di comunicazione a senso unico, ponendo poca attenzione al feadback del ricevente)

2. Assertivo (comportamento auspicabile sempre perché crea una situazione di proficua condivisione)

3. Passivo (negazione capacità/possibilità di trasmettere informazioni utili e quindi di partecipare attivamente alla vita del gruppo)


Le competenze , in un team, non devono riguardare solamente ciò che le persone conoscono o sono in grado di fare, ma anche i loro comportamenti,

Ovvero

In un team devono essere previste diverse competenze legate a :

1. Conoscenze ciò che le persone sanno2. Capacità ciò che le persone sanno fare3. Comportamenti come le persone agiscono

n.b. ogni membro del team deve avere la percezione di essere inserito in un percorso di crescita professionale.


EFFICIENZA DEL TEAM LUNGO IL SUO CICLO DI VITA

efficienza del team

0

5

10

15

20

25

30

35

orientamento trinceramenti risoluzioni sinergia declino

tempo


Le fasi di comportamento del team durante il ciclo di vita del progetto:

1)1) OrientamentoOrientamento – il team si pone domande sullo scopo del progetto, composizione del gruppo, tempi, regole, modalità di lavoro

2)2) TrinceramentoTrinceramento – fase in cui possono emergere disaccordi su come si debba organizzare il lavoro

3)3) Risoluzioni/accomodamentiRisoluzioni/accomodamenti – risoluzione dei conflitti latenti

4)4) Sinergia Sinergia – il team lavora in maniera complementare assumendo un atteggiamento di problem solving

5) Declino 5) Declino – il team percepisce la fase conclusiva del progetto


LA COMUNICAZIONE DI PROGETTOLA COMUNICAZIONE DI PROGETTO

- È una parte fondamentale del lavoro di gruppo e di tutte le attività di progetto

- Riguarda tutti i progetti che assicurano una tempestiva e appropriata generazione, raccolta, distribuzione, archiviazione, recupero e disposizione delle informazioni di progetto

- È essenziale per mantenere alti la consapevolezza e l’impegno di tutti e per mantenere un buon clima all’interno del team


Soggetti coinvolti nel processo di comunicazione di un progetto

1. Project manager – responsabile obiettivo-pianificazione-reporting2. Programme board – comitato di coordinamento (aziende grandi

dimensioni)3. Project management office – in aziende di grandi dimensioni e in

situazioni di multiprogetto4. Membri del team5. Consulenti (esterni/esterni)6. Stakeholder – gruppo i cui interessi possono subire conseguenze

dall’esecuzione/completamento dello stesso7. Sponsor o senior manager – sostenitore del progetto nell’interesse

dell’azienda (lo sponsor non è il project manager, in quanto focalizzato allo sviluppo del business dell’impresa)

8. Committente e utilizzatori finali


IL PROJECT REPORTINGIL PROJECT REPORTING(Aggiornamento e diffusione delle informazioni)

Il report è una relazione scritta rappresentativa dello stato di avanzamento del progetto e può essere di due tipi:

a) A uso interno (report di controllo del sistema dedicato al project manager)

b) A uso esterno (serve per la valutazione dello stato del progetto - pianificazione - azioni correttive eventuali)


CARATTERISTICHE DI UN BUON REPORT

Deve contenere informazioni essenziali; sintetiche; leggibili

Deve contenere diagrammi di sintesi / andamento costi-avanzamento lavori

Deva utilizzare sempre la solita simbologia

Deve avere la seguente struttura: titolo, numero edizioni, firma e nome compilatore, nomi revisori documento, data emissione-aggiornamento dati, commenti


MEETING DI PROGETTO

Quando e con quali finalità:

Inizio progetto - per condividere obiettivi, rischi, organizzazione del progetto col teamProject status – per effettuare la verifica periodica dello stato di

avanzamento e discutere le azioni correttive col teamDesign review – per effettuare periodicamente un analisi critica e

documentata di quanto pianificatoMajor problems – per risolvere eventuali nuove criticitàFine progetto – per chiudere le attività e ricevere accettazione da

parte del cliente


SISTEMI INFORMATIVI DI SUPPORTO ALLA COMUNICAZIONE:

Posta elettronica (vengono scambiati prevalentemente dati su assegnazione di attività e aggiornamenti)

Web (lo scambio si amplia notevolmente: visualizzare diagrammi delle attività, crearne nuove, accedere a informazioni relative

all’intero progetto)


Date post:	03-Nov-2014
Category:	Business
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Pm, Qualità,Comunicazione

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