Analisi della coerenza del sistema di controllo di gestione e le esigenze informative della direzione.

Proposte di cambiamento.

Ramona Pergamo Andrea Masiello Marilena Russo

MIB – MASTER IN BILANCIO, REVISIONE CONTABILE E CONTROLLO DI GESTIONE

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Agenda:

Presentazione di ZADI S.p.a.;

Nuovi assetti proprietari: l’ingresso del gruppo Bruno Generators;

Analisi del controllo di gestione attuale;

Cruscotto direzionale e proposte di

cambiamento.

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Chi è ZADI:

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Il gruppo:

1962 1977 1990 2004 2013

SECURITY SISTEM Locking system Lighting system Monitoring system Switching system Automation system

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Trend settore automotive

23.812.387

16.541.400,00

17.000.000,00

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

2012 2013 Budget 2014

Trend ZADI

Fatturato

Fonte: ANCMA (Associazione Nazionale Ciclo Motociclo Accessori)

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L’ingresso di Bruno Generators: valori e politica aziendale

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• Impegno/Valori • Innovazione

• Integrazione verticale

• Sinergie

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Obiettivi e strategie di Gruppo

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Obiettivi

1. Crescita e internazionalizzazione 2. Diversificazione

Strategie

1. Strategia Oceano Blu 2. Potenziamento capacità produttiva e di

gamma 3. Partnership con i clienti

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Necessità di monitorare: •Integrazione dei processi •Diversificazione produttiva •Sinergie di gruppo •Affidabilità / Consolidamento delle relazioni con i clienti

Coerenza del controllo di gestione con gli obiettivi della nuova proprietà

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L’analisi della situazione economico-finanziaria attuale

INDICATORI 2012 2013 PREVISIONI

FATTURATO 23.812,4 16.541,4 17.000

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

11.147,60 8.526,10 8.837,4

EBITDA -1.138,2 -487,2 890,9

EBIT -5.273,5 -1.762,8 -409,1

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Inefficienze degli attuali strumenti di CdG

L’attenzione di ZADI è posta principalmente su indicatori quali margine di contribuzione, EBIT e

altri similari i quali solo indirettamente consentono di monitorare altri aspetti meritevoli di analisi. Il controllo di gestione esistente, infatti, è principalmente basato su

aggregati contabili generici, poco legati all’impostazione strategica di gruppo.

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Il Cruscotto Direzionale

Il “Cruscotto Direzionale” consente all’impresa di: • visualizzare lo “stato di salute” aziendale ; • individuare le relazioni esistenti tra le cause (processi Aziendali) e gli effetti (grandezze economico-finanziarie); • disporre di informazioni schematizzate in specifici report.

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La struttura Logico-Funzionale del cruscotto

Legenda: F = Fatturato M = Margine L = Liquidità

Indici dei processi R&S, APPROVVIGIONAMENTO PRODUZIONE LOGISTICA

F

L

LOGISTICA

PRODUZIONE

APPROVVIGIONAMENTO

AREA

Economico Finanziaria

(Effetti)

AREA

Processi di

Business

(Cause)

RICERCA & SVILUPPO

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ZADI: due realtà in una sola impresa

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Analisi e monitoraggio dei processi

PROCESSI Principali KPI da monitorare

•N° ore dedicate al progetto •N° commesse trattate in contemporanea al mese •N° progetti approvati al primo colpo/totale progetti eseguiti

•N° consegne effettuate in ritardo dai fornitori •Tempi unitari per la realizzazione di un pezzo/ Tempi effettivamente misurati in produzione

•Margine di contribuzione per addetto = MC/N° ore lavorate •Costo degli scarti/ Costo di produzione

•N° difetti per lotto/ N° pezzi del lotto •Valore della merce danneggiata / valore totale della merce

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CEO

OEM Sales Manager

Key Accountant

OEM Customer

Service

VBU Sales Manager

VBU Customer Service

Plant Manager R & D Group Manager

Group Procurement

Purchasing Specialist

Group organization &

HR

Il nuovo organigramma – Logica di gruppo

Meccanica

Fotometrica

Laboratorio e testing

Carpi Unit Haan Unit Lainate Unit

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Conclusioni

• Potenziamento delle sinergie • Nuove strategie • Coerenza del controllo di gestione

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE.